5. Hur mycket ska man stödja, respektive
styra?
Kan medarbetaren sÀtta upp mÄl eller inte?
Kan medarbetare ta ansvar?
Har medarbetaren erfarenhet av uppgiften?
Var befinner du dig i ditt yrke just nu,
vilket utvecklingsstadium?
7. ⹠Att fÄ erkÀnnande för sin entusiasm
⹠Tydliga mÄl och roller
⹠Att fÄ veta vad som kÀnnetecknar en god prestation
âą Tidplaner
âą Prioriteringar
⹠Handlingsplaner - hur, nÀr, med vem
⹠Ramar, begrÀnsningar
⹠Information om mÄlet/uppgiften och organisationen
âą De oskrivna lagarna
⹠Handgriplig trÀning
âą Ăvningsmöjligheter
âą Feedback
⹠Lösningar pÄ problem
U1
8. U2
⹠Tydliga mÄl
⹠Perspektiv och överblick
⹠Löpande feedback
⹠Beröm för sina framsteg
⹠HjÀlp att analysera framgÄng och misslyckanden, försÀkran att det
Àr ok att göra misstag
⹠Förklaring pÄ varför mÄlet/uppgiften Àr viktig
⹠Möjligheter att diskutera oro och kÀnslor
⹠Att fÄ vara med och pÄverka beslut och problemlösning
âą Uppmuntran
⹠RÄd och ytterligare steg framÄt, alternativ
⹠Coachning för att utveckla fÀrdigheter
10. U4
âą Variation och utmaningar
⹠En ledare som fungerar mer som mentor och kollega Àn chef
⹠Att fÄ erkÀnnande för sina bidrag
⹠SjÀlvstÀndighet och befogenheter
⹠Förtroende
⹠Möjligheter att dela sina kunskaper och fÀrdigheter med andra
Med situationsnpassade ledarskapet sÄ Àr situationen situationen pÄverkar sÄvÀl medarbetaren som ledaren. Beroende pÄ vilken utvecklingsnivÄ medarbetaren har för just den uppgiften sÄ blir det avgörande för hur du ska anpassa ditt ledarskap.
Situationsanpassat ledarskap handlar om att anpassa ditt bemötande av individen pÄ det sÀtt situationen och personens kompetens krÀver.
Olika mÀnniskor krÀver olika ledarskap i olika situationer. Men Àven samma person behöver olika ledarskap i olika situationer. Detta Àr en insikt som Àr avgörande för lÄngsiktig framgÄng. Ingen Àr duktig pÄ allting. Med rÀtt ledarskap kan han dock komma en bit pÄ vÀgen.
Varje ledarstil Àr direkt kopplat till medarbetarens utvecklingsnivÄ. En medarbetare som stÀls inför en helt ny uppgift har oftast dÄ relativt lÄg kompetens och behöver dÄ en instruerande ledare för att kÀnna sig sÀker och trygg. Medarbetarens En medarbetare som befinner sig pÄ U2 dÀr... behöver dÄ en ledare som entusiasmerar och övertygar en för att stÀrka engagemanget och övertyga medarbetaren att dens kunskap faktiskt rÀcker till.
Varje ledarstil Àr direkt kopplat till medarbetarens utvecklingsnivÄ. En medarbetare som stÀls inför en helt ny uppgift har oftast dÄ relativt lÄg kompetens och behöver dÄ en instruerande ledare för att kÀnna sig sÀker och trygg. Medarbetarens En medarbetare som befinner sig pÄ U2 dÀr... behöver dÄ en ledare som entusiasmerar och övertygar en för att stÀrka engagemanget och övertyga medarbetaren att dens kunskap faktiskt rÀcker till.
TÀnker sig att handlar om tvÄ variabler hur stödjande/uppmuntrande styrande och instruerande du behöver vara.
VÀlja mycket eller lite av det ena och det andra beroende pÄ vilket behovet Àr.
Vad vÀljer man?
stödjande eller styrande? Hur mycket. Beror pÄ vem man styr. Hur mogna Àr medarbetarna?
I grudnen - Kan medarbetaren sÀtta upp mÄl? Kan medarbetaren ta ansvar? Har medarbetaren erfarenhet?
Man kan se som en tidsutveckling och medarbetaren blir mer bekvÀm och utvecklar sig. Valet stödjande och styrande beror pÄ hur varm i klÀderna medarbetaren Àr. Inledningsvis hög styrning ej sÄ mkt stöd. Brist pÄ kunskap och erfarenhet. Efterhand utvecklar. Uppgiften blir lite trÄkigare man har gjort det innan.
U3 Ànnu mindre styrande mer stödjande.
VÀlj lagom mycket styrande/stödjande utefter medarbetaren - utvecklas ju mer varm i klÀderna
MĂ„ste vara informerad om var du finns nĂ„gonstans! Vem Ă€r du och vilka fĂ€rdigheter har du? Ăr uppgiften helt ny eller har du gjort det innan?
SÄ hÀr kan man illustrera det situationsanpassade ledarskapet, ex en helt ny projektgrupp, dÀr medarbetarna Àr helt nya inför uppgiften. Du som ledare för gruppen har dÄ medarbetare som befinner sig pÄ U1 dÄ krÀvs det att du instruerar medarbetarna och Àr tydlig, och visar pÄ vad som ska göras, hur, nÀr och detaljerat talar om för var och en.
NÀr medarbetarnas kompetens för uppgiften ökar förstÄelsen ökar sÄ finns risk att medarbetaren kÀnner oro för att klara av uppgiften, rÀdd, kÀnner sig otydlig odyglig mm dÄ krÀvs det att du har en mer coachande/övertygande ledarstil för att öka engagemanget hos medarbetarna.
NÀr medarbetarna kÀnner ökad trygghet och kunskap för uppgiften krÀvs att du som ledare vÄgar ta steget tillbaka och lÄter medarbetarna fÄ mer ansvar och öka deras kÀnsla för delaktighet.
I sluststatiet dÀr medarbetaren har högt engagemang och goda kunskaper om uppgiften förvÀntas det av dig som ledare att överlÄta ansvar och ge mer befogenhet till medarbetarna.
