T.SU. Raiza Sansonetti Universidad Fermín Toro

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Fermín Toro.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales.
SAIA B
Cátedra: Gestión de Recursos Humanos II
Tema: Formación de Equipos de Alto Desempeño para el Grupo Rivanieri.
Link presentación: http://es.slideshare.net/raizzasansonetti/equipos-de-alto-
desempeo-64092267
Link video: https://www.youtube.com/watch?v=FnzFsI5lQfs
Alumnas: T.S.U. Raiza Sansonetti
Profesor SAIA: Msc. Marieta Jerak.
Puerto La Cruz, Estado Anzoátegui, 16 de Julio de 2016.

2. Estrategias para Desarrollar Equipos de alto
Desempeño en el Grupo Rivanieri
Objetivo General
Proponer estrategias de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
(EAD) en el Grupo Rivanieri, en entorno de reestructuración organizacional,
Año 2016.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación organizacional actual del Grupo Rivanieri.
2. Identificar los factores que influyen en la actual reestructuración
organizacional en el Grupo Rivanieri.
3. Desarrollar procesos que permitan la reestructuración organizacional
en el Grupo Rivanieri a través de la formación de Equipos de Alto
Desempeño.
4. Elaborar una propuesta de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
(EAD) en el Grupo Rivanieri, en entorno de reestructuración
organizacional.
Alcance
El presente informe está dirigido hacia una Propuesta de Estrategias
de desarrollo de Equipos de Alto Desempeño (EAD) en entorno de
reestructuración organizacional, en el Grupo Rivanieri, por lo cual, su alcance
estará regido y basado en identificar los factores que han influido en la actual
necesidad de formar EAD en la organización, entendiendo el proceso actual
de integración de los negocios de la empresa en una sola corporación, lo
cual implica reestructurar la misma en unidades funcionales y de apoyo,
desplegar en acción todos los subprocesos de Gestión de Recursos

3. Humanos para la obtención de talento que coadyuve y otorgue fluidez a los
procesos, entre otros.
Descripción de la Organización
¿Qué hace el Grupo Rivanieri?
Es una empresa respaldada por medio siglo de trayectoria en el país,
combinando la producción de hilados y fibras sintéticas destinados a la
industria textil en la región.
Misión
Ser referencia en materia de producción de fibra sintética, con altos
estándares de calidad, sustentabilidad y cuidando el medio ambiente,
elevando nuestro Talento Humano a su máximo potencial y contribuyendo a
la creciente actividad económica nacional en el sector textil.
Visión
Ser la empresa de Manufactura de fibras sintéticas más reconocida
nacional e internacionalmente por la sustentabilidad y cuidado con el medio
ambiente, mejorando día a día la calidad de nuestra producción mediante la
elevación del nivel de nuestro Talento Humano.
Objetivos
 Controlar la Seguridad de las nuestras operaciones, tanto para
nuestros trabajadores como para el del Medio Ambiente.
 Fomentar una cultura de ética y cumplimiento de políticas internas.

4.  Garantizar la participación de la organización en las políticas de
inclusión y desarrollo social, contribuyendo con el sector público y
privado para el desarrollo de la actividad económica textil.
 Desarrollar la sustentabilidad de nuestra organización y sus procesos a
través del esmero de cada uno de nuestros integrantes.
Valores
 Puntualidad
 Iniciativa
 Esmero
 Responsabilidad
 Planificación
 Medición
Estrategias para la Formación de Equipos de Alto Desempeño en el
Grupo Rivanieri.
Para la formación de Equipos de Alto Desempeño (EAD) en el Grupo
Rivanieri, es necesario entender la actual necesidad que la organización
tiene de reestructurarse en miras de su expansión como corporación que
integre todos los procesos productivos que maneja.
Pasos a seguir para la formación de Equipos de Alto
Desempeño en el Grupo Rivanieri.
1. Diseño de nueva estructura organizacional:
Para poder iniciar una reestructuración donde los EAD tengan lugar, lo
principal es diseñar una nueva estructura que se adapte a la cadena de
procesos de la organización, es decir, que en función del proceso productivo

5. que desempeñe la misma posea las unidades y posiciones necesarias para
que los procesos se lleven a cabo de manera efectiva, tanto a nivel medular
como de apoyo o gestión. En resumen, para saber cuál es la gente ideal
debemos saber qué tenemos a disposición. Una nueva estructura
organizacional, debe desarrollarse según los siguientes vértices:
a. Especialización del trabajo.
b. Departamentalización.
c. Cadena de mando.
d. Ámbito de control.
e. Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
f. Formalización.
La estructura es el mapa de funcionamiento de la organización, ya que
grafica la forma de división de trabajo, las cadenas de mando, los flujos de
comunicación y también nos especifica la cantidad de posiciones y personas
que son necesarias para cumplir los objetivos y metas planteados por la
organización.
Siendo el Grupo Rivanieri una empresa dedicada a la producción de
fibras sintéticas, es primordial visualizar a 360º el negocio, lo cual nos
permitiría una mayor relación con la realidad del mismo, de forma que los
canales y la estructura se adecúe a la necesidad de sus operaciones.
Teniendo en cuenta que el proceso productivo involucra una serie de
labores técnicas, administrativas y comerciales, se idea un organigrama que
sustente la base de la reestructuración para la formación de equipos de alto
desempeño (Ver anexo 1)
2. Descripción y Análisis de Cargos
Para darle profundidad a la estructura ideada es necesario revisar a
profundidad el manual de descripción de cargos que ya posee el Grupo

6. Rivanieri. Obviamente, hay cargos que ejercen funciones múltiples no
definidas, que para la nueva estructura deben ser ejecutadas por otros
ocupantes. Es por ello que esta fase es muy importante para
verdaderamente delimitar las funciones en función de las cadenas de mando
establecidas.
Además de ello, cada descripción debe contener los roles y
competencias que debe poseer cada integrante. Una descripción que
desarrolle a su vez un perfil de competencias y los roles a asumir por cada
integrante es determinante para desarrollar el resto de procesos de Gestión
de Talento Humano, ya que determinará la manera de formación, evaluación,
seguimiento e interacción con el sistema organizacional.
Para ello, se someten algunos de los cargos directivos planteados en
la estructura como referencia para la elaboración de descripciones de cargo
que sirvan como punto de partida al subsiguiente proceso de reclutamiento y
selección, ya que para buscar al personal ideal es necesario definir qué va a
hacer (por lo cual debe saber hacerlo) y qué competencias debe tener.
Estas descripciones deben especificar al menos ocho (08) funciones
principales diferentes, estableciendo las relaciones del cargo con el proceso
productivo de la organización.
Para formar EAD es muy importante que los ocupantes de los cargos
descritos y analizados tengan desarrolladas competencias como el liderazgo,
la orientación al logro, la iniciativa y la competitividad, ya que los Equipos de
Alto Desempeño es una integración óptima de un equipo individualmente
capaz, donde todos pueden ser líderes siendo expertos en cada una de sus
áreas y funciones desempeñadas. (Ver anexo 2).

7. 3. Reclutamiento y selección de personal.
Teniendo definida la estructura organizacional y una vez descritos los
cargos que desarrollan las posiciones de la misma y las competencias que
deben tener sus ocupantes, el siguiente paso es ejecutar el proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal para la formación de Equipos de Alto
Desempeño.
Considerando que el treinta por ciento (30%) de la fuerza laboral del
Grupo Rivanieri posee estudios de educación superior y estudios de cuarto y
quinto nivel, es muy necesario que el proceso de Reclutamiento y Selección
se realice en primera instancia de forma interna, de manera de inicializar
conjuntamente procesos necesarios como transferencias (en lugar de
rotaciones), promociones y ascensos, e incluso dar inicio a un programa de
desarrollo de personal, reubicando a personal con experiencia y
conocimiento del negocio en posiciones o cargos donde tengan la
disposición de desenvolverse al 100% por ciento.
El reclutamiento interno no solamente es mucho menos costoso que el
externo, sino que suele ser muy beneficioso en términos de motivación y
desarrollo, ya que se les dan herramientas a los trabajadores para
comprometerse con la empresa y se les otorga la oportunidad de desplegar
sus competencias y habilidades en los campos que le son más afines.
Si las necesidades a cubrir ameritan llevar a cabo un proceso de
Reclutamiento Externo, derivadas de la reestructuración de la organización y
teniendo en cuenta que incluso puede ser consecuencia del proceso de
reclutamiento interno, se establecen tres fases para el proceso:

8. Fase 1: Preparación del proceso de Reclutamiento
Una vez se detecte adecuadamente la necesidad o voluntad de
reclutamiento es bueno recopilarla documentalmente mediante una
propuesta en la que se plasmen los requisitos básicos a cubrir en materia de
salarios, tipo de contratación, formación mínima y una descripción breve del
perfil buscado. Los recursos a utilizar para esta fase son los perfiles y
descripciones de puestos. En el caso de ser un reclutamiento interno, un
informe de previsión para la sustitución de personal próximo a jubilarse o un
informe actualizado de la experiencia y formación del personal cercano al
área que se tenga necesidad de cubrir.
- Fase 2: Ejecutar el reclutamiento: Esta fase tiene a su vez sub-etapas
como:
o Divulgación y recopilación de información.
o Concertar entrevistas.
o Aplicación de pruebas psicotécnicas.
Para ello hay dos mecanismos, según sea reclutamiento interno o externo
Divulgación y recopilación de información.
Si el reclutamiento es interno, es necesario llevar a cabo actividades
como:
 Generar notas de interés donde se convoque a la fuerza laboral en
general para la presentación de postulaciones para ocupar el cargo
vacante. Esta nota debe especificar el perfil del ocupante, las
actividades a desarrollar, la prioridad de la necesidad, las
limitaciones o condicionantes para la ocupación del cargo, además
de vislumbrar los beneficios y condiciones salariales. Se debe
solicitar resumen curricular con soportes, haciendo especial énfasis

9. en el recorrido de los postulantes en la organización. Estas notas
deben ser divulgadas internamente a través de un correo
electrónico, publicación de volantes en puntos estratégicos como el
comedor, cafetín, y salas de reuniones o espera, entre otros.
 Ubicar puntos focales para la recolección de la información, ya sea
la asignación de analistas específicos dedicados a recopilar y
analizar la información.
 Es muy importante establecer un lapso prudencial para la
recolección de las postulaciones, aproximadamente, quince días.
 Una vez recolectada la información, esta debe filtrarse según las
necesidades reales en un lapso no mayor a una semana.
Si el reclutamiento es externo, llevar a cabo las siguientes actividades:
 Estudio de alternativas de recolección de información: Esta sub-etapa
es muy importante, por las repercusiones sobre los gastos en tiempo y
dinero que deberemos asumir. No es lo mismo utilizar los portales de
selección de internet que utilizar los medios de prensa o contactar con
las bolsas de empleo de colegios profesionales o universidades. Prever
cual de estas alternativas nos ofrece mejor relación de costo-dinero es
lo más razonable. Este estudio debe ser realizado en una mesa de
trabajo de la unidad de Talento Humano con la unidad que posee la
necesidad de reclutamiento, de manera que la decisión sea la más
acertada y se tome en el más corto lapso de tiempo posible. Para ubicar
a postulantes con características para integrar Equipos de Alto
Desempeño, entornos como LinkedIn, u otros portales profesionales
son indicados, ya que de por si plantea individuos con iniciativa y
abiertos a la innovación en lugar de canales tradicionales.
 Selección de la alternativa: Cuando se escoja la alternativa, se debe
divulgar la información con la pauta antes descrita: perfil del ocupante,

10. las actividades a desarrollar, la prioridad de la necesidad, las
limitaciones o condicionantes para la ocupación del cargo, además de
vislumbrar los beneficios y condiciones salariales. Solicitar resumen
curricular con soportes.
 Establecer un lapso de recolección de información: No mayor de quince
(días). Para ello, apoyarse en la selección de analistas específicos
dedicados al proceso, de forma de ir recibiendo y filtrando información a
la vez.
Concertar entrevistas
Una vez filtrada la información entregada por los postulantes, contactar
con ellos para concertar una entrevista en un lapso no mayor a una semana
siguiente al contacto. La entrevista debe ser preconcebida y conceptualizada
entre la unidad de talento humano y la unidad que requiera el ingreso de
personal. Su objeto es filtrar nuevamente la cantidad de postulantes según
sea su desenvolvimiento en función de las competencias y requisitos
establecidos para el cargo a ocupar. Especialmente, cuando se desea
conseguir ocupantes que puedan integrar EAD es recomendable que las
entrevistas sean dinámicas, planteen situaciones reales de conflicto para
prever posibles alternativas de solución, entre otros, que puedan vislumbrar
las competencias de dinamismo, iniciativa y disposición al desarrollo. Las
entrevistas, con un número pequeño de postulantes pueden ejecutarse en
lapsos de un día a tres.
Aplicar pruebas psicotécnicas:
En esta fase los postulantes son pocos, y las pruebas psicotécnicas
deben tener la dificultad que requiera el cargo a ocupar. En esta fase es muy
importante que, para futuros integrantes de Equipos de Alto Desempeño, las
pruebas se orienten a la resolución de conflictos, la inteligencia emocional, la
capacidad de trabajo bajo presión, la facilidad de generar estrategias

11. efectivas de gestión, entre otros. Pruebas donde los participantes presenten
juntos y lleven a cabo juego de roles además de la tradicional prueba escrita
permiten generar muy buenos indicadores. Esta fase debe realizarse en un
día, con el objeto de definir al candidato definitivo para la selección.
- Fase 3: Selección:
Esta fase implica la comunicación al candidato definitivo que ha sido
seleccionado. Se procede a la realización de exámenes médicos de pre-
empleo. Para ello, convenir con laboratorios clínicos que posean todos los
equipos y recursos necesarios para la realización de los mismos en un solo
día es lo más viable en términos de costo-tiempo.
Posteriormente el candidato firma contrato, y se procede a ejecutar el
proceso de socialización, que no culmina sino cuando el individuo ya está
acoplado al puesto de trabajo. Este es un proceso al cual se le debe realizar
seguimiento, incluso hasta un (01) mes después de la incorporación del
trabajador en sus nuevas funciones.
4. Socialización
Esta etapa es determinante para la consecución de Equipos de Alto
Desempeño, ya que de la socialización depende mucha de la ponderación
que un individuo en ejecución de nuevas funciones le otorgue a la cultura
organizacional, al clima, a importancia y el valor de su contribución a la
cadena de procesos de la empresa.
Mediante el uso adecuado del proceso de socialización, las empresas
pueden llegar a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento en todas
sus dimensiones, lo que trae eficiencia y eficacia, amor al trabajo y la alegría
de compartir con otros el desarrollo organizacional.

12. Algunas estrategias para lograr una socialización que nos permita crear
candidatos a formar Equipos de Alto Desempeño son:
- Garantizar la generación de confianza desde el primer encuentro:
Que el individuo sienta empatía con su entorno de trabajo, haciendo
que éste sea cómodo para el, tanto a nivel de espacio físico como en
sus relaciones interpersonales, con compañeros y supervisores, de
forma que se construya confianza desde un principio, para que
desarrolle su personalidad tal cual es, por supuesto, teniendo en
cuenta las normas de la organización.
- Definir las normas y expectativas: Para ello implica el establecimiento
de normas de rendimiento, acordar acciones, compromisos que
aseguran se ejecutarán, y los resultados que se desean alcanzar o
incluso sobrepasar. Esto implica la definición de metas y planes de
acción para alcanzarlas. Por ejemplo, definir como objetivo elevar la
producción en al menos un 20% como se plantea al inicio del informe
no es sólo cosa de qué tan productivo o dinámico sea un trabajador,
sino que también de otros factores en los que por supuesto el
trabajador pueda influir con su gestión.
- Hacerlo conocedor de sus funciones y su aporte a la organización:
Que el individuo conozca que lo que realizará será importante en gran
medida para la organización, y que conozca su lugar y su alcance en
el mapa de procesos en la misma es determinante.
5. Motivación
La motivación es vital en la formación de Equipos de Alto Desempeño.
Va de la mano con la socialización, teniendo en cuenta que este último es un
proceso permanente. En el proceso de formación se forman los Equipos de

13. Alto Desempeño, aún sin conciencia de serlo. Algunas estrategias para
motivar y formar EAD son:
- Realización de Mesas de Trabajo para propuestas de Métodos de
Trabajo: Estas deben tener las características de una lluvia de ideas.
Mesas de trabajo donde se confronten las ideas y opiniones sobre los
procesos actuales que conduzcan a la innovación y la mejora, además
de por supuesto vislumbrar las metas a alcanzar y los medios para
hacerlo del equipo mismo son una de las mejores opciones de
motivación, más que incentivos salariales.
- Organización de Eventos Recreacionales basados en la Autogestión:
cuando son potenciales Equipos de alto Desempeño, esta es una
estrategia ideada y gestionada por ellos mismos. El incentivo por parte
de la organización para que se sientan en confianza de expresar sus
requerimientos y de gestionar sus necesidades vinculándolas a la
organización debe ser constante.
- Efectuar Reuniones Semanales de Seguimiento por unidad, por
departamento para evaluar eventualidades y compartir dudas: Estas
incluso a veces no son planificadas. Simplemente se dan en un
espacio común, donde inicia el compartir de las ideas. Sin embargo,
que los líderes o directores participen para darle formalidad a las
mismas, permitiendo llevar un registro de lo establecido y de las
conclusiones de las reuniones permite la formulación de estrategias de
muy innovadoras y precisas de gestión organizacional, provenientes
de los conocedores de los procesos.
- Bonos de productividad y aumentos salariales conforme a logros y
avances en las metas: Otorgar ponderaciones al avance de las metas
y traducirlos en incentivos salariales es un complemento del resto de
las estrategias motivacionales.

14. 6. Formación
La formación es un proceso básico de Recursos Humanos y para los
EAD es muy enriquecedora. Observar continuamente su rendimiento para
fortalecer sus competencias y desarrollar aquellas con potencialidades hará
más fuerte al equipo, ya que mientras más se pula un diamante más brillará.
Para ello, la estructuración de Planes de Carrera es idónea. Los
planes de carrera no sólo permiten cerrar las brechas de competencias para
optimizarlas en los individuos, sino que permiten abrir caminos para futuras
promociones y ascensos, lo cual también coadyuva al anterior proceso de
motivación.
Un plan de carrera que en un término de año y medio o menos ofrezca
una escalada de una o más posiciones según sea su cumplimiento con éxito
es ideal. Estos contendrían al menos unas cinco (05) acciones de formación
por año, entre técnicas y conductuales según la posición o cargo ocupado.
7. Evaluación de Desempeño y Seguimiento de resultados.
La evaluación de Desempeño de un Equipo de Alto Desempeño debe
cubrir un sin número de aspectos: la parte técnica muchas veces es
sobreestimada, y por otra, la parte psicosocial y emocional es subestimada.
Generalmente, hay dos tipos de evaluación por Desempeño: las que se
basan en el pasado, y las que proyectan el futuro.
Para los Equipos de Alto Desempeño una evaluación integral que
haga medible el avance conforme el paso del tiempo es una opción segura,
según establece el valor de “Medición” del Grupo Rivanieri.
El método de Administración por objetivos es muy recomendado, ya
que tiene el siguiente curso de acción:

15. 1) Se Establecen Metas para la organización: Establecer un plan para
toda la organización, para el año próximo y establece las metas.
2) Se Establecen Metas para los Departamentos: En este caso, los jefes
de unidades funcionales y sus superiores establecen juntos las metas
para sus departamentos.
3) Se Discuten las Metas Departamentales: Los jefes de departamento
(directores, gerentes, superintendentes) discuten las metas del
departamento con todos los subalternos del departamento,
preferiblemente en una reunión o mesa de trabajo.
4) Se definen los resultados esperados: Como se planteó anteriormente,
en este caso los jefes de departamento y sus subordinados establecen
objetivos para el desempeño a corto plazo.
5) Revisiones del Desempeño: Se miden los resultados, cada jefe de
departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los
resultados esperados.
6) Proporcionar Retroalimentación: Los jefes de departamento sostienen
juntas periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a
efecto de discutir y evaluar cuanto han avanzado los segundos para
alcanzar los resultados esperados.
Es un método que no limita la evaluación sólo al supervisor, sino que
involucra a los subordinados y directivos como partes iguales, generando
retroalimentación que puede considerarse incluso como parte de la
formación profesional del individuo. Este aspecto es muy valioso para los
EAD. Es aconsejable realizarlo al menos semestralmente. (Ver anexo 3).
Otros Aspectos Generales
¿Quiénes conforman el Equipo de Alto Desempeño? ¿A qué
departamento están adscritos?

16. Es necesario que de forma inicial el EAD se encuentre conformado por
el personal directivo establecido en la estructura organizacional de la
empresa, adscrito a la Dirección General. Esto en función del proceso de
reestructuración y redefinición de roles y responsabilidades. A su vez, ellos,
como líderes de las unidades funcionales deben formar EAD según sus
cadenas de mando subsiguientes, de modo que la organización sea un
conjunto de sub-sistemas cuyos objetivos vayan engranados con los de la
organización, creando como su nombre indica, altos estándares de calidad
en el rendimiento de los equipos de trabajo que genera cada eslabón de
autoridad.
¿Cómo es su horario de Trabajo?
Los Equipos de Alto Desempeño pueden tener cierta autonomía bajo
el Grupo Rivanieri. Si bien cumplen a rigor las reglas de la empresa, al estar
enfocados en los resultados y en el logro de los objetivos, los horarios están
sujetos a modificaciones puntuales según las actividades se encuentren en
su punto álgido o no. Por ejemplo, si están en medio de una mesa de trabajo
- lluvia de ideas no van a frenarla porque se hayan cumplido las ocho horas
reglamentarias del trabajo. Sin embargo, es un principio de los EAD realizar
las cosas cuando deben hacerse y durante el tiempo que deben hacerse, por
lo cual, una jornada de trabajo extensiva sería para casos muy puntuales.
¿Cómo es su remuneración?
Un EAD debe estar bien remunerado como parte de las estrategias de
motivación que se plantean durante el informe, y esto a su vez debe ser
conforme a su factor de experiencia. Por ejemplo, en este informe se plantea
un factor de experiencia de tres (3) a cuatro (4) puntos para el cargo de
Director General (Ver anexo 1). Este factor de experiencia, según el
tabulador del año en curso formulado por el Colegio de Ingenieros de

17. Venezuela (C.I.V.) (Ver anexo 4), el cual es el más referido, establece un
salario que va de 97.440,00 bs. A 130.560,00 bs.
Objetivos de los Equipos de Alto Desempeño (EAD) en el Grupo
Rivanieri:
 Elevar los niveles de producción de la empresa, sobre un 20% de los
niveles actuales.
 Reducir los niveles de ausentismo laboral, en al menos un 10%.
 Garantizar la ubicación oportuna del Talento Humano: Cada quien
debe hacer lo que tiene que hacer, queriendo hacerlo, a través de
mecanismos como el reclutamiento interno, que derive en la
planificación de formación de personal, ascensos, promociones, entre
otros.
 Formular una política de productividad y compromiso organizacional a
través de la innovación y el desarrollo de personal, a través de
métodos modernos de formación y motivación de personal.
 Definir objetivos para cada cargo de la organización, engranando
estos con los objetivos generales de la misma, regulando la
participación de cada miembro de la empresa en la consecución de las
metas generales.
 Formar EAD en cadena, es decir, por cada eslabón de autoridad y
cada unidad funcional, debe fomentarse a través del liderazgo la
formación de Equipos de Alto Desempeño por procesos.
Costos de implementación
Para implementar Equipos de Alto Desempeño en el Grupo Rivanieri
no es necesario contar con un presupuesto exorbitante. Entender que el
equipo merece compensación por su esfuerzo y talento es primordial, ya que
es para ese renglón presupuestario donde existe mayor impacto.

18. Como se planteaba anteriormente, el salario del Director General en
promedio, va de Bs. 97.440,00 a Bs. 130.560,00 bs, según un factor de
experiencia de 3-4 puntos en lo establecido en el tabulador del CIV 2016 (Ver
anexo 4). En promedio, esto significa un cargo salarial mensual de Bs.
114.000,00 El resto de los directores, cuyo factor de experiencia va de 2,5 a
3,5 puntos, los salarios van de Bs. 80.720,00 a Bs. 113.840,00, es decir, en
promedio, Bs. 97.280,00. Para un total de un director general y seis
directores funcionales, el costo por salarios sería, aproximadamente de
697.680,00 mensuales.
Por otra parte, los costos de los procesos de reclutamiento y selección
son más imputables a la logística necesaria para llevar a cabo dichos
procedimientos que pueden ser cubiertos con la caja chica de la empresa y
que no representan un impacto fuera de lo ordinario.
Cronograma de Implementación
La duración general del proceso se establece en unos dieciocho (18)

19. ANEXO 1
Estructura Organizacional para Grupo Rivanieri

20. ANEXO 2
Descripciones de Cargos para Directivos – Grupo
Rivanieri
Cargo: Director General
Misión del cargo: Dirigir actividades generales en la organización, enfocándolas hacia el modelo de
gestión y objetivos de la compañía bajo un entorno competitivo y productivo. Esto incluye planear el
desarrollo de la compañía generando políticas a corto, mediano y largo plazo, manteniendo altos
estándares de calidad para ejecución de proyectos civiles, residenciales e industriales.
Trabaja con/Dirige a:
- Director de Producción
- Director de Comercio y Suministros.
- Director de Gestión y Planificación
- Director de Asesoría Jurídica
- Director de Finanzas y Administración.
- Director de Servicios Logísticos
Dirigido por: Presidente.
Factor de Experiencia: 3-4 pts.
Formación: Directivo en áreas administrativas /
comerciales / afines con conocimientos de la
Actividad Económica de la construcción y ejecución
de proyectos en general.
Limitante: No. Dominio del Idioma Inglès (Preferiblemente).
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.
- Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los
cargos.
- Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
- Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las
desviaciones o diferencias.
- Coordinar con la junta directiva la formulación de políticas y normas de la organización.
- Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada
cargo directivo.
- Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal,
contable entre otros.
- Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.
- Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.

21. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
Cargo: Director de Producción
Misión del cargo: Planear, dirigir y coordinar técnica-operacionalmente actividades inherentes al
proceso productivo de fibras sintéticas, actividad principal del Grupo Rivanieri.
Trabaja con/Dirige a:
- Gerentes de áreas funcionales y
regionales.
- Sala Técnica
Dirigido por: Director General.
Factor de Experiencia: 2,5-3,5 pts.
Formación: Directivo en áreas técnico-
administrativas, con conocimiento en ejecución de
proyectos y obras públicas y privadas.
Limitante: No. Preferiblemente dominio del idioma inglés.
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Planificar los objetivos generales y específicos de la producción de fibras sintéticas en el Grupo
Rivanieri.
- Organizar la estructura de su unidad funcional, dirigiendo las gerencias Técnica, Operaciones y
Mantenimiento.
- Tomar decisiones, supervisar y liderar las propuestas de mejoras del proceso productivo.
- Participar en las decisiones inherentes al aprovisionamiento de materia prima y distribución del
producto con la dirección de Comercio y Suministro
- Participar en la junta directiva respecto a la formulación de políticas y normas de la
organización.
- Organizar y dirigir los procesos de trabajo en las plantas de producción.
- Definir y delimitar responsabilidades del personal a su cargo.
- Velar por el cumplimiento de la planificación de la producción, verificando y coordinando las
medidas para que los avances se den

22. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
Cargo: Director de Gestión y Planificación.
Misión del cargo: Desarrollar las actividades relacionadas con los procesos integrales del manejo del
Talento humano, como son: Contratación, actividades de bienestar, desarrollo y capacitación,
responsabilidad social y Seguridad Social de los Trabajadores por un lado, y por el otro, dirigir y
controlar lo inherente a la planificación presupuestaria, de producción y de la organización en general.
Coordinar el control de Gestión de la junta directiva.
Trabaja con/Dirige a:
- Gerente de Talento Humano
- Gerente de Planificación y Control
Gerencial.
Dirigido por: Director General.
Factor de Experiencia: 2,5-3,5 pts.
Formación: Directivo en áreas técnico-
administrativas, con conocimiento preciso en el
ámbito de talento humano y planificación.
Limitante: No. Preferiblemente idioma de
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
- Articular el plan de acción de la organización.
- Servir de apoyo a todas las unidades funcionales y medulares de la organización en materia de
gestión y control de Talento Humano y Planificación.
- Coordinar la elaboración de manuales y políticas de la organización.
- Participar conjuntamente con el Director de Administración y Finanzas en la programación de
desembolso para la formulación del presupuesto, así como la actividad diaria.
- Coordinar todos los subprocesos de Gestión de Talento Humano como son: Reclutamiento,
selección, inducción e integración, formación, desarrollo, evaluación, entre otros.
- Configurar las estrategias de dirección y planificación de la organización, presentándolas ante
el resto de la junta directiva.
- Garantizar la ejecución del plan de acción de la organización en los tiempos previstos.
- Coordinar la elaboración, entrega y presentación de los informes anuales de gestión de la
organización.

23. COMPETENCIASY
HABILIDADES
- Liderazgo
- Orientación al logro
- Enfocados en el Resultado
- Entusiastas
- Iniciativa
- Confiable
- Manejo de Altos Estándares de Desempeño
- División del Trabajo
- Criterio y visión de negocios.
ANEXO 3
Método Evaluación de Desempeño y Seguimiento a
Resultados – Formato Administración por Objetivos.

24. ANEXO 4
Tabulador C.I.V. 2016

25. ANEXO 5
Cronograma de Implementación