Tenemos éxito en un proyecto, pero la pregunta clave es, ¿cómo podemos lograr proyectos exitosos en forma continua?

2. Expositor
Ramiro Fonseca Macrini
– Ingeniero Civil, Máster en Administración de Empresas.
– Decano Facultad de Administración de Proyectos. UCI.
– Al
Algunos puestos desempeñados:
d ñ d
• Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos
• Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica
• P id t F d ió
Presidente Fundación para la Vivienda Rural Costa Rica Canadá
l Vi i d R l C t Ri C dá
• Presidente Fundación Centro para la Investigación en Desastres
Naturales.
• Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias
Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias.
• Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI.
• Trabajo de consultoría con Universidad de Lund, Suecia;
, y p p
Universidad Nacional, PNUD y diversos empresas privadas.
CONTACTO: rfonseca@uci.ac.cr; ramiro.fonseca.macrini@gmail.com

3. • Nombre de la institución:
Universidad para la Cooperación Internacional
• Dirección: Barrio Escalante, San José, Costa Rica,
de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m
de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m
norte.
• Apartado postal: 504 – 2050 Costa Rica
Apartado postal: 504 2050 Costa Rica
• Teléfono: (506) 2283‐6464
• Fax: (506) 2280‐8433
( )
• Web: www.uci.ac.cr
• Web Campus www.ucivirtual.net/moodle

4. ¿Cómo una organización puede en
¿Cómo na organi ación p ede en
forma continua lograr proyectos
exitosos?

5. Visión
• La UCI será una organización de educación superior
líder en América Latina en los campos de la
investigación, la formación de recursos humanos y la
investigación la formación de recursos humanos y la
integración y desarrollo de los países de la región.
Misión
• Formación de profesionales líderes, capaces de inducir
y conducir los cambios requeridos en el desarrollo
y conducir los cambios requeridos en el desarrollo
económico, ambiental, socio‐cultural y político de los
países de América Latina y El Caribe.

6. Programa de Maestría en
d í
Administración de Proyectos
• Aprobado por el Consejo Nacional de Educación
Superior Privada (CONESUP), desde 1999
• D d l 2001 UCI R i t d Ed ti
Desde el 2001, UCI es Registered Education
Provider (REP) del Project Management Institute
(
(PMI).
)
• Desde el 2009, por la calidad de su programa de
Maestría, la UCI fue reconocida por el Global
Accreditatiton Center (GAC) del PMI. UCI es la
Accreditatiton Center (GAC) del PMI UCI es la
primera y única universidad en la región
latinoamericana con este reconocimiento.

7. ¿Cómo una organización puede en
¿Cómo na organi ación p ede en
forma continua lograr proyectos
exitosos?

8. Los proyectos y la empresa
• El
El proyecto se lleva a cabo en un ambiente
t ll b bi t
más amplio que el proyecto mismo.
PMI (2008). PMBOK Guide (4th. Ed.). USA: PMI.

9. Los proyectos y la empresa
Entender este concepto,
Entender este concepto,
los proyectos son
parte de la actividad
de una empresa,
p ,
puede contribuir a
llevarlos a cabo con
mayor éxito, de modo
que se realicen de
li d
acuerdo con los
objetivos estratégicos
y las prácticas
y las prácticas
comunes de la
organización.

10. Capacidad de aprendizaje
El Capital será desplazado
por la información y el
conocimiento y se
conocimiento y se
formará una sociedad
en la que la
característica
t í ti
fundamental será
“aprender, desaprender
lo aprendido y volver a
aprender”.
Alvin Tofler, citado por Aceves (2004)

11. Aprender
A d
continuamente

12. Alineamiento:
estrategia y proyectos
estrategia y proyectos
Debe haber un
buen
alineamiento
entre la
entre la
estrategia de
la empresa y
la empresa y
los proyectos
q
que realiza

13. Alineamiento:
estrategia y proyectos
estrategia y proyectos
Los costos de no
d
asegurar una
buena
implementación
de la estrategia
d l t t i
son enormes.

15. Conocer la empresa y los
Conocer la empresa y los
requerimientos de los
involucrados en los proyectos
l d l
http://www.youtube.com/watch?v=YaAJl5Gwnwo&feature=related

16. Pensar de forma diferente 1: las empresas deben aprender a
pensar en forma diferente, igual los individuos
• Ejemplo de solución de un problema:
Usted está encargado de organizar un torneo de tenis por
ronda eliminatoria simple, es decir, que un jugador
d li i t i i l d i j d
juega contra otro. El ganador pasa a la siguiente ronda
y el perdedor queda eliminado. En la primera ronda
juegan todos los inscritos en el torneo. Si hay un
j t d l i it lt Si h
número impar de jugadores en alguna ronda habrá un
bye, es decir, un jugador pasará a la ronda siguiente sin
jugar. Se inscriben 111 jugadores.
j S i ib 111 j d
¿Cuántos partidos tendrá que programar en todo el
torneo? Piense bien en el problema y luego anote la
p y g
forma en que llegó a la respuesta.

17. Pensar de forma diferente 2
• Respuesta:
El proceso lógico para llegar a la solución es el siguiente:
.En la ronda 1 habrá 55 partidos + 1 bye
. En la ronda 2 habrá 28 partidos
. En la ronda 3 habrá 14 partidos
En la ronda 3 habrá 14 partidos
. En la ronda 4 habrá 7 partidos
. En la ronda 5 habrá 3 partidos + 1 bye
. En la ronda 6 habrá 2 partidos
. En la ronda 7 habrá un partido
. TOTAL: 110 partidos.
TOTAL 110 tid

18. Pensar de forma diferente 3
• Otra forma de llegar a la solución:
La gran mayoría de las personas (que no se
equivocan en sus cálculos) llegan a la solución
con este procedimiento vertical. Sin embargo, el
problema se puede plantear de otra manera y
problema se puede plantear de otra manera y
encontrar la respuesta de inmediato pensando
lateralmente:
Si hay 111 inscritos, habrá 110 perdedores, y como
y p p p ,
hay un perdedor por partido, en consecuencia
habrá 110 partidos.

19. Mejora continua de nuestras prácticas
A veces creemos que a fuerza de hacer las cosas
con más empeño podemos lograr resultados
con más empeño podemos lograr resultados
mejores.
Pero no es así: la madurez en la gestión de
proyectos pasa por varias etapas.
proyectos pasa por varias etapas.
Varios modelos describen esas etapas.
Varios modelos describen esas etapas

20. Modelos de Madurez en la
Administración de Proyectos
• Existen varios estándares que, en materia de
administración de proyectos, han sido
considerados que brindan las condiciones
mínimas que permiten que una organización
refleje q e está in ol crada en la búsq eda de los
que involucrada búsqueda
mejores procesos en procura de la excelencia.

21. Modelos de Madurez en la
M d l d M d l
Administración de Proyectos
• Muchas empresas tienen la necesidad de
progresar en el desarrollo y mejora continua
de sus procesos, y avanzan en la ejecución de
su plan estratégico sin tener una perspectiva
de si están en el camino adecuado o si por el
contrario los procesos aplicados en la empresa
podrían estar obstaculizando, con errores
repetitivos,
repetitivos el alcance del éxito
éxito.

22. • Los modelos de madurez en administración de
proyectos se basan en el Modelo de Madurez de
las Capacidades (CMM por sus siglas en inglés).
• Ha sido usado por muchas organizaciones para
identificar las mejores prácticas para identificar la
madurez de sus procesos.

23. • “El CMM fue desarrollado por el Instituto de
Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del
(SEI),
Departamento de Defensa de los Estados Unidos
en los años 80 liderados por Watts Humphrey El
80, Humphrey.
SEI forma parte de la Universidad Carnegie
Mellon
Mellon”

24. • ...“ los modelos de madurez en administración de
proyectos pueden ser utilizados para dar soporte
a las empresas que realizan planeamiento
estratégico y que buscan excelencia en su
administración, los mismos permiten alcanzar
madurez y excelencia en un período razonable de
tiempo” ”
(Kerzner, 2001)
( )

25. • En su libro “Organizational Project
Management Maturity Model”, el Project
Model
Management Institute define un “Modelo de
Madurez
Madurez” como un marco de referencia
conceptual que define niveles de madurez en
ciertas áreas de interés
interés.
(PMI,
(PMI 2008)

26. • De acuerdo al Diccionario de la Real
Academia, madurez
Academia “madurez”, está definido como la
plenitud del desarrollo en perfectas
condiciones.
condiciones
• También se puede entender o visualizar como
la razón por la que el éxito ocurre o como la
ocurre,
vía para prevenir comúnmente los problemas.
RAE, 2011
RAE 2011

27. • En términos de administración de proyectos,
está relacionado con la capacidad de producir
éxitos repetidos en administración de
proyectos.
(Schlichter, 1999)
(S hli h 1999)

28. • Kerzner, define además, “todas las organizaciones
marchan a través de un proceso de madurez, y
este proceso de madurez debe preceder la
excelencia. La curva de aprendizaje de la madurez
se mide con el paso de los años ”
Kerzner (2001)

29. • Los diferentes modelos de madurez diseñados
para la administración de proyectos, miden el
grado de efectividad con que se administra y
alinean los procesos continuos con la
estrategia general de la organización
organización.

30. • “Un mayor grado de madurez significa
procedimientos más efectivos en proyectos mayor
proyectos,
calidad en los entregables, costos más bajos, más
motivación en el equipo de proyectos, una balanza
q p p y
deseable entre costo‐cronograma‐calidad, y una
fundamental mejora en provecho de la
organización. P el contrario una organización con
i ió Por l t i i ió
poca madurez se caracteriza por sus repetidos
errores en proyectos, aplicación de procedimientos
redundantes y una historia de proyectos ejecutados
sin resultados”
(Parviz et al 2002)

31. Organización madura vs Organización inmadura
Procesos Improvisados Organización con amplia habilidad para el
manejo de procesos.
j d
Reaccionarios
Roles y responsabilidades claramente
Las Personas son apaga fuegos definidas
Los horarios y presupuestos se Satisfacción en los clientes
f ó l l
exceden
Proyectos de alta calidad
La calidad es difícil de predecir
La calidad es difícil de predecir
Fuente: (Parviz et al 2002)

32. Beneficios de utilizar Modelos de Madurez
• Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos,
incluyen la posibilidad para evaluar las capacidades de la
y p p p
organización en administración de proyectos,
• La posibilidad de reforzar en donde se identifiquen
debilidades la j
d bilid d en l ejecución d l alcance, cronograma, y calidad.
ió del l lid d
• Los resultados de esta evaluación sirven para determinar la
línea base para el mejoramiento de los objetivos de la
p j j
organización y orientar los esfuerzos al éxito
organizacional.

33. Modelo de Madurez de Capacidades
(CMM)
• El Modelo de Madurez de Capacidades Capacidades,
desarrollado por el Instituto de Ingeniería
de Software describe una serie de
Software,
características basado en que tan bien una
organización se apega a procesos comunes y
repetitivos para realizar el trabajo.
(Parviz et al, 2002)
( l )

34. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)
• Este modelo permite determinar la capacidad de
las organizaciones de desarrollo de software para
producir de manera consistente y predecible
productos de calidad superior.
• Además, brinda guías para seleccionar estrategias
de mejoramiento del proceso mediante la
determinación de sus capacidades actuales, y la
identificación de los puntos críticos para
mejoramiento así como l calidad d l software.
j i t í la lid d del ft

35. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)
p
• Este modelo propone cinco niveles de madurez en
un rango bien definido, que muestra un conjunto de
características por nivel, que son únicas para cada
uno y que al ser superadas permiten avanzar
proporcionalmente a las metas logradas en camino
a alcanzar un proceso maduro en el desarrollo de
proyectos.

36. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)
p
• Así mismo, cada nivel identifica una serie de
actividades de realización colectiva, que poco a
poco al ser realizadas d
l l d demuestran el avance en l
l la
capacidad y por ende en la madurez de la
organización.
i ió

37. 5
Optimizado, Mejora Continua
(Evolución)
4
Desempeño Estandarizado
3 (comprensivo , administrado)
Métodos y Técnicas Estándar
2 (Integrado, organizado, definido)
Administración de Proyectos Estandarizada (Consistente, abreviado,
1 repetible)
Ad hoc, Básico, Inicial (ausencia de procesos estandarizados, procedimientos
inconsistentes, caos)
Descripción de Niveles de Madurez (CMM).
Adaptado de (Parviz et al, 2002)

38. Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial
• Las organizaciones en este nivel carecen de procedimientos
formales en administración de proyectos y sus experiencias no
proyectos,
sirven para la conformación de predictores.
• La administración de proyectos es ejecutada de manera
inconsistente a tra és de toda la organi ación
través organización.
• Es probable que los cálculos de costos sean erróneos, que haya
atrasos en los cronogramas y que existan defectos en los
entregables.
t bl
• El éxito de los proyectos depende de la fortaleza y habilidades de la
gente.
• El proceso es improvisado y caótico; la organización contribuye poco
a generar un ambiente de soporte que ayude a que todos los
p oyectos sea e tosos
proyectos sean exitosos
(SEI, 2000)

39. Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada
• Este nivel es definido como consistente, abreviado o repetible.
• Hay un énfasis en introducir herramientas o técnicas en
administración de proyectos.
de proyectos.
• El nivel dos se enfoca en formalizar una disciplina de administración
de proyectos en todos los proyectos que realiza la organización.
• Los procedimientos de administración son visibles en la
administración del costo, tiempo, alcance y calidad.
• La organización
• La organización está tratando de establecer los cimientos sobre los
de establecer los cimientos
cuales mejorar en el futuro.
• La mayoría de las organizaciones que buscan seguir la ruta del
CMM están tratando de alcanzar este nivel
(SEI, 2000

40. Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar
• El nivel t es d
i l tres descrito como i t
it integrado o estructurado.
d t t d
• Estando en este nivel las metodologías en administración
de
d proyectos están i t
t tá integradas con otros procesos
d t
organizacionales.
• Esto incluye procesos comunes y repetibles de desarrollo
de software, entregables, herramientas, etc.
• En estas organizaciones se utiliza software para
administrar múltiples proyectos, y están ligados entre los
demás proyectos.
p y

41. Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar
• La administración de proyectos está documentada
documentada,
estandarizada e integrada. Las propias herramientas y
técnicas son adoptadas y usadas por el resto de la
organización.
i ió
• Además, desarrolla, implementa y mantiene un sistema de
información estándar para la administración de proyectos
p p y
(PMIS por sus siglas en inglés).
• Se sustenta la medida del alcance, tiempo, costo,
recursos, calidad,
recursos calidad comunicaciones y cambios en el
proyecto.
• También brinda soporte en la identificación y reporte de
riesgos.

42. Nivel 4, Desempeño Estandarizado
• El nivel cuatro es descrito como integrado o comprensivo.
El nivel o comprensivo.
• En estas organizaciones hay un amplio compromiso por
parte de la cultura organizacional en la administración de
proyectos.
• El énfasis está en asegurar que el soporte de la
administración de proyectos este en función de las metas
de proyectos en función de las
de la organización.
• Para llegar a este nivel la organización ha tenido que pasar
Para llegar a este la organización ha tenido
los niveles anteriores.
• El trabajo que se realiza en la organización está en función
de la administración de proyectos, que es considerada
d l d i i t ió d t id d
como el corazón de la actividad organizacional.

43. Nivel 5, Optimizado
• Este nivel que es ll
E i l llamado optimizado con énfasis
d i i d é f i
en el mejoramiento continuo.
• Las organizaciones
• Las organizaciones ubicadas en este nivel
en este
entienden a cabalidad los roles y responsabilidades
p y
en administración de proyectos.
• Los procedimientos en administración de proyectos
son cuidadosamente afinados para lograr los
objetivos organizacionales.
bj i i i l
• Las causas comunes de problemas en los
proyectos son priorizadas y sistemáticamente
son priorizadas y sistemáticamente
eliminadas.

44. Nivel 5, Optimizado
Ni l 5 O i i d
• La participación en foros de discusión son una vía para continuar
con la generación de ideas para aplicar en los proyectos y refinarlos.
• La retroalimentación en los costos y cronogramas de los proyectos
proyectos,
así como la búsqueda de innovación y tecnología para la aplicación
en los proyectos de la empresa es parte del mejoramiento continuo.
• M j aún, en el nivel cinco el é it es l norma, l proyectos
Mejor ú l i l i l éxito la los t
propios, la superación de los objetivos en costos, tiempo, alcance y
calidad.
• Es reconocido que el éxito está en la aplicación adecuada de los
procesos, los proyectos son la razón del éxito y forman parte integral
de la organización.

45. Project Management Maturity Model (PMMM)
• Otro de los fundamentos para lograr la excelencia
en administración de proyectos
en administración de proyectos es descrito por el
Modelo de Madurez en Administración de
Proyectos PMMM (por sus siglas en inglés),
Proyectos, PMMM en inglés),
desarrollado por Kerzner(2001), el cual está
compuesto por cinco niveles.
compuesto por cinco niveles
• Cada uno de estos niveles representa un diferente
grado de madurez en administración de proyectos
de madurez en administración de proyectos.

46. Nivel 1‐ Lenguaje Común
• En este nivel la organización reconoce la
nivel,
importancia de la administración de proyectos y la
necesidad de un buen entendimiento del
conocimiento básico en administración de
proyectos,acompañado
proyectos acompañado por un lenguaje o
terminología estándar.

47. Nivel 2‐ Procesos Comunes
• En este nivel, la organización reconoce la
necesidad d d fi i y desarrollar procesos
id d de definir d ll
comunes para el éxito de los proyectos que puedan
ser repetidos en otros proyectos.
tid t t
• También se incluye en este nivel el reconocimiento
de la aplicación y soporte de los principios de
administración de proyectos y otras metodologías
empleadas por la compañía.

48. Nivel 3- Metodología Única
• En este nivel la organización reconoce el efecto
sinérgico que posee la combinación de todas las
la combinación de todas
metodologías de la organización dentro de una
metodología única de la cual el centro es la
única, de la cual el centro
administración de proyectos.
• Los efectos sinérgicos h
f i é i hacen que el control sea
l l
más sencillo con una metodología única.

49. Nivel 4‐ Benchmarking
• E t nivel reconoce que el mejoramiento en l
Este i l l j i t los
procesos es necesario para mantener una ventaja
competitiva. L compañía d id con quien realiza
titi La ñí decide i li
este proceso y que es lo que aprovechará de su
aplicación.
li ió

50. Nivel 5‐ Mejoramiento Continuo
• En este nivel, la organización evalúa l i f
E t i l l i ió lú la información
ió
obtenida a través del proceso del benchmarking y
decide si tá información puede o no convertirse
d id i está i f ió d ti
en una metodología única de la organización.

51. MEJORAMIENTO
NIVEL 5
CONTINUO
NIVEL 4 BENCHMARKING
Revisión de
METODOLOGÍA
Procesos para
ÚNICA
NIVEL 3 mejoramiento
continuo
Control de
NIVEL 2 PROCESOS Definición de Procesos
COMUNES Procesos
LENGUAJE Conocimiento
NIVEL 1 COMUN Básico
Los Cinco Niveles de Madurez Adaptado de (Kerzner, 2001)
Madurez. (Kerzner

52. Organizational Project Management Maturity Model.
OPM3
• Este es un estándar publicado por el PMI (2003) diseñado
para ayudar a la organizaciones a entender la
administración de proyectos basados en su grado de
madurez en función de las mejores prácticas.
• Ayuda a trabajar en el establecimiento de una estrategia
exitosa, consistente y predecible en donde los proyectos
estén alineados con la estrategia organizacional.
• Este estándar contiene tres elementos principales:

53. Conocimiento
• Una
• Una organización debe tener un sólido conocimiento de la
un sólido de la
gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de
maduración antes de decidir realizar una medición o embarcarse
en el camino de la mejora.
en el camino de la mejora
• El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer
esta maduración en la gerencia de proyectos organizacional.
• El elemento “conocimiento” del OPM3 también
• El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones
de términos relevantes tales como“Mejores Prácticas”,
“Capacidad”, “Resultado” e “Indicador Clave de Rendimiento”.
• Esto t bié explica como esos componentes pueden ser
E t también li t d
alineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK (PMI,
2008), y propone como ellos pueden también ser aplicados a la
gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones
de programas y portafolios de las organizaciones.

54. Medición
• El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para
comparar su actual estado de maduración en gerencia de
proyectos organizacional con las características d
i i l l í i descritas
i
en el Modelo.
• Midiéndose asimismo en relación a las “M j
Midié d i i l ió l “Mejores P á ti “
Prácticas“
dentro del Modelo, una organización puede medir su
posición en una continua maduración
en una continua maduración.
• Adicionalmente, la auto medición ayuda a la organización a
identificar sus áreas de fortalezas y debilidades.
de fortalezas y debilidades.

55. Mejora
• Basado en los resultados de la medición, una organización puede
decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente,
determinar el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar.
• Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo
d l l b d d d l d l
para ver la serie de Capacidades que conducen a cada “Mejor
Práctica”.
• Esto va a permitirles id tifi l
Et iti l identificar los prerrequisitos, manejar l
i it j los pasos
que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel
mejorado.
• El OPM3 también
• El OPM3 también contiene anexos y base de datos que identifican
y base de datos
cientos de“Mejores Prácticas” en gerencia de proyectos
organizacional, junto con las específicas “Capacidades” necesarias
para lograr esas “Mejores Prácticas” y los “Resultados” necesarios
Mejores Prácticas y los Resultados necesarios
para observar y confirmar la existencia de una dada “Capacidad”.

56. Principales elementos del estándar OPM3® (PMI, 2003)
P i i l l d l á d (PMI

57. CONCLUSIONES
• La empresa debe tener un norte bien establecido.
• Los proyectos deben estar alineados con la estrategia.
• El conocimiento en administración de proyecto es clave.
• Los proyectos exitosos no pueden darse “por buena
suerte”, ó “3 de cada 10”.
• Realizar una evaluación del estado de madurez en la
gestión de la empresa en cuanto a proyectos es un paso
importante.
importante
• Seguir un modelo de madurez tiene nos da la
oportunidad de mejorar y realizar proyectos exitosos
oportunidad de mejorar y realizar proyectos exitosos
continuamente.

58. BIBLIOGRAFÍA
• P i F y Levin, G. (2001) Th Ad
Parviz, L i G (2001). The Advanced P j t M
d Project Management t
Office. USA: St. Lucie Press.
• Kerzner, H. (2001). Strategic planning for project Management,
using a project management maturity model. USA John Wil
i j t t t it d l USA: J h Wiley
& Sons, Inc.
• PMI. (2008). Project Management Maturity Model (OPM3). (2nd
ed.). USA Knowledge Foundation.
d ) USA: K l d F d ti
• RAE (2011). Diccionario de la Lengua Española. (22ava. Ed.).
España: Editorial Espasa Calpe, S.A.
• Aceves, V. (2004). Dirección Estratégica. México: Mc Graw Hill.
• López, B. (2010). Curso sobre Planeamiento y Análisis Estratégico
de la Empresa. Maestría en Administración de Proyectos. San
p y S
José: UCI.

59. GRACIAS