Zarządzanie w
banku

Determinanty współczesnego
zarządzania
 zmiany w otoczeniu hiperkonkurencyjnym,
 globalizacja,
 internacjonalizacja działalności,
 procesy nasilania się zjawisk kryzysowych w
gospodarce światowej,
 procesy gwałtownego rozwoju postępu naukowo-
technicznego /skrócenie okresu wdrażania
wynalazków do produkcji masowej /,
 procesy zaktywizowania się społeczeństw,
polegające np. na organizowaniu kontroli
społecznej nad przedsiębiorstwem i
artykułowania potrzeb /ochrona środowiska
naturalnego, organizacje konsumenckie

Zasady zarządzania
 Globalizacja działań banku - punktem odniesienia dla banku
są zmiany na świecie, a nie tylko w regionie, w którym ono
funkcjonuje, zarządzający bankiem powinni być zatem
otwarci na doświadczenia innych państw, na nowe
technologie, rozwiązania organizacyjne itp.,
 Kompleksowość rozwiązywania problemów - patrzenie na
bank jako całość, a nie jak na prostą sumę poszczególnych
obszarów funkcjonalnych, to oznacza dalej, iż decyzje
podejmowane w jednym obszarze będą wpływać nie tylko
na inne obszary, ale również i na całość funkcjonowania
banku,

Zasady zarządzania
 Kreatywność działań – oznacza konieczność oparcia
funkcjonowania banku na myśleniu o przyszłości, o rozwoju
i ekspansji; celem funkcjonowania banku nie jest
„przetrwanie”, ale rozwój oraz zwiększanie jego wartości
rynkowej, i co się z tym wiąże korzyści właścicieli,
 Poszukiwanie jak najkorzystniejszych warunków dla
osiągania sukcesów - orientacja działania banku powinna
być nastawiona na „bycie lepszym”, na osiąganie pozycji
lidera, bo tylko takie działanie sprzyja wygranej z
konkurencją, sprzyja osiąganiu sukcesu rynkowego, sprzyja
wykorzystywaniu stref zysku w zarządzaniu bankiem.

Pragmatycze zasady zarządzania „4F”
 Focus - koncentrowanie się na biznesach, czy tych rodzajach
działalności na których się najlepiej zna lub, które tworzą
wyróżniające kompetencje banku,
 First – dążenie do osiągania pozycji lidera, który jest w stanie
najlepiej zaspokoić potrzeby klientów, tworząc niepowtarzalną
ofertę i jednocześnie generując odpowiednio wysokie nadwyżki
finansowe, to ciągłe doskonalenie banku, poprawa efektywności i
sprawności,
 Fast – najszybsze reagowanie na sygnały rynkowe, szybkie
podejmowanie decyzji, skracanie czasu trwania procesów
operacyjnych, decentralizacja procesów decyzyjnych,
 Flexibility - konieczność wprowadzania ciągłych innowacji, zmian
w strukturach, zasobach, procedurach i procesach, ciągłe
wyznaczanie nowych zadań, sprawdzanie czy bank zmierza we
właściwym kierunku, czy efektywnie wykorzystywane są okazje
rynkowe oraz wewnętrzne zasoby.

Realia zarządzania bankiem
 Wyniki nie istnieją wewnątrz banku, tylko w świecie
zewnętrznym, natomiast wewnątrz są koszty; to zatem warunki
zewnętrzne decydują o tym, czy bank osiągnie pozytywne wyniki,
czy utrzyma się na rynku, czy wygeneruje środki na swój rozwój;
 Wyniki osiąga bank poprzez wykorzystywanie potencjału, a nie
poprzez rozwiązywanie problemów;
 Osiąganie wyników wymaga przeznaczania określonych zasobów
na wykorzystanie potencjału banku, a nie na rozwiązywanie
problemów; nie należy jednak lekceważyć wszystkich problemów,
ale trzeba je ograniczać do minimum;
 Bank osiąga wyniki ekonomiczne dzięki zajmowaniu przodującej
pozycji, a nie tylko i wyłącznie posiadaniu kompetencji;

Realia zarządzania bankiem
 Bank nie ma zagwarantowanej przodującej pozycji „na zawsze”,
ulega ona ciągłym zmianom, bo konkurencja również prowadzi
działania zmierzające do osiągania pozycji lidera;
 Wysiłek banku powinien iść w kierunku dostosowywania
produktów, rynków, kanałów dystrybucji, postaw, oczekiwań do
zmiennych warunków otoczenia, ale również powinien kształtować
przyszłe potrzeby finalnych nabywców;
 Konieczne jest stałe dokonywanie przeszacowań w alokacji
zasobów oraz usprawnień bieżącej działalności; wymaga to
prowadzenia stałych analiz, diagnoz oraz całościowego
postrzegania banku;
 Trzeba dążyć do tworzenia nowych zasobów, kluczowych
kompetencji, które będą w przyszłości sprzyjały osiąganiu
przewagi konkurencyjnej przez bank,
 Koncentracja jest środkiem prowadzącym do osiągania wyników
ekonomicznych.

Poziomy planowania w banku
MISJA
CELE
STRATEGIA WIODĄCA
STRATEGIE FUNKCJONALNE
PLANY TAKTYCZNO-OPERACYJNE
BUDŻETOWANIE DZIAŁALNOŚCI

Etapy planowania strategii wiodącej
1. Wyznaczanie kierunku rozwoju, czyli:
- sformułowanie wizji funkcjonowania banku,
- określenie celów strategicznych.
2. Analiza strategiczna, obejmująca:
- analizę otoczenia banku,
- ocenę wewnętrznego potencjału banku.
3. Analiza opcji, to jest :
- formułowanie alternatywnych sił napędowych poprzez definicję celów
bardziej szczegółowych, zamiarów oraz dróg realizacji,
- ustalenie kryteriów oceny i wyboru określonych opcji działania,
- ocena możliwości banku w zakresie realizacji alternatywnych strategii
rozwojowych.
4. Wybór strategiczny, polegający na :
- wyborze strategii rozwoju,
- wyodrębnieniu w strategii całego banku strategii funkcjonalnych.
5. Realizacja oraz kontrola wykonania planu strategicznego, obejmująca:
- wdrażanie szczegółowych strategii funkcjonalnych,
- opracowanie systemu ocen strategii,
- pomiar efektów realizacji wybranej strategii i ocena jej wykonania w
porównaniu z założeniami,
- informacje dla kolejnego cyklu planowania.

Strategia - poszukiwanie odpowiedzi na pytania
 które z obszarów działalności i parametrów działań w ich obrębie, są dla
banku najważniejsze: marketing, bankowość instytucjonalna, bankowość
detaliczna, bankowość elektroniczna, inne usługi, kadry, czyli co powinno
stanowić rdzeń działalności banku?
 jakie bank ma możliwości zwiększania swych szans rozwojowych lub
zmniejszania ryzyka w zmieniających się warunkach rynkowych?
 jakie czynniki determinują zmiany w otoczeniu banku, jak i jego własnym
potencjale?
 jaką pozycję na rynku zajmują główni konkurenci banku i jakich działań
można się spodziewać z ich strony?
 jaki przewiduje się kierunek rozwoju technicznego w przyszłości ?
 jakie są przyczyny sukcesu bądź porażki banku oraz jego głównych
konkurentów ?

Strategie oparte na analizie SWOT
P O T E N C J A Ł F I R M Y
O
T
O
C
Z
E
N
I
E
SŁABOŚCI ATUTY
S
Z
A
N
S
E
Z
A
G
R
O
Ż
E
N
I
A
DEFENSYWNA
AGRESYWNA
KONKURENCYJNA
KONSERWATYWNA

Strategie oparte na analizie SWOT
 Strategia agresywna. Sytuacja taka dotyczy banku, w którym wewnątrz
przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – szanse. Jej istotą jest silna
ekspansja oraz zdywersyfikowanie rozwoju. Przykładem może być firma,
która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem
produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie
inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
 Strategia konkurencyjna (zwana również ofensywną) jest właściwa dla
banku, w którym w ocenie potencjału strategicznego występuje przewaga
słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jego rozwojowi układ warunków
zewnętrznych, czyli w otoczeniu dominują szanse. Polega ona na
wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub
poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem tej strategii może
być dążenie firmy będącej w słabej kondycji finansowej do zawarcia
aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania
szans związanych z otwarciem się nowych rynków zbytu.

Strategie oparte na analizie SWOT
 Strategia konserwatywna odnosi się do sytuacji, w której źródłem
trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków
zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał
wewnętrzny oraz próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do
maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach
kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji
konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub
wykupienia jednego z konkurentów i w ten sposób przejęcia jego udziałów
rynkowych.
 Strategia defensywna jest charakterystyczna dla firm w zasadzie
pozbawionych szans rozwojowych, działających w nieprzychylnym
otoczeniu, przy niewielkim wewnętrznym potencjale. Nie mają one
istotnych mocnych stron, które mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i
wykorzystać dla usprawnienia bądź wyeliminowania wewnętrznych wąskich
gardeł. Strategia ta sprowadza się w wersji pesymistycznej do stopniowej
likwidacji przedsiębiorstwa, w optymistycznej zaś – do starań o
przetrwanie lub połączenie z inną organizacją.

Strategie wobec konkurentów
 Strategia walki - np.: walka totalna, dążenie do dominacji;
ograniczona walka – w pewnych segmentach rynku, sferach
działania
 Strategia imitacji działań konkurentów
 Strategia kooperacji – unikanie konfrontacji, nastawienie na
współpracę z konkurentami w wybranych obszarach w celu
uczenia się od partnera lub wzmocnienia pozycji wobec strony
trzeciej
 Strategia luk rynkowych – unikanie konkurencji, penetrowanie
segmentów rynku nie zagospodarowanych przez rywali lub
segmentów o słabszej intensywności konkurencji
 Strategia wycofywania się z rynku – rezygnacja z operowania
na danym rynku wobec trwałej utraty konkurencyjności lub zbyt
wysokich kosztów jej odzyskania.

Strategie pożądanej pozycji rynkowej
 Strategia lidera rynkowego – nastawiona na budowę i
utrzymanie pozycji najsilniejszego gracza, narzucającego reguły
gry
 Strategia pretendenta – nastawiona na agresywną walkę z
liderem i innymi silnymi konkurentami w celu zdobycia pozycji
lidera lub jednego z najsilniejszych graczy
 Strategia naśladowcy – nastawiona na imitowanie posunięć
wiodących firm, wykorzystywanie ich doświadczeń, wywołanego
przez nich popytu itp., co ogranicza koszty działania
 Strategia niszowa – nastawiona na identyfikację i eksploatację
luk rynkowych, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów z
uwagi na mała chłonność lub trudnych dla nich do eksploatacji ze
względu na brak kompetencji.

Podejście
Kryteria
Podejście pozycyjne –
dopasowanie do otoczenia
Podejście zorientowane na
kluczowe kompetencje
Sposób myślenia Bank jako portfolio strategicznych jednostek
biznesu ( domen)
Bank jako „magazyn” zdolności i zasobów
Generalne cele Wzrost przez zrównoważony cash-flow;
odniesiony do cyklu życia domen
Długotrwały wzrost dzięki rozwojowi,
wykorzystaniu i transferowi kluczowych
kompetencji
Ukierunkowanie
konkurencji
Domena przeciwko domenie bank przeciwko bankom
Podłoże konkurencji Przewaga kosztowa lub wyróżnianie produktu Wykorzystanie szeroko rozumianych
kompetencji banku
Charakter przewagi
konkurencyjnej
Czasowo ograniczona, ulegająca erozji,
specyficzna dla domeny,
Trwała, trudna do imitacji, dająca się
transformować na inne domeny
Orientacja strategiczna W zasadzie obronna, budowa i obrona
dotychczasowej pozycji, dopasowywanie
strategii do czynników konkurencji
W zasadzie ofensywna, przez transfer
kompetencji, dalszy rozwój starych i nowych
rynków, wpływ na czynniki konkurencji
Horyzont planowania Raczej krótko- i średnioterminowy Nacisk na długoterminowy
Dola domen Domeny jako centra zysków Domeny jako centra kompetencji
Zadania naczelnego
kierownictwa
Alokacja środków finansowych do domen Integracja zasobów i zdolności na bazie
określonej całościowej koncepcji

Rodzaje strategii funkcjonalnych
 Strategie marketingowe
 Strategie personalne
 Strategie finansowe
 Strategie informacyjno-informatyczne
 Strategie produkcyjno-inwestycyjne
 Strategie logistyczne

JAK PRZEŁOŻYĆ STRATEGIĘ BANKU NA OCZEKIWANE EFEKTY
Misja firmy
„Po co jesteśmy w tym biznesie”
System wartości
„W co wierzymy”
Wizja firmy
„Co chcemy osiągnąć”
Strategia
„Nasz plan działania”
Strategiczna karta wyników
„Wdrożenie i monitorowanie”
Inicjatywy strategiczne
„Co my (jako firma) powinniśmy czynić”
Zadania operacyjne
„Co ja powinienem robić”
Realizacja celów strategicznych
Zadowoleni
akcjonariusze
Zachwyceni
klienci
Efektywne
procesy
Umotywowany i
wykwalifikowany
personel

Perspektywa
finansowa
Cele i mierniki
Perspektywa
rozwoju i uczenia się
Cele i mierniki
Perspektywa
procesów
wewnętrznych
Cele i mierniki
Perspektywa
klienta
Cele i mierniki
Wizja i strategia
przedsiębiorstwa
bankowego
PERSPEKTYWY BANKU

Cele i miary strategicznej karty wyników
PERSPEKTYWA FINANSOWA
CEL MIARY
Przetrwanie
Dokonania
Wzrost
• Przepływy pieniężne (cash flow)
• Wzrost sprzedaży kwartalnej
• Osiąganie dochodu operacyjnego przez samodzielne jednostki
gospodarcze
• Wzrost udziału w rynku
• Wzrost zysku na akcję
• Wolne przepływy środków pieniężnych (FCF)
• Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
PERSPEKTYWA KLIENTA (JEGO ZYSKOWNOŚCI)
CEL MIARY
Nowe produkty
Szybkość reakcji
Preferowany dostawca
Współudział klienta w
tworzeniu produktu
• Procentowy udział nowych produktów w przychodach ze
sprzedaży
• Procentowy udział klientów najbardziej dochodowych
• Usługi oferowane w czasie oczekiwania przez klienta
• Liczba wspólnych przedsięwzięć

Cele i miary strategicznej karty wyników
PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW
CEL MIARY
Potencjał technologiczny
Perfekcyjność wytwarzania
Efektywność projektowania
Wdrażanie nowych
produktów
• Konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z
konkurentami
• Długość cyklu (czas)
• Koszt jednostkowy
• Wolumen produktu
• Rzeczywisty cykl wdrożeniowy w relacji do cyklu
planowanego
PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
CEL MIARY
Przywództwo technologiczne
Nabywanie umiejętności
wytwórczych
Specjalizacja w zakresie
produktów
Implementacja nowego
produktu na rynku
• Czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu
• Czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu
• Procent produktów dających 80% sprzedaży
• Czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego produktu
w porównaniu z konkurentami

Istota controllingu w zarządzaniu
 ponadfunkcyjny instrument zarządzania bankiem,
sterowania nim zorientowanym na wynik i wartość
rynkową, realizowanym przez planowanie, kontrolę i
sprawozdawczość,
 proces kierowniczy, zachodzący w banku, który prowadzi do
powiązania planowania oraz kontroli z systemem
przetwarzania informacji, a wszystko w celu podnoszenia
efektywności gospodarczej banku;
 metoda wspomagania zarządzania bądź sterowania
bankiem zawierająca funkcje: planowania, informacji,
analizy i kierowania, controlling pełni przede wszystkim
funkcje informacyjną i koordynującą,
 controlling jest również zintegrowaną koncepcją
zarządzania bankiem zorientowaną na generowanie zysków.

Zadania controllingu
 inicjowanie i wspieranie kierownictwa w
poszukiwaniu oraz optymalnym wykorzystaniu
przyszłych potencjałów strategicznych banku,
 stworzenie bazy informacyjnej grupującej dane o
otoczeniu, banku oraz zakresie użycia
poszczególnych instrumentów,
 nadzorowanie procesów kontroli strategicznej,
przeprowadzania analiz oraz opracowywania
przeciwdziałań negatywnym wpływom otoczenia,
 kształtowanie strategicznego systemu
sprawozdawczości, zabezpieczenia i nadzorowania
implementacji strategii,
 koordynowanie procesu opracowywania celów
głównych i cząstkowych,

Zadania controllingu
 współudział w opracowaniu planów działań służących
osiągnięciu postawionych celów,
 transformacja planów działań na budżety,
 określenie mierników oceny stopnia realizacji planów
działań i budżetów,
 bieżąca koordynacja oraz wspieranie działań
zaangażowanych w realizację planów,
 bieżąca kontrola, analiza oraz regulacja w procesie
realizacji ustalonych planów działań i budżetów,
 określenie stopnia realizacji założeń strategicznych oraz
wskazywanie możliwych działań usprawniających .

Kapitał intelektualny banku
Kapitał
intelektualny
Kapitał
organizacyjny
Kapitał ludzki Kapitał relacji

Kapitał organizacyjny
Kapitał procesów
 Przepływ informacji
 Przepływ usług
 Przepływ środków
finansowych
 Procesy wewnętrzne
– jakość, koszt, czas
trwania
 Innowacyjność
procesów
wewnętrznych
Kapitał odnowy i
rozwoju
 Specjalizacja
 Koncentracja
 Innowacyjność
produktów, technologii
 Decentralizacja
 Kooperacja
 Kultura organizacyjna
 Tożsamość banku
 System informacyjny

Kapitał ludzki
 Kapitał motywacji
 Kapitał umiejętności
 Kapitał kompetencji
 Kapitał wiedzy
 Kapitał przedsiębiorczości wewnętrznej
 Kapitał zadań

Kapitał relacji
 Kapitał relacji z klientami
 Kapitał relacji z dostawcami
 Kapitał relacji z kooperantami
 Kapitał relacji z partnerami
 Kapitał relacji z inwestorami

Zarządzanie wartością banku
 Prymat tworzenia wartości dla
interesariuszy
 Podejście procesowe do działań banku -
szybkość, jakość i optymalizacja kosztów
 Podejście innowacyjne do działań banku
 Dynamizm i elastyczność w działaniu

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa
 Efekty synergii w działalności banku
 Minimalizowanie ryzyka działalności
 Budowanie kapitału intelektualnego banku-
wzrost znaczenia wartości niematerialnych
 Wzrost znaczenia wiedzy i informacji
 Podążanie za migracją wartości w sektorach czy
branżach

Fazy zarządzania wartością przedsiębiorstwa
Tworzenie
wartości
Utrzymywanie
wartości
Realizacja
wartości
Strategia tworzenia wartości
dla właścicieli
Plan zwiększania wartości
(pięciokąt restrukturyzacji
wartości firmy)
Wyznaczanie celów
System pomiaru wyników
(EVA – ekonomiczna wartość
dodana, MVA – rynkowa
wartość dodana)
Monitoring wartości
Motywacyjne systemy
Wynagradzania
Zyski kapitałowe
(wzrost cen akcji spółki)
Wypłaty gotówkowe na rzecz
akcjonariuszy (dywidendy,
odkupienie akcji w celu
umorzenia)
Komunikacja z inwestorami
i polityka informacyjna spółki
(relacje inwestorskie
i sprawozdawczość wartości)

Finansowe nośniki wartości
przedsiębiorstwa bankowego
 stopa wzrostu sprzedaży (obrotów),
 gotówkowa marża zysku operacyjnego,
 gotówkowa stopa podatku dochodowego,
 inwestycje w kapitał obrotowy,
 inwestycje w kapitał trwały,
 średni ważony koszt kapitału,
 okres trwania przewagi konkurencyjnej – liczba lat, w
których inwestycja zapewni zwrot przewyższający koszt
kapitału.

Organizacja przedsiębiorcza
 Maksymalizacja wartości
 Zmienność i ciągła adaptacyjność
 Maksymalizowanie szans i minimalizowanie
zagrożeń
 Ciągłe redefiniowanie domeny
 Koncentracja na kluczowych
umiejętnościach
 Oparcie na kapitale intelektualnym i wiedzy

Organizacja przedsiębiorcza
 Dążenie do doskonałości operacyjnej
 Płaskie struktury organizacyjne i swoboda
działania
 Wielofunkcyjność i brak zakresów czynności
 Kariery poziome
 Kreacyjność i innowacyjność pracowników
 Władza oparta na wiedzy