Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Zarządzanie w banku.ppt
Ähnlich wie Zarządzanie w banku.ppt (20)
Zarządzanie w banku.ppt
- 2. Determinanty współczesnego zarządzania zmiany w otoczeniu hiperkonkurencyjnym, globalizacja, internacjonalizacja działalności, procesy nasilania się zjawisk kryzysowych w gospodarce światowej, procesy gwałtownego rozwoju postępu naukowo- technicznego /skrócenie okresu wdrażania wynalazków do produkcji masowej /, procesy zaktywizowania się społeczeństw, polegające np. na organizowaniu kontroli społecznej nad przedsiębiorstwem i artykułowania potrzeb /ochrona środowiska naturalnego, organizacje konsumenckie
- 3. Zasady zarządzania Globalizacja działań banku - punktem odniesienia dla banku są zmiany na świecie, a nie tylko w regionie, w którym ono funkcjonuje, zarządzający bankiem powinni być zatem otwarci na doświadczenia innych państw, na nowe technologie, rozwiązania organizacyjne itp., Kompleksowość rozwiązywania problemów - patrzenie na bank jako całość, a nie jak na prostą sumę poszczególnych obszarów funkcjonalnych, to oznacza dalej, iż decyzje podejmowane w jednym obszarze będą wpływać nie tylko na inne obszary, ale również i na całość funkcjonowania banku,
- 4. Zasady zarządzania Kreatywność działań – oznacza konieczność oparcia funkcjonowania banku na myśleniu o przyszłości, o rozwoju i ekspansji; celem funkcjonowania banku nie jest „przetrwanie”, ale rozwój oraz zwiększanie jego wartości rynkowej, i co się z tym wiąże korzyści właścicieli, Poszukiwanie jak najkorzystniejszych warunków dla osiągania sukcesów - orientacja działania banku powinna być nastawiona na „bycie lepszym”, na osiąganie pozycji lidera, bo tylko takie działanie sprzyja wygranej z konkurencją, sprzyja osiąganiu sukcesu rynkowego, sprzyja wykorzystywaniu stref zysku w zarządzaniu bankiem.
- 5. Pragmatycze zasady zarządzania „4F” Focus - koncentrowanie się na biznesach, czy tych rodzajach działalności na których się najlepiej zna lub, które tworzą wyróżniające kompetencje banku, First – dążenie do osiągania pozycji lidera, który jest w stanie najlepiej zaspokoić potrzeby klientów, tworząc niepowtarzalną ofertę i jednocześnie generując odpowiednio wysokie nadwyżki finansowe, to ciągłe doskonalenie banku, poprawa efektywności i sprawności, Fast – najszybsze reagowanie na sygnały rynkowe, szybkie podejmowanie decyzji, skracanie czasu trwania procesów operacyjnych, decentralizacja procesów decyzyjnych, Flexibility - konieczność wprowadzania ciągłych innowacji, zmian w strukturach, zasobach, procedurach i procesach, ciągłe wyznaczanie nowych zadań, sprawdzanie czy bank zmierza we właściwym kierunku, czy efektywnie wykorzystywane są okazje rynkowe oraz wewnętrzne zasoby.
- 6. Realia zarządzania bankiem Wyniki nie istnieją wewnątrz banku, tylko w świecie zewnętrznym, natomiast wewnątrz są koszty; to zatem warunki zewnętrzne decydują o tym, czy bank osiągnie pozytywne wyniki, czy utrzyma się na rynku, czy wygeneruje środki na swój rozwój; Wyniki osiąga bank poprzez wykorzystywanie potencjału, a nie poprzez rozwiązywanie problemów; Osiąganie wyników wymaga przeznaczania określonych zasobów na wykorzystanie potencjału banku, a nie na rozwiązywanie problemów; nie należy jednak lekceważyć wszystkich problemów, ale trzeba je ograniczać do minimum; Bank osiąga wyniki ekonomiczne dzięki zajmowaniu przodującej pozycji, a nie tylko i wyłącznie posiadaniu kompetencji;
- 7. Realia zarządzania bankiem Bank nie ma zagwarantowanej przodującej pozycji „na zawsze”, ulega ona ciągłym zmianom, bo konkurencja również prowadzi działania zmierzające do osiągania pozycji lidera; Wysiłek banku powinien iść w kierunku dostosowywania produktów, rynków, kanałów dystrybucji, postaw, oczekiwań do zmiennych warunków otoczenia, ale również powinien kształtować przyszłe potrzeby finalnych nabywców; Konieczne jest stałe dokonywanie przeszacowań w alokacji zasobów oraz usprawnień bieżącej działalności; wymaga to prowadzenia stałych analiz, diagnoz oraz całościowego postrzegania banku; Trzeba dążyć do tworzenia nowych zasobów, kluczowych kompetencji, które będą w przyszłości sprzyjały osiąganiu przewagi konkurencyjnej przez bank, Koncentracja jest środkiem prowadzącym do osiągania wyników ekonomicznych.
- 8. Poziomy planowania w banku MISJA CELE STRATEGIA WIODĄCA STRATEGIE FUNKCJONALNE PLANY TAKTYCZNO-OPERACYJNE BUDŻETOWANIE DZIAŁALNOŚCI
- 9. Etapy planowania strategii wiodącej 1. Wyznaczanie kierunku rozwoju, czyli: - sformułowanie wizji funkcjonowania banku, - określenie celów strategicznych. 2. Analiza strategiczna, obejmująca: - analizę otoczenia banku, - ocenę wewnętrznego potencjału banku. 3. Analiza opcji, to jest : - formułowanie alternatywnych sił napędowych poprzez definicję celów bardziej szczegółowych, zamiarów oraz dróg realizacji, - ustalenie kryteriów oceny i wyboru określonych opcji działania, - ocena możliwości banku w zakresie realizacji alternatywnych strategii rozwojowych. 4. Wybór strategiczny, polegający na : - wyborze strategii rozwoju, - wyodrębnieniu w strategii całego banku strategii funkcjonalnych. 5. Realizacja oraz kontrola wykonania planu strategicznego, obejmująca: - wdrażanie szczegółowych strategii funkcjonalnych, - opracowanie systemu ocen strategii, - pomiar efektów realizacji wybranej strategii i ocena jej wykonania w porównaniu z założeniami, - informacje dla kolejnego cyklu planowania.
- 10. Strategia - poszukiwanie odpowiedzi na pytania które z obszarów działalności i parametrów działań w ich obrębie, są dla banku najważniejsze: marketing, bankowość instytucjonalna, bankowość detaliczna, bankowość elektroniczna, inne usługi, kadry, czyli co powinno stanowić rdzeń działalności banku? jakie bank ma możliwości zwiększania swych szans rozwojowych lub zmniejszania ryzyka w zmieniających się warunkach rynkowych? jakie czynniki determinują zmiany w otoczeniu banku, jak i jego własnym potencjale? jaką pozycję na rynku zajmują główni konkurenci banku i jakich działań można się spodziewać z ich strony? jaki przewiduje się kierunek rozwoju technicznego w przyszłości ? jakie są przyczyny sukcesu bądź porażki banku oraz jego głównych konkurentów ?
- 11. Strategie oparte na analizie SWOT P O T E N C J A Ł F I R M Y O T O C Z E N I E SŁABOŚCI ATUTY S Z A N S E Z A G R O Ż E N I A DEFENSYWNA AGRESYWNA KONKURENCYJNA KONSERWATYWNA
- 12. Strategie oparte na analizie SWOT Strategia agresywna. Sytuacja taka dotyczy banku, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – szanse. Jej istotą jest silna ekspansja oraz zdywersyfikowanie rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Strategia konkurencyjna (zwana również ofensywną) jest właściwa dla banku, w którym w ocenie potencjału strategicznego występuje przewaga słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jego rozwojowi układ warunków zewnętrznych, czyli w otoczeniu dominują szanse. Polega ona na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem tej strategii może być dążenie firmy będącej w słabej kondycji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwarciem się nowych rynków zbytu.
- 13. Strategie oparte na analizie SWOT Strategia konserwatywna odnosi się do sytuacji, w której źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny oraz próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i w ten sposób przejęcia jego udziałów rynkowych. Strategia defensywna jest charakterystyczna dla firm w zasadzie pozbawionych szans rozwojowych, działających w nieprzychylnym otoczeniu, przy niewielkim wewnętrznym potencjale. Nie mają one istotnych mocnych stron, które mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać dla usprawnienia bądź wyeliminowania wewnętrznych wąskich gardeł. Strategia ta sprowadza się w wersji pesymistycznej do stopniowej likwidacji przedsiębiorstwa, w optymistycznej zaś – do starań o przetrwanie lub połączenie z inną organizacją.
- 14. Strategie wobec konkurentów Strategia walki - np.: walka totalna, dążenie do dominacji; ograniczona walka – w pewnych segmentach rynku, sferach działania Strategia imitacji działań konkurentów Strategia kooperacji – unikanie konfrontacji, nastawienie na współpracę z konkurentami w wybranych obszarach w celu uczenia się od partnera lub wzmocnienia pozycji wobec strony trzeciej Strategia luk rynkowych – unikanie konkurencji, penetrowanie segmentów rynku nie zagospodarowanych przez rywali lub segmentów o słabszej intensywności konkurencji Strategia wycofywania się z rynku – rezygnacja z operowania na danym rynku wobec trwałej utraty konkurencyjności lub zbyt wysokich kosztów jej odzyskania.
- 15. Strategie pożądanej pozycji rynkowej Strategia lidera rynkowego – nastawiona na budowę i utrzymanie pozycji najsilniejszego gracza, narzucającego reguły gry Strategia pretendenta – nastawiona na agresywną walkę z liderem i innymi silnymi konkurentami w celu zdobycia pozycji lidera lub jednego z najsilniejszych graczy Strategia naśladowcy – nastawiona na imitowanie posunięć wiodących firm, wykorzystywanie ich doświadczeń, wywołanego przez nich popytu itp., co ogranicza koszty działania Strategia niszowa – nastawiona na identyfikację i eksploatację luk rynkowych, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów z uwagi na mała chłonność lub trudnych dla nich do eksploatacji ze względu na brak kompetencji.
- 16. Podejście Kryteria Podejście pozycyjne – dopasowanie do otoczenia Podejście zorientowane na kluczowe kompetencje Sposób myślenia Bank jako portfolio strategicznych jednostek biznesu ( domen) Bank jako „magazyn” zdolności i zasobów Generalne cele Wzrost przez zrównoważony cash-flow; odniesiony do cyklu życia domen Długotrwały wzrost dzięki rozwojowi, wykorzystaniu i transferowi kluczowych kompetencji Ukierunkowanie konkurencji Domena przeciwko domenie bank przeciwko bankom Podłoże konkurencji Przewaga kosztowa lub wyróżnianie produktu Wykorzystanie szeroko rozumianych kompetencji banku Charakter przewagi konkurencyjnej Czasowo ograniczona, ulegająca erozji, specyficzna dla domeny, Trwała, trudna do imitacji, dająca się transformować na inne domeny Orientacja strategiczna W zasadzie obronna, budowa i obrona dotychczasowej pozycji, dopasowywanie strategii do czynników konkurencji W zasadzie ofensywna, przez transfer kompetencji, dalszy rozwój starych i nowych rynków, wpływ na czynniki konkurencji Horyzont planowania Raczej krótko- i średnioterminowy Nacisk na długoterminowy Dola domen Domeny jako centra zysków Domeny jako centra kompetencji Zadania naczelnego kierownictwa Alokacja środków finansowych do domen Integracja zasobów i zdolności na bazie określonej całościowej koncepcji
- 17. Rodzaje strategii funkcjonalnych Strategie marketingowe Strategie personalne Strategie finansowe Strategie informacyjno-informatyczne Strategie produkcyjno-inwestycyjne Strategie logistyczne
- 18. JAK PRZEŁOŻYĆ STRATEGIĘ BANKU NA OCZEKIWANE EFEKTY Misja firmy „Po co jesteśmy w tym biznesie” System wartości „W co wierzymy” Wizja firmy „Co chcemy osiągnąć” Strategia „Nasz plan działania” Strategiczna karta wyników „Wdrożenie i monitorowanie” Inicjatywy strategiczne „Co my (jako firma) powinniśmy czynić” Zadania operacyjne „Co ja powinienem robić” Realizacja celów strategicznych Zadowoleni akcjonariusze Zachwyceni klienci Efektywne procesy Umotywowany i wykwalifikowany personel
- 19. Perspektywa finansowa Cele i mierniki Perspektywa rozwoju i uczenia się Cele i mierniki Perspektywa procesów wewnętrznych Cele i mierniki Perspektywa klienta Cele i mierniki Wizja i strategia przedsiębiorstwa bankowego PERSPEKTYWY BANKU
- 20. Cele i miary strategicznej karty wyników PERSPEKTYWA FINANSOWA CEL MIARY Przetrwanie Dokonania Wzrost • Przepływy pieniężne (cash flow) • Wzrost sprzedaży kwartalnej • Osiąganie dochodu operacyjnego przez samodzielne jednostki gospodarcze • Wzrost udziału w rynku • Wzrost zysku na akcję • Wolne przepływy środków pieniężnych (FCF) • Ekonomiczna wartość dodana (EVA) PERSPEKTYWA KLIENTA (JEGO ZYSKOWNOŚCI) CEL MIARY Nowe produkty Szybkość reakcji Preferowany dostawca Współudział klienta w tworzeniu produktu • Procentowy udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaży • Procentowy udział klientów najbardziej dochodowych • Usługi oferowane w czasie oczekiwania przez klienta • Liczba wspólnych przedsięwzięć
- 21. Cele i miary strategicznej karty wyników PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW CEL MIARY Potencjał technologiczny Perfekcyjność wytwarzania Efektywność projektowania Wdrażanie nowych produktów • Konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z konkurentami • Długość cyklu (czas) • Koszt jednostkowy • Wolumen produktu • Rzeczywisty cykl wdrożeniowy w relacji do cyklu planowanego PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU CEL MIARY Przywództwo technologiczne Nabywanie umiejętności wytwórczych Specjalizacja w zakresie produktów Implementacja nowego produktu na rynku • Czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu • Czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu • Procent produktów dających 80% sprzedaży • Czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego produktu w porównaniu z konkurentami
- 22. Istota controllingu w zarządzaniu ponadfunkcyjny instrument zarządzania bankiem, sterowania nim zorientowanym na wynik i wartość rynkową, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość, proces kierowniczy, zachodzący w banku, który prowadzi do powiązania planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji, a wszystko w celu podnoszenia efektywności gospodarczej banku; metoda wspomagania zarządzania bądź sterowania bankiem zawierająca funkcje: planowania, informacji, analizy i kierowania, controlling pełni przede wszystkim funkcje informacyjną i koordynującą, controlling jest również zintegrowaną koncepcją zarządzania bankiem zorientowaną na generowanie zysków.
- 23. Zadania controllingu inicjowanie i wspieranie kierownictwa w poszukiwaniu oraz optymalnym wykorzystaniu przyszłych potencjałów strategicznych banku, stworzenie bazy informacyjnej grupującej dane o otoczeniu, banku oraz zakresie użycia poszczególnych instrumentów, nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzania analiz oraz opracowywania przeciwdziałań negatywnym wpływom otoczenia, kształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości, zabezpieczenia i nadzorowania implementacji strategii, koordynowanie procesu opracowywania celów głównych i cząstkowych,
- 24. Zadania controllingu współudział w opracowaniu planów działań służących osiągnięciu postawionych celów, transformacja planów działań na budżety, określenie mierników oceny stopnia realizacji planów działań i budżetów, bieżąca koordynacja oraz wspieranie działań zaangażowanych w realizację planów, bieżąca kontrola, analiza oraz regulacja w procesie realizacji ustalonych planów działań i budżetów, określenie stopnia realizacji założeń strategicznych oraz wskazywanie możliwych działań usprawniających .
- 25. Kapitał intelektualny banku Kapitał intelektualny Kapitał organizacyjny Kapitał ludzki Kapitał relacji
- 26. Kapitał organizacyjny Kapitał procesów Przepływ informacji Przepływ usług Przepływ środków finansowych Procesy wewnętrzne – jakość, koszt, czas trwania Innowacyjność procesów wewnętrznych Kapitał odnowy i rozwoju Specjalizacja Koncentracja Innowacyjność produktów, technologii Decentralizacja Kooperacja Kultura organizacyjna Tożsamość banku System informacyjny
- 27. Kapitał ludzki Kapitał motywacji Kapitał umiejętności Kapitał kompetencji Kapitał wiedzy Kapitał przedsiębiorczości wewnętrznej Kapitał zadań
- 28. Kapitał relacji Kapitał relacji z klientami Kapitał relacji z dostawcami Kapitał relacji z kooperantami Kapitał relacji z partnerami Kapitał relacji z inwestorami
- 29. Zarządzanie wartością banku Prymat tworzenia wartości dla interesariuszy Podejście procesowe do działań banku - szybkość, jakość i optymalizacja kosztów Podejście innowacyjne do działań banku Dynamizm i elastyczność w działaniu
- 30. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa Efekty synergii w działalności banku Minimalizowanie ryzyka działalności Budowanie kapitału intelektualnego banku- wzrost znaczenia wartości niematerialnych Wzrost znaczenia wiedzy i informacji Podążanie za migracją wartości w sektorach czy branżach
- 31. Fazy zarządzania wartością przedsiębiorstwa Tworzenie wartości Utrzymywanie wartości Realizacja wartości Strategia tworzenia wartości dla właścicieli Plan zwiększania wartości (pięciokąt restrukturyzacji wartości firmy) Wyznaczanie celów System pomiaru wyników (EVA – ekonomiczna wartość dodana, MVA – rynkowa wartość dodana) Monitoring wartości Motywacyjne systemy Wynagradzania Zyski kapitałowe (wzrost cen akcji spółki) Wypłaty gotówkowe na rzecz akcjonariuszy (dywidendy, odkupienie akcji w celu umorzenia) Komunikacja z inwestorami i polityka informacyjna spółki (relacje inwestorskie i sprawozdawczość wartości)
- 32. Finansowe nośniki wartości przedsiębiorstwa bankowego stopa wzrostu sprzedaży (obrotów), gotówkowa marża zysku operacyjnego, gotówkowa stopa podatku dochodowego, inwestycje w kapitał obrotowy, inwestycje w kapitał trwały, średni ważony koszt kapitału, okres trwania przewagi konkurencyjnej – liczba lat, w których inwestycja zapewni zwrot przewyższający koszt kapitału.
- 33. Organizacja przedsiębiorcza Maksymalizacja wartości Zmienność i ciągła adaptacyjność Maksymalizowanie szans i minimalizowanie zagrożeń Ciągłe redefiniowanie domeny Koncentracja na kluczowych umiejętnościach Oparcie na kapitale intelektualnym i wiedzy
- 34. Organizacja przedsiębiorcza Dążenie do doskonałości operacyjnej Płaskie struktury organizacyjne i swoboda działania Wielofunkcyjność i brak zakresów czynności Kariery poziome Kreacyjność i innowacyjność pracowników Władza oparta na wiedzy