1. VẬN DỤNG LÝ THUYẾT ÂM – D ƯƠN G XÂY DỰNG VĂN HÓA MẠNH TRONG DOANH NGHIỆP TS. Nguyễn Tiến Dũng GAMI 10 - 2004

5. Định nghĩa VĂN HÓA (Từ điển Webster ) “ là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao gồm suy nghĩ , lời nói , hành động , và các vật dụng phụ thuộc vào khả năng của con người để học hỏi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp ”

20. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC GAMI VÀO 2025

31. 2.2 KHẢ NĂNG ỨNG BIẾN VỚI THẾ GIỚI XUNG QUANH Thiết kế các cơ chế hữu hình Lãnh đạo/Quản lý Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi

40. 3.2 CHỈNH TỀ CƠ CHẾ - Đ Ộ I NGŨ Văn hóa mạnh + Công ty xuất sắc bền vững Tầm nhìn tổ chức Chỉnh tề cơ chế Chỉnh tề đội ngũ + Hệ điểm cân bằng Thẳng hàng đến Nổ lực cho tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi

44. 3. CẤU TRÚC VĂN HÓA MẠNH Hài hòa Thiết kế Chỉnh tề Văn hóa mạnh = cấu trúc hệ thống bền vững = 3 nguyên lý (thiết kế+chỉnh tề+hài hòa) Thiết kế  tổ chức; Chỉnh tề  Hướng đích; Hài hòa  Thẩm mỹ Văn hóa mạnh = 3 nguyên lý (tổ chức+hướng đích + thẩm mỹ ) Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi

62. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC Một văn hóa mạnh truyền đạt và thẩm thấu các giá trị thông qua: 1. Mạng lưới văn hóa (không chính thức) 2.Phương tiện truyền thông (chính thức/không chính thức) 3.Tổ chức Dạy - Học (chính thức/không chính thức)

63. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • 80% - 90% những điều diễn ra trong tổ chức không liên quan đến các sự kiện chính thức (hội họp, tổng kết, hội thảo…)  Kinh doanh thực tế hàng ngày diễn ra trong mạng lưới văn hóa không chính thức. • Ngay trong cuộc họp quan trọng nhất (được kiểm soát chặt chẽ), phần lớn giao tiếp là không chính thức – các quan hệ nghi thức, những ánh mắt ra hiệu, các lời nói bóng gió ám chỉ, vv…….  Các quá trình ra quyết định thu thập sự ủng hộ, hay phát triển các quan điểm thường diễn ra trước hoặc sau cuộc họp. • Mạng lưới văn hóa bao gồm những nhân tố sau: Người kể chuyện/tu sĩ/người đưa chuyện/nguồn văn thư/người do thám/nhóm tự phát .

64. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Những người kể chuyện thường là các lãnh đạo cao cấp hoặc những người thâm niên lâu năm, có uy tín và hiểu biết về tổ chức. - Họ truyền đạt những huyền thoại công ty đến nhân viên mới - Giải thích những điều gì xảy ra trong công ty bằng nhận thức riêng của họ - Truyền tải những câu truyện về các nhân vật anh hùng, tài năng đặc biệt trong các giao tiếp không chính thức. - Họ cần có đủ thông tin, tạo hình tượng, nhìn thấu đáo và hiểu bản chất sự việc  câu truyện không thể trừu tượng khó hiểu. Ví dụ IBM/Watson : Đoàn vịt giời  bay về phương Nam  một số con được nuôi dưỡng  thuần hóa: béo, nặng  không bao giờ bay  không bao giờ thành vịt giời nữa. Kết luận 1 : Chúng ta khẳng định kinh doanh không bao giờ cần những con vịt giời được thuần hóa (những tài năng cá biệt)  những con vịt giời bay trong đội hình nghiêm khắc Kết luận 2 : Chúng ta tất cả đều đi theo cùng một hướng

66. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Những người đưa chuyện : nhiều khi không mấy dễ chịu, nhưng lại không thiếu được như những người hát rong của văn hóa. - Trong khi các tu sĩ chỉ nói dưới dạng ẩn dụ, tương tự (như trong kinh thánh vậy), người đưa chuyện thường đưa ra các tên tuổi, ngày tháng, các mức lương bổng và các sự kiện ngay trong Công ty. - Những việc tầm thường xảy ra hàng ngày được những người đưa chuyện dẫn dắt: Họ được mọi người quý mến dù cả khi lưỡi của họ sắc nhọn.  Công bằng: cuộc sống sẽ thật buồn tẻ - xám xịt – vô giác nếu thiếu những người đưa tin này. - Người kể chuyện tạo ra huyền thoại và các anh hùng, còn người đưa chuyện giúp cho các quá trình tạo anh hùng tạo ra nhờ việc thêu dệt cho thành công trong quá khứ và thêm mắm muối vào các chiến tích mới của các anh hùng. - Người đưa chuyện có thể phát tán thông tin nhanh chóng tại bàn ăn trưa, trong đám đông, nghỉ giữa giờ… Ai đó?

69. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC MẠNG LƯỚI VĂN HÓA • Mạng lưới văn hóa là phương tiện mạnh hữu hiệu để giao tiếp trong lòng tổ chức. • Trong một công ty xuất sắc, mạng lưới văn hóa truyền tải các niềm tin và các giá trị, làm cho văn hóa sống động, xuyên suốt các cấp bậc, khối – đơn vị, vùng và giữa các con người. Tạo ra sự cân bằng thông tin chính thức và phi chính thức. • Mạng lưới văn hóa cần được xây dựng, có hành vi đúng mực, có định hướng, chỉ dẫn, hoạt động vì tổ chức và người lãnh đạo. • Mạng lưới văn hóa thường tạo ra nhiều giai thoại, câu chuyện, sáng tác (kể cả xuyên tạc nhưng có lợi), xây dựng tình bạn, bằng hữu, đồng đội ngoài công việc. • Các mô hình tương tự: Việt Minh , Mặt trận thống nhất , Hội nghị hiệp thương …

73. 4.4. GIAO TIẾP VÀ DẠY - HỌC tæ chøc d¹y - häc Mục tiêu tối thượng: Chu trình đào tạo tích cực (CĐT) Tæ chøc d¹y - Häc * GE: “ L·nh ®¹o 1 c«ng ty lín víi phong c¸ch qu¶n lý 1 c«ng ty nhá” - J.Welch - Tăng trưởng lợi nhuận Giá trị sáng tạo không ngừng Kết quả Quy mô tốc độ Tổ chức Thông minh Năng động Chỉnh tề Con người

76. MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA MẠNH Các giá trị tinh thần Các nhân vật hình mẫu Các tập tục lễ nghi Giao tiếp và truyền đạt Văn hóa  + + + = 4 thành phần (giá trị + nhân vật + lễ nghi + truyền đạt)  Môi trường thẩm thấu  Văn hóa mạnh / 1 tổ chức xuất sắc khi: Truyền đạt  Dạy - Học  Văn hóa mạnh = 4 thành phần (giá trị + nhân vật + lễ nghi + Dạy -Học)

77. 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH • Một Công ty xuất sắc phải có tư duy: “ Duy trì cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ ”  phải có những hành động như thế nào để thực hiện tư duy đó?  văn hóa doanh nghiệp mạnh thể hiện như thế nào trong các hành động? • Có 5 nguyên tắc hành động: 1. Làm các việc BKT (  thúc đẩy tiến bộ) 2. Chỉ lựa chọn người thích hợp (  duy trì cốt lõi) 3. Luôn hành động và thử nghiệm (  thúc đẩy tiến bộ) 4. Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ (  duy trì cốt lõi) 5. Luôn tiến tới đích cao hơn (  thúc đẩy tiến bộ)

78. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI (BKT) • Nhiệm vụ BKT là một cơ chế mạnh để thúc đẩy tiến bộ • Nhiệm vụ BKT: - Đi thẳng vào lòng người, cổ vũ con người - Là hiện hữu, mãnh liệt và hướng đích cao độ - Là một mục tiêu, chứ không phải là lời khẳng định  rõ ràng, dễ hiểu, rộng lớn, không cần nhiều lời giải thích - Nhất quán, gắn chặt với tư tưởng cốt lõi của Doanh nghiệp • Ví dụ : - “Sứ mệnh mặt trăng”, J. Kennedy, 1961, USA - Leo lên đỉnh núi Everest

79. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI General Electric • “ GE – chúng tôi mang đến những điều tốt đẹp cho cuộc sống”. Phần lớn mọi người không tiếp nhận điều này, nhưng mỗi CBNV GE đều rùng mình khi nghe thấy điệp khúc đó. Đơn giản là câu nói cỗ lỗ đó đã thu hút tình cảm của họ về công ty…Điều này có nghĩa việc làm, tăng trưởng cho nền kinh tế; chất lượng và dịch vụ cho khách hàng; các tiện ích và đào tạo cho người lao động; thử thách và hài lòng cho mỗi cá nhân. Nó còn là sự chính trực, chân thành và trung kiên ở mọi cấp bậc. Và nếu thiếu nguồn tích tụ các giá trị và cam kết này, J. Well không thể tiến hành được cuộc cách mạng của mình .” Hồi ký J. Well, TGĐ - GE • Chất lượng toàn diện • Lãnh đạo thị trường • Dẫn đầu công nghệ • Toàn cầu • Tập trung tăng trưởng • Đa dạng nghành nghề • Trở thành số 1 hay 2 trong mỗi thị trường chúng ta phục vụ và cách mạng hóa Công ty để có tốc độ và sự uyển chuyển của một Doanh nghiệp nhỏ Westinghouse, 1989 GE, 1982

80. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Philip - Morris • 1961, J. Reylnods – 35% thị trường, No 1, lợi nhuận lớn nhất.  hình ảnh một công ty khổng lồ, chậm chạp, hưởng thụ, không có tham vọng rõ ràng ngoài việc duy trì lợi nhuận cao. • P. Morris < 10% thị trường, No 6, chủ yếu là thuốc lá phụ nữ ít nổi tiếng.  mục tiêu BKT: “ trở thành 1 GM trong nghành công nghiệp thuốc lá ”  Đánh thẳng vào vị trí số 1 của Reylnods: David chống Goliath !  tạo ra sự khích lệ khổng lồ  No 6  No 5  No 3  No 2  No 1 (1980) • Năm 1960s, chỉ có duy nhất P. Morris có mục tiêu BKT và thực chất cũng không đủ các nguồn lực, tài sản và kỷ năng để làm được điều này .

81. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI • Các mục tiêu BKT thường có vẻ như không hợp lý, không logich, quá mạo hiểm, liều lĩnh, hơi điên rồ, có vẻ ngạo mạn và nghe chướng tai với người trong cuộc. Nhưng rất nhất quán với giá trị cốt lõi của Công ty  với người ngoài cuộc (CBNV) có niềm tin mãnh liệt vào tính hiện thực của nó. • 1907, Ford –43 tuổi, đặt ra nhiệm vụ BKT: “dân chủ hóa ôtô”  “ cổ vũ toàn bộ nhóm thiết kế ôtô làm việc nhiều ngày liền liên tục đến 11h thậm chí qua đêm. Đôi lần Mr Ford làm việc luôn một lèo hơn 40h không nghỉ”.  Ford (14% thị trường) đấu với GM (22%) và một loạt công ty khác.  15 năm sau: Ford  No 1 (>25%) GM  No 3 (10%)

82. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Sony • 1945, Tokyo Tsashin Koyo, áp dụng một số kỹ thuật công nghệ để tạo ra các sản phẩm tiêu dùng đồ điện. Hai người chủ và năm công nhân. • 1952, còn nhỏ bé, ít ai biết đến ngoài Nhật,  200 CBNV. Bán dẫn mới xuất hiện, còn trong phòng thí nghiệm của Mỹ, chi phí đầu tư lớn khổng lồ, chỉ dùng trong công nghệ quốc phòng. • 1953 đặt mục tiêu BKT: “ Làm ra đài bán dẫn bỏ túi ” “ Thay đổi hình ảnh về hàng hóa chất lượng tồi sản xuất tại Nhật Bản” • 1955 đổi tên công ty thành Sony để cho thế giới dễ nhớ, dễ gọi. => sau 30 năm hàng nhãn mác Sony tràn ngập thế giới.

83. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Wal Mart • 1945, Sam Waton (27tuổi), cửa hàng 5 xu đầu tiên tại thị trấn nhỏ Newport, Arkansas. • Mục tiêu đầu tiên: cửa hàng tạp phẩm tốt và lợi nhuận nhất ở Arkansas – 5 năm.  phải tăng doanh thu 3 lần từ $72.000  $ 250.000/ mỗi cửa hàng. • 1950, Wal Mart trở nên lợi nhuận nhất Arkansas và có mặt ở 5 bang khác. • 1977, S. Walton đặt mục tiêu BKT: trở thành công ty 1 tỷ dolla doanh thu vào năm 1980 (tăng gấp 2 lần hiện tại) • 1990, S.W. tăng gấp đôi cửa hàng hiện có, tăng doanh thu lên $ 125 tỷ vào năm 2000 (1991. WM có doanh thu $ 31 tỷ) Cả nước Mỹ chỉ có GM mới có doanh thu $ 125 tỷ. • 1992, S.W. chết • 1998 WM đạt vượt ngưỡng $ 125 tỷ.

84. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI IBM • 1911, sản xuất đồng hồ, máy tính cơ học cho thủ quỹ Computing Tabulating Recording Co (CTR). • 1921, gần phá sản do kinh tế xuống dốc, sống qua được chủ yếu nhờ vay nợ. • 1924, còn nhỏ như hàng trăm công ty khác. Ước mơ sản phẩm sẽ có tên tuổi quốc tế  đổi tên International Business Machine (IBM). • 1930 – No 1 trên thị trường máy tính cơ dập lỗ. • 1960 - Mục tiêu BKT: sản xuất IBM 360 (máy tính lớn)  đòi hỏi đầu tư cho dự án gần $5 tỷ (> cả dự án Manhatan, sản xuất bom nguyên tử)  No 1 trong thị trường máy tính lớn • IBM 360 hút hết các nguồn lực IBM, nhiều tháng liền sống bằng tiền vay ngân hàng trả lương CBNV.

85. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI IBM • Các dòng sản phẩm của IBM bị hạn chế đến gần dừng  toàn bộ nhân viên IBM đối mặt với việc dường như phải nhảy qua một hẻm núi sâu thẳm mà không có đường lùi. • “ … Ở đây không có chỗ cho sự sai lầm. Đó là quyết định lớn nhất, mạo hiểm nhất mà tôi đã đưa ra từ trước đến nay. Tôi đã trăn trở nhiều tuần, nhưng trong sâu thẳm tôi tin rằng không có gì IBM không thể thực hiện được ” - T. Watson, IBM – • Tham vọng to lớn, khổng lồ của IBM, với mục tiêu còn lớn hơn chỉ vì lợi nhuận, đã dẫn dắt tạo sự cam kết đồng lòng sắt đá của CBNV IBM.

86. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI Gami và các mục tiêu • Mục tiêu: “Thủy Tú - trận ĐBP” 2004 – 2010 • Mục tiêu: “ 125 vào 2008” • Mục tiêu: “Hyundai/LG của nền kinh tế Việt Nam – 18% GDP” vào năm 2025.

87. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI • Các nhiệm vụ BKT được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, tạo đà – thúc đẩy tiến bộ liên tục cho Công ty xuất sắc. • Để thực hiện được các mục tiêu đó, lãnh đạo các Công ty xuất sắc luôn tập trung chủ yếu cho: - Đào tạo lớp quản trị kế tiếp và cấu trúc tổ chức thích hợp  nâng cao chất lượng quản lý - Xây dựng các quy trình tuyển chọn, đào tạo và hỗ trợ cho CBNV  biến Công ty thành một Viện Đại học lớn. • Từ mục tiêu BKT của Công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu BKT cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức

88. 5.1. LÀM CÁC VIỆC BẤT KHẢ THI => Nhiều năm trôi qua, nhiều thế hệ lãnh đạo mới thay chân nhưng tổ chức vẫn giữ nhịp độ tăng trưởng cao, không bị hụt hẫng, không ngơi nghỉ trên chiến thắng. • Nhiệm vụ BKT không chỉ xây dựng cho các Công ty khổng lồ mà cho cả những Công ty vừa và nhỏ lúc khởi nghiệp (như Sony, Wal – Mart…) để trở thành các công ty khổng lồ và xuất sắc. • Để thực hiện các mục tiêu BKT đòi hỏi tổ chức phải lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp nhất, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của công ty. => làm cho các thành viên trong công ty cảm nhận mình như thuộc về một tổ chức đặc biệt, đẳng cấp, khác thường và vượt trội.

90. 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT IBM • 1914, công ty còn khá nhỏ. Watson đã muốn tạo ra một môi trường văn hóa – dạng tôn giáo trong công ty. Trên tường văn phòng thường có các khẩu hiệu kích động như: “ Thời gian lãng phí không bao giờ trở lại”, “Không có chỗ cho sự bất động”, “Chúng ta sẽ không bao giờ thỏa mãn”, “Chúng ta bán dịch vụ”… • Watson đặt ra các quy tắc nghiêm ngặt về hành vi cá nhân - tất cả nhân viên bán hàng phải mặc đẹp, quần áo lễ hội, khuyến khích lập gia đình (như vậy sẽ làm việc chăm chỉ hơn), không khuyến khích hút thuốc, cấm rượu, cờ bạc. • Watson xây dựng các chương trình đào tạo truyền bá cho nhân viên mới một cách hệ thống các giá trị của công ty, tìm kiếm các nhân viên trẻ, có triển vọng, đưa vào thử việc trong một môi trường định hướng - hỗ trợ được tính toán chi li. • Sau này Wason thành lập một số câu lạc bộ IBM để khuyến khích CBNV giao tiếp với chính người IBM, nhưng không với bên ngoài.

91. 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT IBM (tiếp theo) • Những người xuất sắc được nêu tên, treo ảnh, được viết tới trong các ấn phẩm nội bộ. Nhấn mạnh vai trò quan trọng của các sáng kiến và nỗ lực cá nhân trong các cố gắng chung của tập thể. • IBM xây dựng một trung tâm đào tạo riêng, tất cả các nhân viên mới đều phải đi qua, sinh viên được thẩm thấu các giá trị, học hỏi các kỹ năng, hát các bài hát từ tập sách “ Các bài hát của IBM ”, học cách ứng xử như người IBM, học cách thể hiện chuyên nghiệp IBM, tiếp nhận ý niệm IBM là đặc biệt, đẳng cấp và vượt trội . Rất chú trọng nhân viên trong việc bảo mật và kiểm soát thông tin nội bộ . Ví dụ : 1 trong bài hát IBM có lời “ Hành quân cùng IBM Tay trong tay xiết chặt Những con người sáng tạo tiến bước đến mọi miền đất mới ”.

92. 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT Công ty xuất sắc lựa chọn người thích hợp thông qua việc xây dựng một văn hóa dạng tôn giáo thông qua một loạt hành động có chủ đích: • Các chương trình thực tập định hướng và phổ cập, gắn chặt tư tưởng với thực hành, đào tạo về các giá trị, chuẩn mực, lịch sử và truyền thống. • Các “Trường tổng hợp”, các “ Trung tâm đào tạo nội bộ” . • Xã hội hóa trong công việc với các đồng nghiệp trong lòng tổ chức (câu lạc bộ…)

94. 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT • Tiêu chí thưởng và khuyến khích liên kết rõ ràng với tư tưởng cốt lõi của công ty. • Các phần thưởng, các cuộc thi đua, ghi nhận công khai nhằm khen thưởng những ai nỗ lực làm việc nhất quán với tư tưởng. Các hình phạt hiện vật và công khai cho những ai vi phạm các giới hạn giá trị. • Các cơ chế gắn chặt, lâu dài (mua CP, thưởng CP). • Thường xuyên nhấn mạnh bằng lời hoặc viết về các giá trị công ty, truyền thống, tạo cảm giác thuộc về một điều gì đó đặc biệt .

95. 5.2. CHỈ LỰA CHỌN NGƯỜI THÍCH HỢP NHẤT • Công ty xuất sắc một mặt, yêu cầu kiểm soát tư tưởng chặt chẽ, mặt khác, ủng hộ hoạt động tự chủ cao nhất.  cổ vũ cho các sáng kiến cá nhân • Văn hóa mạnh - dạng tôn giáo , gắn chặt quanh tư tưởng cốt lõi cho phép công ty tạo ra cho CBNV sự tự do đáng kể trong một cộng đồng đặc biệt, thúc đẩy họ thử nghiệm, thay đổi, hiệu chỉnh, và cao hơn tất cả là hành động làm mọi thứ có thể để vì sự tiến bộ. Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Tự chủ hoạt động Kiểm soát tư tưởng

96. 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM Ví dụ 1 : • Johnson & Johnson, 1890, cung cấp các gạc bông khử trùng và thạch cao y học (bó bột), nhận được thư từ một bác sĩ phàn nàn về việc da bệnh nhân bị tấy đỏ vì một loại thạch cao nào đó  J & J chuyển ngay đến bệnh viện một loại bột mịn để xóa da  nhu cầu lớn  Ra đời ngẫu nhiên sản phẩm nổi tiếng: “ Phấn trẻ em và vệ sinh Johnson ” chiếm 44% doanh thu J & J. • Một nhân viên J & J, vì vợ đứt tay trong bếp, tạo ra một loại băng vết thương (băng dính, cuộn tròn, dễ cắt rời)  trở thành sản phẩm bán chạy nhất trong lịch sử J & J. • Các chuyển dịch ngẫu nhiên đã biến J & J thành công ty cung cấp các sản phẩm tiêu dùng .

99. 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM Áp dụng học thuyết Darwin • Theo Darwin, các sinh vật tiến hóa bởi một quá trình các thay đổi không định hướng (biến đổi gen ngẫu nhiên) và sự lựa chọn tự nhiên. • Sinh vật sinh sôi + tác động môi trường  biến đổi  loài khỏe mạnh nhất tồn tại, loài yếu hơn bị chết lụi. • Ví dụ Amex, 1913 – Chính phủ Mỹ trao đặc quyền vận chuyển hàng bưu điện cho Bưu điện Mỹ, 1918 -> cho phép bưu điện độc quyền -> hàng loạt công ty vận chuyển hàng biến mất. - Amex nhờ các thử nghiệm trước đó, ngẫu nhiên, không dự định trước, trong qua trình phát triển  Công ty dịch vụ - tài chính – du lịch khổng lồ. • Rất nhiều công ty xuất sắc (J & J, P & G, Wal-Mart, 3M…) sử dụng phương pháp này để thích ứng và phát triển trong môi trường kinh doanh biến động.

100. 5.3. LUÔN HÀNH ĐỘNG VÀ THỬ NGHIỆM • Lựa chọn tự nhiên là một quá trình vô thức , các biến đổi nào phù hợp với môi trường thì sống sót, còn những biến đổi yếu nhất sẽ biến mất.  Trong tự nhiên không phải loài sinh vật lựa chọn biến đổi nào, mà tự nhiên lựa chọn . • Các tổ chức con người (như các công ty) lại có thể thực hiện lựa chọn ý thức  các công ty xuất sắc thúc đẩy quá trình tiến hóa (tiến bộ) thẳng đến kết quả mong muốn trong sự gắn chặt với tư tưởng cốt lõi  đó là quá trình tiến hóa có chủ đích . • Các công ty xuất sắc khai thác triệt để các sức mạnh của quá trình tiến hóa (hành động, thử nghiệm, lựa chọn) để thúc đẩy tiến bộ  tạo ra các cơ chế thích hợp để đẩy mạnh quá trình này.

105. 5.4. TẠO NGUỒN LÃNH ĐẠO NỘI BỘ Vòng tròn lãnh đạo liên tục Hẫng hụt lãnh đạo và hội chứng vị cứu tinh Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Duy trì cốt lõi Không chú trọng phát triển quản lý Khan hiếm các ứng cử viên mạnh Hẫng hụt lãnh đạo Doanh nghiệp chòng chành tìm vị cứu tinh Phát triển quản lý + Kế hoạch nguồn nhân lực Lựa chọn các ứng cử viên mạnh Liên tục xuất sắc trong lãnh đạo nội bộ

117. 5. HÀNH ĐỘNG TRONG VĂN HÓA MẠNH Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Luôn hành động và thử nghiệm Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Chỉ lựa chọn người thích hợp Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Làm các việc bất khả thi

121. VĂN HÓA MẠNH Tổng thể Tư duy Cấu trúc Môi trường Hành động GIÁ TRỊ + NHÂN VẬT + LỄ NGHI + DẠY - HỌC Hài hòa Thiết kế Chỉnh tề Luôn hành động và thử nghiệm Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Chỉ lựa chọn người thích hợp Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Làm các việc bất khả thi Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Sứ mệnh cốt lõi Tương lai hướng đến Nhiệm vụ BKT Viễn cảnh tương lai Duy trì cốt lõi Khuyến khích tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ

122. VĂN HÓA MẠNH VÀ THUYẾT ÂM DƯƠNG Tương lai hướng đến Nhiệm vụ BKT Viễn cảnh tương lai Văn hóa - Tổng thể Văn hóa – Tư duy Văn hóa – Hệ thống Văn hóa – Môi trường Văn hóa – Hành động GIÁ TRỊ + NHÂN VẬT + LỄ NGHI + DẠY - HỌC Vô cực Lưỡng nghi Tam tài Tứ tượng Ngũ hành Thiết kế Chỉnh tề Luôn hành động và thử nghiệm Chỉ lựa chọn người thích hợp Làm các việc bất khả thi Luôn tiến tới đỉnh cao hơn Tạo nguồn lãnh đạo nội bộ Duy trì cốt lõi Khuyến khích tiến bộ Duy trì cốt lõi Thúc đẩy tiến bộ Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Sứ mệnh cốt lõi Hài hòa