1. CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM
2010
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC:
TUYỂN DỤNG, ĐỔI MỚI VÀ
GIỮ CHÂN LÃNH ĐẠO
Giáo sư Neo Boon Siong
Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á
Trường Chính sách Công Lý Quang Diệu
Đại học Quốc gia Singapore
Email: sppnbs@nus.edu.sg

2. Con người là chìa khoá của
quản lý nhà nước năng động

Con người là động vật duy nhất có khả năng học hỏi và
thay đổi





Không bị phụ thuộc vào lịch sử hay hoàn cảnh hiện tại
Khả năng cảm nhận, tu duy, và suy nghĩ lại
Tự do trong việc diễn giải bối cảnh bên ngoài để làm cơ sở cho
việc lựa chọn các phương án hành động khác nhau
Có quyết tâm đưa ra quyết định và lựa chọn độc lập
Lãnh đạo là khởi nguồn sự năng động của tổ chức, cũng
có thể là khởi nguồn của sự thiếu năng động



Các quan điểm và giá trị của lãnh đạo luôn được nhân viên tuân
theo
Các nhà lãnh đạo đưa ra các quy tắc và cơ cấu
Các nhà lãnh đạo làm gương cho cán bộ dưới quyền

3. Khung Quản lý Nhân sự ở
khu vực công của Singapore
Nguyên lý
Tầm nhìn chiến lược
của lãnh đạo
Nguyên tắc của
chế độ nhân tài
Tính cách
liêm chính
Chính sách
Các biện pháp
Tuyển chọn
nhân tài
Học bổng
Tuyển dụng
Vườn ươm tài năng
lãnh đạo
Phát triển
con người
Đánh giá hiệu quả hoạt động
Đánh giá tiềm năng
Bố trí/luân chuyển công tác
Các khoá học quan trọng
Giữ chân
lãnh đạo
Mức lương theo chuẩn hợp lý
Đề bạt và công nhận
Nhiệm kỳ giới hạn

4. Nguyên lý về quản lý nhân
sự



Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược và
vai trò thiết yếu của nhân tài và lãnh đạo đối với
hiệu quả của công tác quản lý nhà nước
Khẳng định năng lực và hiệu quả hoạt động là
cơ sở cho việc tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, đề
bạt và giữ chân lãnh đạo
Yêu cầu các nhà lãnh đạo phải trung thực và
liêm chính

5. Tầm nhìn chiến lược về lãnh
đạo






Sử dụng những nhà lãnh đạo giỏi nhất cho những công việc
quan trọng nhất
Không triển khai các dự án quan trọng khi chưa tìm ra người
lãnh đạo phù hợp
Những nhà lãnh đạo trao được quyền tự chủ trong việc đưa
ra những ý tưởng và chiến lược của mình, và thực hiện
những ý tưởng đó
Có trách nhiệm cao trong việc đạt được mục tiêu mong muốn
Việc đề bạt và tiến triển trong sự nghiệp phụ thuộc vào hiệu
quả hoạt động hiện tại và tiềm năng trong tương lai
Người quản lý phải chú ý liên tục đến việc thu hút, phát triển
và giữ chân nhân tài – không có giải pháp nào là hoàn thiện,
cần liên tục sáng tạo

6. Các cơ quan có chức năng quản
lý nhân sự

Hội đồng Công chức






Hoạt động độc lập với các cơ quan chính phủ, do Chủ tịch bổ
nhiệm
Chịu trách nhiệm tuyển dụng công chức cho khu vực hành chính
Chịu trách nhiệm về việc đề bạt công chức lên đến cấp D trở lên
Chịu trách nhiệm về việc cấp duyệt các suất học bổng đại học
Chịu trách nhiệm về kỷ luật công chức và xử lý khiếu nại liên quan
Vụ Công chức (trực thuộc VPTT)



Quản lý sự nghiệp của các cán bộ hành chính
Xác định khuôn khổ nhân sự và các chính sách công chức
Điều hành Trường Hành chính Công

7. Tuyển chọn nhân tài

Học bổng



Tuyển dụng



Học bổng của Hội đồng Công chức  Người nhận HB sẽ tham
gia Chương trình vườn ươm cán bộ lãnh đạo
Các học bổng khác  Làm việc trong các cơ quan nhà nước
Tuyển dụng nhân sự có trình độ thạc sỹ trở lên cho những vị trí
chuyên môn
Tuyển dụng cán bộ đã có kinh nghiệm cho từng lĩnh vực chuyên
ngành cụ thể
Chương trình Vườn ươm Cán bộ lãnh đạo



Đối tượng tham gia là những sinh viên đã được cấp học bổng
của HĐ Công chức, tốt nghiệp đại học với bằng Giỏi trở lên
Họ sẽ được phân công công tác hai năm đầu tiên tại một bộ, sau
đó tiếp tục hai năm công tác tại một bộ khác
Sau bốn năm thử thách, sẽ được phỏng vấn và quyết định về
việc tuyển dụng vào một vị trí lãnh đạo trong khu vực hành chính

8. Phát triển cán bộ lãnh đạo

Sử dụng và phân công công tác



Sự đa dạng trong việc phân công để có nhiều kỹ năng khác nhau ở cả
khu vực nhà nước lẫn tư nhân
Ở nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau (kinh tế, xã hội, an ninh, lập kế
hoạch chiến lược,v.v.)
Luân chuyển công tác



Cán bộ quản lý hành chính: 2-3 năm một lần
Các Thứ trưởng: 4-5 năm một lần
Các chương trình quan trọng



Khoá học cơ sở
Chương trình quản lý cao cấp
Chương trình bồi dưỡng quản lý hành chính cho cán bộ lãnh đạo

9. Các nguyên tắc đào tạo




Nguyên tắc về quyền lợi được đào tạo của cán bộ
lãnh đạo
Nguyên tắc cùng chịu trách nhiệm
Nguyên tắc phù hợp, thống nhất
Nguyên tắc chuyển giao và áp dụng

10. Các chính sách đào tạo





Quyền của mỗi cán bộ quản lý được hưởng 100 giờ đào tạo/năm
60% nội dung đào tạo liên quan trực tiếp đến công việc; 40% dành cho
phát triển cá nhân
Lộ trình đào tạo của mỗi cá nhân
Đào tạo bắt buộc
 Tầm nhìn công chức (chương trình, những đặc tính của hoạt động
dịch vụ công, các năng lực và giá trị)
 Phát triển lãnh đạo
Trường đào tạo công chức
 Tìm hiểu về hệ thống quản lý nhà nước của Singapore
 Xây dựng những giá trị chung và tinh thần tập thể giữa các công
chức
 Tiếp cận những ý tưởng và kiến thức mới nhất

11. Các nguyên tắc đề bạt lãnh
đạo

Việc đề bạt phụ thuộc vào
1) Kết quả công việc
2) Các phẩm chất tiềm năng được đánh giá hiện nay
3) Các hướng dẫn, quy định về thăng tiến trong công việc

12. Đánh giá mức độ thực hiện
công việc và tiềm năng

Đánh giá mức độ thực hiện công việc



Nghiêm túc và chính xác, dựa trên mức độ thực hiện
công việc và tiềm năng
Mạnh mẽ, thông qua các nhận xét, phản hồi thường
xuyên
Đánh giá tiềm năng


Khả năng đánh giá bao quát
Phẩm chất cá nhân

13. Khả năng đánh giá bao quát
Khả năng nhìn nhận vấn đề một cách bao quát, tổng thể,
mà không bỏ sót các chi tiết liên quan

Nhận thức được những mối liên hệ tiềm năng giữa vấn đề
đang xem xét với những yếu tố khác bên trong cũng như ở
ngoài tổ chức

Đưa ra được một giải pháp chi tiết, có cân nhắc đầy đủ
những mối liên hệ đó, chứng tỏ sự nhạy cảm với những môi
trường kinh doanh, xã hội, chính trị và chuyên môn


14. Các phẩm chất cá nhân

Năng lực về trí tuệ




Hướng đến kết quả




Năng lực phân tích
Tưởng tượng và sáng tạo
Thực tiễn, không viển vông
Động cơ phấn đấu, hoàn thành mục tiêu
Sự nhạy cảm về chính trị
Tính quyết đoán
Tố chất lãnh đạo



Biết cách khích lệ người khác làm việc
Biết cách giao việc
Biết cách giao tiếp và tham vấn

15. Đề bạt: các uỷ ban nhân sự

Các uỷ ban nhân sự (24): mỗi bộ ít nhất 1 uỷ ban



Các uỷ ban nhân sự cao cấp (6): thành lập theo các nhóm bộ



Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc các bộ phận II, III và IV
Chủ nhiệm uỷ ban là một quan chức cao cấp, với thành viên là các cán bộ
của bộ phận I
Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc bộ phận I
Thứ trưởng thường trực của một bộ sẽ được chỉ định làm chủ nhiệm uỷ
ban, còn thành viên là các Thứ trưởng thường trực của các bộ còn lại
Ủy ban nhân sự đặc biệt


Giám sát việc đề bạt cán bộ, chuyên viên cao cấp cho đến E1 và cán bộ,
chuyên viên chính trong lĩnh vực hành chính
Chủ nhiệm uỷ ban là Chủ tịch HĐ Công chức và thành viên là 4 thứ
trưởng thường trực của các bộ

16. Các nguyên tắc trả lương

Trả lương cho công chức theo mức thị trường, phù hợp với khả
năng và trách nhiệm của họ

Mức lương theo kịp với khu vực tư nhân

Trả “lương thuần tuý” (không có các bổng lộc ngoài lương)

Chuyển từ chế độ lương hưu sang chế độ Quỹ Bảo hiểm Hưu trí

Chế độ lương linh hoạt có thể điều chỉnh theo tình trạng của nền
kinh tế

Tăng cường quan hệ giữa mức lương và mức độ thực hiện công
việc

17. Xây dựng chuẩn lương

Các bộ trưởng và thứ trưởng thường trực cao cấp:
công chức bậc 1 (MR4)



Mức lương bằng 2/3 số trung vị của 8 người có thu nhập
cao nhất trong 6 nghề (2/3 M48)
Sáu nghề bao gồm: quản lý ngân hàng, kế toán, kỹ sư, luật
sư, tổng giám đốc công ty đa quốc gia, và tổng giám đốc
công ty sản xuất trong nước
Các cán bộ cấp vụ trưởng: cán bộ, chuyên viên cao
cấp G (SR9)

Mức lương bằng trung bình mức thu nhập của những người
có thu nhập cao thứ 15 ở tuổi 32 trong 6 ngành nghề nêu
trên (15P32)

18. Nguyên tắc lương linh hoạt

Các thành tố biến đổi (lương năm/lương tháng)



Thành tố lương hàng năm




Tạo ra khả năng phản ứng trước điều kiện kinh tế thay đổi
Thành tố lương hàng năm là công cụ đầu tiên để nhanh
chóng điều chỉnh lương theo tình hình nền kinh tế
12 tháng lương bình thuờng
Thêm tối đa 3 tháng lương trong điều kiện kinh tế bình
thường
Thưởng đặc biệt: chi thưởng một lần trong trường hợp nền
kinh tế tăng trưởng vượt bậc trong năm
Thưởng cho cá nhân làm việc tốt

19. Quản lý nhiệm kỳ lãnh đạo



Lương hưu chỉ dành cho các cán bộ hành chính
Cân đối giữa việc giữ chân và tuyển mới nhân tài
Đổi mới cán bộ lãnh đạo thông qua việc bổ nhiệm với
thời gian cố định đối với tất cả các vị trí lãnh đạo ở khu
vực nhà nước





Thứ trưởng thường trực
Thứ trưởng
Cục trưởng (người đứng đầu các đơn vị quản lý chuyên ngành
thuộc bộ, song có tư cách pháp nhân độc lập)
Tối đa 10 năm tại mỗi vị trí lãnh đạo nói trên
Kết quả: các thứ trưởng thường trực cao cấp nghỉ hưu
khi ngoài 50 tuổi, và các lãnh đạo trẻ tài năng có cơ hội
đảm đương các vị trí quan trọng

20. Tái định hướng trọng tâm cho
nguồn nhân lực
Nguồn: Price Waterhouse
Mối quan hệ đối tác để tăng giá trị
Hỗ trợ cho quyết đinh 10%
Kiểm soát 30%
Báo cáo
Xử lý giao dịch
20%
40%
Chuyển đổi vai trò
Thiết kế lại quy trình
Các dịch vụ giá trị gia tăng
Các hệ thống tích hợp
Quản lý chi phí
Hỗ trợ cho
quyết định
50%
Kiểm soát 10%
Báo cáo 20%
Xử lý giao dịch 20%

21. Vai trò truyền thống của đội ngũ cán
bộ hỗ trợ (gồm cả cán bộ nhân sự)

Vai trò xây dựng và thực thi quy định







Các chức năng mà họ đảm nhận thường mang tính độc quyền bắt buộc




Công việc của họ nhằm phục vụ người quản lý cấp cao
Giám sát việc thực hiện các chính sách quản lý cao cấp
Là tai mắt và tiếng nói của người quản lý cấp cao
Duy trì sự thống nhất, kiểm soát và tính dự đoán được
Giám sát, kiểm tra, hành động theo lương tâm trách nhiệm
Tách biệt giữa chức năng thực thi và chức năng quản lý
Không chú ý đến nhu cầu của đối tượng phục vụ – vì khách hàng không có lựa
chọn nào khác
Hướng nội – các mối quan tâm chỉ tập trung vào những vấn đề cung cấp nội bộ
Phản ứng điển hình: “Không thể làm được!”
Phân cấp không có tác dụng. Cần phải thay đổi tư duy và xác định rõ vai
trò phục vụ của họ

22. Vai trò nhân sự: 4 chữ T

Transition - chuyển đổi





Hoạt động nhân sự thường
ngày
Các quy trình vận hành
hàng ngày
Chuyên gia hành chính
Transformation – thay đổi

Thực hiện chiến lược
Lồng ghép và xây dựng
những thông lệ và quy trình
nhân sự
Transaction – giao dịch




Vai trò thay đổi tổ chức
Văn hoá, cơ cấu, thiết kế công
việc mới của tổ chức để hỗ trợ
cho những thay đổi chiến lược
quan trọng
Translation - chuyển hoá



Giao tiếp hàng ngày với mọi
người
Thúc đẩy cam kết của nhân viên
Tạo điều kiện cho những kênh
giao tiếp và phản hồi mở

23. Định hướng cho sự thay đổi

Trọng tâm khách hàng



Các dịch vụ cạnh tranh



Quản lý cầu so với quản lý cung
Đóng góp chiến lược so với nhận mệnh lệnh
Xoá bỏ vị thế độc quyền trong cung cấp dịch vụ
Các biện pháp đảm bảo năng suất/hiệu quả hoạt động
Các năng lực cốt lõi


Phát huy sở trường trong việc tạo ra giá trị, chứ không
nên cố gắng đảm nhận tất cả mọi việc
Thuê ngoài càng nhiều càng tốt

24. Một nhiệm vụ đối với công tác nhân
lực: nâng cao năng lực chiến lược





HR là kiến trúc sư/người bảo vệ cho những năng
lực cốt lõi và quy trình tận dụng nguồn lực
HR là người đưa ra sáng kiến và thiết kế những
kinh nghiệm phát triển
HR là đối tác trong việc quản lý nhân tài
HR là kiến trúc sư của công cuộc đổi mới tư duy
nhằm nắm bắt những cơ hội mới và đương đầu với
thách thức mới
HR là kiến trúc sư của việc chuyển hoá và thay đổi
tổ chức

25. Vai trò then chốt của công tác
nhân lực: thu hút và phát triển
nhân tài





Xác định nhân tài/năng lực cần thiết cho kinh
doanh
Đánh giá các năng lực có sẵn và chất lượng của
các năng lực
Chương trình để đạt được những năng lực cần
thiết thông qua tuyển dụng hoặc phát triển
Triển khai năng lực
Làm mới năng lực

26. Hiểu về người lao động chuyên
nghiệp mới



Năng lực chuyên môn là một điều đã có - cần thiết nhưng chưa
đủ
Học cách học là tối quan trọng để thành công
Những năng lực chủ chốt cho tương lai




Khả năng tiếp cận, sử dụng và sáng tạo ra tri thức
Khả năng tư duy sáng tạo và có hệ thống
Khả năng tương tác và hợp nhất vượt qua các ranh giới (về ngành, văn
hoá và địa lý)
Sự khôn ngoan về chính trị



Nên làm gì
Khi nào hành động, và hành động như thế nào
Làm thế nào để thích nghi một cách năng động

27. Phục vụ khách hàng là một nhiệm
vụ của đội ngũ công chức





Vấn đề không phải là chi phí hay giá trị của năng lực chuyên
môn, mà là họ thích nghi như thế nào: bạn có đến các nhóm
nhân viên để xin phép hay yêu cầu hỗ trợ hay không?
Yêu cầu họ làm việc như những đơn vị dịch vụ thực sự, chứ
không phải là những đơn vị độc quyền
Các nhóm làm việc cốt lõi trở thành những khách hàng chính,
chứ không phải là các nhà quản lý cấp cao
Các nhà quản lý ngành chịu trách nhiệm thực thi chính sách chứ
không phải các nhóm nhân viên hỗ trợ
Đóng góp vào nâng cao năng lực chứ không phải để duy trì kiểm
soát
Vai trò chính là để chuyển giao chuyên môn cho những đơn vị
chuyên ngành
Không nên thường xuyên kiểm soát và theo dõi nhân viên. Cần
phát huy vai trò tự quản, tự giác của họ

28. Cung cấp các dịch vụ nguồn
nhân lực có giá trị gia tăng
Cung cấp chuyên môn
Đối tác kinh doanh
Cao cấp
Khách hàng
Quản lý
Khách hàng
Kiến trúc sư/tư vấn
Tạo điều kiện cho người khác
Các dịch vụ thông tin
Hoạt động có hiệu quả
Lựa chọn của khách hàng
Theo cơ chế thị trường
Các tiện ích/
giao dịch