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Os90 dias
- 1. Mais uma Mudança?
ç
... ,
...e, é uma mudança p
ç profissional?
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- 2. Como acelerar a
transição de um Líder?
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- 3. Período de alta vunerabilidade
Construção de relacionamentos
Entendimento detalhado da nova função
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- 4. Para você ir além do
afundar ou nadar...
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- 6. As qualidades que levam
uma pessoa a ser promovida, acabam se revelando
id b l d
como deficiências na nova função.
ç
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- 7. As percepções da mudança
Quais são nossas
reações quando
ouvimos a palavra
Percepções
pç Percepções
pç
“mudança”?
“ d ”?
negativas positivas
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- 8. As pessoas querem
manter o controle
sobre suas vidas.
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- 9. Nosso senso de
controle, conforto e
bem-estar deriva do
grau d certeza que
de t
te os sobre ossa vida
temos sob e nossa v da
e nosso futuro.
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- 10. • A mudança rompe nossa habilidade de predizer o
que há armazenado para nós.
• Quanto mais uma mudança rompe nossa
habilidade de prever nosso futuro, maior é nossa
futuro
confusão, medo, ansiedade e dúvida em nós
mesmos.
mesmos
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- 11. A mudança é
d
inevitável,
inevitável o
crescimento é
opcional!
p
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- 12. O caractere chinês para
mudança consiste em duas
partes: uma significa perigo
e a outra oportunidade.
Ambos os aspectos estão
presentes
t em qualquer
l
transição de um LÍDER!
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- 14. Quantas transições você já participou?
Q t t i õ ê ti i ?
Quantas transições você imagina que na sua carreira
profissional ainda ira participar até a sua aposentadoria?
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- 15. Familializar-se com uma nova organização pode ser tão difícil
como tentar beber água direto de uma mangueira anti-incêndio.
g g
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- 16. Os 10 desafios da transição
1. Fazer a própria promoção
2. Acelerar o aprendizado
2 A l di d
3. Ajustar a estratégia à situação
4. Garantir ganhos iniciais
5. Negociar o sucesso
6. Concretizar o alinhamento
7.
7 Montar a equipe
8. Criar coalizões
9. Manter
9 M t o equilíbrio
ilíb i
10. Apressar a todos
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- 17. Ponto de equilíbrio
q
Contribuição líquida = 0
Valor criado
1 2 3 4 5 6 7
Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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- 18. Os desafios estão relacionados a
sua velocidade de adaptação ao nível
do novo líder, à sua experiência com a
organização e às condições da
empresa...
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- 19. Ponto de equilíbrio
q
Contribuição líquida = 0
Valor criado
1 2 3 4 5 6 7
Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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- 20. Ponto de equilíbrio
q
Contribuição líquida = 0
Valor criado 6,2 meses
1 2 3 4 5 6 7
Meses transcorridos desde o ingresso
Valor consumido
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- 21. Dai me, Senhor a perseverança
das d do
d ondas d mar, que f
fazem
de cada recuo um ponto de
partida para um novo avanço
Cecília Meireles
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- 22. Premissas
1. Interação viciada entre a situação
(oportunidades e armadilhas) e o
indivíduo (qualidades e pontos fracos)
2. A velocidade de adaptar a estratégia a
situação
3. Meta dominante é estabelecer círculos
virtuosos: credibilidade
4. Experiência indispensável para o
desenvolvimento da Liderança
5. Estabelecer uma linguagem para acelerar
a transição
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- 23. Concentre-se no Fundamental
NÃO FAÇA!
- Não tentar mudar o líder
- Não ficar afastado da liderança
- Não “surpreender” o líder
surpreender
- Não recorrer ao líder direto apenas em casos de dificuldades
- Não gastar tempo com as realizações
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- 24. Durante a transição...
1. Fazer a própria promoção
Separação mental entre o antigo emprego e a nova função
Sucesso do passado não prediz sucesso no futuro
Ficar atento apenas aquilo que já conhece
Ponto de ruptura & comemoração!
Começar correndo
Análise das vulnerabilidades
Cuidado com uso só dos pontos fortes
Reaprendendo a aprender
Preste atenção a quem representa obstáculo
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- 25. Perguntas de diagnóstico
g g
1. Fazer a própria promoção
Está adotando o estado
de espírito adequado
para o novo emprego e
deixando o passado
p
para trás?
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- 26. Durante a transição...
2. Acelerar o aprendizado
Planejar aprender
Superar as deficiências no aprendizado
ê
Agenda do aprendizado
Perguntas (ontem, hoje e amanhã)
Identificar as melhores fontes/pessoas para insights
Personalizar uma abordagem de ação e interação
Criar um plano de aprendizado
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- 27. Perguntas de diagnóstico
g g
2. Acelerar o aprendizado
Já sabe o que precisa
aprender, com quem e
como acelerar o processo
de aprendizagem?
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- 28. Durante a transição...
3. Ajustar a estratégia a ação
Diagnóstico da situação empresarial
ag ó o uação p a a
Entender a História da Empresa
Identificar desafios e oportunidades
Focar a energia
Aprender vs. Fazer
Ataque vs. Defesa
Garantir ganhos iniciais
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- 29. Perguntas de diagnóstico
g g
3. Adequar a estrategia a situação
Está claro para você o tipo
de transição que está
enfrentando e as implicações
disso para o que faz e o que
deixa de fazer?
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- 30. Durante a transição...
ç
4. Garantir ganhos iniciais
Armadilhas mais comuns
Foco errado
Não se ajustar a cultura
Não dar importância a situação do negócio
Não conseguir g
g ganhos q
que interessam ao empregador
p g
Deixar que os meios sacrifiquem os fins
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- 31. Durante a transição...
4. Garantir ganhos iniciais
Planejar as ondas de mudanças
Aprender
Projetar as mudanças
Conquistar apoio interno
Implementar as mudanças
Observar os resultados
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- 32. Durante a transição...
4. Garantir ganhos iniciais
Determinar mudanças de comportamento
Concentração
Disciplina
Inovação
Trabalho em equipe
Sentido de urgência
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- 33. Durante a transição...
4. Garantir ganhos iniciais
Novos Líderes passam
a ter credibilidade quando
Decisivos, mas justos
Orientados, mas flexíveis
Exigentes, mas igualmente bons julgadores
Acessíveis, mas não íntimos demais
Ativos mas sem causar comoções
Dispostos a adotar decisões firmes, fortes, mas sempre humanos
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- 34. Ponto Forte
Ponto forte é um desempenho
estável e quase perfeito em
uma determinada atividade
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- 35. Três princípios
p p
1. Para uma atividade ser um
ponto forte você precisa realizá-
realizá
la de forma consistente. Você
também deve extrair alguma
satisfação íntima dessa ação.
ç ç
A capacidade de uma coisa só é
um ponto forte se você consegue
imaginar fazendo aquilo
g q
repetidamente, com muita
alegria e com ê it
l i êxito.
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- 36. Três princípios
p p
2. Você não precisa ter pontos fortes
em todos os aspectos envolvidos
em sua função para destacar
destacar.
”Fazem o melhor que podem
com as cartas que recebem”.
Os
O profissionais excelentes
fi i i l t
raramente são lapidados.
Ao contrário, estão com alguns
pontos onde será necessário polir.
t d á ái li
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- 37. Três princípios
p p
3. Você só vai se destacar
maximizando seus pontos
fortes,
fortes jamais consertando
suas fraquezas. Isso não quer
dizer “ignore seus pontos
fracos
fracos” trabalhe em cima das
suas fraquezas apenas o
suficiente para que ela não
limite os seus pontos fortes.
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- 38. Pontos Fortes são a soma
soma…
• Talentos – são seus padrões naturalmente recorrentes
de pensamento, sentimento ou comportamento.
• Conhecimento – consiste dos fatos e lições aprendidas.
• Técnicas – são os procedimentos de uma atividade.
Estes três itens juntos formam seus pontos fortes.
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- 39. Atividade
Use como referência:
1. Marcas da última transição
2. Os 4 primeiros desafios
3. Os seus Pontos Fortes
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- 40. Quem não sabe o que
p
procura, não p
, percebe
quando encontra...
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- 41. 4 ações que você pode fazer
fazer….
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- 42. 1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
4. __________________________
____________________________
____________________________
____________________________
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- 43. Perguntas de diagnóstico
g g
4. Garantir ganhos iniciais
Quais são seus pontos focais
mais promissores p
p para os
seus primeiros esforços
visando a melhoria do
desempenho?
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- 44. Fique atento aos
Fi t t
momentos memoráveis !
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- 45. Durante a transição...
ç
5. N i o sucesso
Negociar
Comportamentos que podem ser adotados
Assumir responsabilidade pelo que entrega
Administrar expectativas de maneia realista
Conseguir prazos adequados para estabelecer o diagnóstico
Ganhos inicias em áreas de grande importância para o líder
Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e
respeita
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- 46. Negociar o sucesso
significa envolver-se de
maneira proativa com o
novo líder a fim de dar
forma ao processo de
conquista de resultados
projetados...
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- 47. Durante a transição...
5. Negociar o sucesso
As 5 conversas fundamentais
Diagnóstico da situação
Sobre as e pectat as
Sob e expectativas
Sobre recursos
Aprimoramento individual
Sobre o estilo (de comunicar, dar feedback, de delegar...)
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- 48. Negociar o sucesso é
importante para que não
se parta de uma posição
antecipadamente
condenada ao fracasso
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- 49. Perguntas de diagnóstico
g g
5. Negociar o sucesso
Q
Qual a eficiência atingida no
g
estabelecimento de relações
com novos chefes no passado?
O que você faz bem e o que
êf b
precisa melhorar?
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- 50. Durante a transição...
ç
6. Concretizar o alinhamento
Arquiteto Organizacional
Quanto mais elevada a sua posição na organização, maior a
necessidade de analisar e garantir que a estratégia
organizacional seja a mais adequada à realização do objetivo
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- 51. Perguntas de diagnóstico
g g
6. Concretizar o alinhamento
Consegue id tifi
C identificar e
determinar desalinhamentos
frustrantes de estratégia,
estrutura, sistemas e
qualificações?
lifi õ ?
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- 52. Durante a transição...
7. Montar equipe
Armadilhas mais comuns
Não consertar o avião em voo
Manter a equipe existente por tempos demais
Não fazer em paralelo o alinhamento e reestruturação
ão a e e pa a e o a a e to eest utu ação
Não conseguir manter os mais competentes
Dedicar-se
Dedicar se a formar a equipe antes que o grupo esteja definido
Tentar fazer tudo sozinho
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- 53. Durante a transição...
ç
7. Montar equipe
q p
Avaliação d
A li ã da equipe. Alguns critérios...
i Al ié i
Competência
Capacidade de julgamento
Energia
Foco
Relacionamento
Confiança
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- 54. Avaliação de
A li ã d pessoas
P
O CAPACITAR RETER
T
E desenvolver promover
N
C
I
A
L
ENCAMINHAR INTEGRAR
Rever permanência manter
PERFORMANCE
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- 55. Estágios d d
E tá i de desenvolvimento do time
l i t d ti
Encerramento
Performance
Normatização
Tempestade
Formação
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- 56. Perguntas de diagnóstico
g g
7. Montar a equipe
Você está avaliando,
reestruturando e alinhando
sua equipe de acordo com
aquilo que pretende realizar?
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- 57. Durante a transição...
ç
8. Criar coalizões
Faça o mapa p
ç p político da empresa
p
Princípios de influência
Pressão social
Escassez
Autoridade
Consistência
Reciprocidade
Afinidade
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- 58. Relações no Grupo
Esta é uma representação das pessoas com as quais você se relaciona. Escreva
os nomes das pessoas dentro dos círculos, começando pelo seu. Trace linhas
p
para indicar como as p
pessoas se relacionam no g p Observe a legenda.
grupo. g
Forte
F t
Freqüente
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- 60. Perguntas de diagnóstico
g g
8. Criar colizões
Já está conseguindo formar
uma base de apoio interno e
externo para suas iniciativas,
ou ainda empurra pedras
ladeira acima?
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- 61. Durante a transição...
ç
9. Manter o equilíbrio
q
Evitar ciclos viciosos
Andar em todas as direções (falta de foco)
Limites indefinidos
Fragilidade
Isolamento
Julgamento tendencioso
Fuga a responsabilidade
Chegando ao ponto máximo (desempenho x stress)
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- 62. Durante a transição...
ç
9. Manter o equilíbrio
Os três pilares da auto-eficiência
Adotar estratégias de sucesso
Implementar disciplinas pessoais
Consolidar os sistemas de apoio
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- 63. Perguntas de diagnóstico
g g
9. Manter o equilíbrio
O que poderá fazer no
sentido de obter maior
controle sobre seu
cenário de ação?
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- 64. Durante a transição...
ç
10. Acelerar a todos
Qual e a forma que eu aprendo?
Tenho usado meus pontos fortes?
Invisto tempo em conhecer as pessoas?
Peço feedback com freqüência?
Recebo feedback sempre?
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- 65. Plano de Ação
S
Specific (específica)
Lembre-se…
Lembre se O que deve ser feito é colocado
claramente.
M
Measurable (mensurável)
Será fácil medir se a meta é
alcançada ou não.
Achievable (atingível)
A A meta é realista e possível de ser
alcançada.
ç
R
Relevant (relevante)
A meta apóia e está alinhada com os
objetivos da equipe e dos negócios.
T
Timebound (tempo determinado)
( p )
Prazos intermediários e final estão
incluídos.
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- 66. Análise de Prioridades
1. Qual o impacto da idéia?
Qual a urgência de se adotar a idéia?
2. (Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)
3.
3 Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?
4. Qual a facilidade de implementação?
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- 67. Análise de Prioridades
Recursos Financeiros
Nota Impacto Urgência
e de Pessoal
d P l
Implantação
Não necessita de recursos
5 O impacto é muito alto
alto,
será uma mudança.
É necessária ação
imediata
financeiros e pessoas.
Somente ação.
Só implantar.
4 O impacto é alto. Alguma Urgência
Demanda poucos recursos
financeiros.
Depende de aprovação.
Demanda poucos recursos
3 Há algum impacto
impacto. O mais cedo possível financeiros
e pessoas.
Requer um plano de ação
detalhado.
ç
2 O impacto é baixo
baixo.
Pode esperar um
p
pouco
Demanda muitos recursos
financeiros e poucas pessoas.
Demandarão algumas
g
ações inter áreas.
1 Não há impacto
impacto. Não tem pressa
Demanda muitos recursos
financeiros e muitas pessoas.
Alterará muitos processos
na empresa.
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- 68. Matriz de Prioridades – Multiplicação p
p ç pelos indicadores
Idéias
Idéi Impacto U ê i R
I t Urgência Recursos I l t ã I x U X R x I
Implantação
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A
©
- 69. Projeto:
Objetivos
Indicadores Início
Término
Etapa Resultado Data
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- 70. O que você pode fazer ou
sonhar que pode fazer
acontece!
A determinação tem
ç
g
genialidade, força e magia.
ç g
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