1. PARTIE 2
ENTREPRISE 2.0

2. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
ENTREPRISE 1.0 ENTREPRISE 2.0
Structure économique comprenant Réseau de personnes engagées dans
plusieurs personnes travaillant de des entreprises à l’intérieur et à
manière organisée l’extérieur de ces entreprises

3. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
L’entreprise 2.0, c’est d’abord, au niveau de l’organisation en interne, le
dépassement des structures horizontales par un management de la
connaissance optimisé qui remet la performance individuelle au centre
de la création de valeur. (2-1 : l’organisation 2.0)
D’autre part, l’entreprise 2.0 apparaît comme une organisation ouverte ,
décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes.
(2-2 : l’entreprise ouverte)
Enfin, de nouveaux modèles économiques émergent qui préfigurent l’avènement
d’organisations hybrides au service d’un développement global, mais
surtout, en définitive, dont l’objectif n’est plus essentiellement la
recherche du profit maximal mais plutôt de faire fructifier le capital
humain. (2-3 : de nouveaux modèles économiques hybrides)

4. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. L’organisation 2.0
2-2. L’entreprise ouverte
2-3. De nouveaux modèles économiques
hybrides

5. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. L’organisation 2.0

6. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. L’organisation 2.0
2-11. l’entreprise casse les silos
2-12. le partage d’information facilité
2-13. la collaboration accrue entre différents services
2-14. la proximité à distance

7. 2-11. l’entreprise casse les silos
Chez Alcatel-Lucent, All.U.Link, un
programme innovant de collaboration 2.0
permettant de partager les connaissances
et expériences au sein de l’organisation,
et qui s’appuie sur l’intégration des
solutions de communications d’Alcatel
Lucent avec la plateforme blueKiwi . En
moins de 6 semaines, plus de 200
managers et experts du monde entier se
sont directement impliqués au sein de
différentes communautés en utilisant les
différents moyens de collaboration et de
navigation disponibles sur la plateforme.
2-1. L’organisation 2.0

8. 2-11. l’entreprise casse les silos
SNCF, et son programme de
collaboration internet Donner au train
des idées d’avance :
- un traitement accéléré des idées,
- une implication du management forte,
-la reprise de 9 000 idées en cours à
différents stades de traitement.
2-1. L’organisation 2.0

9. 2-11. l’entreprise casse les silos
Chez Crédit Foncier, afin de créer un climat
propice pour les auteurs d’idées nous avons
décidé d’organiser un challenge annuel
réductible prenant en compte toutes les
idées émises via Cap Innovation, challenge
annuel organisé autour de six trophées en
concordance avec les trois grands axes du
plan de développement stratégique qui sont
la productivité, le produit net bancaire et
l’atout sociétal. L’ambition du projet est de
créer à tous les niveaux les conditions qui
permettent de générer de bonnes idées, de
transformer ces dernières en innovations
rentables pour l’entreprise et de valoriser
leurs émetteurs.
2-1. L’organisation 2.0

10. 2-12. le partage d’information facilité
des blogs de salariés…
Xerox Blogs invite les membres de
l’entreprise à partager leurs expériences.
2-1. L’organisation 2.0

11. 2-12. le partage d’information facilité
…à l’Intranet 2.0…
MySFR, où les collaborateurs peuvent
partager leurs ressources ainsi que poster
des articles avec des photos, des vidéos, des
liens sur les thème de leur choix : SFR et son
marché, les innovations et tendances,
l’entreprise responsable, l’actualité RH, les
offres et produits...
2-1.Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

12. 2-12. le partage d’information facilité
…jusqu’aux wikis d’entreprises.
S’inspirant ouvertement du fonctionnement
informatique de l’encyclopédie libre
Wikipédia : l’agence de communication
Avenue A Razorfish possède ainsi sa propre
plateforme de partage, ainsi que Pfizer et
son Pfizerpedia.
Le projet Intellipedia, lui, met en commun
28 000 articles de 3 600 utilisateurs afin de
connecter les 16 institutions formant
l’Intelligence Community au Etats-Unis.
2-1. Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

13. 2-13. La collaboration accrue entre différents services
Au sein du groupe Alstom, le
programme de formation Alstom
University souhaite devenir le point de
référence pour favoriser les
collaborations entre les différents
métiers et activités au sein du groupe .
Des réseaux se mettent en place
pour développer des réflexions
communes, résoudre les problèmes et
accompagner le changement. Alstom
University, c’est un lieu pour apprendre
et pour s’enrichir à travers les échanges.
2-1. Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

14. 2-13. La collaboration accrue entre différents services
Chez Orange, grâce à la réunion, sur un même
lieu et en mode projet « 3 Partenaires », des
équipes composées de 3 spécialistes
interviennent respectivement dans les
domaines du Marketing («j’identifie»), de la
R&D («j’invente») et des Réseaux & Systèmes
d’Information («je déploie»).
Objectif : produire des services vraiment
innovants, simples d’usage, mis sur le marché
dans les meilleurs délais et à moindre coût,
tout en garantissant leur qualité finale. Cette
nouvelle méthode de développement des
produits place le Technocentre au cœur de la
chaîne d’innovation du Groupe France
Télécom.
2-1. Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

15. 2-14. la proximité à distance
Pour améliorer toujours davantage le
travail des collaborateurs au quotidien, le
groupe Casino décide de remplacer son
portail d’entreprise par une plate-forme
collaborative qui permette de simplifier les
échanges entre les différents acteurs du
groupe, en France et à l’étranger. Ainsi, il
entend réaliser des économies en réduisant
les déplacements de ses collaborateurs,
accélérer les échanges et fluidifier
l’information, sans négliger l’aspect
humain des communications.
2-1. Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

16. 2-14. la proximité à distance
Le Technocentre Renault réunit des
collaborateurs du monde entier en
région parisienne.
2-1. Evolution en interne
2-1. L’organisation 2.0

17. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-2. L’entreprise ouverte

18. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-2. L’entreprise ouverte
2-21. l’open innovation
2-22. le partage des moyens
2-23. le partage d’une vision
2-24. l’entreprise comme réseau

19. 2-21. l’open innovation
Chez Procter, l'appel à projet est
permanent. Sur un site web maison,
P&G Connect+Develop, n'importe
quel internaute dans le monde peut
soumettre à P&G une invention, de
la biologie à la mécanique. Y figure,
par exemple, une recette de poudres
absorbantes pour le gaz, les odeurs
et les liquides.
2-2. L’entreprise ouverte

20. 2-21. l’open innovation
Innovate with Kraft de
KraftFoods est un
programme d’open
innovation visant à
récolter des idées
venant de l’extérieur de
l’entreprise, concernant
aussi bien les produits,
leurs emballages, etc …
que les processus de
fabrication et les
technologies
industrielles.
2-2. L’entreprise ouverte

21. 2-21. l’open innovation
Innocentive, bourse de savoir sur
Internet financée par Eli Lilly,
grande entreprise pharmaceutique
américaine, à l'initiative de son
ancien vice-président Alph
Bingham, à la fin des années 1990.
L'idée était de faire appel aux
milliers de chercheurs accessibles
par le Web, afin de mettre au
point de nouveaux médicaments
destinés à combler la perte de
revenus provoquée par la fin des
droits de propriété du brevet sur le
Prozac.
2-2. L’entreprise ouverte

22. 2-21. l’open innovation
ForumNokia,
Calling all
Innovators
2-2. L’entreprise ouverte

23. 2-22. le partage de moyens
Lego met son expertise au
service de ses clients, en leur
permettant de programmer
eux-mêmes leur technologie
Lego afin de créer leur
propres robots.
2-2. L’entreprise ouverte

24. 2-22. le partage de moyens
Passion for innovation
par Dassault Systemes.
Un programme fait sur
mesure pour donner
aux idées innovantes
des particuliers ou des
associations à but non
lucratif les moyens de
se développer et de
finaliser leurs projets
grâce aux logiciels 3D.
2-2. L’entreprise ouverte

25. 2-22. le partage de moyens
Shell met ses moyens
financiers et son
réseau au service des
Game Changers.
2-2. L’entreprise ouverte

26. 2-22. le partage de moyens
Le Citizen Act de la Société Générale,
soutien aux jeunes entrepreneurs.
2-2. L’entreprise ouverte

27. 2-23. le partage d’une vision
Le programme Stop
Hunger de Sodexo.
2-2. L’entreprise ouverte

28. 2-23. le partage d’une vision
L’institut Veolia
Envirronnement.
2-2. L’entreprise ouverte

29. 2-23. le partage d’une vision
La Fondation
Internet Nouvelle
Génération,
soutenue par
Orange, qui crée du
lien entre les
acteurs émergents
des NTIC.
2-2. L’entreprise ouverte

30. 2-24. l’entreprise comme réseau
Les entre-prises du monde
associatif on trouvé avec les
NTIC un formidable outil de
coopération au service de
l’efficacité de leur réseau.
2-2. L’entreprise ouverte

31. 2-24. l’entreprise comme réseau
L’Open Forum
d’American Express
met en relation les
petits entrepreneurs.
2-2. L’entreprise ouverte

32. 2-24. l’entreprise comme réseau
Dell investit le réseau
social Facebook : les
petites entreprises sont
invitées à s’y retrouver
et à disposer des
ressources mises à
disposition.
2-2. L’entreprise ouverte

33. 2-24. l’entreprise comme réseau
MyCoop, le réseau
des acteurs de
l’économie solidaire
par le Crédit
Coopératif.
2-2. L’entreprise ouverte

34. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

35. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-3. De nouveaux modèles
économiques hybrides
2-31. les coopérations interentreprises
2-32. une relation nouvelle avec les employés
2-33. l’entreprise sociale
2-34. le libre, un nouveau paradigme ?

36. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande échelle :
Silicon Valley – Californie : la
meilleure illustration d’une
coopération à grande échelle, au
A niveau d’une région, entre des
centaines d’entreprises de la
nouvelle économie.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

37. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande échelle :
Popsud, Pôle de
compétitivité «systèmes
complexes d’optiques et
d’imagerie».
Regroupe les Laboratoires,
les entreprises et les
organismes de formation du
sud de la France, dans les
domaines de l’optique, de la
photonique et du traitement
d’image.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

38. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande échelle :
Cosmetic Valley, pôle
de compétitivité de
l’industrie du parfum
et des cosmétiques,
dans les Yvelines.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

39. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Pour le projet Autolib,
les deux sœurs
ennemies SNCF et la
RATP ont collaboré
ensemble.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

40. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Le géant Air liquide a su apprendre
d'une PME.
Parfois, l'innovation émerge d'une
rencontre fortuite, avant de
prendre racine. C'est le cas du
projet Nitrojet, un procédé de
décapage à très haute pression du
béton, développé par Nitrocision,
une PME américaine, en
collaboration avec Air liquide.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

41. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Les deux groupes
d’automobile Renault et
Nissan ont noués un
partenariat et ont donc
lancés conintement une
voiture électrique, Better
Place.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

42. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
Le partenariat
numérique
récemment signé par
Microsoft et la ville de
Lille.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

43. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
La Cantine est le
premier espace de
travail collaboratif en
réseau (« co-working
space ») à Paris et en
Ile de France, relié à
d’autres structures
identiques à travers le
pays.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

44. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
La coopération
hyperlocale : le
quartier numérique
rassemble sur la toile
les professionnels du
2nd arrondissement de
Paris.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

45. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Faire fructifier le capital humain :
Google donne la possibilité à ses
employés de passer 20% de leur
temps de travail à développer des
projets personnels.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

46. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Faire fructifier le capital humain :
Misericordia est une entreprise
indépendante péruvienne, une
S.A.C (Sociedad Anonyma Cerada)
produisant des vêtements.
L’objectif principal de Misericordia
est d’accompagner chaque salarié
dans sa progression personnelle en
proposant une aide et un soutien
au-delà du financier.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

47. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Les SCOP
Une SCOP (Société Coopérative de Production) est au
plan économique une entreprise industrielle ou
commerciale (SA ou SARL), qui a choisi au plan social
un statut juridique dans lequel les salariés sont aussi
les associés de l’entreprise.
Le magasine Alternatives Economiques a le statut de
SCOP.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

48. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Les SCOP
Spécificité de la SCOP Ardelaine, qui a fait le pari de
développer la filière « laine » en Ardèche : personne
ne peut la racheter. Le capital majoritaire est détenu
par ceux qui y travaillent, une trentaine de salariés-
coopérateurs.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

49. 2-33. l’entreprise sociale
Le modèle AMAP favorise les petits
producteurs
Les AMAP - Associations pour le
maintien d'une agriculture
paysanne - sont destinées à
favoriser l'agriculture paysanne et
biologique qui a du mal à subsister
face à l'agro-industrie.
Le principe est de créer un lien direct
entre paysans et consommateurs,
qui s'engagent à acheter la
production de celui-ci à un prix
équitable et en payant par avance.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

50. 2-33. l’entreprise sociale
Reshape est un label de musique
éthique qui répond à 3
exigences:
- la création d’une relation
directe entre le public et les
artistes
- la transparence des relations
- la rémunération équitable des
artistes : 50% directement sur le
prix de vente public, favorisant
ainsi les petits artistes
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

51. 2-33. l’entreprise sociale
Danone encourage le micro-
entreprenariat avec Danone
Communities, en partenariat
avec la Grameen Bank
spécialisée dans le micro-
crédit.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

52. 2-33. l’entreprise sociale
Good Action : régie
publicitaire responsable
au service du
développement durable.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

53. 2-33. l’entreprise sociale
Le capital altruiste :
Le premier exemple d'entreprise
altruiste est LES RACINES DU
CIEL qui commercialise des vélos
et des scooters électriques. 10%
du capital de cette société
nouvellement créée sont
donnés, selon le principe du
capital altruiste, à une
association africaine de défense
des espèces menacées : Gorilla
Protection .
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

54. 2-33. l’entreprise sociale
L’agence de communication
toulousaine ICOM a adopté la
démarche baptisée
Archidurable : une politique de
gestion participative et un
nouveau modèle économique,
la performance globale, qui
met l’économie au service de
l’homme (concept fondateur
du Centre des Jeunes
Dirigeants dont le PDG est
membre)
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

55. 2-33. l’entreprise sociale
Troc-services.com est une
entreprise qui met en
relation les particuliers
souhaitant échanger
leurs services sur le
modèle du don-contre-
don, réintroduisant ainsi
une économie de
l’échange, non
monétaire.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

56. 2-33. l’entreprise sociale
La Ruche est un espace
collectif de travail et de
création pour
entreprendre autrement à
Paris. Ouvert à toute
personne proposant une
réponse innovante à un
défi social ou écologique,
sa vision est de concilier
économie et
développement humain.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

57. 2-33. l’entreprise sociale
La finance solidaire, ou remettre
l’argent au service du
développement humain :
La Nef, la Banca Popolare (It)
Etica et FIARE (Es) ont décidé
d’unir leurs forces et leurs
complémentarités afin de créer la
première banque éthique
européenne.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

58. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Linux est un logiciel libre, en open
source, ce qui permet d'utiliser le
logiciel sans restriction, d'étudier le
logiciel, de le modifier pour
l'adapter à ses besoins et de le
redistribuer sous certaines
conditions précises.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

59. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Mozilla, créateur du navigateur libre Firefox,
possède un incubateur d'idées Mozilla Labs qui
met à contribution des volontaires autour des
problématiques du web en général et de
Mozilla plus particulièrement.
La mise à disposition des services de Mozilla
en open source fait reposer le business model
sur les dons à la Mozilla Foundation,
principalement soutenue par le géant Google.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

60. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Blender est une suite libre et gratuite
d'animation, modélisation et rendu 3D.
Soutenu par la fondation Blender,
alimentée par la communauté des
utilisateurs, le logiciel est distribué sous la
licence libre GPL.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

61. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Nokia permet aux technophiles
d’éditer en toute liberté le système
d’exploitation de son téléphone
nouvelle génération N800, sur sa
plateforme dédiée MAEMO.org.
2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

62. Un rapport d’innovation Courts-Circuits,
le cercle d’innovation 2.0
Une initiative de Pourquoi tu cours
(l’agence des idées) :
www.pourquoitucours.fr
Crédits photos : Visual Complexity