1. Opzet en implementatie van Intranetportal
(contactpersoon: Leo van de Vorst )
Aanleiding / probleemstelling
In 1999 werd bij een ministerie voorgesteld een organisatiebreed Intranet op te zetten.
De doelstellingen zoals geformuleerd in overleg met de opdrachtgever waren: (1) het
verbeteren van de Informatievoorziening, (2) het verbeteren van de interne
Communicatie, (3) het faciliteren van Kennismanagement en (4) het ondersteunen van de
bedrijfsvoering en de primaire Processen.
Situatieschets
Geruime tijd werd binnen het departement van gedachten gewisseld over de betekenis
en gevolgen van de ontwikkelingen binnen de ‘nieuwe media’. Vanaf 1999 zijn talrijke
initiatieven op de rails gezet. Tegelijkertijd bleven de ontwikkelingen zich aandienen en
concludeerde men dat de intranet- en internetvoorzieningen ontoereikend waren. De
organisatie miste de flexibiliteit en slagvaardigheid om zelf adequaat in te spelen op de
ontwikkelingen. Daarom werd in samenwerking met Proven Partners een projectteam
samengesteld met de volgende opdracht voor het Intranetproject: ‘Maak een site
bestaande uit een gemakkelijk toegankelijke databank, waarin afdelingsoverstijgende
projecten zijn vastgelegd en die bekend is bij de doelgroep en kan worden overgedragen
aan de beheersorganisatie, bestaande uit voldoende opgeleide medewerkers’. Met
behulp van een programmaplan is de organisatiebrede introductie en opbouw van
intranet gestart, teneinde de bovenstaande doelen te realiseren.
Aanpak
Omdat het van belang is een dergelijk grote opdracht voldoende breed te benaderen is
gekozen voor een vijftal thema’s die in het volgende geïllustreerde groeimodel zijn
weergegeven:
Figuur 1: Intranetgroeimodel
Contact Adres Administratief
tel 070 4262249 Zürichtoren KvK 27186038
info@provenpartners.nl Muzenstraat 89 BTW nr: NL-8085.27.939.B.01
www.provenpartners.nl 2511 WB Den Haag
PROVENPARTNERS is onderdeel van de PROVEN holding

2. De ‘Schijf van Vijf” bevat de site functionaliteit, site content, communicatie, opleiding en
beheerorganisatie. Deze deelthema’s zijn allen van gelijk belang en beïnvloeden elkaar
gedurende alle levensfasen van een Intranet. Gekozen is voor een programma met de
volgende fasering:
1. Inrichten programmaorganisatie en beschrijven algemene kaders
2. Opzet algemeen intranet en onderdeeloverstijgende subnetten
3. Uitbouw intranet met decentrale subnetten
4. Nazorgprogramma, waarbij de projectorganisatie wordt ontbonden en het
initiatief wordt overgedragen aan de lijnorganisatie
Vanuit Proven Partners is de nadruk gelegd op de doeltreffendheid en efficiëntie van het
ontwikkelproces. ‘Beter een levende dwerg dan een dode dinosaurus’ werd een
kernachtige uitdrukking van deze aanpak, waar de deelnemers herkenning in vonden. Het
is namelijk belangrijk niet te proberen een ideale site in één keer te realiseren. Een
organisatie ontdekt namelijk gaandeweg steeds beter hoe de intranettechnologie kan
worden benut en de toepassingen worden langzaam geïntegreerd in de dagelijkse
werkroutine, waarbij de technologie verder wordt aangepast aan de behoeften van de
organisatie. De organisatie verandert zelf ook als gevolg van de nieuwe mogelijkheden.
Stappenplan
Allereerst heeft het projectteam de contouren (afbakenen) geschapen voor de
ontwikkeling van intranet, gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. De
projectorganisatie is opgezet en het projectplan is geschreven (borgen). Vervolgens is het
functioneel ontwerp vastgesteld, evenals het informatie- en communicatieplan, waarmee
draagvlak en betrokkenheid gecreëerd is met de gebruikers. Ook het opleidingsplan en
beheerplan zijn opgesteld (specificeren). De ontwikkel- en beheertools zijn geselecteerd
en geïmplementeerd.
Vervolgens is men gestart met een aantal pilots die door de centrale projectorganisatie
zijn ondersteund (uitvoeren). Deze verzameling initiatieven resulteerde in één intranet
met meerdere sites, waardoor de behoefte ontstond aan een beheersorganisatie met
sitebeheerders. De inhoudelijke ontwikkeling van het Intranet werd gestimuleerd door
verbetering van de hoofdrubrieken, invulling van generieke functies (zoals de wie doet en
weet wat-functie) en het toevoegen van trekkers en teasers (knipselkrant, vacatures,
centrale agenda, etcetera). Gedurende dit proces verschoof de nadruk van informatie
naar communicatie. Interactieve elementen zoals enquetes, discussieforums en
communities werden samen met het projectteam in het leven geroepen n.a.v. behoeften
uit de organisatie.
Resultaat
In de tweede helft van het jaar 2001 kon worden geconcludeerd dat met het Intranet een
flinke groei had ingezet. Het aantal sites was sterk gestegen door veelvuldig gebruik van
het publicatietool en het gebruik ervan verdubbelde. Met name de persoonlijke
2/6

3. kenniskaart werd veelvuldig gebruikt. De aanpak was zo succesvol dat gekozen werd ook
het reguliere internet bij het project te betrekken. Deze ontwikkelingen stonden aan de
basis van het Webatelier.
Webatelier
Aansluitend op deze behoefte en het besluit tot samenvoeging van de lopende projecten
ontstond eind 2001 op initiatief van Proven Partners het Webatelier: een zelfstandig
orgaan dat formeel als front-office diende en zowel de inter-, intra-, en
extranetontwikkelingen (IIE) binnen het ministerie coördineerde. De blauwdruk voor deze
organisatie werd uitgedacht en ontworpen, functies en taakbeschrijvingen op papier
gezet en de werkwijze samen met het sturingsmodel uitgetest. De taak van het
Webatelier was het bieden van ondersteuning, informatie, richtlijnen en services aan de
medewerkers. Het Webatelier werd met succes ingevoerd en ondermeer de volgende
initiatieven werden hier ondergebracht:
• Tweede fase www.Rogervanboxtel.nl
• Opzet sites Minister en staatssecretaris De Vries
• Pilots interactieve beleidsvorming
• Innovatie van de internet-site van het ministerie
• Verankering en uitbouw organisatiebreed intranet
• Rijksoverheidsintranet
Het Webatelier leidde tot efficiencywinst in ontwikkeling en beheer door schaalvergroting
en standaardisatie, duidelijkheid naar de organisatie als interne klant (één
aanspreekpunt), synergie tussen de verschillende projecten en verhoging van de kwaliteit
van de I-netten door betere onderlinge samenwerking.
Plateau planning
Inmiddels werd binnen het programma gekozen voor een ‘plateauplan’ waarbij de
organisatie voorwaarts gaat in een combinatie van organische groei en projectmatige
stappen. Aan het plateauplan zijn meetbare en concrete doelen en resultaten gekoppeld
in een meerjarenperspectief. Op ieder plateau staan twee activiteiten centraal: (1)
uitvoering van het actuele plateauplan en (2) opstellen van het volgende plateauplan.
Van klant naar partner
Vanaf het plateauplan 2002 gaat in de realisatie de aandacht naar kennismanagement en
interactie. De rode draad wordt de ontvanger/gebruiker van de informatie en diensten.
Met behulp van KM-scans werd onderzocht hoe kennismanagement als strategisch
concept kon worden gefaciliteerd (onder meer met behulp van het intranet). De
klantgerichte aanpak van intranet heeft zijn vruchten afgeworpen en steeds meer
onderdelen willen hun intranetsite verbeteren of een bijdrage leveren aan het intranet.
3/6

4. Participatie komt centraal te staan. De speerpunten van het Webatelier zijn meer gericht
op de algemene kwaliteit van activiteiten zoals het Juridisch Forum, Interactieve
beleidsvorming en de Jeugdsite. De partners richten zich op activiteiten zoals E-HRM,
Sharepoint Lab, website Referendumwet en andere initiatieven. Het Webatelier blijft de
ontwikkelingen faciliteren. Als doorkijk naar het volgende plateau wordt ondermeer
gefocused op de verbetering van de Kenniskaart en de bewustwording van de potentiële
waarde van KM, waaronder een geïntegreerd portaal met toegang tot meerdere
informatiestromen (agenda, email, bibliotheek, actuele informatie, digitaal archief,
etcetera) op de desktop.
Virtueel samenwerken
Op de markt verschijnen veel specifieke toepassingen die gericht zijn op kennisdeling in
organisaties onder het motto ‘Anytime, anywhere’. De potentiële voordelen zijn evident:
sneller en beter kunnen beslissen, overal je informatie raadpleegbaar, een open en
transparante omgeving, mogelijkheden tot kennisdeling en zelfs kennisontwikkeling,
minder behoefte aan traditionele vergaderingen, verbeterde onderlinge communicatie.
Kortom: betere teamresultaten en teamproductiviteit. Binnen het ministerie wordt dit
een belangrijk thema. De omgeving vraagt een grotere mate van flexibiliteit om snel en
adequaat in te kunnen spelen op bijvoorbeeld rampen en veiligheid. Besloten wordt tot
een experiment met een aantal pilots waarbij enkele collaboration tools worden
uitgeprobeerd.
Informatie op maat
Begin 2003 wordt duidelijk dat
het aanbod van informatie op
het intranet een oerwoud begint
te worden. Gekozen wordt de
gebruiker tegemoet te komen en
via een plateauplanning
‘informatie op maat’ aan te
bieden. Hierbij worden de
vraagzijde (medewerker) en
aanbodzijde met elkaar
gematched. Enkele projecten die
onder auspiciën van het
Webatelier zijn gestart
(trefwoordenboom) en het
ontwikkelde portaal kunnen
direct worden samengebundeld.
In de illustratie hiernaast is zichtbaar hoe vraag- en aanbodzijde op elkaar zijn af te
stemmen met behulp van ontsluitingsmethoden van informatie. Deze ontwikkeling vond
plaats tijdens de realisatie van het derde programmadoel (faciliteren van
kennismanagement). Binnen dit kader werden een specifiek projectvoorstel en
implementatiestrategie beschreven, waarna met de uitvoering kon worden begonnen.
4/6

5. Webinnovatie team
De medewerkers leunden minder op het centrale intranetteam en de activiteiten worden
gaandeweg aan de lijnorganisatie overgedragen. Dit zorgde voor organisatorische
verankering, maar er bleek een permanente behoefte te bestaan aan een
organisatievorm waar innovatie, verbetering en technische en inhoudelijke begeleiding
de speerpunten van waren. Daarom ontstond in het plateauplan 2003 meer ruimte voor
een andere missie, doelstelling en strategie van het Webatelier. Bovendien werd steeds
meer de nadruk gelegd op innovatieve projecten. Daarom is besloten het atelier een
andere functie te geven, als Webinnovatieteam. De missie is: ‘zorgen dat op een
innovatieve en samenhangende wijze de potentie en de kwaliteit van I-netten wordt
ingezet om een transparant en resultaatgericht ministerie, midden in de maatschappij,
gestalte te geven’. Ook hier werden ondermeer het sturingsmodel en de werkzaamheden
gedefinieerd, verbinding gezocht met andere beleidsplannen en de randvoorwaarden
expliciet beschreven.
De innovatieve projecten werden geïnventariseerd en kregen elk een prioriteit
toebedeeld. Gekeken werd tevens naar hoe de I-netten bij konden dragen aan de
ondersteuning van Nederland in 2004 als voorzitter van de Europese gemeenschap. Ook
bleek herontwerp van intranet noodzakelijk omdat het zelfgebouwde
contentmanagement systeem na jaren tekort te schieten. Daarnaast werd gewerkt aan
het ontsluiten van de Projectenbank.
Ook in de daarop volgende jaren bouwt het Webinnovatieteam binnen een
meerjarenperspectief (plateauplan) doelgericht aan innovatieve projecten op het gebied
van Intranet en internet. Kennismanagement in de praktijk blijft een breed thema, net als
strategische advisering binnen de organisatie over het inzetten van I-netten. Informatie
op maat blijft een belangrijke focus, met name om de informatie op het intranet zo goed
mogelijk te ontsluiten. Daarnaast zijn veel initiatieven in een volgend stadium
aangekomen waarbij integratie wordt gezocht, zoals in hoeverre virtueel samenwerken
ingezet kan worden bij het Europees voorzitterschap.
Resultaat
Het programma heeft tot doel gehad intranet organisatiebreed te introduceren en dit
verder uit te bouwen. Daarbij zijn vier kerndoelen aangewezen: (1) verbeteren van de
informatievoorziening, (2) verbeteren van de interne communicatie, (3) het faciliteren
van kennismanagement en (4) het ondersteunen van de bedrijfsvoering en de primaire
processen.
Laat duizend bloemen bloeien
Tijdens de ontwikkeling en groeifasen van het intranet zijn diverse pilot projecten
ontstaan en aangemoedigd onder het mom ‘Laat duizend bloemen bloeien’. De regie op
deze organische benadering is door Proven Partners wel eens vergeleken met de rol van
de tuinman: alle initiatieven in goede banen leiden, op tijd voeden en ook snoeien
wanneer dat nodig is. De tuin is aangelegd en beter nog: de kunst is overgedragen aan de
5/6

6. medewerkers van de organisatie. In wisselende samenstelling zijn respectievelijk het
projectteam, een Webatelier en het Webinnovatieteam in de rol van tuinder gestapt,
waarbij de aandacht steeds meer richting vernieuwing en kwaliteitsborging is verschoven.
Het eindresultaat is net zoals een tuin niet eindig. Het staat en valt met onderhoud én
bedachtzaam ontwerp van nieuwe samenstellingen, afgestemd op het jaargetij en de
eigen voorkeuren en behoeften. Met trots kan worden teruggekeken naar een dynamisch
en vruchtbaar programma!
Lessons learned
Noodzakelijk binnen zo’n complex en divers programma met een scala aan projecten zijn
zowel een goede methodiek (PMW) en goede concepten. In dit geval zijn de Schijf van Vijf
gecombineerd met het intranetgroeimodel belangrijke hulpmiddelen geweest. Eveneens
is het bundelen van initiatieven in vernieuwde samenwerkingsverbanden nuttig om
synergie te scheppen (Webatelier). Veel eigen initiatieven zijn nodig bij het bottom-up tot
leven wekken van technologische toepassingen bij medewerkers. Van belang is wel te
waken voor fragmentatie en tijdig een nieuw betekeniskader te scheppen. Breng mensen
met kennis samen in overkoepelende projectverbanden.
6/6