El experto en Neurociencias y profe-
sor de la Escuela Europea de Negocios,
Francisco Misiego, que acaba de presen-
tar el libro 2021: Odisea Management
(Rasche), subraya la necesidad de su dis-
ciplina para la motivación al permitir ir
de lo genérico a lo más concreto y llegar,
así, a una forma de entender la empresa
y a las personas. Reclama además una
reforma urgente de la Educación que
permita el desarrollo de las capacidades
de los alumnos de forma complementa-
ria a su formación académica y ayude a
los docentes a liderar grupos y a motivar
a sus integrantes.
Intuición, sagacidad y
gran visión de negocio
Su actividad es sencilla en aparien-
cia: compra y vende. Su estructura
empresarial es elemental, con 18 tra-
bajadores. Realiza mínimas inversiones
en activos fijos y mantiene una fuerte
y fluctuante inversión en capital cir-
culante. Carlos de Vega, presidente de
Vega Piel Hermanos, cogió las riendas
del negocio familiar con 17 años tras
la muerte de su padre y ha colocado su
empresa a la cabeza del sector de la com-
praventa de pieles en bruto de ovino, bo-
vino y caprino en España. Jugando con
los cambios en las divisas, ha sabido li-
diar con el difícil arte de comprar barato
y vender caro en el momento adecuado.
páginas 14 y 15
en el polígono las arenas (va)
Quesos entrepinares
invierte 47 millones
en su centro logístico
La empresa vallisoletana, interprovee-
dora de Mercadona, ya ha estrenado su
nuevo centro logísitco, situado en el po-
lígono de Las Arenas. Unas instalaciones
de 40.000 metros cuadrados de superfi-
cie útil con 300 trabajadores y 18 líneas
que han supuesto 47 millones de euros
de inversión. El grupo elabora a diario
125.000 kilos de queso, cifra que lo con-
vierte en el mayor fabricante de queso de
pasta prensada en España, con más del
25% de la cuota de mercado. El centro ha
experimentado desde el pasado septiem-
bre la apertura progresiva de sus salas de
envasado hasta su total funcionamiento.
AÑO II Nº17 ABRIL 2013
CIERRA EL AÑO 2012 CON INCREMENTO dE REdES,ESTABLECIMIENTOSY EMPLEO
Franquicias, ¿un
sector anticrisis?
Las franquicias pueden ir camino de convertirse en
‘salvavidas’ de la economía española y en ‘llave’ para la
generación de empleo. Una afirmación respaldada por
datos, como los aportados en el último estudio estadís-
tico La franquicia en España, elaborado por la AEF, que
refleja que al cierre del ejercicio 2012 se contabilizaron
1.040 empresas en este régimen, que suman un total de
59.758 establecimientos, con una facturación de 25.937
millones de euros y que dieron empleo a 246.354 per-
sonas, un 2,3% más que en el año 2011. La historia ha
demostrado que funcionan bien en tiempos de crisis, al
ser respaldado el franquiciado por una marca de éxito
consolidada en el mercado, lo que minimiza los riesgos
a la hora de poner en marcha un nuevo negocio, con
los costes de inversión iniciales y los compromisos de
obligado cumplimiento como principales ‘hándicaps’.
Si pensamos que esta
época se equivoca,
¿por qué no luchamos
por cómo debería ser?
El director para Europa y América La-
tina de la multinacional Cato Partners
desgrana en esta entrevista su percep-
ción de la sociedad actual. Conocido
como Mister Branding, Stalman de-
fiende que marcas y empresas han de
convertirse en medios, apuesta por la
reflexión y la investigación con ante-
cedentes y consecuencias, subraya la
necesidad de pensar a largo plazo y
se confiesa encantado con la catarsis
que supone el ‘arma de comunicación
masiva’ que es Twitter.
javier cañada -director de vostok studio
“El diseño en España es
pasional e importa más la
carrocería que la ingeniería”
eduardo prádanos - content manager en havas media
“En RRSS es mejor tener
una comunidad pequeña y
activa que grande y pasiva”
páginas 34 y 35páginas 20 y 21
páginas 2 , 3 y 4
entrevista anDY staLMan
páginas 6, 7 y 8
inspiradores
“El conocimiento no
es eficacia y rapidez,
está en la experiencia”
a fonDo francisco MisieGo
páginas 28 y 29 página 17

ANDY STALMAN DirecTor eN europAY LATiNoAMéricA De cATo pArTNerS
2
ABRIL 2013
EN LÍNEA
“Si creemos que esta época
se equivoca, ¿por qué no
pensamos cómo debería ser?”
¿Han entendido las marcas que generar
contenido relevante para sus ‘stakeholders’
es un gran activo para ellas?
Sí. O deberían. El storytelling y el bran-
ding hacen que tu mensaje sea diferente y
memorable. Por eso, como dijo Branson,
marcas y empresas tienen que ser medios.
Cree entonces que se valoran los bue-
nos contenidos.
Así tendría que ser. Algunos se creen
que escriben bien porque están en Twitter o
tienen un blog, con la mediocridad que hay
por ahí. Tener una disciplina de trabajo para
publicar es admirable, pero no se trata
de publicar por publicar. Escribir
bien tiene mucho ue ver con
el contenido.
Ve entonces futuro a los medios a pesar
de que la parte ‘online’ no dé dinero…
El New York Times creció en 2012 en sus-
cripciones de su edición digital de forma
muy importante, el Financial Times alcanzó
las 240.000. Son personas que pagan por leer
contenido diferente. Existen.
¿Quiere eso decir que en España lo
estamos haciendo mal?
Habría que ver en primer lugar qué plata-
formas ofrecen contenido diferente, relevan-
te, con buenas opiniones que no se encuen-
tran en otros lugares. Porque una noticia se
ha leído, se ha visto antes en mil sitios. Para
que sea algo se rentable has de pensar qué
tienes para ofrecer y a quién se lo ofreces.
Esto requiere un cambio cultural, en un
contexto de crisis que las sociedades no sé si
están muy dispuestas a aceptar.
¿No considera un empobrecimiento la
lectura, a menudo en diagonal, y la asimi-
lación de historias delante de una pantalla
frente al papel?
Hoy en día la mayoría de directores de
compañías se rigen por la inmediatez. Es la
metáfora de las redes sociales, el ahora, el
primero, el más rápido… Sin embargo, de lo
que se trata es de que las organizaciones ge-
neren estrategias de diferentes velocidades,
de lo inmediato al largo plazo. A veces no
te puedes creer que grandes firmas no ten-
gan visión de futuro ni apuesten por ella. Un
problema para alguna de las marcas interna-
cionales es no haber sabido poner en prác-
tica el Think Global, Act Local. Estamos
desesperadamente buscando
símbolos para la época y
Dirige una compañía multinacional de branding en Eu-
ropa y Latinoamérica, una cátedra universitaria lleva su
nombre en Bogotá, es profesor de varios máster en presti-
giosos centros como el IE, conferenciante por todo el mun-
do y, como le gusta recordar, escribidor. Compartir un rato
con él es, invariablemente, enriquecedor y energético.
“apuesto por los hacedores,por los que ponen práctica ideas”
M. Martínez García
@m_pinciana
“No vale lo bueno y ni siquiera lo muy bueno,sino lo excelente”,señala Andy Stalman.
Hay una cosa que es información y que
se puede repetir mucho en las redes socia-
les. Como ocurre con los chistes, sin ir más
lejos. Pero la reflexión y la investigación
con antecedentes y consecuencias no es
inmediatez, sino profundidad. Y, para eso,
no lo olvidemos son necesarios los mejores
profesionales de la Comunicación.

autenticidad, que se conecta con la diferen-
ciación y con la relevancia, es decir, con un
mensaje interesante, llamativo, que capte la
atención de los demás. Pero eso no significa
abrirse en canal ni poner el alma para que
los cuervos se la coman. Es, simplemente, ser
auténtico en lo que comunicas. Yo puedo ha-
blar de fútbol en mis perfiles, pero no o muy
poco de mis negocios o de mis relaciones
personales. Tengo un arma de comunicación
masiva y me gusta compartir con el mundo,
a través de ella, ideas, percepciones, sensa-
ciones e historias. Es una forma de inteligen-
cia emocional colectiva que me atrae. En el
momento en el que tienes un perfil en una
red social eres una marca global por defecto,
aunque no quieras. Cuando hablan de ti la
gente dice, comenta, piensa y siente cosas.
Pues eso es una marca, un país, una compa-
ñía… En cambio, se habla de marca en tér-
minos peyorativos. El Papa es una marca, no
es ninguna tontería. Están en todas partes.
¿Cómo lo ha vivido como argentino? Lo
del Papa Francisco, digo…
Pienso que ha dado un mensaje muy cla-
ro, transparente y contundente, con hechos
como lo de pagar su pensión. Las marcas en
general tratan de encajar y no de destacar en
el mercado. Cuando tienes claro tus objeti-
vos, tus valores, tu mensaje o tu historia no
dudas en contarlo.
Hay que saber hacerlo…
Claro, si tienes un gran producto y no
puedes venderlo, date por muerto. Hace
unas semanas presenté el neologismo #bran-
dketing, que es la fusión del branding y el
marketing porque el primero, sin el segundo,
es nulo. Si no comunicas la gran marca que
tienes… Pero si tienes marketing y no bran-
ding, no tienes alma. Es necesario expresarse
bien, que sea relevante y diferente lo que se
traslade y tratar de destacar.
¿Y qué aportan cientos de miles de
tweets con el ‘Habemus Papam’?
Estoy de acuerdo. Solo si fuiste de los pri-
meros tiene sentido. Sin embargo, la mayoría
escribe eso tiempo después. Es decir, hay un
porcentaje de gente que trata de buscar la
vuelta emocional o humorística a un hecho y
otro pequeño porcentaje, muy pequeño, que
va mucho más allá. En Internet, el 1% de la
gente genera contenido, el 9% lo edita y lo
comparte y el resto lo consume. Pero no hay
la época que le toca vivir. El artista lo miró y
contestó: ¿Y qué pasa si la época se equivo-
ca?. Las tecnologías, la hiperconectividad, el
acceso irrestricto a la información, que todos
estemos empantallados y aburguesados es
parte de un problema que no se quiere asu-
mir. ¿Y si las reglas que van a regir Internet
la escribimos las personas de a pie? Si cree-
mos que la época se equivoca, ¿por qué no
pensamos cómo tendría que ser? ¿Por qué en
vez de poner cosas en el muro de Facebook
no nos movilizamos para crear espacios de
pensamiento y reflexión? ¿Por qué segui-
mos citando hoy a pensadores griegos como
si en los últimos 2.000 años nadie hubiera
discurrido nada nuevo? Hay cambios reales
que son tangibles y están ahí. Un presidente
negro en Estados Unidos, un Papa latinoa-
mericano, una alemana del Este de canciller.
La pena es que muchos están en el hoy y no
saben ver el contexto histórico ni hacia atrás
ni hacia delante..
Entonces, ¿esta época no es en absoluto
equivocada?
Para mí es una etapa fascinante, soñada
en muchos aspectos aunque con zonas gri-
ses y oscuras, como todas. Es una especie
de Renacimiento porque la creatividad, la
innovación, la Educación están cobrando
protagonismo, todavía incipiente. Es la era
de la emoción, del storytelling, que son cosas
que no se pueden automatizar, por lo menos
de momento, y eso es importante. Veo más
oportunidades que problemas, pese a que
la sociedad tiene un pensamiento cortopla-
cista: el cuatrimestre que viene, la semana
próxima… Hay pocas compañías, pocas per-
sonas que a pesar de la tan mentada falta de
tiempo pueden crear escenarios para que el
futuro sea bueno. No podemos volver atrás.
Por eso, lo único que vale es lo máximo, no
hacer un trabajo bueno y ni siquiera muy
bueno, sino excelente. Pasamos de la época
de pensar cosas a hacerlas reales, a lograr que
ocurran. Creo en los hacedores. No en per-
sonas que sueñan qué va a pasar o aportan
ideas, sino en quiénes las ponen en práctica.
Es lo que defienden marcas como
Mercedes o Apple...
Sí y, en cambio, ¿qué es lo que más se ve
ahora por la calle? Bajadas de precios, cupo-
nes descuento… Hay nicho para todo, para
el descuento y también para la excelencia,
para querer no 8 ó 9 sino poder exigir 10 u
11. Si damos el 120%, ¿por qué no?.
¿Pueden contribuir las redes sociales,
como escaparate en el que ‘venderse’, a
que la gente ofrezca una falsa imagen y
transmita sólo lo que otros quieren oír?
No. Hay perfiles irreales, pero cada uno
de nosotros tenemos una parte de vida on-
line y otra offline y no somos dos, sino uno,
en los dos ámbitos. Es posible engañar un
poco de tiempo a mucha gente o mucho a
poca gente, pero no todo el tiempo a todo
el mundo. Entre los tres atributos que más
valoro de una marca personal online está la
que dos niños de California y Nueva York
tengan un iPad no los iguala. Hay 2.500 mi-
llones de personas con acceso a Internet pero
5.000 millones no disfrutan de la red. ¿Existe
una generación de nativos digitales? Sí. Pero
el iPad es compatible con colorear sobre un
papel o salir a dar un paseo. Ahora que se
habla tanto de la muerte del papel, es signifi-
cativo recordar que el siglo XXI es en el que
más se consume. Cuando un artículo me pa-
rece interesante reconozco que lo imprimo
para leerlo. Pero es necesario salir fuera de
ese encasillamiento mental que significa: soy
de papel o soy digital, soy de Comunicación
o de Marketing, de Madrid o de Barcelona,
negro o blanco… Puedo ser digital y analó-
gico y eso será mejor porque estaré en varios
espacios. ¿No es bueno ser europeo y latino-
americano y ciudadano global? La estructura
que más cuenta es la mental. Estamos estan-
cados a la hora de definirnos o de que nos
definan. El trabajador del futuro es un ciuda-
dano del mundo, valiente, osado y de mente
abierta que se anima a deshacer el statu quo.
Decía hace poco Fernando Polo que lo
difícil no es escribir, sino haber leído antes
para tener sobre lo que escribir
Tengo claro que las grandes aventuras y
las grandes historias están en la calle, en los
viajes. Creo que lo que la frase quiere decir
que las ideas ya no son de uno. En el pasado,
para tener una gran idea socialista debías es-
tar en el París del 68 o para ser un filósofo en
el siglo XVIII. Esos centros de poder ya no
existen. La influencia de Europa en el mundo
va decayendo y el crecimiento exponencial
de regiones como Asia y Latinoamérica cada
vez es más importante. Por eso, nos nutrimos
de lo que escuchamos o leemos para evolu-
cionar. Reitero que la única visión posible ha
de ser a largo plazo, porque las ideas de hoy
son viejas mañana.
De acuerdo, los focos de decisión se han
movido, pero donde esté el encanto de las
grandes capitales europeas...
Mirá, el Barcelona pierde y empata en sus
dos últimos partidos y se desata una crisis
mundial. Tuvieron que salir de su zona de
confort para apabullar al siguiente rival. La
vida empieza fuera de esa zona. Las grandes
capitales europeas tienen y han tenido una
calidad de vida que nos aburguesa. La inno-
vación se generó prácticamente en Europa y
Estados Unidos como centros mundiales de
poder. Ahora, sin embargo, asistimos al re-
verse innovation en lugares como Israel, Sin-
gapur, Perú o Argentina, llamados periféri-
cos. Hay personas que no quieren abandonar
esa zona de confort y, en cambio, la innova-
ción surge donde está la necesidad. Echar la
culpa a la falta de tiempo de uno no aporta
nada. No podemos ser egoístas, debemos
pensar qué tipo de sociedad queremos crear
para los demás, qué mundo y qué empresas
pretendemos dejar a nuestros hijos.
Un colega chileno ponía en Twitter hace
no mucho que para Bill Gates el futuro de
la Educación es el data. Yo pienso que es la
imaginación. Los chicos no necesitan más
datos de los que ya tienen, sino una nueva
mentalidad. La información para algunos
es el nuevo petróleo. Pero sin imaginación
ni creatividad… El 80% de los aspirantes a
maestros en la Comunidad de Madrid no
aprueban un examen de Primaria. Es algo te-
rrible porque, ¿en manos de quién ponemos
a las nuevas generaciones? ¿Cómo no te vas
a acordar de cosas tan básicas que no habría
ni que estudiar? En una ocasión, un amigo le
dijo a Ingres que cada uno tiene que ser de
la estructura que más cuenta es la mental.
estamos estancados a la hora de definirnos o
de que nos definan. el trabajador del futuro
es un ciudadano del mundo, osado y abierto
perFil
LA CALIDAD DEL tIEMPo
Deja sus impresiones en un
blog, está acabando un libro,
colabora de forma asidua con
medios de comunicación y
tiene una rica vida personal.
Cree en la calidad y no en la
cantidad del tiempo que dedi-
camos a las personas que nos
rodean y asegura que todo
lo que hace, le apasiona. Es
parte de su ‘fórmula’.
La disciplina y la ambición
por lo bien hecho, nunca
a medias, son otros de sus
secretos. “Nadie me obliga a
estar en Twitter, a mantener
un blog, a escribir un libro o a
tener una familia, lo hago por
gusto”, asevera Andy Stalman,
a quien una mujer apodó,
desde las redes sociales,
Mister Branding, algo que
lleva a gala.
3
EN LÍNEA
ABRIL 2013
la única visión posible
ha de ser a largo plazo
porque las ideas de hoy
ya son viejas mañana

fue espectacular en el colegio por la promesa
de futuro para el país, por poder hablar sin
miedo y protestar en una nación con sólo
200 años de historia.
Cumple 10 años en España.
Soy muy feliz aquí. Cuando celebré nueve
escribí un post en mi blog en el que inten-
taba recordar cómo era el mundo cuando
llegué en 2002 y qué había pasado. Me emo-
cionó que mucha gente me dijera: “Tú haces
España mejor”. Es decir, que no diera yo las
gracias porque además de haber generado
trabajo y pagado impuestos había traído co-
sas que habían hecho bien. Eso es maravi-
lloso. Siempre me he sentido integrado, en
un lugar donde podía decir lo que quisiera
y pensara. Ahora se está sufriendo mucho
pero no podemos por ello perder la capa-
cidad de ver las cosas buenas que tenemos,
como la posibilidad de criticar libremente,
de elegir a los gobernantes…
Es un país viejo pero una democracia
joven. Está bien pelear por lo que uno cree.
Sería ideal que fuera sin molestar a los de-
más, pero bueno. Eso sí, falta madurez para
el diálogo. La mayoría de discusiones entre
los políticos no aportan nada. Son chorradas
de charla de café. A veces, necesitamos que
los demás crean en nosotros más que noso-
tros mismos y yo pienso que en cuatro años
estaremos mucho mejor que ahora porque
hay jóvenes excepcionales con capacidad de
trabajo y con ganas de avanzar.
que ser tan lapidarios, muchas personas se
están introduciendo en lo digital y, además,
que muchos sean malos es bueno para los
que son buenos porque tienen más fácil des-
tacar. Si todos fueran creativos, inteligentes,
emocionantes, auténticos, sería complicado,
y hoy, destacar, no lo es.
¿Qué le mueve a tener una presencia tan
activa en las redes sociales?
Mis objetivos cambian según los tiem-
pos. No tengo los mismos que hace tres años
o tres meses. Hemos de ser coherentes con
nosotros pero flexibles con el contexto. Si el
mundo cambia no nos podemos caer. Para
mí, Twitter es una catarsis. Alguna vez he di-
cho que el alma de la sociedad se puede leer
en Twitter, medio en serio, medio en broma.
Me divierte estar, es un recreo. No todos los
días ni todos a los que sigo me generan el
mismo desafío intelectual, claro. También, es
una forma de estar en contacto con gente.
La considero una red muy social, aunque
haya quien diga que es meramente informati-
va. Como todo, hay que dosificarlo, salvo que
tu estrategia de marca europea sea conectar
con consumidores latinoamericanos, por
ejemplo. No me gusta hablar del futuro sino
ser parte de su construcción, por eso también
estoy. No puedo hablar de cosas que no vivo.
El MIT (Massachusetts Institute of Techno-
logy) acaba de sacar su primer curso online,
con 150 años de historia. Tuvo 155.000 ins-
critos, que son más alumnos de los que han
pasado por sus aulas desde que se creó.
¿Cuál es la mejor receta entonces para
tener éxito y disfrutar de los ‘social media’?
No lo sé porque no todos somos iguales
ni tenemos los mismos objetivos e intereses.
Hay marcas y marcas, públicos y públicos.
Esta era de la imaginación lo es también de la
responsabilidad, porque cuanto alguien tie-
Stalman en una céntrica plaza de Madrid,ciudad donde reside.
ne seguidores o fans, hay que ser responsable
con lo que hace. Al otro lado de la Tecnolo-
gía hay personas con emociones, ideas, sue-
ños… Es preciso ser serios, que no significa
no ser divertidos, pero sí optar por contenido
real, contrastado, citar fuentes, entender que
la construcción colectiva de la sociedad futu-
ra tiene en Internet un engranaje que nunca
antes tuvo. Somos un solo continente, mer-
cado, población. Viajo mucho y te aseguro
que en la superficie podemos tener muchas
diferencias, de color, religión, piel… Pero en
el fondo somos muy parecidos en sueños,
deseos, necesidades, temores y ambiciones.
El hombre por naturaleza es un ser curioso y
creativo y eso nos ha hecho sobrevivir y nos
ha llevado al Arte y a la Tecnología.
Dentro de dos años hará 70 que termi-
nó la II Guerra Mundial. Entonces no había
nada, campos de concentración. Hoy mue-
ren personas en Siria, hace años se perpetró
el genocidio de Ruanda, numerosas mujeres
sufren ablación, pero en muchos lugares se
vive mejor que hace 70 años. Hay menos dic-
tadores, más mujeres presidiendo países. El
poder de la gente es mucho más fuerte que la
gente en el poder, dijo un empleado de goo-
gle en Egipto. Pues bien, el empoderamiento
de la gente es una de las grandes cuestiones
de branding, un público que se moviliza, dis-
cute, interactúa, se informa, reclama… Algo
que supone un problema para los gobiernos.
Aunque la democracia sea imperfecta, se
avanza. En esta época faltan líderes y sobran
jefes y hay una importante ausencia de refe-
rentes. Uno de los grandes problemas de los
líderes políticos y empresariales es que están
alejados de las dificultades de la gente. Y no
olvidemos que la movilización real es de car-
ne y hueso. En las redes sociales se puede en-
contrar desahogo, compartir necesidades…
pueden ser un disparador, pero nada más.
¿Qué porcentaje de aquello que identifica
y conforma a Andy Stalman se lo debe a las
raíces y cuánto a las vivencias, a las personas
que se ha ido encontrando en el camino?
Para mí los grandes maestros son los de la
vida. Vengo de una familia de cuatro abuelos
inmigrantes que terminaron por circunstan-
cias muy diferentes en Buenos Aires. Desde
Polonia, Ucrania y Tánger tres de ellos y una
de mis abuelas, nacida en Argentina por ca-
sualidad, tras pasar su juventud en el norte
de África y Europa. Cuando cruzar el océa-
no eran tres meses de barco y no 12 horas
de avión. En mi colegio ver a gente diferente
era muy normal y esa mezcla de orígenes y
culturas era excelente. En charlas, conversa-
ciones, anécdotas. El storytelling en Argenti-
na es infinito porque se mama desde la cuna.
Hasta Primaria hubo en el país gobiernos
autoritarios. En el 82, Alfonsín ganó las pri-
meras elecciones democráticas y la algarabía
twitter es un arma de
comunicación masiva
con la que compartir
ideas, percepciones e
historias. es una forma
de inteligencia emocional
colectiva que me atrae.
en el momento en el que
tienes un perfil en una
red social, eres una marca
4
EN LÍNEA
ABRIL 2013

CRÉDITOS PARA
DAR CUERDA
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Empecemos por los principios
10.000 millones de euros
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Porque si nosotros le damos cuerda
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5ABRIL 2013

PrinciPales conclusiones
de la situación actual de la
franquicia en 2013
Informe Situación de la Franquicia en España 2013. Fuente: Tormo Franchise Consulting
Un nuevo escenario…
... que exige a las empresas una intensa
flexibilidad, aquilatar las inversiones
iniciales, lograr rentabilidad en
cada una de las unidades abiertas
y, en algunos casos, reorganizar las
propias centrales para hacerlas más
competitivas.
... aunque es el más dinámico y
con más crecimiento, es el que más
pérdidas ha sufrido al incluir nuevos
criterios de selección.
... están consolidados y continúan su
expansión, fuertemente apoyada en
el desarrollo de diversas marcas de
alimentación-supermercados.
... tienen un gran futuro ya que, en
conjunto, agrupan a 131 redes y 5.991
establecimientos franquiciados y han
generado una facturación de 3.428
millones de euros y una inversión de
1.531 millones.
... donde las empresas que no cumplan
con unos criterios mínimos no
tendrán cabida.
... como fondos de inversión
especializados, pueden favorecer tanto
el desarrollo de las centrales
de franquicia como las de los
propios franquiciados.
Un segmento más sólido…
Nuevas formas de financiación…
Los sectores de hostelería…
Los sectores de ‘retail’…
El sector servicios…
6
ABRIL 2013
A FONDO
Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
“El sistema de franquicias español está
resistiendo a la crisis muy dignamente y
goza de un importante reconocimiento in-
ternacional por su buen hacer. Sin duda,
es la fórmula de negocio del presente y del
futuro económico de España”. Con estas
contundentes palabras, el presidente de
La falta de crédito es el principal obstáculo para la expansión de nuevas enseñas por España
La franquicia sigue siendo
un motor empresarial en
nuestro país y mantiene
una firme apuesta por la
internacionalización y una
reinvención constante.
CIERRA 2012 CON CIFRAS POSITIVAS,AL INCREMENTAR SUS DATOS EN REDES,ESTABLECIMIENTOSY EMPLEO
Franquicias, un sector que
‘sortea’ las secuelas de la crisis
la Asociación Española de Franquiciado-
res (AEF), Xavier Vallhonrat, define una
práctica empresarial que puede ir camino
de convertirse en el ‘salvavidas’ de la eco-
nomía española y en la ‘llave’ para la ge-
neración de empleo. Y ciertamente a esta
afirmación le respaldan datos, como los
aportados en el último estudio estadístico
La franquicia en España, elaborado por la
AEF, que refleja que al cierre del ejercicio
2012 se contabilizaron 1.040 empresas
en régimen de franquicia, que suman un
total de 59.758 establecimientos, con una
facturación de 25.937 millones de euros y
que dieron empleo a 246.354 personas (un
2,3% más que en el año 2011).
Diferentes acontecimientos de la his-
toria han demostrado que las franquicias
funcionan bien en tiempos de crisis, al
ser respaldado el franquiciado por una
marca de éxito consolidada en el merca-
do, lo que minimiza los riesgos a la hora
de poner en marcha un nuevo negocio (a
diferencia de aquel montado por cuenta
propia y desde cero). Si bien, también es
una realidad que el principal hándicap

Marta Veganzones
Directora de la
microfranquicia ActionCare
(Grupo Alares)
7
A FONDO
ABRIL 2013
Tomar la decisión de emprender un
negocio siempre es una decisión difí-
cil y arriesgada, especialmente en este
tiempo de crisis, pero es una de las me-
jores opciones de futuro que se pueden
tomar. Ser emprendedor significa ser
libre, tener sólo la atadura de tu propia
responsabilidad, disponer de tu vida, de
tus horas... pero también significa tener
riesgos, responsabilidades, autodiscipli-
na y mucha cordura en las decisiones
que se tomen en todo momento.
Mediante el modelo de negocio de fran-
quicia, se consiguen minimizar los ries-
gos al emprender, ya que se estará con-
tinuamente asesorado por una central
de franquicia con diferentes departa-
mentos y por profesionales especializa-
dos que, en todo momento, ayudarán al
franquiciado en todas las gestiones que
necesite. De ahí que no sea necesaria ex-
periencia previa en la gestión de nego-
cios, pero sí es fundamental que desde
dicha franquicia tanto el modelo de ne-
gocio como el producto a comercializar
estén perfectamente testados, para que
los franquiciados se encuentren un mo-
delo de negocio ya creado.
Si bien, una de las partes más compli-
cadas en una época de crisis como la
actual donde la escasez en la concesión
de créditos es muy elevada, es la falta de
financiación para los posibles franqui-
ciados. Ante ello, existe una opción de
franquicia más asequible para poder dis-
poner de la inversión económica inicial
denominada microfranquicia (modelo
de negocio al que pertenece ActionCa-
re): se trata de un modelo empresarial
muy poco extendido en España, aunque
sí muy instaurado en otros países, que
va unido al concepto de microcréditos,
que minimizan de forma muy elevada
los riesgos de posibles impagos.
Por todo ello, las microfranquicias son,
en definitiva, una de las mejores opcio-
nes a tener en cuenta en la actualidad,
porque ofrecen todas las ventajas de las
franquicias pero ven reducida notable-
mente la inversión inicial a realizar para
disponer de un negocio. La tendencia
actual nos lleva cada vez más a este tipo
de modelos por su bajo riesgo económi-
co y su alta rentabilidad en beneficios.
de las franquicias no es otro que los
costes de inversión iniciales y los com-
promisos adquiridos de obligado cum-
plimiento para poner en marcha una
franquicia, como suelen ser los metros
cuadrados de local, la inversión inicial,
las retribuciones anuales y el compro-
miso de permanencia, entre otros.
A este respecto, Vallhonrat apunta
directamente a las entidades bancarias
que, al no conceder crédito, limitan la
expansión de enseñas por España. “Las
entidades bancarias no facilitan el crédi-
to y ése es hoy el principal obstáculo que
impide su expansión. Estamos conven-
cidos de que en el momento en que los
bancos vuelvan a hacer su trabajo, que
no es otro que conceder financiación,
la franquicia será el primero de los sis-
temas de negocio que saldrá de crisis”,
asevera. No obstante, en alusión a las
inversiones de las franquicias puntuali-
za que “dependen mucho de los sectores
en los que se pretenda invertir”, pues hay
firmas sobre todo de alimentación y de
restauración que requieren inversiones
elevadas pero también hay otras que
precisan inversiones “muy asequibles”.
Fórmulas de franquicia‘anticrisis’
Sobre los costes iniciales y las normas
de cumplimiento obligado, algunas en-
señas nacionales de renombre se están
‘apretando el cinturón’ para sucumbir
al interés de bolsillos menos pudien-
tes. Es es el caso de Restalia, un grupo
multinacional de restauración temática
español en régimen de franquicia que
representa las enseñas 100 Montadi-
tos y La Sureña, con el modelo Restalia
2.0. Una novedosa opción que permite
al futuro franquiciado realizar una in-
versión más ajustada, que contemple un
Actualmente hay un
total de 279 enseñas
españolas en el exterior,
repartidas en 123 países
Histórico de la franquicia en esPaña
durante los últimos 10 años
FUENTE: AsOCIACIóN EspAñOLA DE FrANqUICIADOrEs (AEF)
La franquicia,modelo
de negocio acertado
en época de crisis
PALABRASen otras
elaPunte
nace en eeuu en 1930
La franquicia existe desde hace varios siglos,
pero no llegó a la fama hasta la década de
los 30 en Estados Unidos, cuando el estable-
cimiento de la electricidad,los vehículos y,en
la década de los 50,el sistema de la autopista
interestatal, ayudó a impulsar el estableci-
miento de franquicias, en especial aquellas
basadas en venta de alimentos o servicios.

8
A FONDO
ABRIL 2013
los Premios Best
francHisee of tHe World
celeBran su 1ª edición esPañola
en exPofranquicia madrid
Este año, el Salón Internacional de
la Franquicia - ExpoFranquicia, que
tendrá lugar entre los días 9 y 11 de
mayo en IFEMA, acogerá la 1ª edición
española de los premios Best Franchisee
of the World, que serán entregados el
viernes 10 de mayo en Madrid durante
la celebración del certamen.
El plazo de inscripción ya está
abierto para aquellos franquiciadores
interesados en participar, que
deberán entrar en
www.bestfranchiseeoftheworld.com/es
para aceptar las bases de los
premios. Posteriormente, la central
franquiciadora ha de formarlizar la
inscripción de un solo franquiciado.
Una vez hecho esto, un jurado
profesional compuesto por
personalidades del ámbito empresarial
e institucional, será el encargado
de elegir a los mejores franquiciadores
en España.
Estos premios, organizados por los
creadores de BFW Internacional, se
definen como los más importantes a
nivel internacional y son los únicos
dirigidos a premiar la labor del
emprendedor franquiciado. Se basan
en la selección por parte de la central
de franquicias de un franquiciado
destacado por su iniciativa
o trayectoria.
Más información:
Giorgio Di Benedetto, responsable BFW España:
Giorgio@betheboss.es
626 73 49 42
http://www.bestfranchiseeoftheworld.com/es/
Los más de 65.000 franquiciados
que forman parte de las redes de
franquicia que operan en nuestro país
y de las que son titulares,
pueden inscribirse en
estos premios, cuya
final, a la que acuden
los ganadores de las
ediciones nacionales, se
celebrará en Florencia
en el mes de diciembre.
Es curioso cómo un producto tan
conocido, a través de las grandes mar-
cas que lo utilizan como modelo de ex-
pansión, sea al mismo tiempo un gran
desconocido para la gran mayoría de
personas y empresarios. Hoy en día, se
franquicia casi hasta la familia, cuando
la realidad nos dice que el modelo de
franquicia sólo sirve para ciertos pro-
ductos y proyectos comerciales, en espe-
cial los vinculados a consumo. Intentar
franquiciar productos industriales, en
muchos casos, es hablar de crear una
estructura de canal comercial denomi-
nado en el pasado distribución, pero
que no tiene realmente mucho que ver
con el trasfondo de las franquicias y es
ahí donde radica el problema y el gran
desconocimiento.
En la actualidad, las ferias de las franqui-
cias han proliferado, pero la realidad es
que son pocas las que realmente triun-
fan y su éxito se basa en dos elementos
que los franquiciadores suelen olvidar a
la hora de definir su iniciativa: la com-
probación y el modelo que funciona y
está siendo exitoso. En muchos casos,
tal y como sale del horno el proyecto se
pone en franquicia y eso es llamar al fra-
caso con toda seguridad. Por otro lado,
hay que testar que el producto realmente
sea franquiciable, es decir, que tenga una
componente que le impida desarrollarse
de otra forma distinta. Esto es impor-
tante, ya que la franquicia no es el mejor
modelo comercial, sino uno más dentro
de la lista de los mismos, algo que mu-
chas veces olvidamos.
Sin embargo, demostrar a aquellos que
lanzan la propuesta que lo que necesitan
es otro modelo de comercialización es,
en muchos casos, casi imposible. Todo
se basa en la imperiosa necesidad de re-
cuperar los pocos fondos invertidos en
el proyecto cuanto antes, lo que marca
otro hito de errores en la definición de
franquicia, ya que tiene que estar en ma-
nos de un grupo financieramente soste-
nible, pues cualquier crecimiento puede
generar el fracaso por éxito, tan malo o
peor que el producido por simple fraca-
so. Las franquicias, por tanto, deberían
ser llevadas a evaluación y sería necesa-
rio que se ajustaran a unas normas más
exigentes para que no se abuse de ellas.
Ese desconocido
producto llamado
franquicia
PALABRASen otras
Dámaso Arias
Socio-Director
de Planet Cluster
localización de
estaBlecimientos
y redes de
franquicia
en esPaña
INFOrmE DE LA FrANqUICIA EN EspAñA
2013, ELAbOrADO pOr TOrmO FrANChIsE
CONsULTINg
50% de descuento (150.000 euros frente
a los 300.000 anteriores). Pero, ¿tendrá
el franquiciado entonces las mismas
garantías que el anterior formato? Pues
la respuesta es sí. “Las versiones 2.0 de
ambas marcas ofrecen inversiones ase-
quibles (a partir de los 150.000 euros)
que posibilitan a cualquier amante del
concepto abrir un local e, incluso, ani-
marse con una segunda unidad en el
futuro. A través de una optimización de
los recursos pero manteniendo la misma
rentabilidad por cada metro cuadrado,
así como el servicio y la calidad de los
productos, se ha atendido a tres variables
clave: la reducción de importes de ma-
quinaria, la adecuación de los materiales
y la eliminación de la salida de humos
en los locales. Esta iniciativa no supone
una ruptura con la estructura ya existen-
te de los establecimientos tradicionales
de Restalia, sino que ambos modelos, el
original y el 2.0, convivirán de forma pa-
ralela.”, explica la directora de Expansión
de 100 Montaditos, Virginia Donado.
Sin lugar a dudas y a la vista de los
datos y resultados, está claro que la si-
tuación del mercado exige un replantea-
miento global de la estrategia de las em-
presas que vaya ligado al sostenimiento
económico de la compañía y a facilitar el
acceso a los futuros franquiciadores.
Asesoramiento especializado
Pero en esta cuenta acelerada de
números y resultados no se debe pasar
por alto la necesidad de asesorameinto
experto en las diferentes etapas de una
franquicia, pues éste puede determinar
el éxito o fracaso de la misma. El socio
director de T4 Franquicias, Miguel Án-
gel Oroquieta, asegura que siempre es
importante estar rodeado de profesiona-
les que nos indiquen si las decisiones que
estamos tomando o que vamos a tomar
son las correctas. “Si me voy gastar mi-
les de euros en montar una negocio o en
iniciar un proceso de crecimiento em-
presarial, ¿por qué no invertir una canti-
dad sensiblemente inferior en asegurar-
me de qué es lo que tengo que hacer y de
los riesgos a los que estoy expuesto? En
consecuencia, no asesorarse o asesorarse
mal, acelera y multiplica las posibilidades
de fracaso”, apostilla Oroquieta.
Es por ello que el asesoramiento experto
se mantiene al alza, a pesar de la coyuntura
económica, y cada vez son más los que con-
fían en su intervención. Todo esto está pos-
tulando a la franquicia como una realidad
consistente, entendida como modelo válido
y de éxito pero al que aún le queda mucho
por hacer y por mejorar. No osbtante, pro-
mete convertirse en una de las palancas para
salir de la crisis, al facilitar a muchos em-
prendedores el acceso al mundo empresarial
reduciendo riesgos de manera considerable.

Miel Feyce
Dulce internacionalización
La compañía charra llega hoy a más de una veintena de naciones,que se llevan el 80% del negocio
Fue Esteban, el bisabuelo del actual direc-
tor general de la compañía, César Redondo,
quien empezó a trabajar con colmenas allá
por 1910. Cecilio, el abuelo del empresario,
se convirtió en el mayor apicultor de la zona
y su padre, de quien heredó el nombre –y
que se jubilará en 2014–, dio el salto al co-
mercio desde la apicultura a principios de
los 70. Hoy, la empresa, cuyo nombre tiene
que ver con los hermanos Felisa y César, la
actual generación al frente, se dedica al en-
vasado y la distribución y debe mucho de
su actual situación a su firme apuesta por la
exportación en los años 90.
Como hijo de empresario “a la antigua
usanza”, César ha mamado la fábrica des-
de pequeño y tuvo claro, asegura, que iba a
dedicarse al negocio cuando era muy joven.
Se incorporó a la gestión en los primeros 90
–“la época dorada”, señala–, cuando la firma
distribuía su producto a numerosas cadenas
de supermercados del norte de España. “A
Las nuevas instalaciones de
la empresa familiar Feyce,
que han supuesto una in-
versión de 7,3 millones de
euros, constituyen la mayor
planta de envasado de miel
del país y la más moderna
del Sur de Europa.
como comprobó César, de hacer negocio en
poco tiempo. Lo logró sin agentes, con su ca-
pacidad y sus dotes de persuasión.
El primer país en el que empiezan a ven-
der miel es Alemania, antes de lanzarse a un
abanico de estados que hoy supera la veinte-
na y se lleva el 80% de su producto. El mer-
cado español alcanzó el 20% el pasado año y
no superará el 5% del negocio en 2020. “Los
alemanes son gente seria y allí están los ma-
yores envasadores de toda Europa”, comenta
César. Hoy, en cambio, los primeros lugares
donde colocan mercancía son Francia y Rei-
no Unido, donde, junto a Alemania, Italia
y Grecia, les ha sido más fácil entrar. César
comenzó con la que considera la venta más
fácil, la de commodities. En su caso, bidones
de miel que han de llegar a un determinado
destino y cuyo pago se efectúa en dos se-
manas “cuando en España, hoy, te los piden
para tres meses más tarde y pagan a 90 días”.
El resultado, ganancias mucho mayores.
“Vimos que no había color, por eso comen-
zamos a tocar más puertas para llevar más
camiones fuera”.
Feyce, que ha ido ganando trozos del pas-
tel a su competencia, pasó de la exportación
de bidones a producto envasado, una activi-
dad mucho más elaborada y difícil. “Cuando
vendes commodities, el comprador juega con
el proveedor para ajustarle los precios, en
especial si hay muchos.
Consideré que debía eliminar esa depen-
dencia. En primer lugar, con varios compra-
dores, pero la mejor alternativa fue, como
tenía capacidad en la fábrica para producir
más de lo que vendía y a un precio compe-
titivo, quitarnos de encima en parte al in-
termediario europeo, el envasador, y vender
producto en bote nosotros”. Las primeras
exportaciones de sus envases datan de 1998.
Una apuesta con la que la empresa no ob-
tiene más margen de beneficios pero que le
aporta mayor estabilidad y perspectivas de
futuro frente a las fluctuaciones del precio de
la miel al por mayor.
Así, de un 90% de venta de miel en bidones
y un 10% envasada cuando César se hace car-
go del negocio, se ha pasado, en la actualidad,
a un 50-50. Elaboran además marcas blancas,
como las de Grupo El Árbol y Alimerka, con
la materia prima que adquieren a apicultores
de toda España y del extranjero. Gracias a un
consorcio con varias empresas agroalimenta-
rias a través de Excal, el primer producto que
se introdujo en los países objetivo, el norte de
África y Oriente Medio, fue la miel, muy de-
mandada en los estados árabes. Desde enton-
ces, no paran de abrir nuevos mercados. Sus
intenciones son vender en toda Europa y en
los países árabes.
Arriba,etiquetas en diversos idiomas para
los envases de miel y varias imágenes de los
almacenes de la compañía en Aldeatejada
(Salamanca).A la izquierda,César Redondo,
el director gerente,junto a su padre,con
quien comparte nombre.
Alemania,con los mayores
envasadores de Europa,fue
el primer país al que llegó su
producto.Hoy,envían más
miel a Francia y Reino Unido
M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
partir de 1992 empiezan a llegar operadores
franceses y holandeses que compran estable-
cimientos nacionales y el negocio se reduce
un 75% en tres años. El siguiente paso era
cerrar, pero entonces mi padre me dice que
no tiene deudas y sí suficiente capital para
dejar de trabajar y vivir bien y que me da un
año para que le demuestre si quiero seguir
adelante con esto. Ese primer año aumenta-
mos un 20% el volumen, el siguiente entre
un 8% y un 10% y demostramos que había
salida y otra forma de hacer las cosas”, rela-
ta el responsable. ¿Cómo? “Abriéndonos al
mercado internacional”. Era una época con
poca información pero con la posibilidad,
LEA EL REPORTAJE COMPLETO EN:
www.mercados21.es
9
ABRIL 2013
EMPRESAS

Doñana VIP,
una plataforma
de calidad y excelencia
pal misión de Doñana VIP es producir y
ofrecer una programación de interés para
amantes de la naturaleza, el turismo orni-
tológico, gastronómico, de raigambre en la
comarca y el turismo activo, acompañados
de aspectos culturales.
La iniciativa es un auténtico avance para conseguir
eL desarroLLo sostenibLe de La zona
Ya es posible trazar y reservar rutas y paquetes de modo ágil,intuitivo y cómodo para el usuario
Doñana y su entorno es aún
un espacio por descubrir,
una joya natural, Reserva de
la Biosfera, que supone una
inagotable fuente de desa-
rrollo y crecimiento para la
comarca. Doñana VIP es la
plataforma de gestión tu-
rística de referencia que va
a contribuir al desarrollo
sostenible de este espacio.
Una ventana en internet que
ofrece lo mejor de Doña-
na con altos parámetros de
exigencia y calidad.
10
EMPRESAS
Reducir en unas pocas palabras las
sensaciones, lo que supone y representa
el entorno de Doñana, no es tarea ni mu-
cho menos fácil, aunque pueda sonar a
recurso típico. Incluso a impericia del re-
portero. Pero, en este caso, viene a ser casi
una verdad natural. ¿Se están gestionando
adecuadamente las oportunidades y posi-
bilidades que ofrece Doñana desde el pun-
to de vista de un turismo de alta calidad,
que respeta plenamente el entorno, que va
en línea con las nuevas tendencias de los
turistas más avezados y exigentes?
¿En cuántos lugares del mundo se pue-
de encontrar una biodiversidad como la
Javier Gónzalez Flores
jflores@mercados21.es
ABRIL 2013
y de grupos, gestionadas bajo las bases del
turismo sostenible y que contribuyan a la
creación de proyectos de conservación en
el Parque Nacional de Doñana. Todo ello,
aseguran desde la empresa, “enmarcado en
una filosofía de crecimiento constante con
la intención de convertirnos en referente a
la vanguardia de los principales destinos
naturales turísticos internacionales utili-
zando las tecnologías de la información
y comunicación, para lograr difundir y
cautivar a nuestros visitantes”.
Doñana VIP surge en el contexto de
“una decidida apuesta por los valores
medioambientales, socio antropológicos
y turísticos de los que nuestra tierra está
manifiestamente investida, a más decir,
Doñana y su entorno”. Por ello, la princi-
del Parque Nacional andaluz? Cotos, ma-
rismas, playas, dunas, el Lince Ibérico, el
Águila Imperial...
Con el objetivo de ofrecer servicios de
máxima excelencia en este sentido, surge
Doñana VIP, la primera plataforma turís-
tica que se crea en el corazón de Doñana.
Según sus responsables e impulsores, “un
sistema de comercialización de productos
que promociona los recursos turísticos
y medioambientales de Doñana y su en-
torno en otros destinos, posicionándolos
dentro de los principales canales comer-
ciales nacionales e internacionales”. Una
iniciativa singular y de gran novedad en el
ámbito turístico de la zona.
Sus ‘hitos’ pasan por la creación de pa-
quetes todo incluido, ventas individuales
doñana vip supone una
apuesta por los valores
medioambientales, socio
antropológicos y turísticos
de la comarca

¿Pero quiénes hacen posible este pro-
yecto, una apuesta innovadora y de apor-
tación tecnológica al sector turístico de
naturaleza, con experiencias y vivencias
de alto valor y cómo? Pues a través de un
equipo de personas y profesionales lidera-
dos por expertos en el ámbito eco turístico
y con gran sensibilidad medioambiental.
experiencias y paquetes a medida
Doñana VIP basa su labor en la crea-
ción de rutas por el Parque de Doñana y
su entorno, que pueden ser combinadas
con visitas a otros destinos destacados cer-
canos, como son las Marismas de Odiel,
Huelva, Sevilla, Córdoba y/o Cádiz. Lo
que permite un amplio abanico de rutas
11
EMPRESAS
y posibilidades para visitar algunas de las
zonas de mayor belleza y valor turístico y
natural de Andalucía. El objetivo último
de Doñana VIP es favorecer la creación de
un marco de colaboración donde opera-
dores turísticos y empresas del sector ar-
ticulen alianzas para consolidar así su des-
tino “como un destino turístico excelente”,
puntualizan desde la empresa, que ofrece
un servicio integral a sus visitantes “a tra-
vés de acuerdos comerciales privilegiados
que suponen importantes ofertas de pro-
ductos y servicios de todas las empresas
que pertenecen a la Plataforma Turística
bajos altos estándares de calidad y apos-
tando por exclusividad, calidad e innova-
ción”. A través de esta herramienta digital
desarrollada con tecnología avanzada y de
La pLataForMa
WWW.DONANAVIP.COM
Los avances tecnológicos
han abierto un campo de
acción y actuación para el
sector turístico impensable
hace apenas unos años. Do-
ñana VIP se sustenta en una
plataforma ‘online’ con una
gran cantidad de recursos y
opciones de reservas de ru-
tas, paquetes y experiencias.
Se convierte así en una de
las iniciativas del sector más
innovadoras y en la referen-
cia en su segmento dentro
del entorno de Doñana. Una
plataforma fácil de usar.
última generación, los turistas pueden co-
nocer y orientarse sobre los atractivos que
ofrece el destino, poniendo a su alcance
una serie de paquetes turísticos y expe-
riencias, “únicos e inigualables, creados
especialmente para no olvidar jamás su
paso por esta tierra”.
Si por algo se distingue el trabajo de
Doñana VIP es por el especial ciudado
que pone en sus servicios y productos,
creando en todo momento paquetes a
medida para turistas y visitantes. Doñana
como espacio natural y la Aldea del Rocío
suponen dos baluartes de primer rango
para la estrategia de captación y comer-
cialización de la plataforma.
ABRIL 2013
En las imágenes,
espacios e instantes
que dan idea de la
riqueza y variedad
que representa
y supone una joya
natural como es
Doñana.A la izda.
de estas líneas,una
visión de la‘home’
de la plataforma
‘online’de
Doñana VIP,
concebida como
una web de fácil uso
y navegación
que incorpora
elementos de
tecnología
puntera en el
espacio Internet.
Los visitantes tanto profesionales (del
área del ecoturismo o la ornitología), como
de touroperadores y de empresas pueden
realizar consultas, reservas y experiencias
singulares y originales a través de los cana-
les de Doñana VIP. Sus paquetes turísticos
resumen la esencia misma de este privile-
giado entorno. Entre otras opciones, los
usuarios tienen acceso a paquetes de Avis-
tamiento de Aves, Doñana Única, Doñana
Natural, Doñana con los Cinco Sentidos,
Familiar, Excelente, Gastronómica, Captu-
rada, Incentivos, Embrujo Flamenco, Vivir
y Soñar la Romería del Rocío, Traslado de
la Virgen, Caminos Rocieros y El Rocío Ju-
bilar. Son todas ellas experiencias que se-
guramente harán inolvidable la estancia en
Doñana como espacio único.
gracias a la plataforma,
profesionales,
‘touroperadores’y
empresas pueden realizar
todas las gestiones

EMPRESAS
Permitirá duplicar la producción diaria de agua depurada al tiempo que incrementar su calidad
La compañía andaluza Procavi estrenó
hace unos días en la localidad sevillana de
Marchena una estación depuradora pio-
nera en España y en el sector industrial
de Europa, equipada con la innovadora
tecnología de alto rendimiento LEAP
de General Electric (GE), que incluye
un biorreactor de membrana (MBR), un
proceso de depuración por el que los sóli-
dos en suspensión y los microorganismos
son separados del agua tratada mediante
ultrafiltración. Tras cuatro años de I+D,
la compañía General Electric ha suminis-
trado su tecnología LEAP a la empresa
AEME, que fue elegida por Procavi para
el proyecto de ingeniería, abastecimiento
y construcción.
La empresa andaluza
Procavi, junto a AEME, ha
construido una novedo-
sa estación depuradora
en Marchena que contará
con la pionera tecnología
LEAP de General Electric,
basada en un biorreactor
de membrana.
Procavi estrena
estación depuradora
Es la primera estación
depuradora española y la
primera del sector privado
industrial en Europa que
utiliza la tecnología de
“más alto rendimiento”
en eficiencia energética,
producción de agua
y calidad de agua:LEAP
12 ABRIL 2013
Cabe destacar que esta estación depu-
radora de aguas residuales forma parte
del Sistema de Gestión Integral Produc-
tiva y Medioambiental que Procavi confi-
gura para su actividad empresarial y que
le permite controlar todo el círculo pro-
ductivo de forma simultánea a su defensa
de los valores medioambientales.
Además de la planta de depuración, el
sistema en el complejo de Marchena inte-
gra un centro de multiplicación de aves, la
planta incubadora, dos fábricas de pien-
sos, granjas de cría y engorde, laboratorio
de control de calidad, matadero, sala de
preparación de carnes, estación depura-
dora de aguas residuales, una planta de
aprovechamiento de subproductos, una
planta de cogeneración que funciona
con gas natural y la comercialización y
distribución de los productos.
to a otros sistemas MBR convencionales.
LEAP representa un descenso medio del
50% en equipos y controles de aireación
de las membranas de ultrafiltración y
una reducción del 20% de la superficie
que ocupan, es decir, un diseño “más
sencillo y compacto” que implica meno-
res presupuestos en construcción e insta-
lación, así como en consumo de produc-
tos químicos de limpieza. Por todo ello,
el director general de Procavi, Alfonso
Serrano, ha asegurado que con la puesta
en marcha de esta nueva tecnología, su
firma avanza en su apuesta por “compati-
bilizar el proceso industrial con el mayor
respeto medioambiental”.
De izquierda a derecha:Alfonso Serrano (director general de Procavi),Luis Carlos Martínez (director
técnico de AEMA) y Jaime Sánchez (director comercial de General ElectricWater para el Sur de Europa).
F. L. P.
flobo@mercados21.es
saberMÁS
PROCAVI
- Dirección: Ctra.Comarcal 339 km 23,6
41620 Marchena (Sevilla)
- Web: www.procavi.es
- Correo electrónico: procavi@procavi.es
- Teléfono:95 584 78 79
- Comercial Andalucía y Extremadura:
Miguel Jurado
Entre las principales cualidades de
esta tecnología de alto rendimiento, des-
taca su capacidad para duplicar la pro-
ducción de agua depurada (pasando de
los 600 m3/día a través del sistema con-
vencional anterior, a los 1.200 m3/día ac-
tuales), que supone un volumen equiva-
lente al consumo diario de agua de unas
6.000 personas. Además, el agua proce-
sada se podrá reutilizar para lavados y
riego y también Procavi se beneficiará de
una reducción, como mínimo, del 30%
en los gastos energéticos de la planta y de
un 20% en emisiones de carbono respec-
Certificación ecomagination
La tecnología LEAP de General Electric, que cuenta con la certificación ecomagination,
permitirá a los propietarios de las instalaciones de tratamiento de aguas residuales –muni-
cipales, industriales y residenciales– resolver sus retos emergentes respecto a la calidad del
agua, a la vez que aumentarán la productividad general de todo el sistema de procesamien-
to. Esto se debe a que la iniciativa ecomagination encarna el compromiso de GE de desarro-
llar productos y servicios orientados a satisfacer la demanda de productos energéticamente
más eficientes y medioambientalmente sostenibles.
De este modo, tener certificación ecomagination significa que el producto ha superado
el proceso certificador desarrollado por General Electric que cuantifica si es más eficiente
tanto desde el punto de vista operativo como desde el punto de vista medioambiental en
base a multiplicidad de parámetros. Por todo ello, la tecnología LEAP ofrece los costes en
ciclo de vida más bajos que existen respecto a cualquier otra tecnología MBR, situándola
en una posición competitiva frente a los sistemas convencionales.
LA TECNOLOGÍA LEAP MEJORA SU RENTABILIDAD Y EFICIENCIA ENERGÉTICA

personas en plantilla. Borja Rodríguez,
socio junto a Emiliano, se incorporó
en los comienzos a un proyecto cuya
primera fase puso en marcha el direc-
tor con recursos propios desde el punto
de vista financiero y que contó para una
segunda etapa con la ayuda a través de un
préstamo de Iberaval.
El trabajo con los clientes comienza, en
general, con una máquina en sus líneas de
producción, una monitorización que se va
ampliando a otros dispositivos de esa línea
y, finalmente, a todas. “En cuanto ve la tec-
nología, el control y las mejoras, el cliente
se fideliza”, señala Borja “y acaba queriendo
ampliar el control a toda la instalación”.
Su producto estrella, iProx, tiene una uni-
dad remota instalada en la fábrica, en el lu-
gar del proceso, y un servidor en la nube que
hace cálculos. Las funcionalidades de ambas
unidades se han ido ampliando. Un desem-
bolso inicial y una cuota recurrente por el
servicio de monitorización suele ser la forma
de venta. Sus primeros clientes pertenecían al
sector agropecuario, necesitado de monitori-
zación de sistemas de riego, algo que les ha
permitido más tarde crear nuevos productos
dirigidos, entre otras, a instalaciones fotovol-
taicas para evolucionar a continuación hacia
los generadores de energía, desde biomasa a
centrales hidroeléctricas. Ahora, se dirigen a
cualquier tipo de industria.
Al apreciar, como apunta Borja, que un
90% de las necesidades era común para las
diferentes soluciones (registro de datos, re-
presentación gráfica, alertas e informes, en-
tre otras), se decidió desarrollar iProx, que
13
EMPRESAS
ABRIL 2013
Proxima Systems
apuesta por la reinversión de beneficios
para desarrollar productos y tecnología
La mejora de la eficiencia y rentabilidad de máquinas,instalaciones y edificios,germen de la empresa
Del afán por mejorar la eficiencia y la
rentabilidad de máquinas y también de ins-
talaciones y edificios nace en 2004 Proxima
Systems, una empresa vallisoletana que co-
mercializa sistemas para el control y la mo-
nitorización de procesos basados en la me-
dición de su funcionamiento, el análisis de
la información obtenida y la identificación
de espacios de mejora. La compañía, como
señala su director, Emiliano Muñoz, buscó
desde el inicio desarrollar tecnología propia,
incluso, a medida del cliente. Los recursos
generados en los años de actividad se han
reinvertido en su totalidad hasta llegar a con-
tar, hoy, con un amplio catálogo de produc-
tos y cuatro patentes registradas.
Ubicada en Boecillo, en unas instala-
ciones que se han ido ampliando, Proxima
Systems cuenta en estos momentos con seis
Una de sus principales venta-
jascompetitivasresideenque
su producto estrella, iProx,
integra la monitorización de
todo el proceso productivo y
hace posible su control en un
único punto.
cuenta con alrededor de un 20% de persona-
lización para cada sector. La plataforma dis-
pone de dos componentes, explica Emiliano,
un equipo electrónico que se instala junto a
la máquina en la fábrica y recoge de manera
continua las variables que impactan de ma-
yor a menor medida en la rentabilidad –que
puede depender, en función de la industria
de que se trate, de la calidad de la materia
prima, el consumo de plásticos u otros com-
ponentes, agua o energía…– gracias a senso-
res. La información se envía a un software en
la nube que analiza los datos e identifica las
ineficiencias y se las presenta a quien ha de
tomar decisiones. El hardware se vende en
renting y la cuota mensual del software es
menor que el ahorro, cuyo porcentaje suele
variar en función de la antigüedad de la tec-
nología que emplee el cliente.
En un contexto de reducción de costes
como el actual, la mejora de la productividad
y la eficiencia es básica, de ahí la importancia
de iProx, que puede estar distribuido en va-
rias plantas en diferentes localizaciones y paí-
ses y es capaz de generar información en una
pantalla en tiempo real e informes y alertas
de todo lo que está sucediendo en el proceso
integral. Su estrategia de diferenciación está
en ofrecer una herramienta que resuelve to-
das las necesidades del control y telegestión a
los clientes sin necesidad de desplazamientos
para encauzar los procesos gracias a la incor-
poración de vídeos, sin olvidar la radiofre-
cuencia y la tecnología de lectura de tarjetas,
que permite integrar en ese análisis la pre-
sencia o ausencia de personal, el control de
asistencia… y, en consecuencia, la seguridad.
“Para nuestro producto, la clave está en va-
riabilizar su uso. Algunos de nuestros mejores
clientes comenzaron comprando una unidad
básica de monitorización cuyo servicio de aná-
lisis de datos costaba 16 euros al mes. Gracias a
la progresividad y al pago por uso, en estos mo-
mentos utilizan iProx en miles de instalaciones.
Les acompañamos fuera de España. La compra
inicial no les supuso un desembolso gravoso
y van pagando lo que van utilizando, por eso
después de cinco años seguimos con ellos en
momentos como los actuales”. “Hace ocho años
no pensábamos llegar a las funcionalidades que
ofrece hoy un equipo”, añade Borja.
El‘hardware’se vende en
‘renting’y la cuota mensual
del‘software’,que analiza los
datos e identifica ineficiencias,
es menor que el ahorro
M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
Emiliano Muñoz -sentado- y Borja Rodríguez -a la derecha- en Boecillo.
LEA EL REPORTAJE COMPLETO EN:
www.mercados21.es

EMPRESAS
inspiradores Carlos de Vega - Presidente de Vega Piel Hermanos, S.L.
La empresa que dirige,Vega Piel Hermanos,es líder de su segmento en España
Mariano García-Abril
redaccioncyl@mercados21.es
Traemos este mes la sem-
blanza de un empresario
de Salamanca dedicado a
una actividad atípica, la
compraventa de pieles en
bruto de ovino, bovino y
caprino, principalmente de
origen español. Son apre-
ciadas en el mundo entero,
pues la cabaña española de
ovino es probablemente la
mejor del mundo en cuan-
to a calidad de piel aun-
que, paradójicamente, se ha
reducido casi a la mitad.
Dolorepe ritatinctota doloruptur,occum fugitati audi veliquam fugitias delest et venimus
aliquam,que volestetur modigentist adit voluptur serunt audae volupis niendit optinciis
Intuición, sagacidad y una
enorme visión de negocio
Su abuela fue‘pellejera’.
Compraba pieles y grasas
a tratantes,carniceros y
particulares,las adobaba y
revendía luego el género a
curtidores,guarnicioneros y
fabricantes de jabón de las
poblaciones cercanas
14 ABRIL 2013
El negocio sufrió inicialmente un fuerte
retroceso, pero se mantuvo gracias a un pu-
ñado de clientes amigos de su padre. Maria-
no, extrovertido y juerguista, amó siempre
la vida social y nunca tuvo horarios. Jamás
dejó de sacar a bailar a su mujer los sába-
dos por la noche. Fue un hombre generoso
y esos clientes pagaron al hijo con lealtad.
Decíamos al principio que Carlos se ha
dedicado a un oficio antiguo. Sin embargo,
lo que conoció su abuela en nada se parece
a lo que él ha vivido. La enorme transfor-
mación del sector ejemplifica a la perfección
la transformación del mundo en estos últi-
mos 70 años; un profundísimo cambio en lo
económico y social nacido de la revolución
en las telecomunicaciones, el transporte y la
tecnología, de la globalización del comercio
en una escala sin precedentes.
Recorrió desde el principio casi todas
las fábricas de curtidores de España. Co-
Cogió LaS riEndaS dE La ComPañía famiLiar Con aPEnaS 17 añoS
porte de la mercancía y empezó a tratar con
grandes almacenes y fabricantes. Logró ha-
cerse un sitio y un nombre a nivel nacional,
pero murió en 1982 al caerse de la nave del
negocio con 52 años. Carlos todavía estaba
en el colegio.
No otorgo al hecho más que un valor
anecdótico, pero llama la atención que ocho
de los 10 empresarios retratados hasta aho-
ra en esta sección tuvieran que enfrentarse
a la muerte del padre durante la infancia o
primera juventud. Aunque eran tiempos de
menor esperanza de vida, un varón español
de 40 ó 50 años, en 1940 y 1960, respectiva-
mente, podía esperar vivir hasta los 67 ó 76
años. Alguna relación debe guardar una cir-
cunstancia así con el carácter emprendedor:
quedar huérfano a edad temprana obliga a
madurar de inmediato para salir adelante,
a tomar conciencia prematuramente de la
responsabilidad sobre el propio destino. Es
lo que debió suceder en la personalidad de
Carlos. Gente que lo conoce bien le consi-
dera un genio y un visionario en su negocio.
Pero, a decir de su propia familia era “el peor
adolescente que le podía tocar a una madre”.
Todo empezó a cambiar a partir de aquel
triste suceso y, definitivamente, desde 1985,
tras acabar la mili y recibir de su madre una
ayuda de 10 millones de pesetas.
Tanto él como sus hermanas –involucra-
das desde muy pronto en la empresa, salvo
la menor– conservan pocos recuerdos de su
padre, pero guardan como un tesoro en la
memoria los instantes de felicidad de aque-
llos domingos en que los llevaba en el ca-
mión hasta la nave. Carlos, además, viajaba
con él frecuentemente y así aprendió lo que
eran las pieles. Las distinguía, clasificaba y
apreciaba como nadie a su edad. Pero des-
conocía por completo el mercado en el que
pronto tendría que moverse.
Su actividad es sencilla en apariencia:
compra y vende, mantiene una estructura
empresarial elemental con 18 trabajadores,
realiza mínimas inversiones en activos fijos
y mantiene una fuerte y fluctuante inver-
sión en capital circulante. Ejerce un oficio
que heredó de su mayores, un vieja acti-
vidad que a uno le transporta por asocia-
ción hasta los tiempos de La Mesta, hasta
la época de aquellos mercaderes burgaleses
que vendían la lana merina castellana en
los mercados de Flandes.
Su abuela fue ‘pellejera’ de Negrilla de Pa-
lencia, en la comarca de La Armuña. Com-
praba pieles y grasas a tratantes, carniceros,
plazas de toros y particulares; las adobaba y
secaba y revendía después el género a curti-
dores, guarnicioneros o fabricantes de jabón
en las poblaciones cercanas. Su padre –Ma-
riano de nombre– se dedicó a lo mismo,
pero con más visión y ambición. Comenzó
recogiendo las pieles con mula hasta que
pudo hacerlo en moto y a finales de los 60 ya
se había instalado en Salamanca. Pronto se
hizo con un pequeño camión para el trans-
Carlos de Vega junto a sus hermanas,Goyi y
Alicia.

noce todo de una piel con solo verla, sabe
dónde encontrarla y a quién comprarla,
cómo seleccionarla y a quién vender. Di-
cen que se parece a su padre, siendo muy
hábil comercialmente. Pero en el mundo
en el que Carlos ha luchado, esos co-
nocimientos y habilidades no hubiesen
sido suficientes. En las últimas décadas,
el negocio se ha sofisticado, el modo de
gestionarlo ha cambiado, pasando a ser
eminentemente financiero e internacio-
nal, y lo ha dominado sin más idioma que
el español y estudios de Bachillerato. Los
curtidores han desaparecido práctica-
mente de España. Las fábricas y los mer-
cados más importantes están en China,
Turquía, India, Rusia y Pakistán. Una de
las claves de su negocio está en intuir los
movimientos de las divisas, “la madre de
todas las batallas financieras”.
EMPRESAS
inspiradores Carlos de Vega - Presidente de Vega Piel Hermanos, S.L.
imÁgEnES Para
EL rECUErdo
exTroverTido y generoSo
Arriba, Mariano de Vega, gran amante
de la vida social, que nunca dejó de ir
con su mujer a bailar un sábado por
la noche. Falleció en 1982, cuando su
hijo todavía estaba en el colegio. Como
ha ocurrido con varios empresarios
ya retratados en esta sección, quedar
huérfano a edad temprana obliga a
madurar de forma inmediata para salir
adelante y a responsabilizarse antes
que otros sobre el propio destino. La
trayectoria de Carlos da fe de ello.
dura y se ha visto en serias dificultades más
de una vez, la última en 2007 ante la brusca
caída del precio de la piel de ovino. Una de
sus mayores equivocaciones fue invertir en
una fábrica de curtidos entre 2000 y 2005.
Pasa las 24 horas del día trabajando men-
talmente, comercializa alrededor de un
millón y medio de pieles al año y mantiene
existencias de más de 400.000 piezas.
Durante nuestra entrevista en su des-
pacho austero, descolgó el teléfono para
hablar unos minutos con un intermediario
chino. Quería varios contenedores urgen-
temente. Con aplomo lo llevó a su terreno
sin cerrar el trato. Colgó y volvió a nues-
tra conversación. Los manuales de ventas
aconsejan no posponer una oportunidad
cuando el cliente está ansioso por com-
prar. Tuve la impresión de que Carlos había
hecho justo lo contrario.
El negocio sufrió un fuerte
retroceso tras fallecer el
padre,pero se mantuvo
gracias a un puñado
de clientes amigos
En las últimas décadas,el
comercio de pieles se ha
sofisticado y el modo de
gestionarlo ha pasado a ser
financiero e internacional
Ha salido airoso de las
dificultades por las que ha
atravesado,la última ante
la brusca caída del precio
de la piel de ovino en 2007
15ABRIL 2013
El mercado que conoció su padre era re-
lativamente estable, absorbía su oferta y no
tenía riesgo divisa. Carlos vende mayorita-
riamente a la industria del lujo y si hay una
verdad fundamental sobre esa industria y
el mercado de divisas es que oscilan, a ve-
ces de forma brutal por breves periodos de
tiempo. Una operación grande y apalancada
puede llevar a la quiebra en un abrir y cerrar
de ojos, como ha sucedido a muchos de sus
competidores, grandes y pequeños.
En los 70, su padre compraba el género
sólo a los mataderos. El despegue defini-
tivo de Vega Piel se inició a finales de los
80, cuando comenzó a comprar cantidades
importantes a otros almacenes. Decía el
legendario André Kostolany que las cuali-
dades de un buen especulador son la saga-
cidad, la intuición, la fantasía, la humildad
para reconocer errores y corregir, la pa-
ciencia y unos nervios de acero. Carlos ha
de poseerlas en algún grado para haber co-
locado su empresa a la cabeza del sector en
España. Y es que la suya es una actividad
esencialmente especulativa. Jugando con
los cambios en las divisas, trata de comprar
barato y vender caro en el momento ade-
cuado, arte difícil donde los haya en el que
casi todos fracasan. Psicológicamente casi
nadie está preparado. Somos seres socia-
les y gregarios, compramos cuando otros
compran y vendemos cuando vemos ha-
cerlo a los demás. Sin embargo, el cableado
mental de un especulador es totalmente
distinto: está equipado para hacer lo con-
trario que la mayoría.
Pocos conceptos tienen connotaciones
más negativas en el imaginario social que el
de “especulador”. Gobernantes de todas las
épocas han hecho de su arquetipo el culpa-
ble de casi todos los males que los propios
gobernantes han causado. No es lugar para
elogiar la figura del especulador, baste decir
que asume la mayor parte del riesgo y crea
mercado. Es un elemento imprescindible y
beneficioso cuando no juega, ni cree jugar,
con las cartas marcadas –sin asumir ries-
go– ni cuando posee la fuerza suficiente
para mover un mercado a su antojo.
En 1984 sufrió el primer impago impor-
tante, lo que le obligó a tomar un crédito
para estabilizarse financieramente. Más
tarde llegaron otros impagos de enverga-

correctamente a los agentes interesados y
tener una visión global del mismo.
¿Debe tener el candidato conocimien-
tos y experiencia en el sector que atañe
al proyecto?
En EEUU es muy habitual que haya
directores de proyecto que, teniendo
formación específica en Dirección de
Proyectos, no la tengan en el sector que
atañe al proyecto. Hay que tener en cuen-
ta que el Project Management realiza ta-
reas directivas, no productivas. Es similar
a lo que sucede con los ejecutivos de las
compañías del IBEX, que pueden pasar
de presidir una compañía del sector
aeronáutico para después liderar una
de telecomunicaciones. No obstante,
creemos que un conocimiento del sector
facilita mucho la manera de actuar y de
dirigir, pero no es indispensable.
¿Apostar por Project Management
significa apostar por la excelencia em-
presarial? ¿Garantiza el éxito en la
consecución de proyectos?
No cabe duda de que el Project Mana-
gement dota a la organización de mayo-
res niveles de excelencia, es un proceso
de madurez por el que toda empresa que
gestione proyectos y que crezca tendrá
que pasar. Sin embargo, no garantiza el
éxito del proyecto. Un proyecto, al te-
ner un resultado único, está sometido a
multitud de incertidumbres que imposi-
bilitan controlar. El Project Management
ayuda, pero no es infalible.
De cara al 2013, ¿en qué se centrará la
gestión de Projectatio?
Ahora estamos inmersos en un perío-
do de difusión e implantación de la ISO
21500 en organizaciones y hemos creado,
junto a Profesional Cloud, una herra-
mienta a medida para la gestión y control
de proyectos adaptados a esta norma en
el entorno de Office 365. Tenemos varios
proyectos de lanzamiento e internaciona-
lización de empresas, así como de forma-
ción específica en Project Management y
certificación PMP® en Escuelas de Nego-
cio, entre otros. También hemos llegado a
un acuerdo con spmodular.com, dedicada
a talleres modulares llave en mano para
reparación de vehículos, para dirigir sus
proyectos a nivel nacional.
EMPRESAS
en corto JoSÉ LUIS De LA rocHA Y SeBAStIÁn BArroSo
ProJectAtIo MAnAgeMent conSULtIng
Projectatio Management Consulting
ofrece múltiples servicios, articulados en
una rama formativa en la metodología y
el enfoque del Project Management, ade-
más de liderar proyectos y transformar a
las organizaciones para mejorar el nivel
de éxito de sus proyectos. ¿Creen que la
formación es el activo principal para los
empresarios de cara a ayudar a mejorar
productividad de la compañía?
Sí, por ello incidimos en que funcio-
ne como una máquina de precisión que
esté compuesta por personas formadas
adecuadamente. De hecho, realizamos
formación específica a los equipos de Di-
rección de Proyectos, preparándolos para
certificarse o simplemente para adaptar
su forma de trabajar al Project Manage-
ment. Pero también nos preocupa mucho
la formación de los directivos, de modo
que entiendan el valor que el Project Ma-
nagement tiene para su empresa y que sea
ésta la que transmita esos valores hacia
sus empleados, porque así se garantizará
una mejora sostenida de la productividad
de la organización.
El Project Management
ha existido desde siempre,
aunque es a partir del si-
glo XX cuando comienza a
profesionalizarse. Gracias a
su versatilidad, se aplica a
distintos ámbitos de activi-
dadquehanconvertidoesta
tendencia en una verdadera
necesidad empresarial.
16 ABRIL 2013
De izquierda a derecha: Sebastián Barroso y José Luis de la rocha.
Fabiola Lobo
flobo@mercados21.es
¿Qué ventajas reporta para las em-
presas contar con directores de proyecto
certificados en su equipo?
Tan importante es que los directores
estén certificados como que la organi-
zación funcione según metodologías de
Dirección de Proyectos, pero básicamen-
te las mejoras vienen por aumentar la
eficiencia y disminuir la incertidumbre.
Se elimina el recurso de “cada maestri-
llo, tiene su librillo”, se pueden hacer más
proyectos en menos tiempo, se obvian
tiempos muertos e interrupciones, me-
jora la organización y la coordinación de
los trabajos, así como la rastreabilidad de
las acciones del proyecto, la información
detallada, inmediata, accesible y veraz y
se acaba con esa sensación permanente
de apagafuegos. En definitiva, los direc-
tores de proyectos no tienen que ser su-
perhombres, pero es cierto que aplicando
adecuadamente todas estas herramientas
pueden conseguir estos objetivos.
¿Cree que los profesionales y empre-
sarios son verdaderamente conscientes
de la importancia de la competitividad y
la gestión eficiente de sus proyectos?
En grandes proyectos y empresas, sí.
Sin embargo no es menos cierto que to-
das las empresas gestionan sus proyectos,
mejor o peor, pero los gestionan. Por eso,
es difícil que, a niveles de pymes y micro-
pymes, sean conscientes de la necesidad
de metodizar los procedimientos que ellos
hacen de manera intuitiva o a medida de
cada proyecto.
No obstante, la crisis juega a nuestro fa-
vor dado que el beneficio de los proyectos
es mucho más reducido y se necesitan ma-
yores niveles de control para minimizar
las desviaciones. Es ahí donde el Project
Management hace su gran papel.
Una vez que una empresa decide
acometer uno de sus proyectos aplican-
do Project Management, la siguiente y
crucial decisión que ha de tomar será
elegir a la persona adecuada, ¿qué va-
lores o conjunto de habilidades debe te-
ner un Project Manager para afrontar la
dirección de un proyecto?
Creemos que lo principal es posicio-
narse en un estrato superior al proyecto,
entender que el proyecto se debe a una
decisión estratégica de la dirección gene-
ral de la empresa y cuáles son los objeti-
vos de la compañía. Una vez metidos en el
proyecto propiamente, debe tener una ac-
titud absolutamente proactiva, identificar
saberMÁS
ProJectAtIo MAnAgeMent
conSULtIng
- Sede Sevilla: C/ Leonardo Da Vinci,18 Pl.
5ª Of.3 A - PCT CARTUJA.
- Sede córdoba: Gran Capitán 34,piso 7 - 1.
- Sede Madrid: C/ Velázquez,53,Planta 5,D.
- Web: www.projectatio.com
- e-mail: info@projectatio.com
“Los directores de proyectos no son
superhombres
pero pueden conseguir sus objetivos
con herramientas de
Project Management

maduración, selección, corte y envasado de
los quesos que se reciben, como explica el
director de Calidad y de I+D+i de Entrepi-
nares, Óscar Esteban.
Su década larga como interproveedora de
Mercadona –lo es desde el año 2000– ha su-
puesto crecimientos sostenidos y ganancias
al final de los últimos ejercicios para la com-
pañía, que vende al gigante valenciano de la
distribución el 98% de su producción y tiene
por tanto una clara orientación al mercado
nacional. El consumo de queso por habitan-
te en nuestro país es de 9 kilos, lejos de los
18 de Francia. Su compromiso es total con
la cadena de supermercados. “Estamos ca-
sados con nuestros ganaderos y con Merca-
dona”, afirma Esteban, antes de señalar que,
en estos momentos, la firma no cuenta con
excedente de producto que le permita abrir
nuevos frentes o trabajar con otros clientes.
La planta vallisoletana produce hasta 16
formatos diferentes de queso, pero el más
demandado es el de mezcla semicurado y
puro de oveja, con la cuña como producto
estrella y la cuña en lonchas.
Eficiencia y ahorro de costes
El diseño del centro ha buscado la efi-
ciencia y el ahorro de costes de producción
para mejorar el ratio calidad/precio de los
productos, que se depositan en un almacén
inteligente. Además, se lleva a cabo el des-
17
EMPRESAS
ABRIL 2013
Queserías Entrepinares
Una inversión de 47 millones pone al nuevo
Centro Logístico a la vanguardia de Europa
Uno de cada cuatro quesos vendidos en España pertenece a la firma,interproveedora de Mercadona
Sus cifras dan idea de su importancia:
40.000 metros cuadrados de superficie útil,
cerca de 300 trabajadores y 47 millones de
euros de inversión con otros 10 millones
previstos para la ampliación de capacidad
productiva. Hablamos del nuevo Centro
Logístico de Queserías Entrepinares en el
polígono industrial Las Arenas de Valla-
dolid. Pero hay más: 18 líneas de envasado,
cámaras frigoríficas para almacenar 15.000
palés de producto semielaborado en estos
momentos –queso en maduración– y un
almacén inteligente con 3.000 palés más de
producto terminado listo para distribuir.
Apertura progresiva
A diario, el grupo procesa en torno a
750.000 litros de leche en todas sus factorías
y elabora unos 125.000 kilos de queso, datos
que lo convierten en el mayor fabricante de
queso de pasta prensada en España, con más
del 25% de la cuota de mercado. Todo ello
para cerrar este 2013, según sus previsiones,
con unas ventas de 215 millones de euros y
un volumen de producción de 45,5 millones
de kilos de queso, frente a los 203,5 millones
de euros en ventas y los 42,8 millones de ki-
los de queso del año pasado.
El centro, cuyas primeras líneas arranca-
ron el pasado septiembre y que desde enton-
ces ha experimentado la apertura progresiva
de las salas de envasado hasta su total fun-
cionamiento, ha supuesto la creación de un
centenar de nuevos empleos, con lo que la
plantilla de la empresa asciende a 489 perso-
nas. Tanto el almacenamiento como la la sa-
lida de los pedidos a la zona de carga, desde
donde parten 15 camiones tráiler de media
al día, son automáticos. En las instalaciones
no se manipula leche, pero sí se realiza la
paletizado automático desde las cámaras de
manipulación y la maduración del queso en
un volteador que realiza giros totales para su
oreo y que se ha diseñado desde la propia
empresa, cuyo departamento de I+D+i se
trasladará en breve a la planta. Quesos En-
trepinares trabaja la relación a largo plazo
con los ganaderos, unos 2.000 en torno –“a
unos 200 kilómetros a la redonda”, señala
Esteban– a sus tres fábricas de Valladolid
y Castrogonzalo (Castilla y León), Vilalba
(Galicia) y Fuenlabrada (Madrid). La fac-
toría de Las Arenas supone la mitad de la
producción del grupo.
M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
Interior de la planta logística de Queserías Entrepinares en Valladolid.
ZOOM
Las redes empresariales se encuentran, ac-
tualmente, invadidas por millones de disposi-
tivos capaces de conectarse a las redes wifi.
Si cada empleado utiliza, porque así lo hace,
varios dispositivos móviles y cada uno de ellos
contiene más de 40 apps descargadas me-
diante redes inalámbricas, parece lógico que
la gestión de la movilidad se convierta en una
prioridad para cualquier organización. Ade-
más, los departamentos TI han experimentado
una pérdida de control tecnológico por el sim-
ple motivo de que, ahora, las aplicaciones mó-
viles son gestionadas por sus propios usuarios.
El reto de las compañías deTI reside, entonces,
en saber lidiar con los cambios en el usuario,
en el dispositivo móvil y en el comportamiento
de la app dentro de las redes (WLANs).
Hoy más que nunca, las empresas requie-
ren de inteligentes controladores de movili-
dad y de sistemas de optimización automáti-
ca para garantizar la mejor experiencia a los
usuarios. ¿Y cuál sería una de las plataformas
de movilidad más atractivas para hacer frente
al incremento de apps y dispositivos? Aquella
que garantizase, con respecto a los controla-
mirada de
dores existentes, más: rendimiento para clien-
tes que utilicen el nuevo estándar 802.11ac,
integración de dispositivos móviles y capaci-
dad para manejar implementaciones wifi.
La multiplicación de dispositivos y aplica-
ciones móviles hace que las TI deban gestio-
nar el limitado espectro wifi. Por ello, la mejo-
ra de la visibilidad de la capa de aplicación es
un requisito para asignar ancho de banda. En
este sentido, resultan muy eficaces soluciones
que distingan entre aplicaciones corporati-
vas importantes como Box y apps personales
como FaceTime de Apple.
Una vez identificadas las aplicaciones, sería
realmente útil que los controladores de mo-
vilidad ofreciesen un panorama de las que se
están ejecutando, así como del rendimiento de
la WLAN. Los datos se mostrarían con gráficos
y, de esta forma, se podría priorizar el rendi-
miento de las aplicaciones en función de la IP
de usuario, del tipo de aplicación o de su rol,
permitiendo así aplicar controles de acceso a
la red y mejorar la eficiencia de la misma.
En definitiva, la proliferación de dispositivos
y aplicaciones móviles que se nutren de redes
wificorporativasesunfenómenocadavezmás
extendido entre las organizaciones. Y, frente
a este panorama, no solo parece necesario
conseguir soluciones inteligentes que ges-
tionen la movilidad, con prioridad de usos
y mayores rendimientos, sino que también
es fundamental optimizar la liberación de
las aplicaciones móviles empresariales
esenciales para el negocio.
Soluciones
inteligentes para el
nuevo escenario móvil
Country Manager Iberia
de Aruba Networks
JOSÉ TORMO ARUBA

nanciera europea, dañando a la City londi-
nense, que representa el 10% de la economía
de la nación.
A continuación, Pedro Schwartz aclaró
que el euro nunca ha sido viable porque
Europa ni ha sido ni es un Área Monetaria
Óptima en la línea indicada por Mundell en
1961. No lo es ya que no tiene una estructura
productiva homogénea que permita que los
ciclos económicos de los estados miembros
estén sincronizados. A falta de ello, tampoco
se da una gran movilidad de trabajadores y
capital. ¿Cómo reducir los tipos de interés
estimulando a determinados estados, por
ejemplo Alemania, sin crear inflación y bur-
bujas en otros, como pudiera ser España?
La gran solución sería, para Schwartz, crear
monedas paralelas al euro en los países más
débiles con tipo de cambio variable entre
esas monedas y el propio euro.
Los ponentes hicieron alusión repetida
a los “señores obscuros” de Bruselas, a los
que definieron como una élite europea con
mucho poder que en su día creó la UE y que
más tarde introdujo el euro para incremen-
tar su nivel de intervención en la economía
continental. Actualmente, son incluso ca-
paces de provocar que Alemania preste un
billón de euros a los estados del Sur de Eu-
ropa para asegurarse que al país teutón no
le interese salir del euro al poder perder ese
billón de euros.
18
ABRIL 2013
ECONOMÍA
Informe GEMLa Tasa de Actividad Emprendedora
(TEA) en 2012, un 5,7%, se ha mantenido
en España respecto a 2011 –cuando alcanzó
una décima más–, según el Global Entrepe-
neurship Monitor (GEM): Informe Ejecutivo
España 2012, que se presentó el pasado 8 de
abril en la Fundación Rafael del Pino y que
registra para nuestro país una cifra similar a
la de los estados de referencia de la eurozona
con economías basadas en la innovación.
La TEA de jóvenes entre 18 y 35 años
fue del 6,47% en 2012, frente al 5,28% de
las personas con edades entre 36 y 64 años.
“Hay más jóvenes involucrados en activi-
dades emprendedoras y eso es muy posi-
tivo”, comentaba a MERCADOS21 tras la
presentación su director ejecutivo, Ricardo
Hernández Mogollón. En cuanto a la tasa de
emprendedores potenciales, aquellos que no
han creado su empresa pero tienen inten-
ción de hacerlo, no ha dejado de aumentar
desde 2009, llegando el pasado ejercicio al
12,05%, cifra récord en la serie histórica de
14 años que contempla GEM España.
Pero existe también una tasa importan-
te de abandono en empresas consolidadas
–con más de 3,5 años de vida–, del 1,55%, la
cifra más alta registrada hasta ahora y que
supone un saldo negativo entre compañías
creadas y destruidas por cuarto año conse-
cutivo. La tasa de mortalidad entre empresas
sigue siendo muy elevada en los primeros
momentos, excepto cuando se crean dentro
tema en universidades como la de Harvard
desde los años 40”, apuntaba.
“Hay que trabajar en cooperación des-
de entidades públicas y privadas y a largo
plazo”. Una planificación y una coordina-
ción entre todos los agentes que también
reclamaba el director del Centro Interna-
cional Santander Emprendimiento (CISE),
Federico Gutiérrez-Solana “para fomentar
la sensibilización en la sociedad porque el
emprendimiento ha de ser percibido como
un valor social, algo que es necesario para su
desarrollo”. Un total de nueve regiones es-
pañolas muestran descensos de actividad y
ocho de ellas, incrementos. Se trata, en este
último y positivo caso, de Andalucía, Astu-
rias, Baleares, Cantabria, Cataluña, Galicia,
País Vasco y La Rioja.
Un centenar de investigadores
GEM España está formado por la Red
Española de Equipos Regionales, consti-
tuida por un centenar de investigadores de
19 universidades, y cuenta con el apoyo de
90 instituciones, el respaldo de la Funda-
ción Rafael del Pino y el patrocinio prin-
cipal de Banco Santander a través de su
división Global Santander Universidades.
El estudio se puede consultar completo en
www.gem-spain.com/GEM2012.pdf
Pedro Javier Martínez
redaccioncyl@mercados21.es
Era un día lluvioso en Madrid, pero los
presentes no sabíamos que un gran jarro de
agua fría nos amenazaba. “Nunca debería
haber existido el euro”, fue la aseveración
rabiosa que retumbó en la Fundación Rafael
del Pino. Se presentaba el libro The euro: the
beginning, the middle… and the end? y en el
acto intervenían el director de Educación en
el Institute of Economics Affairs (IEA), Steve
Davies, el catedrático de Economía Aplicada
por la Cardiff Business School, Patrick Min-
ford y el profesor extraordinario de la Uni-
versidad San Pablo CEU, Pedro Schwartz. El
volumen es un libro plural, compuesto por
los puntos de vista sobre el euro de diversos
economistas y publicado por el IEA, lobby
liberal inglés, tal como subrayó Davies, que
se refirió a las tres grandes líneas en torno
a las que pivota la publicación. En princi-
pio, el euro no ha tenido sentido en ningún
momento, por lo que deberíamos volver
El euro, en la picota
‘The euro:the beginning,the middle...and the end?’analiza el futuro de la divisa
a las divisas nacionales. En segundo lugar,
se piensa que el euro resistirá siempre que
se realicen correcciones como una unión
fiscal. Por último, existe una forma radical
para que desaparezca el euro: se sustituiría
por una única moneda emitida por bancos
privados eliminando el sistema europeo de
Bancos Centrales.
Minford se salió en cambio del guión
del libro para presentar su visión del Reino
Unido ante el euro, que básicamente es de
alivio al poseer una política monetaria di-
ferenciada. El experto señaló también que
actualmente hay miedo en el país británico
a que la creciente animadversión hacia los
bancos provoque una mayor regulación fi-
de un modelo de franquicia, en cuyo caso
no supera el 5%, señalaba Hernández Mo-
gollón, frente al 80% de otras modalidades.
“Y se atenúa mucho si la firma surge con un
plan de negocio y con formación en gestión
de los emprendedores”, añadía. Mientras, la
TEA femenina fue de un 4% y la masculina
de un 7,4%.
Perfil del emprendedor nacional
El perfil medio del emprendedor en Es-
paña es un hombre de alrededor de 38 años,
con estudios secundarios y formación es-
pecífica para emprender. El capital medio
invertido para poner en marcha su negocio
fueron 18.000 euros, una cifra considerable-
mente inferior a la de 2011, 30.000 euros.
La cantidad más frecuente fueron 5.000 eu-
ros, frente a los 20.000 del año anterior. En
cuanto al capital promedio aportado por el
propio emprendedor, ascendió al 61,3% del
necesario, cuando en 2011 no llegó al 56%.
Las barreras a la iniciativa emprende-
dora fueron, por este orden, el acceso a la
financiación, la falta de cultura y educación
emprendedora de base y políticas y progra-
mas públicos insuficientes. Por otro lado, la
actividad emprendedora en España debería
tender, teniendo en cuenta el entorno de
la eurozona, a la disminución del empren-
dimiento por necesidad, la generación de
actividades con expectativas de creación de
empleo, la innovación y la intensificación
de la internacionalización. En este sentido,
un 72,3% de la actividad emprendedora en
2012 fue motivada por la oportunidad de
emprender, mientras que en el 25,6% de los
casos se debió a la necesidad y al elevado ni-
vel de desempleo del país. Además, aumentó
el miedo al fracaso como obstáculo, ya que
así lo citó un 53% de los encuestados.
“La reacción que se está produciendo en
España desde mediados de 2011 es natural,
no tiene que ver con políticas y programas
públicos que aún no han dado resultado.
Nunca hemos tenido una bolsa de empren-
dedores potenciales más grande, que ha de
compararse con las empresas que nacen. Es
cierto que se debe a la situación económica,
la falta de expectativas, la caída del merca-
do público… Pero que haya ese cambio de
mentalidad es bueno”, indicaba el director
ejecutivo de GEM España.
¿Influirán en 2013 medidas como la tan
traída y llevada Ley de Emprendedores? Ri-
cardo Hernández no cree en resultados in-
mediatos pero sí en la pertinencia de saber
lo que hay que hacer. “No se puede esperar
más por las dramáticas cifras de desempleo
y de fuga de talento. El emprendimiento hoy
es una moda aquí, pero hay cátedras sobre el
M. Martínez García
maria.martinez@mercados21.es
La tasa de actividad emprendedora en España fue del 5,7% en 2012

www. .es
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Riesgo_250x300.pdf 1 04/10/12 14:45
19ABRIL 2013

de manera lineal en la televisión sino que el
público pudiera tener otras ventanas como
su visionado online o el seguimiento de un
capítulo vía Twitter”. Estuvo involucrado en
la edición de un juego que permitía recrear
las acciones de la serie Águila Roja en otro
entorno y que llegó a tener 500.000 personas
registradas, algo que sirvió a Eduardo Prá-
danos y a sus compañeros para darse cuenta
de que debían apostar, frente al producto li-
cenciado y el merchandising, por iniciativas
transmedia. La producción que emite TVE
recibió el equivalente al Emmy al mejor con-
tenido multiplataforma.
LuegollegóElBarco,paralaquedesarrolló
los primeros episodios vía Twitter de la histo-
ria de la televisión, con perfiles de personajes
que hablaban en la red social a los fans en el
mismo tono que en la serie, lo que la mante-
nía viva toda la semana en una comunidad
de más de 400.000 usuarios. Pasó después a
la consultoría de medios sociales en Territo-
rio Creativo como Social Media Analyst en
una primera etapa y Content Manager en una
segunda y creó el primer Programa de Desa-
rrollo Profesional de experto en Televisión
Social, Transmedia y Nuevas Narrativas Au-
diovisuales –una formación pionera cuya se-
gunda edición está ya en marcha–, así como
el Curso de Experto en Branded Content, que
comienza el próximo 20 de mayo. Se acaba de
incorporar como Content Manager a Archi-
bald Ingall Stretton, la rama de Social Media
de Havas Media.
En su actual responsabilidad, le com-
pete la estrategia en redes sociales de
grandes cuentas.
Sí, hay que contarles por qué tienen que
estar en ellas y, sobre todo, cómo. En Face-
book, la gente quiere contenido liviano, quie-
re estar ahí y no leer un periódico; en cambio,
Twitter ha de ofrecer algo más creativo; con
Pinterest se trata de poner fotografías intere-
santes… Habrá cosas que hagan bien y otras
no. Lo analizamos previamente porque nadie
mejor que el cliente sabe lo que quiere tras-
ladar a sus consumidores, ahora y más ade-
lante. Les ayudamos en la estrategia para que
todos los días, o no, haya contenido.
Un usuario no quiere seguir una marca
que le bombardee continuamente con ofer-
tas y promociones porque eso cansa. Pero
por ejemplo, si me ofrece recetas de cocina y
sólo de vez en cuando me cuela un producto
suyo, tendré una buena percepción y al final
acabaré comprándolo. Lo ideal es trabajar a
medio plazo, al menos, porque si no habla-
ríamos de campañas y de acciones. Si una
empresa quiere llegar a 10.000 fans en un
EDUARDO PRÁDANOS CONTENT MANAGER DE ARCHIBALD INGALL STRETTON
20
ABRIL 2013
EMPRENDEDORES
Estudió Periodismo en Salamanca antes
de establecerse en Madrid para realizar un
Master en Creatividad y Guiones para tele-
visión, donde entabló contacto con equipos
de series y programas y comenzó a trabajar
para una división de Globomedia en accio-
nes transmedia y televisión social. “Tratá-
bamos series y programas de forma 360, es
decir, para que no sólo se pudieran consumir
Experto en Branded Content
y en Transmedia, la trayecto-
ria profesional del palentino
Eduardo Prádanos incluye
desde ‘Águila Roja’ hasta Ha-
vas Media, pasando por ‘El
Barco’ y TC. “Perseguí detec-
tar qué cosas me gustaban,
cuáles se me daban bien y las
que necesitaba el mercado
y combinarlas”, afirma.
Los usuarios
no siguen
“Brillo mucho más con Buenos profesionales cerca.DejánDonos ayuDar es como aprenDemos”
marcas que les bombardean de forma
continua con ofertas y promociones”
M. Martínez García
@m_pinciana