ADAPTAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA MICROEMPRESA DE MANUFATURA DE PRODUTOS DECORATIVOS

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Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63

Recebido em 29/03/2007. Aceito em 25/03/2009
ISSN 1679-5830

ADAPTAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA MICROEMPRESA
DE MANUFATURA DE PRODUTOS DECORATIVOS

Tathiana Massimino Suarez
Mestre em Engenharia de Produção
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Departamento de Engenharia de Produção e Transportes
tathi_madeline@terra.com.br

Carlos Fernando Jung
Mestre e Doutorando em Engenharia de Produção
carlosfernandojung@gmail.com

Carla Schwengber ten Caten
Doutora em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais
tencaten@producao.ufrgs.br

RESUMO

Este artigo relata os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental que teve por
finalidade adaptar e aplicar um método para Desenvolvimento de Produtos (DP) em uma
microempresa de manufatura de produtos plásticos decorativos. O trabalho apresenta uma
revisão de conceitos relacionados à problemática, uma classificação das etapas
metodológicas de 21 métodos de desenvolvimento de produtos seguida do processo de
seleção do método a ser utilizado na pesquisa. É feita, então, uma análise da maturidade em
DP da empresa e a descrição das adaptações e aplicação do método. Posteriormente é
proposta uma síntese dos resultados obtidos, bem como, apresentadas as conclusões
resultantes do estudo. Os resultados demonstraram que a utilização de um método para

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desenvolvimento de produtos adaptado as peculiaridades de uma microempresa pode
diminuir as perdas no processo de manufatura, e melhorar as práticas organizacionais e
estratégicas da empresa.

Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto, Método, Produto, Microempresa.

ADAPTATION AND APPLICATION OF A PRODUCT DEVELOPMENT
METHOD IN A SMALL COMPANY MANUFACTURING
DECORATIVE PRODUCTS

ABSTRACT

This paper relates the results of exploratory/experimental research undertaken to select,
adapt and apply a Product Development method (PD) to the operations of a small company
manufacturing plastic decorative products. The study presents a review of concepts related to
the problem, a classification of the methodological stages of 21 possible product development
systems and describes the method used for selection of the one to be used in the research.
Subsequently, the level of maturity of the company’s Product Development facility is analyzed
and the adaptations needed to apply the chosen method to its operations are considered. This
is followed by a synthesis of the results obtained together with the conclusions reached - the
utilization of a PD method adapted to the peculiarities of a small company, does indeed
reduce the losses in the manufacturing process and improves the organizational and strategic
practices of the company.

Keywords: Product Developments, Method, Product, Small Company.

1. INTRODUÇÃO
A dinâmica imposta pelo mercado, que pode originar-se nas demandas de clientes e
nos diferenciais propostos pelos concorrentes, exige flexibilidade e capacidade em dominar as
várias formas de buscar e atingir o sucesso de um produto em um espaço de tempo o mais
curto possível (KINDLEN JÚNIOR, PLATCHECK, e CÂNDIDO, 2003).
O cenário mundial está impelindo as empresas a reduzirem ao máximo seus custos e
investir em novos métodos e técnicas para que possam ser competitivas no mercado, devido
aos diferenciais oferecidos pelos concorrentes. Isto se deve à emergência da competitividade
internacional, à criação de mercados novos e fragmentados que possuem clientes cada vez
mais exigentes (CLARK e FUJIMOTO, 1991).
Ulrich e Eppinger (2000) afirmam que o sucesso das empresas é dependente da sua
habilidade em identificar as necessidades dos clientes, agilmente criar produtos que vão ao
encontro dessas necessidades e produzi-los ao menor custo possível.
Corroborando, Jugend, Silva e Toledo (2005) referem que as tendências crescentes de
aumento da diversidade dos produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos, a gestão do
desenvolvimento de produtos, tem imposto um processo cada vez mais crítico para a
competitividade das empresas.

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Krishnan e Ulrich (2001) afirmam que o desenvolvimento de produtos é a
transformação de uma oportunidade de mercado em um produto para venda, através de um
processo que envolve recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Buss e Cunha (2002)
afirmam que este processo, em sua essência, é interdisciplinar e interfuncional.
Interdisciplinar, porque depende da aplicação de conhecimentos de diversas áreas.
Interfuncional porque todas as áreas funcionais da empresa devem envolver-se, em maior ou
menor grau no processo.
Com base nesse cenário, cada desperdício de matéria-prima, energia ou insumos que
puder ser evitado será de vital importância para a sustentabilidade e competitividade da
empresa. A implantação de adequadas metodologias para o processo de desenvolvimento de
produtos poderá auxiliar substancialmente uma empresa na diminuição dos “custos da má
qualidade”, em especial, na redução de perdas desde a concepção do novo produto.
Vários modelos foram elaborados ao longo do tempo contendo procedimentos para o
processo de gestão e desenvolvimento de produtos (ENGWALL, KLING e WERR, 2005). Os
primeiros modelos criados definiam o processo como um sistema linear, com estágios
discretos e seqüenciais, enquanto os mais recentes possuem um processo que se dá através de
etapas com sobreposições, feedbaks e loops (ALMEIDA e MIGUEL, 2007).
No entanto, as abordagens sobre os métodos referenciais para desenvolvimento de
produtos encontrados na literatura são muitas vezes complexas, e apresentam diferenciais
metodológicos em função das distintas visões dos autores e aplicações mercadológicas (BUSS
e CUNHA, 2002).
Empresas de micro e pequeno porte que desejam desenvolver novos produtos ao tentar
utilizar muitos dos métodos existentes encontram dificuldades para aplicação. Essas
dificuldades relacionam-se as exigências previstas nas próprias estruturas metodológicas em
relação aos investimentos em recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para
sua utilização (ANDREASEN e HEIN, 1987).
O modo como os indivíduos são condicionados a pensar pelos processos de
aprendizagem, contexto cultural e modelos referenciais determinam as ações práticas do dia-
a-dia no plano individual (JORDAN, 1974). Assim, ao se tornar inviável a utilização de um
método existente para o desenvolvimento de produtos os indivíduos tendem a estabelecer seus
próprios métodos de forma empírica por tentativa de acerto e erro que ao longo do tempo
pode implicar em aumento dos custos, redução dos lucros e perda de competitividade.
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental que
teve por finalidade adaptar e implantar as fases iniciais do método de gestão de
desenvolvimento de produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006) em uma microempresa de
manufatura de produtos plásticos. O estudo demonstra os resultados da adaptatividade deste
método e as melhorias obtidas nas práticas organizacionais e estratégicas da empresa.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Processo de desenvolvimento de produtos
O desenvolvimento de produtos pode ser visto como um processo, o que significa
realizar diversas atividades desde a geração do conceito até a descontinuidade do produto
(JUGEND e SILVA, 2005).
Gonçalves (2003) define processo como uma atividade ou conjunto de atividades que
adiciona valor a um input e, consequentemente, fornece um output a um fim específico. Já


para Rozenfeld et al. (2006) processo é um conjunto de atividades que são realizadas em uma
seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tenha valor para um
grupo específico de clientes.
Os processos são compostos de uma seqüência de atividades. Efetuando-se uma
análise do que é uma atividade, pode-se fazer uma associação nesta mesma linha. Diz-se que
as atividades são compostas por uma seqüência de tarefas. A tarefa é definida com um
trabalho, um encargo, algo a ser feito. Corroborando, Badin (2005) se refere às tarefas
dizendo que essas compõem as atividades. Bonner, Ruekert e Walker Jr. (2002) consideram a
tarefa como o que deve ser feito em cada atividade, ou seja, algo a ser concluído com prazo e
parâmetros para dar andamento à próxima atividade. Clark e Wheelwright (1993) afirmam
que a aplicação da abordagem por processos para as atividades de desenvolvimento de
produto implica segundo em uma integração harmônica entre as diversas funções
organizacionais, especialmente entre as tarefas de engenharia, marketing e manufatura.
Desenvolver produtos não é um processo simples. Segundo Baxter (2000) este
processo envolve diversos tipos de interesses conforme o perfil profissional envolvido, sendo
que: (i) consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoáveis; (ii)
vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas; (iii) engenheiros desejam
simplicidade na fabricação e facilidade de montagem; (iv) designers gostariam de
experimentar novos materiais e soluções formais; e (v) empresários querem poucos
investimentos e retorno rápido de capital.
Almeida e Miguel (2007) citam algumas características que tornam o processo de
desenvolvimento de produtos diferente dos demais processos, a saber: (i) decisões
importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são ainda
maiores; (ii) dificuldade de mudar as decisões iniciais; (iii) as atividades seguem um ciclo
iterativo do tipo: projetar, construir, verificar e otimizar; (iv) manipulação e geração de alto
volume de informações; (v) as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da
empresa e da cadeia de suprimentos; e (vi) multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo
processo, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.
O desenvolvimento de produtos passou a ser assimilado, por inúmeras empresas, de
forma sistemática em virtude da possibilidade e obtenção de soluções para problemas de
engenharia, mas com o decorrer do tempo diversos setores da empresa foram, também, se
interessando por estes processos metodológicos quando do desenvolvimento de novos
produtos.
Hansen (2004) afirma que uma importante integração que ocorreu ao longo do tempo
foi a do marketing com a engenharia, que incorporaram aspectos do mercado como demanda
e comportamento do consumidor ao desenvolvimento dos produtos. Corroborando, Buss e
Cunha (2002) afirmam que a necessidade desta integração tem sido objeto de investigação de
diferentes disciplinas.
Em síntese, o processo de desenvolvimento de produtos exige o uso de métodos
sistemáticos, que, por sua vez, exige uma abordagem interdisciplinar e multidisciplinar,
envolvendo métodos de marketing, engenharia de métodos e a aplicação de conhecimentos
sobre estética e estilo (BAXTER, 2000).
2.2 Métodos de desenvolvimento de produtos
Os modelos existentes para o desenvolvimento de produtos envolvem doutrinas e
conceitos que representam distintas visões de mundo. Para Kasper (2000) os padrões,
conhecimentos e princípios assimilados formam um modelo mental a partir do qual são


desenvolvidos procedimentos metodológicos e várias linguagens para descrever os
fenômenos, situações e problemas contextuais.
Para Kindlen Júnior, Platcheck e Cândido (2003) os métodos e as aplicabilidades que
cada autor tem proposto, ao longo do tempo, podem ser reconhecidos pelas suas técnicas de
pesquisa e da iniciativa de gerar não só um conjunto de procedimentos, mas, várias
alternativas que, em síntese, convergem em um mesmo sentido: a de poder solucionar um
problema que atenda ou vá além da necessidade do usuário.
Cheng (2000) refere que os métodos para o desenvolvimento de produtos podem ser
classificados de várias formas. Almeida e Miguel (2007) afirmam que podem ser encontradas
na literatura várias abordagens e em algumas áreas existe até uma sobreposição de propostas e
temas.
A partir de um estudo bibliográfico foi possível identificar vários métodos de
desenvolvimento de produto. Para sintetizar os referenciais utilizados neste estudo foi
elaborado um modelo diacrônico que apresenta alguns modelos de desenvolvimento de
produto contextualizados por marcos históricos da ciência e tecnologia, que podem ter
influenciado suas concepções, veja a Figura 1.

Figura 1 – Modelo diacrônico de métodos de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos
históricos da ciência e tecnologia

Nas Figuras 2 e 3 é apresentada uma classificação das etapas metodológicas dos 21
modelos de desenvolvimento de produtos que constam no modelo diacrônico da Figura 1.
Estes modelos foram propostos entre 1962 e 2006 pelos seguintes autores: Asimow (1962),
Archer (1968), Kotler (1974), Jones (1976), Pahl e Beitz (1977), Bonsiepe (1978), Crawford
(1983), Back (1983), Park e Zaltman (1987), Andreasen e Hein (1987), Suh (1988), Clark e


Fujimoto (1991), Wheelwright e Clarck (1992), Bürdek (1994), Roozenburg e Eekel (1995),
Prasad (1997), Dickson (1997), Kaminski (2000), Ulrich e Eppinger (2000), Pahl et al. (2005)
e Rozenfeld et al. (2006).

Modelo/Autor Etapas Metodológicas

(i) Identificar necessidade primária; (ii) Estudar a exeqüibilidade; (iii) Projetar
ASIMOW
preliminarmente; (iv) Projetar detalhadamente; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar a
(1962)
distribuição; (vii) Planejar o consumo; (viii) Planejar a retirada do produto
ARCHER (i) Estabelecer um programa; (ii) Coletar dados; (iii) Analisar; (iv) Sintetizar; (v)
(1968) Desenvolver; (vi) Comunicar
(i) Gerar idéias; (ii) Efetuar triagem de idéias; (iii) Desenvolver e testar o conceito;
KOTLER
(iv) Desenvolver estratégia de marketing; (v) Analisar mercado; (vi) Desenvolver o
(1974)
produto; (vii) Efetuar teste no mercado; (viii) Comercializar
(i) Divergência: Obter informação primária; Explorar a situação do projeto; (ii)
JONES Transformação: Perceber ou transformar a estrutura do problema (iii) Convergência:
(1976) Localizar parâmetros; Descrever sub-soluções; Identificar contradições; Combinar
sub-soluções em alternativas; Avaliar alternativas; Escolher solução (design final)
(i) Especificar os requisitos da tarefa a partir do mercado, empresa e economia; (ii)
PAHL e BEITZ
Determinar o conceito do design; (iii) Efetuar o design preliminar ou layout
(1977)
preliminar; (iv) Detalhar o design ou layout definitivo; (v) Documentar
(i) Descobrir e valorizar uma necessidade; (ii) Analisar; (iii) Formular o problema;
(iv) Levantar os requisitos; (v) Fracionar o problema; (vi) Hierarquizar os problemas;
BONSIEPE
(vii) Analisar as soluções existentes; (viii) Desenvolver alternativas; (ix) Verificar e
(1978)
selecionar alternativas; (x) Elaborar os detalhes particulares; (xi) Prototipar; (xii)
Avaliar; (xiii) Modificar o protótipo; (xiv) Fabricar pré-Série
CRAWFORD (i) Identificar e selecionar as oportunidades; (ii) Gerar o conceito; (iii) Avaliar o
(1983) conceito; (iv) Desenvolver; (v) Lançar no mercado
(i) Estudar viabilidade; (ii) Projetar preliminarmente; (iii) Projetar detalhadamente;
BACK
(iv) Revisar e testar; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar o mercado; (vii) Planejar
(1983)
para o consumo e manutenção; (viii) Planejar a obsolescência
(i) Gerar idéias; (ii) Selecionar as idéias; (iii) Gerar o conceito do produto; (iv)
PARK e ZALTMAN
Analisar a performance do mercado; (v) Desenhar o mix de marketing; (vi) Testar no
(1987)
mercado; (vii) Comercializar
(i) Investigar a necessidade: Determinar a necessidade básica; (ii) Determinar o tipo
de produto, considerando o tipo de processo; (iii) Determinar o princípio do design;
ANDREASEN e HEIN
(iv) Determinar o tipo de produção; (v) Efetuar o design do produto: Pesquisar
(1987)
marketing; Fazer design preliminar; Planejar a produção; (vi) Preparar para a
produção: Preparar vendas e produção; (vii) Executar; Produzir; (viii) Vender
SUH (i) Identificar uma necessidade social; (ii) Determinar os requisitos funcionais; (iii)
(1988) Determinar os atributos do produto; (iv) Prototipar; (v) Produzir o produto
CLARK e FUJIMOTO (i) Concepção do produto; (ii) Planejamento do produto; (iii) Projeto do produto; (iv)
(1991) Projeto do processo
WHEELWRIGHT e
CLARCK
(i) Gerar, conceber e desenvolver Idéias; (ii) Determinar os requisitos e detalhar os
(1992) projetos; (iii) Focar na inovação e desenvolver os projetos selecionados
BÜRDEK (i) Identificar o Problema; (ii) Analisar a situação; (iii) Definir o problema; (iv) Gerar
(1994) alternativas; (v) Avaliar a escolha; (vi) Realizar
ROOZENBURG e
EEKEL
(i) Analisar o problema; (ii) Efetuar uma síntese das soluções; (iii) Simular as
(1995) soluções; (iv) Avaliar o projeto; (v) Tomar a decisão

Figura 2 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1962 a 1995
Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008)


Modelo/Autor Etapas Metodológicas

(i) Definição da missão da empresa; (ii) Definição do conceito; (iii) Engenharia e
PRASAD análise; (iv) Design do produto; (v) Prototipagem; (vi) Planejamento e
(1997) operacionalização de engenharia; (vii) Operacionalização e controle da produção; (viii)
Fabricação; (ix) Melhoria, suporte e entrega continuas
DICKSON (i) Gerar idéias; (ii) Desenvolver o conceito; (iii) Planejar o desenvolvimento; (iv)
(1997) Desenvolver e testar; (v) Lançar no mercado
KAMINSKI (i) Especificar tecnicamente as necessidades; (ii) Estudar a viabilidade; (iii) Efetuar o
(2000) projeto básico; (iv) Efetuar o projeto executivo; (v) Planejar a produção; (vi) Executar
(i) Planejar marketing; (ii) Planejar o design; (iii) Planejar a manufatura; (iv)
ULRICH e EPPINGER
Desenvolver o conceito; (v) Definir a arquitetura do produto; (vi) Detalhar o design;
(2000)
(vii) Testar e refinar; (viii) Produzir
(i) Planejar a tarefa: Analisar o mercado, empresa e conjuntura; Encontrar e selecionar
idéias; Esclarecer a tarefa; Elaborar lista de requisitos; (ii) Desenvolver o princípio da
solução; (iii) Desenvolver a estrutura de construção: Formar corpo preliminar;
PAHL et al. Selecionar estudos preliminares; Refinar a forma preliminar; Avaliar; (iv) Projetar a
(2005) forma definitiva: Eliminar pontos fracos e erros; Elaborar lista preliminar; Elaborar
instruções para produção e montagem; (v) Desenvolver documentação para fabricação:
Detalhar, complementar e verificar a documentação.
(1 - Pré-Desenvolvimento): (i) Planejar estrategicamente os produtos; (ii) Planejar o
projeto; (2 - Desenvolvimento): (i) Efetuar o projeto Informacional; (ii) Efetuar o
projeto conceitual; (iii) Efetuar o projeto detalhado; (iv) Preparar a produção; Obter
recursos de fabricação; Planejar produção piloto; Receber e instalar recursos; Produzir
lote piloto; Homologar o processo; Otimizar a produção; Certificar o produto;
Desenvolver processos de fabricação e manutenção; (vii) Lançar o produto: Planejar
ROZENFELD et al.
lançamento; Desenvolver os processos de venda, distribuição, atendimento e
(2006)
assistência; Promover marketing; Lançar produto; Gerenciar lançamento; (3 - Pós
Desenvolvimento): (i) Acompanhar o produto e processo: Avaliar satisfação do cliente;
Monitorar desempenho; Realizar auditoria pós-projeto; Registrar lições apreendidas;
(ii) Descontinuar o produto: Analisar, aprovar e planejar a descontinuidade; Preparar e
acompanhar o recebimento do produto; Descontinuar a produção; Finalizar suporte ao
produto; Avaliar e encerrar o projeto

Figura 3 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1997 a 2006
Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008)
O estudo da classificação das etapas metodológicas dos métodos de desenvolvimento
de produtos proposta por Jung et al. (2008) oportunizou a seleção e escolha do método a ser
adaptado e aplicado na empresa pesquisada.

3. PROBLEMATIZAÇÃO
No contexto mercadológico atual, observa-se uma constante exigência por inovação e
qualidade, sem que as exigências por um preço acessível sejam menosprezadas. Levando-se
em consideração estas questões a preocupação primordial das empresas tem sido no sentido
de serem desenvolvidos produtos com a melhor utilização possível dos recursos disponíveis.
Para Tristão, Toledo e Bernardo (2005) é prevalecente na indústria brasileira a relação
de preço/custo. Para estes autores, talvez a implantação de um processo de desenvolvimento
de novos produtos sistematizado e adequado poderia melhorar a estratégia competitiva em
direção a estratégia de diferenciação.
Uma das principais missões da gerência da empresa moderna é, então, otimizar o
processo de desenvolvimento de produtos e manufatura com a finalidade de diminuir as


perdas ocorridas durante estas atividades e a obter uma diferenciação nos produtos (BÓRNIA,
1995).
O melhor aproveitamento dos recursos inicia, no âmbito industrial, ao evitar-se o
desperdício mais evidente no chão-de-fábrica. No entanto, podem existir problemas não tão
óbvios, que, somente com o auxílio de ferramentas adequadas podem ser identificados. Uma
das referências mais utilizadas para localização desses problemas são as Sete Perdas de
Shingo.
Segundo Shingo (2000) existem sete principais perdas que fazem com que os custos
da produção elevem-se sem agregar qualquer valor ao produto. Estas perdas são ocasionadas
por fatores como: (i) superprodução, (ii) transporte, (iii) processamento, (iv) fabricação de
produtos defeituosos, (v) movimento, (vi) espera, e (vii) estoque. A diminuição destas perdas
e uma maior integração funcional da equipe de desenvolvimento e produção poderão resultar
em uma redução dos custos, permitindo que os preços sejam reduzidos e os lucros
aumentados.
Quando se trata de otimizar recursos materiais, financeiros e humanos pensa-se em
eliminar perdas por fabricação de produtos defeituosos ou pelo processamento inadequado. Se
for constatado um elevado índice de refugos e retrabalho automaticamente volta-se para a
melhoria do processo de manufatura. Mas, deve-se avaliar, também, o processo de
desenvolvimento de produtos, pois, segundo Shingo (2000) um método adequado para o
desenvolvimento de produtos pode evitar perdas no processamento por retrabalho e fabricação
de produtos defeituosos.
Neste caso, Kaminski (2000) diz que desde a concepção até a fabricação de um novo
produto a empresa deve envolver todos os setores, a fim de se evitar que em qualquer etapa do
processo o produto torne-se inviável simplesmente porque algum “especialista” de algum
setor não foi consultado no momento adequado. Se isso ocorrer, todo o investimento até este
momento será desperdiçado, gerando custos adicionais.
Corroborando, Toledo et al. (2006) afirmam que a tarefa de desenvolvimento de
produtos compreende a interação de diversos setores da empresa, como pesquisa,
desenvolvimento, engenharia de processos, suprimentos, manufatura, distribuição e
marketing.
A utilização de um modelo para implantação do processo de desenvolvimento de
produtos em empresas industriais, seja qual for o porte, é de fundamental importância para
que a mesma possa buscar o sucesso atuando em iguais condições ou com um diferencial
competitivo em relação aos concorrentes.
Pesquisas realizadas por Tristão, Toledo e Bernardo (2005), Jugend, Silva e Toledo et
al. (2005), Jugend e Silva (2005), Hansen (2004) e Paula (2004) evidenciam que a aplicação
de métodos de desenvolvimento de produtos adaptados visando à redução de perdas,
qualidade e diferenciação nos produtos podem resultar na melhoria da competitividade de
empresas.
3.1 Cenário
A empresa onde foi realizada a pesquisa é uma microempresa que atua na área
industrial no setor de produtos plásticos utilizados para decoração, mobília, luminárias e
artigos para presentes. A empresa trabalha, na maior parte do seu portfólio de produtos, com
estampagem em chapas plásticas, seguida do recorte das mesmas e montagem para confecção
do produto. A produção está segmentada em diversos produtos, na maioria são produtos
voltados para a decoração de residências e estabelecimentos comerciais e de serviços. São


utilizados componentes de diversos tipos, sendo necessários também diversos fornecedores.
Na Figura 4 pode-se observar o portfólio de produtos da empresa objeto da pesquisa.

Figura 4 – Portfólio de produtos da empresa pesquisada
O quadro funcional é composto por quinze pessoas, sendo que seis atuam na área
administrativa, tendo um gerente de produção e outros oito funcionários na produção. Dentre
os funcionários administrativos há um diretor, um responsável pelo setor de compras, um
responsável pelo desenvolvimento de produtos, um gerente responsável pelos representantes,
um responsável pelo relacionamento com os fornecedores e outro responsável pela logística.
É realizada também uma parceria com outra empresa, que fornece funcionários em períodos
sazonais onde ocorre uma elevação da demanda, como engenheiros e especialistas para
aumentar a capacidade de desenvolvimento de novos produtos.
3.2 Identificação e caracterização do problema
Constatou-se através de observações participantes no “chão de fábrica” que na fase
inicial do desenvolvimento de produtos a equipe da empresa não realizava nenhum
planejamento, visando um melhor aproveitamento da matéria-prima, em relação a melhor
disposição dos moldes (modelos icônicos) sobre as chapas (matéria-prima) para a marcação
do perímetro onde posteriormente são efetuados os cortes. Veja na Figura 5 um exemplo de
uma operação de corte. Também havia pouca integração entre os setores de desenvolvimento
e produção.
A equipe da empresa informou que havia desperdício de matéria-prima em função da
sistemática adotada para a marcação e cortes que são realizados nas chapas para confecção
dos produtos, também informou que necessitava de alguma solução para que fossem
reduzidas as “sobras” e, assim, ser melhor utilizada a matéria-prima.
Verificou-se que as chapas utilizadas para confecção dos produtos são fornecidas por
terceiros e têm um tamanho fixo de 80 x 60 cm (0,48 m²). Segundo relato dos funcionários, as
perdas em cada chapa utilizada representavam 23% do material. Assim, para cada 0,48 m² de
matéria-prima a empresa perdia 0,11 m². Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para a
produção (480 m²) as perdas totalizavam 110,4 m².


Figura 5 – Chapa (matéria-prima) com os cortes efetuados
Desta forma, o fato de não ser utilizado um modelo metodológico para análise e
sistematização dos procedimentos operacionais poderia estar ocasionando perdas de matéria-
prima. Ressalta-se, neste caso, que foi constatada também a não reutilização das “sobras” para
a confecção de outro produto para o portfólio da empresa.
Após avaliar-se o problema da empresa e as características dos produtos do portfólio
existente, foi proposta uma solução para a causa do problema. No entanto, resolver apenas o
problema de desperdício de matéria-prima dos atuais produtos da empresa não garantiria que
na criação de novos produtos a empresa não incorreria no mesmo problema. Uma solução
mais adequada seria uma mudança progressiva na cultura organizacional a partir da
implantação gradual de uma metodologia para o desenvolvimento de produtos de forma
sistêmica.
A proposta consistiu em atuar na fase do desenvolvimento de determinados produtos
para que estes fossem mais adequados ao material disponível e ao processo de produção
existente na empresa. Também foi objetivo da pesquisa procurar obter uma conscientização
acerca da importância do uso de um método para DP e da integração dos diversos setores
funcionais da empresa no processo de desenvolvimento.

4. ESTUDO APLICADO
4.1 Seleção do método de desenvolvimento de produtos
A partir do estudo das etapas metodológicas dos 21 métodos para desenvolvimento de
produtos constantes nas Figuras 2 e 3, foi selecionado um método de desenvolvimento de
produtos para ser adaptado metodologicamente e adequado à realidade da empresa.
O modelo escolhido foi o Modelo Referencial para a Gestão e o Desenvolvimento de
Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006), veja a Figura 6.
Este método se baseia na visão do desenvolvimento de produtos como um processo
estruturado, realizado por equipes, e que esteja relacionado com toda a estrutura da empresa e
não com um departamento específico.


Figura 6 – Método para a gestão e o desenvolvimento de produtos selecionado
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

O método é divido em três macro-fases: (i) Pré-Desenvolvimento, (ii)
Desenvolvimento, e (iii) Pós-Desenvolvimento. Cada macro-fase possui fases específicas, que
por sua vez, possuem atividades genéricas e específicas. O método propõe a adaptação da sua
estrutura metodológica às necessidades e peculiaridades da empresa.
O procedimento inicial para implantação deste método requer uma análise das
condições atuais da empresa para ser determinado o nível de maturidade, para depois ser
planejado e fixado qual o nível que a empresa deseja alcançar. O método proposto por
Rozenfeld et al. (2006) utiliza o princípio de sequenciamento de fases compostas por
atividades genéricas com algumas alterações em cada fase do processo.
A escolha deste método foi devido, principalmente, a possibilidade de ser adaptável às
peculiaridades das empresas. A característica de “adaptabilidade” da estrutura metodológica
do modelo de Rozenfeld et al. (2006) foi identificada e analisada por Jung et al. (2008). Estes
autores consideram esta característica como um importante diferencial em relação a outros
métodos de desenvolvimento de produtos.
Para compreensão da estrutura metodológica pode-se observar na Figura 7 as macro-
fases, fases e um exemplo das respectivas atividades genéricas e específicas existentes no
método.
Na parte superior da Figura 7 localizam-se as macro-fases e fases do método,
internamente, no quadro, localiza-se as atividades genéricas e específicas das fases. Estas
atividades ocorrem de forma semelhante em todas as fases, apresentando diferenças somente
nas atividades específicas das fases, por exemplo: (i) Fase – Planejar o Projeto [Atividade
Específica = a) Preparar Cronograma, que se divide em: a.1 Estimar esforço necessário para a
atividade; a.2 Alocar recursos necessários; a.3 Otimizar a programação de atividades e
recursos; e a.4 Imprimir cronograma]. Nas outras atividades as diferenças são pequenas e os
detalhes serão apresentados posteriormente.

Macro Fases
Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento

Fases

Planejamento Acompanhar
Planejar o Descontinuar
Estratégico dos Produto e
Projeto Produto
Produtos Processo

Projeto Projeto Projeto Preparar a Lançamento
Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Atividades Genéricas
Revisão da Fase “gate”
Atividades Monitorar
Atualizar Específicas Viabilidade Avaliar Aprovar
Plano da Fase da Fase Econômica Fase Fase

Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas

Figura 7 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método selecionado
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

Para uma melhor compreensão é feita uma breve descrição sobre cada uma das
atividades: (i) Atualizar Plano de Fase, no início do projeto é realizado um plano denominado
de Plano de Fase que contém as atividades a serem executadas em cada fase, bem como, os
resultados que se espera obter ao final dessas. Ao fim de cada fase este plano deverá ser
atualizado e detalhado; (ii) Atividades Específicas da Fase, são realizadas as atividades
específicas de cada fase como: realizar o projeto detalhado; (iii) Monitorar Viabilidade
Econômica, durante a fase de Planejamento de Projeto é desenvolvido um estudo de
viabilidade econômica que ao final de cada fase será atualizado e revisado de acordo com os
resultados obtidos até então; (iv) Avaliar Fase, faz-se uma avaliação da fase, baseada em
algumas tarefas. Em função disso deve-se decidir pela implementação de ações corretivas,
pela aprovação ou não da fase e ao final deve ser realizado um relatório para a equipe de
avaliação. As tarefas desta atividade são: a) Aprovar Fase, a atividade de aprovar fase baseia-
se no relatório de avaliação da fase com o intuito de dar ou não continuidade no projeto, b)
Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas, ao final de cada fase tudo
que foi obtido deve ser documentado para que possa ser utilizado posteriormente no projeto
ou em outros.
No método é utilizado o que Rozenfeld et al. (2006) denominam de “gate”. O gate
acontece ao final de cada fase e consiste em uma avaliação feita pela equipe sobre a execução
da fase, sobre o desempenho da própria equipe no projeto e também uma avaliação do projeto


em relação à empresa e aos concorrentes. É avaliado, também, se o projeto é ainda
interessante para a empresa ou se ao longo dele a realidade do mercado ou da empresa se
alterou e o projeto deve ser suspenso ou cancelado.
4.2 Adaptação do método de desenvolvimento de produtos
A aplicação experimental realizada na empresa foi realizada a partir da adaptação do
método proposto por Rozenfeld et al. (2006). Esta adaptação considerou as peculiaridades de
desenvolvimento e produção da empresa, bem como, as limitações existentes como: (i)
restrições de tempo, (ii) impossibilidade de parada do sistema de produção para a
reestruturação dos processos, (iii) a reduzida equipe de desenvolvimento disponível, e (iv) a
existência de um planejamento incipiente ou visão acerca da estratégia de produtos que a
empresa desenvolve e produz.
As fases de Planejamento Estratégico de Produtos, Preparação à Produção,
Lançamento do Produto, Acompanhar Produto/Processo e Descontinuar Produto não foram
executadas devido à opção em utilizar-se o método de forma adaptada na pesquisa. No
entanto, algumas atividades foram simuladas com finalidades explicativas para que a equipe
da empresa tomasse conhecimento e percebesse quais resultados poderiam ser obtidos a partir
da implantação completa do método. Também com o intuito de contribuir para a melhoria do
sistema de produção da empresa foi fornecida uma lista das atividades que podem ser
realizadas durante a fase de acompanhamento do produto e do processo. Na sequência, são
descritos os procedimentos realizados e executados experimentalmente.
4.2.1 Levantamento e análise de dados para adaptação do método
Inicialmente foi realizado um estudo com a finalidade de obter os dados necessários
para a definição das adaptações a serem efetuadas no método visando uma adequação à
realidade da empresa. Através da coleta de dados foi possível entender a estrutura de
funcionamento da empresa. Na Figura 8 demonstra-se o esquema metodológico utilizado para
a coleta de dados.

PORTIFÓLIO PROCESSO
MATÉRIAS MÉTODO ESTRUTURA
DE DE
PRIMAS ATUAL ORGANIZACIONAL
PRODUTOS FABRICAÇÃO

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA

PARÂMETROS PARA ADAPTAÇÃO DO MÉTODO

Figura 8 – Modelo diagramático do método utilizado para a coleta de dados

4.2.1.1 Portfólio de produtos
As informações acerca do portfólio de produtos foram obtidas através de consultas aos
materiais utilizados pela empresa para divulgação dos produtos, bem como, a partir de
entrevistas realizadas com os diretores e designers a fim de viabilizar a formação de um
conjunto de dados mais detalhado sobre as características dos produtos. Constatou-se que
duas linhas de produtos são mais problemáticas em função do pouco aproveitamento das
chapas, que são as luminárias e as caixas não-modulares.


4.2.1.2 Matérias-primas
As matérias-primas utilizadas pela empresa para confecção de seus produtos foram
escolhidas em função de características específicas dos materiais que facilitam a confecção
dos seus produtos. A equipe informou que eram empregados materiais plásticos impressos
para a maioria dos produtos, mas, existem produtos que utilizam também outros materiais
para o processo, como plásticos injetados, componentes elétricos e papel. Devido à
simplicidade do sistema de produção da empresa, bem como, a existência de um reduzido
número de funcionários, estes componentes são comprados diretamente de fornecedores.
4.2.1.3 Processo de fabricação
A empresa trabalha a partir de um simplificado processo de fabricação. Basicamente
são realizados cortes nas chapas e em seguida a montagem destas com os demais
componentes.
4.2.1.4 Método atual
O método de desenvolvimento de produtos ocorre de forma puramente “intuitiva e
experimental”, constatou-se que principalmente na fase inicial do desenvolvimento é muito
utilizado o processo “criativo” para a geração de idéias visando à obtenção de novos produtos.
O responsável pelo desenvolvimento não reside no mesmo estado em que a empresa está
instalada, assim, este funcionário realiza apenas algumas visitas durante o mês na empresa. O
desenvolvimento do produto é feito exclusivamente por esta pessoa que ao concluir o projeto
o envia para um engenheiro de uma empresa parceira e, este transforma o projeto em dados
técnicos para ser realizada a produção.
4.2.1.5 Caracterização da empresa - análise da maturidade
A empresa possui quinze funcionários, sendo seis funcionários administrativos, um
gerente de produção e oito funcionários da produção, além dos representantes locais da marca.
As funções se distribuem da seguinte forma: (i) um diretor, (ii) um funcionário encarregado
do setor de compras, (iii) um projetista e desenvolvedor de produtos, (iv) um gerente
responsável pelos representantes, (v) um funcionário que trata com os fornecedores, e (vi)
outro responsável pela logística.
Foi analisado o nível de maturidade da empresa de acordo com os padrões
estabelecidos em Rozenfeld et al. (2006) a partir das seguintes atividades: (i) avaliação das
atividades propostas no método de referência que a empresa já realizava; (ii) verificação da
forma de como estas atividades eram executadas, e (iii) verificação da posição na sequência
metodológica de implementação do método de referência, de acordo com as atividades de
desenvolvimento de produto que a empresa já realizava.
Após esta análise foi possível determinar que a empresa se encontrava no nível básico
de maturidade, ou seja, somente alguns processos básicos de desenvolvimento de produtos
eram realizados, porém sem qualquer padrão ou parâmetros de referência. Quanto ao nível
que a empresa pretende atingir foi referido por esta que por enquanto seria desejável ser
atingido um “nível mensurável”, que já conta com um processo de desenvolvimento bastante
estruturado e, a utilização de ferramentas e indicadores de desempenho para avaliação do
processo já seria suficiente no momento.
4.3 Descrição e análise da aplicação do método adaptado
Na Figura 9 é demonstrado o método adaptado de Rozenfeld et al. (2006) onde
observa-se as macro-fases, fases e atividades genéricas e específicas utilizadas na aplicação
experimental.


Macro Fases
Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento

Fases

Planejamento Acompanhar
Planejar o Descontinuar
Estratégico dos Produto e
Projeto Produto
Produtos Processo

Projeto Projeto Projeto Preparar a Lançamento
Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Atividades Genéricas
Revisão da Fase “gate”
Atividades Monitorar
Atualizar Específicas Viabilidade Avaliar Aprovar
Plano da Fase da Fase Econômica Fase Fase

Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas

Figura 9 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método adaptado e utilizado
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
4.3.1 Planejamento do projeto
A fase de Planejamento do Projeto foi a primeira realizada na aplicação. Os dados de
entrada utilizados nesta fase originaram-se a partir de uma relação dos possíveis produtos a
serem projetados e da elaboração de uma Minuta de Projeto. A Minuta foi montada a partir de
uma descrição resumida do que seria feito no projeto.
Esta fase foi dividida em atividades seguindo-se assim a mesma estrutura do método
de referência para serem obtidos os resultados.
Na Figura 10 são descritas as atividades realizadas para definir: (i) os interessados no
projeto, (ii) escopo do produto, e (iii) escopo do projeto.

Iniciou-se a atividade pela determinação das responsabilidades de
cada ator envolvido e a respectiva função no projeto. Os cargos
Definição dos interessados no projeto gerenciais foram todos classificados como “diretamente
envolvidos”, enquanto os cargos de produção foram considerados
“de envolvimento parcial”, pois, participariam somente das etapas


mais avançadas do projeto. Os fornecedores e clientes foram
considerados atores de pouco envolvimento com o projeto, com
exceção de uma empresa parceira que compartilha recursos físicos e
humanos com a empresa onde foi implantado o projeto, que foi
considerada de alto grau de envolvimento. Com posse dessas
informações foi montada a equipe que será responsável pelo
projeto.
Para definir o escopo do projeto o Gerente de Projeto estudou a
Minuta do Projeto e os produtos passíveis de serem utilizados. Em
seguida, consultou documentos do escopo de outros produtos da
empresa, juntamente com o restante da equipe. Assim, foram
definidas as diretrizes básicas que o produto deveria atender.
A definição do escopo do produto envolve uma análise detalhada
das características do produto que estão presentes na Minuta do
Definição do escopo do produto Projeto. É importante entender a diferença existente entre o escopo
do produto e o escopo do projeto. O escopo do produto contém a
especificação técnica do produto, que descreve o conjunto de
funcionalidades e o desempenho desejado para o mesmo, já o
escopo do projeto define o que será executado para construir e
entregar o produto ou produtos do projeto. No escopo do produto,
as restrições e premissas do projeto foram os dados de entrada desta
atividade.
No escopo do projeto encontra-se uma descrição sucinta do escopo
do produto. Por meio de reuniões a equipe preparou a Declaração
Definição do escopo do projeto
de Escopo do Projeto, contendo o escopo do produto e as restrições
e premissas impostas pelo departamento de projetos da empresa.

Figura 10 – Descrição da definição dos interessados no projeto, escopo do produto e projeto

Para a elaboração da Declaração de Escopo do Projeto foi utilizado um checklist
sugerido por Rozenfeld et al. (2006). O resultado é apresentado na Figura 11.


Título do projeto Desenvolvimento de nova luminária
Apelido do projeto Nova Luminária Planetas
O desenvolvimento da nova luminária surgiu na busca de um
Contexto novo produto para a linha de luminárias dos planetas, coleção que
tem apresentado grande participação no faturamento da empresa
Este projeto deve resultar em um produto que esteja de acordo
com os padrões da plataforma utilizada e deve ter um custo não
Justificativa
maior que o das luminárias já fabricadas (que já está muito
elevado)
Desenvolver uma luminária que se enquadre nos parâmetros da
Objetivo
linha planetas, mas que tenha um custo mais reduzido
O quadro de funcionários da empresa e os clientes da linha de
Partes envolvidas
luminárias dos planetas
Equipe responsável pelo projeto: 04 funcionários. Como o time é
Equipe responsável/Organização pequeno e a empresa também, todos os atores estarão envolvidos
em todas as atividades, com dedicação prioritária.
O produto a ser desenvolvido é a luminária da coleção planetas,
Lista de produtos(s) do projeto/metas que será produzida com base nos parâmetros das luminárias da
mesma linha.
Deliverables Deseja-se desenvolver um protótipo funcional do produto final.
Premissas, limitações e restrições De acordo com a linha de produtos luminárias dos planetas.
Estratégias O time ficará totalmente dedicado a este projeto.
A metodologia será de acordo com o guia confeccionada pra a
Metodologia
realização deste trabalho
Prazo máximo a ser atingido 30 dias
Custo-meta, inferior ao das luminárias confeccionadas
Custo e preço-meta atualmente R$ 12,26 unitário e, preço-meta igual aos outros
produtos similares da linha R$ 25,00 unitário.
O controle do projeto, bem como definições de mudança, será
Plano de gerenciamento do escopo
responsabilidade da equipe de desenvolvimento

Figura 11 – Checklist para elaboração da Declaração do Escopo do Projeto

Na Figura 12 são descritas as atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto,
Definição das Atividades e Sequência, e Preparação do Cronograma.
Esta atividade teve por finalidade obter uma melhor previsão das estimativas de
custos, tempos e recursos, como também a definição de padrões mais objetivos
Detalhamento do escopo
para medir e controlar o desempenho. Para detalhar o escopo do projeto foi
do projeto
preciso preparar a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) e revisar a
declaração do escopo do projeto.
Com o uso da declaração do escopo do projeto foi definido o relacionamento
Definição das atividades
entre as atividades para, posteriormente, analisar-se a rede do projeto. Também
e seqüência
foi elaborada uma lista das atividades e seus respectivos relacionamentos.
Foram utilizadas a declaração do escopo do projeto e o gráfico de rede e
informações sobre disponibilidade de recursos para a elaboração de um
cronograma. Para realizar o detalhamento das atividades do cronograma
Preparação do
também foi necessário estimar os esforços para cada atividade, alocar os
cronograma
recursos necessários, otimizar a programação e, por fim, formatar e imprimir o
cronograma. Optou-se em colocar o cronograma em um lugar acessível a todos,
localizado próximo à porta de acesso da fábrica.

Figura 12 – Descrição das atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto, Atividades e Sequência,
e Preparação do Cronograma


Para ser possível avaliar os riscos do projeto foram utilizadas informações existentes
na declaração do escopo e no cronograma do projeto. Como a empresa não possuía uma
política de gestão de riscos ou, sequer, dados resultantes de análises de riscos de projetos
anteriores esta atividade iniciou sem a possibilidade de serem utilizados parâmetros
comparativos.
A avaliação foi realizada através da aplicação do Método Brainstorming
(CARVALHO e BACK, 2000) e da matriz SWOT - Strengh, Weakness, Opportunity, Threat
(JACINTO, 2004). Foi utilizado o método Brainstorming em função da possibilidade de se
obter várias idéias, devido a cada pessoa ter diferentes experiências e opiniões acerca dos
riscos a que um projeto de desenvolvimento do produto pode estar sujeito. Assim, foi possível
estabelecer e identificar quantitativamente e qualitativamente riscos potenciais e planejar
possíveis ações preventivas e corretivas de resposta. A análise SWOT foi realizada a partir
dos pontos fortes e fracos da empresa e das ameaças e oportunidades da organização em seu
ambiente.
Na Figura 13 é apresentada a descrição de como foram realizadas as atividades para
Preparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade Econômica do Projeto, e quais
Indicadores de Desempenho foram determinados.
Foram associados aos dados já existentes estimativas de custos para recursos
necessários. Esta atividade demandou previsões dos custos relacionados às
atividades e recursos planejados para o desenvolvimento do produto e a
Preparação do
alocação orçamentária dos custos estimados. Foram gerados o orçamento do
orçamento do projeto
projeto e o plano de gerenciamento dos custos do projeto. Os resultados desta
atividade foram documentados de forma organizada e armazenados para serem
utilizados em projetos futuros.
Inicialmente, fez-se uma definição mais precisa do custo-alvo. A proposta foi de
trabalhar com custo-alvo e não mais lucro-alvo. O custo alvo nada mais é do
que o custo máximo admissível de um produto ou serviço. O preço de venda
que ele terá é determinado pelo mercado e o lucro do produto é um conjunto de
opções estratégicas que a empresa deve tomar (BADIN, 2005). Definido o
custo-alvo foi verificada a manufaturabilidade do custo-alvo, ou seja, verificar
Análise da viabilidade se seria possível fabricar o produto a este custo. Confirmado isto, foi definido o
econômica do projeto volume de vendas do produto e então realizada a avaliação econômica. Foram
definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o
produto final. Os indicadores financeiros utilizados foram: o valor presente
líquido (VPL), método que consiste em calcular todas as entradas e saídas
trazendo-as para o primeiro período de tempo e o método do período de retorno
do investimento (payback), este método tem como objetivo fazer uma avaliação
do período em que o investimento começará a gerar lucro.
Definição dos indicadores Os parâmetros de desempenho definidos foram: o tempo de desenvolvimento, o
de desempenho custo total do projeto e matéria-prima desperdiçada.

Figura 13 – Descrição das atividades de Preparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade
Econômica do Projeto e Indicadores de Desempenho

Na Figura 14 são descritas as atividades efetuadas para a Definição do Plano de
Comunicação, Planejamento e Preparação das Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, e
Avaliação e Aprovação da Fase.


Em função do reduzido porte da empresa todos os funcionários de cargo
gerencial, assim como os da produção ficam situados em salas contíguas,
Definição do plano de sendo que esta condição oportunizou uma comunicação facilitada. Sendo
comunicação assim, a comunicação oral é a mais utilizada normalmente e foi mantida para
o experimento. A relação com os clientes e fornecedores é efetuada por e-mail
e telefone. Estes métodos de comunicação também foram mantidos.
As aquisições a serem realizadas no projeto estão relacionadas àquilo que será
preciso adquirir externamente através de fornecedores ou parceiros.
Inicialmente foi realizada uma lista com a relação do que será adquirido e
Planejamento e
quando. Com isso iniciou-se a preparação dos documentos com os
preparação das aquisições
requerimentos e foram identificados os fornecedores potenciais. A gestão do
relacionamento com os fornecedores da empresa já era consistente e
organizada, portanto foi mantida.
Com o uso de diversas das informações resultantes das atividades anteriores
foi elaborado um documento denominado plano de projeto que reuniu todas as
Preparação do plano do
informações necessárias para a realização do projeto de desenvolvimento do
projeto
produto de maneira organizada e prática para que o uso seja simplificado.
Foram realizadas algumas reuniões para a confecção do plano de projeto.
A fase foi avaliada e aprovada a partir dos seguintes pontos: (i) Escopo do
Avaliação e aprovação Produto Definido, (ii) Escopo do Projeto Definido, (iii) Planejamento e
da fase Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo), (iv) Análise de
Risco Realizada, e (v) Análise de Viabilidade Econômica.

Figura 14 – Descrição das atividades de Definição do Plano de Comunicação, Planejamento e Preparação das
Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, e Avaliação e Aprovação da Fase
4.3.2 Projeto informacional
Na fase do projeto informacional foram utilizadas as informações obtidas no
planejamento do projeto e definiu-se então um conjunto de novas informações que foram
utilizadas na concepção do produto. As atividades consistiram na atualização do plano do
projeto informacional, revisão do escopo do produto, detalhamento do ciclo de vida e a
definição dos clientes, identificação dos requisitos dos clientes e definição final dos requisitos
do produto. Também foram efetuadas as especificações-meta do produto e o monitoramento
da viabilidade econômico-financeira.
4.3.3 Projeto conceitual
Na fase do projeto conceitual foram executadas as atividades relacionadas à geração,
representação e seleção das soluções sendo gerado um modelo conceitual do produto.
4.3.3.1 Modelagem funcional do produto
A modelagem funcional resulta em uma formatação abstrata do produto. Ela modela o
produto em relação às suas funções, sem detalhar os aspectos físicos.
Nesta atividade foram identificadas as funções do produto e estabelecidas a função
global e a estrutura do produto. Foi então proposta uma estrutura funcional do produto. O
produto é bastante simples e sua função global é simplesmente o fornecimento de luz. Como
entrada tem-se a energia e a informação (de ligado ou desligado). Como saída: a iluminação.
Devido à simplicidade da função global do produto não foram necessários desdobramentos. A
Figura 15 apresenta a função global de “iluminar” e a respectiva estrutura de funções.


Função Global
Informação
Iluminar Iluminar
Energia

Estrutura de Funções
Informação
Alimentar / Transferir / Transformar
Iluminar
Suprir Controlar Energia em Luz
Energia

Figura 15 – Função global e estrutura de funções do produto

4.3.3.2 Seleção dos princípios de solução para as funções
Na Figura 16 são apresentadas as várias soluções propostas para o atendimento das
funções requeridas.
FUNÇÕES SOLUÇÕES
Energia Elétrica (corrente contínua - bateria)
Energia Elétrica (corrente alternada)
Alimentar / Suprir Tipos de Energia
Energia térmica (combustão)
Energia solar
Interruptor ( liga/desliga) Tipo: alavanca
Sensor de toque
Tipos de Dispositivos
Sensor de voz
para Controle
Sensor de movimento
Transferir / Controlar
Interruptor (liga/desliga) Tipo: botão
Fio bifilar paralelo
Tipos de Meios para
Fluxo de Energia Estopa
Pavio
Vela
Tipos de Componentes para
Transformar Lâmpada
Transformação
Lampião
Figura 16 – Soluções propostas para o atendimento das funções requeridas
4.3.3.3 Definição da arquitetura e princípio de solução
A partir dos princípios de solução existentes na Figura 16 foi utilizada a técnica da
Matriz Morfológica (PAHL et al., 2005) para determinar a arquitetura do produto. Este
procedimento foi realizado na atividade de “Desenvolver as Alternativas de Solução para o
Produto”. Na atividade de definição da arquitetura foi obtida a composição e arranjo físico do
produto, veja a Figura 17.


COMPONENTES

Fio Bifilar
SISTEMAS

Soquete da
Lâmpada
lâmpada
Sistema Elétrico
Interruptor
(Alavanca)

Plug de tomada

Base plástica

Sistema Estrutural Haste metálica
Estrutura
metálica

Pantalha

Cobertura
plástica

Figura 17 – Arquitetura do produto e princípio de solução selecionada
4.3.3.4 Atividades seqüenciais
O projeto conceitual, nesta aplicação adaptada do método de Rozenfeld et al. (2006), a
partir da definição da arquitetura do produto consistiu também na realização de atividades
sequenciais anteriormente a fase do Projeto Detalhado. Essas atividades consistiram em: (i)
analisar sistemas, subsistemas e componentes; (ii) definir a ergonomia e estética do produto;
(iii) definir fornecedores e parcerias para o desenvolvimento; (iv) definir plano de macro
processo; (v) atualizar estudo da viabilidade econômica; (vi) avaliar e aprovar fase; e (vii)
documentar as decisões tomadas e registrar as lições aprendidas.
4.3.4 Projeto detalhado
Nesta fase foram detalhados os procedimentos operacionais a partir da arquitetura do
produto. Ao final desta atividade obtiveram-se as especificações detalhadas dos sistemas,
subsistemas e componentes, os modelos finais com tolerâncias, a estrutura do produto, os
planos de processo e o design do protótipo funcional. Na Figura 18 são apresentados os
procedimentos realizados na fase de Projeto Detalhado.


(i) Criar, reutilizar, procurar e codificar SSCs;
Criar e detalhar Sistemas, Sub- (ii) Calcular e Desenhar SSCs (Sistemas, Sub-sistemas e Componentes)
sistemas e Componentes (SSCs), (iii) Especificar Tolerâncias
documentar a configuração (iv) Integrar SSCs;
(v) Desenhar e Documentar;
(vi) Realizar o BOM (Bill of Material)
Foi realizado o levantamento de informações sobre custos, tempo,
capacidade e competências para o desenvolvimento ou fornecimento
dos SSCs. Como a empresa já possuia uma gestão de relacionamento
com os fornecedores bem estruturada, todos estes dados foram
Decidir fazer ou comprar SSCs levantados e utilizados nesta tarefa. Na sequência foi realizado o
orçamento dos SSCs com os fornecedores. Foram feitos orçamentos
com todos os fornecedores com a qual a empresa se relaciona. Tendo
estas informações é foi possível decidir pela compra dos SSCs.,
realizando-se as estimativas de custos.
(i) Planejar o processo de fabricação macro;
(ii) Planejar processo de montagem macro;
(iii) Desdobrar parâmetros críticos dos componentes fabricados;
(iv) Reutilizar planos de processo existentes;
(v) Definir/Avaliar componente em estado bruto;
(vi) Definir e seqüenciar operações;
Planejar o processo de fabricação
(vii) Selecionar/Especificar máquinas e equipamentos;
e montagem
(viii) Selecionar/Especificar pessoal e habilidades;
(ix) Especificar inspeção;
(x) Selecionar/Especificar ferramental;
(xi) Ilustrar operações;
(xii) Calcular tempos de fabricação e montagem;
(xiii) Simular processo de fabricação
Avaliar SSCs, configuração e Nesta atividade foram determinadas possíveis falhas e defeitos dos
documentação do produto e SSCs e planejados os testes relativos à estas falhas e realizada a
processo documentação dos resultados.
Figura 18 – Procedimentos realizados na Fase de Projeto Detalhado

5. SÍNTESE
A partir da aplicação da técnica de Grupos Focados (RIBEIRO e NEWMANN, 2003)
com os funcionários dos setores de administração, desenvolvimento e produção foi possível
constatar que foram obtidos importantes resultados em relação a melhoria do processo de
desenvolvimento, produção e de fatores organizacionais e estratégicos da empresa.
Santos e Fogliatto (2002) afirmam que a técnica de Grupos Focados consiste em um
moderador conduzir encontros com pessoas de setores de interesse na empresa para discutir
determinado assunto. Estes autores dizem que o objetivo dos Grupos Focados é sondar
conhecimentos, atitudes e sentimentos sobre um tópico particular. Greenbaun (2000) e
Malhotra (1999) referem que a técnica requer motivar os participantes a interagir entre si para
obter-se o maior número possível de informações acerca do assunto proposto.
Na Figura 19 são apresentados os resultados da adaptação e aplicação do método de
desenvolvimento de produtos realizada na microempresa de manufatura de produtos plásticos
decorativos.


SETORES RESULTADOS DESCRITOS
(i) facilitação do processo devido a utilização de um método de DP para a
sistematização das atividades de desenvolvimento de produtos;
(ii) melhoria do processo pelo planejamento sistemático das atividades para obtenção
do modelo conceitual e detalhado do produto;
Desenvolvimento (iii) aumento da eficiência para determinação e racionalização dos materiais
empregados no desenvolvimento, em especial, para o planejamento dos cortes nas
chapas plásticas (matéria-prima);
(iv) possibilidade de avaliar e melhorar os procedimentos pela utilização de gates
entre as etapas metodológicas.
(i) redução das perdas de matéria-prima de 23% para 10% , em função do melhor
planejamento dos cortes a serem efetuados nas chapas plásticas.
Produção (ii) melhoria na integração funcional entre o pessoal de desenvolvimento e produção;
(iii) melhoria da consciência acerca da necessidade da participação e contribuição
junto ao pessoal de desenvolvimento para tomada de decisões.
Melhorias Organizacionais Melhorias Estratégicas
(i) a multidisciplinaridade e a
multifuncionalidade foram adotadas como
(i) a logística passou a ser utilizada
práticas e são agora consideradas como
desde o início do planejamento;
fatores de sucesso;
(ii) foram adotados procedimentos para
(ii) a administração da empresa passou a
Administração a documentação com as atribuições de
ter um maior controle estratégico no
responsabilidade organizacional sobre o
processo de desenvolvimento e participa
desenvolvimento e produção;
agora mais ativamente apoiando a prática
(iii) a sistematização dos meios para de sistematização dos processos;
comunicação interna passou a ser uma
(iii) o pessoal de desenvolvimento e
das prioridades da empresa.
produção passou a auxiliar a administração
da empresa a formular novas estratégias.
Figura 19 – Síntese dos resultados da adaptação e aplicação do método para desenvolvimento de produtos

Esta síntese foi obtida a partir das percepções e descrições dos funcionários dos
setores de administração, desenvolvimento e produção da empresa durante a aplicação da
técnica de Grupos Focados.
Os resultados descritos pelos funcionários em relação ao setor de administração
enquadram-se entre as melhores práticas organizacionais e estratégicas descritas como fatores
de sucesso no estudo proposto por Wille (2005). Nesse estudo, Wille fundamentou estas
práticas tendo por base as referências de Cooper e Kleinschmidt (1995), Eisenhardt e Tabrizi
(1995), e Gupta e Wilemon (1996).

6. CONCLUSÃO
Este artigo apresentou uma análise da adaptação e aplicação de um método para
desenvolvimento de produtos em uma microempresa de manufatura de produtos plásticos
decorativos. Foi apresentada uma síntese das estruturas metodológicas de 21 modelos de DP.
A partir destas estruturas foi selecionado um método para desenvolvimento de produtos para
ser adaptado as peculiaridades do processo de desenvolvimento e produção da empresa. Na
sequencia, foi descrita a adaptação e aplicação do método escolhido, bem como, realizada a
análise e síntese dos resultados.
O método adaptado foi baseado no modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006). A
finalidade foi melhorar a sistematização do processo de desenvolvimento de produtos e


produção existente na empresa visando reduzir as perdas de matéria-prima e obter uma
melhoria dos fatores organizacionais e estratégicos da empresa.
A partir da proposição, adaptação e aplicação do método de desenvolvimento de
produtos obteve-se uma redução nas perdas de matéria-prima de 23% para 10% devido a
melhor sistematização dos cortes nas chapas utilizadas pela empresa. Em virtude da empresa
solicitar sigilo na divulgação das quantidades de matéria-prima levadas em conta no cálculo
da redução de perdas foi proposto um exemplo para caracterizar os resultados obtidos, a
saber: as chapas utilizadas para confecção dos produtos possuem um tamanho fixo de 80 x 60
cm (0,48 m²). As perdas em cada chapa utilizada após os cortes representavam 23% do
material. Assim, para cada 0,48 m² de matéria-prima a empresa perdia 0,11 m².
Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para a produção (480 m²) as perdas totalizavam
110,4 m².
Em relação ao setor administrativo da empresa verificou-se que a partir da aplicação
do método: (i) a logística passou a ser considerada como importante desde o início do
planejamento dos novos produtos, (ii) foram adotados procedimentos para a documentação
com as atribuições de responsabilidade organizacional sobre o desenvolvimento e produção,
(iii) a sistematização dos meios para comunicação interna passou a ser uma das prioridades da
empresa, (iv) a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade são agora consideradas como
fatores de sucesso, e (v) administração passou a ter um maior controle estratégico no
desenvolvimento e os funcionários passaram a auxiliar na formulação de novas estratégias.
Os resultados obtidos poderão contribuir construtivamente para avaliações do processo
implantado experimentalmente e do próprio modelo metodológico permitindo que a empresa
a partir de agora realize uma análise e se defina pela implantação ou não do modelo na forma
completa

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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pesquisa teórica em torno das dimensões e da dinâmica desse processo. Anais. XIV SIMPEP
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Verlag, 1987.
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