Pocztowy

2010-05-04

Strategia Banku Pocztowego na lata 2010-2013

Kwiecień 2010 r.

1

Agenda

1. Pozycjonowanie strategiczne
• Misja, wizja i wartości Banku Pocztowego
• Kierunki rozwoju rynku
• Pozycjonowanie Banku Pocztowego
2. Cele strategiczne na lata 2010-2013
3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego
4. Inicjatywy strategiczne

2

1

2010-05-04

Misja, wizja i wartości

Misja Banku Pocztowego

Prosta i dostępna bankowość

Prosty - zapewniamy nowoczesne i zrozumiałe usługi finansowe w przyjaznym otoczeniu,
unikamy skomplikowanych produktów, zawiłych procedur i niezrozumiałej komunikacji

Dostępny - oferujemy usługi finansowe w przystępnych cenach w największej sieci sprzedaży w
Polsce - poprzez Urzędy Pocztowe, placówki Banku, internet i telefon

Polski - naszymi akcjonariuszami są instytucje z tradycjami: Poczta Polska i PKO Bank Polski

3


Wizja Banku Pocztowego

1 Wspieramy proces
Kierujemy naszą ofertę do detalicznych 3 restrukturyzacji Poczty
1 klientów masowych, w szczególności Polskiej poprzez integrację
mieszkańców małych miast i wsi, rencistów i przez Bank sprzedaży usług
emerytów, posiadamy specjalną ofertę dla Bank Detaliczny
bankowych i
mikrofirm oraz małych i średnich z silną kompetencją
ubezpieczeniowych;
przedsiębiorstw rozliczeniową
naszym celem jest wzrost
Strategic
i ofertą dla MSP
przychodów Grupy Poczty ze
Positioning sprzedaży usług finansowych i
zwiększanie udziału w rynku
Oferujemy rozwiązania dla osób
2 dotychczas niekorzystających z
banków prowadzimy społeczny
program edukacji finansowej,
skierowany głównie do osób Integrator usług
nieubankowionych Bank dla finansowych na
nieubankowionych Poczcie

2 3

4

2

2010-05-04


Wartości Banku Pocztowego - CREDO

Otwartość
Czujemy się odpowiedzialni jesteśmy otwarci na nowe
pomysły, rozwiązania i zmiany

Rozwijamy się Efektywność
Rozwój
stawiamy na rozwój,
doprowadzamy sprawy do końca doskonalenie i wymianę

Efektywnie działamy doświadczeń

Doskonale współdziałamy
Odpowiedzialność Współdziałanie
Otwarcie myślimy jesteśmy wiarygodni w naszych
działaniach
potrafimy współdziałać w
realizacji naszych celów

5

Kierunki rozwoju rynku – banki pocztowe na świecie

Kierunki rozwoju banków pocztowych na świecie: trend przekształcania operatorów pocztowych w instytucje
finansowe, w Europie dążenia do wdrożenia pełnej oferty bankowości detalicznej w sieci pocztowej

Postbank, sprywatyzowany w 1986 roku, obecnie W 2004 wydzielenie Postbanku z
JV Fortis i Banque de la Poste:
część ING, dzielił sieć sprzedaży z TNT, Deutsche Post i debiut giełdowy:
świadczenie usług bankowych w
każdy z partnerów płacił prowizję zależną od sprzedaży; samodzielny bank z oddziałami
kanałach dystrybucji poczty
w marcu 2008 TNT i Postbank ogłosiły koniec wspólnego własnymi i placówkami łączonymi z
przedsięwzięcia, do 2012 obie spółki położą nacisk na pocztą; w 2008 roku Deutsche Bank
JV Fortis i poczty od 2006: rozwój swoich własnych placówek kupił 30% udziałów w Postbanku
świadczenie usług w oddziałach 15m klientów; przychody €900m
własnych i poprzez franczyzę

JV poczty UK i Banku Irlandii:
świadczenie usług w urzędach W 2005 powstał BAWAG P.S.K.:
pocztowych i sieci własnej; głównie usługi porozumienie z pocztą austriacką co do
oszczędnościowe i ubezpieczenia wykorzystania placówek pocztowych do
dystrybucji usług finansowych

W 2000 roku La Poste powołała spółkę-
córkę Efiposte, która uzyskała licencję Powstał w 2007 roku
bankową w 2006 roku: funkcjonuje jako przy prywatyzacji poczty japońskiej,
bank pocztowy, oferujący głównie usługi jeden z największych światowych banków
własne W części placówek poczty włoskiej, pod względem aktywów (€1.4tn)
15m klientów, przychody ca. €350m posiadającej 14 tys. oddziałów: pełna oferta
usług bankowych i ubezpieczeniowych,
dystrybucja usług dostawców zewnętrznych Część New Zealand Post, będącą w 100%
JV Deutsche Bank i Correos (2 tys. pod własną marką, doradztwo w oddziałach własnością rządu NZ: placówki własne i
placówek) powołane w 2006 roku pocztowych, zarządzanie marketingiem i oparte na modelu franczyzy
informacjami o kliencie ponad 500 tys. klientów
5m klientów, przychody c.a. €1,1 mld

6
Źródło: Business in Retail Banking Conference - Gdansk Academy of Banking; 2008

3

2010-05-04

Pozycjonowanie Banku Pocztowego

Wzrost efektywności sieci sprzedaży, otwarcie na klientów spoza systemu bankowego oraz
ugruntowanie pozycji Banku w Grupie Poczty są niezbędne do budowy przewagi konkurencyjnej

Mocne strony Szanse
• Rozbudowana sieć sprzedaży – olbrzymi potencjał który • Wzrost organiczny – sięgnięcie po osoby wykluczone
daje przewagę konkurencyjną finansowo, których w Polsce jest około 6-9 mln
• Pozytywna percepcja Banku przez nestorów, • Potencjalne wsparcie Państwa przy projektach społecznych
prawdopodobnie lepsza na terenach wiejskich i w małych • Potencjał ZOR do zbudowania portfela kredytów o wysokiej
miastach dochodowości w stosunku do ponoszonego ryzyka
• Brak zaangażowania w kredyty walutowe i transakcje • Dostęp do bezzwrotnych środków unijnych
pochodne
• Wzrost kapitału poprzez emisję publiczną akcji
• Silna pozycja Poczty na rynku cash processing
SWOT
• Wewnętrzna konkurencja w Grupie Poczty • Rosnąca konkurencja ze strony banków sieciowych, banków
• Klienci o niskiej aktywności i przychodowości spółdzielczych oraz instytucji niebankowych (SKOK,
• Wysoki udział usług niebudujących długotrwałej relacji z Provident) w małych miastach i obszarach, gdzie
klientem (kredyt gotówkowy vs rachunek bieżący) generowana jest duża część przychodów BP
• Słaba pozycja rynkowa i mało wydajna sieć oddziałów w
• Migracja ludności do miast (w dłuższej perspektywie)
małych (do 5k) i średnich miastach (50-200k)
• Niska efektywność kosztowa • Pełna liberalizacja rynku pocztowego w 2013 roku, grożąca
• Kilka różnych niekompatybilnych systemów IT utrudnia rozwój utratą pozycji Poczty w większych miejscowościach
Banku

Słabe strony Zagrożenia

7

Pozycjonowanie Banku Pocztowego

Docelowe pozycjonowanie strategiczne w 2013 roku

Grupa docelowa Usługi
Osoby fizyczne i studenci z małych Proste i dostępne usługi dla klientów
miast; osoby mieszkające w dużych detalicznych oraz instytucjonalnych, w
miejscowościach oraz o niskich szczególności usługi rozliczeniowe;
dochodach; seniorzy; niskie koszty wejścia dla klientów;
mikroprzedsiębiorstwa; małe i podstawowe usługi tanie dla klientów
średnie przedsiębiorstwa oraz docelowych
mieszkalnictwo; jednostki samorządu Pozycjonowanie
terytorialnego w małych Bank detaliczny z silną kompetencją
miejscowościach; klienci rozliczeniowi rozliczeniową i MSP, oferujący proste i zrozumiałe
oraz grupa Poczty Polskiej podstawowe produkty bankowe i okołobankowe,
sprzedawane głównie przez tradycyjne kanały
dystrybucji ze wsparciem call Kanały dystrybucji
Center; kanały internetowe wykorzystywane do
akwizycji grup młodszych i otwartych na nowe i komunikacji
technologie Największa sieć dystrybucji w Polsce,
Technologia umożliwiająca oferowanie klientom
Tanie systemy rozległe, podstawowych usług finansowych,
wykorzystujące kanały naziemne i głównie rachunków i lokat; sieć
zdalne, klientocentryczny system własna, zróżnicowana w zależności
transakcyjny, zarządzanie procesowe; od grupy docelowej, skoncentrowana
pomiar efektywności z na usługach kredytowych; internet
uwzględnieniem ryzyka jako kanał operacyjny i wspierający

8

4

2010-05-04

Agenda


9

Cele strategiczne na lata 2010-2013

Bank Pocztowy w 2013 roku

1 1,5 miliona klientów detalicznych
1

2 Bank aspirujący do pierwszej 20. banków Bank Detaliczny
z silną kompetencją
rozliczeniową
Strategic
i ofertą dla MSP
3 Bank giełdowy od 2011 roku Positioning

4 Program edukacji finansowej

Integrator usług
Bank dla finansowych na
5
Bank Pocztowy głównym dostawcą usług nieubankowionych Poczcie
bankowych i ubezpieczeniowych
oferowanych w Grupie Poczty 2 3

10

5

2010-05-04

Cele strategiczne Banku Pocztowego

1 1,5 mln aktywnych klientów oznacza potrojenie liczby klientów detalicznych w ciągu czterech lat

Baza klientów detalicznych w 2013 roku: 1,5 miliona Komentarz
Ambitny cel możliwy do osiągnięcia dzięki:
osoby fizyczne (tys.) mikroprzedsiębiorcy (tys.)
• silnej akwizycji klientów poprzez atrakcyjny

1 300 rachunek bieżący

• wsparciu usługi rachunku bieżącego przez
nowoczesne konto oszczędnościowe

• zmniejszeniu wskaźnika odpływu klientów
483
poprzez prowadzone badania lojalności oraz
353 379
satysfakcji klientów
265
206 200 • poprawę wizerunku Banku i modernizację
sieci sprzedaży
5 6 8 10 10
• działaniom akwizycyjnym skierowanym również
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 do osób wykluczonych finansowo

• prowadzonym działaniom edukacyjnym
klientów

11


2 Bank Pocztowy aspiruje do pierwszej 20. banków pod względem depozytów, kredytów i sumy
bilansowej
Bank Pocztowy jest na 22-31 pozycji w Polsce

1 2 3 20 31 2013 rok
156 131 11
Suma bilansowa 81
(mld zł) 12 4

1 2 3 20 29
117 9
Kredyty 79
52
(mld zł) 9 2

1 2 3 20 22

Depozyty 125 10
97
(mld zł) 48
5 3

miejsce w rankingu

12
Źródło: Rzeczpospolita 22 marca 2009, stan na koniec 2009 roku

6

2010-05-04


3 Bank giełdowy od 2011 roku – pozyskanie dodatkowego kapitału poprzez giełdę

Dokapitalizowanie Banku o około 320 mln zł

W 2010 roku podniesienie funduszy Banku
1 o 20-40 mln zł

Wejście na giełdę to dostęp do kapitału,
wzrost transparentności i wiarygodności
5 kredytowej, zwiększenie płynności akcji Na przełomie 2010 i 2011 roku pozyskanie 250-350
oraz rynkowa wycena Banku dla 2 mln zł kapitału poprzez emisję nowych akcji na
akcjonariuszy Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie*

Ok. 320 mln zł
do 2011 roku

Środki pozyskane z emisji akcji zostaną
przeznaczone na finansowanie akcji
4 3 Potencjalny spadek udziału Poczty Polskiej
kredytowej w Banku oraz wzmocnienie
jego pozycji płynnościowej

13
*Strategiczny Plan Finansowy i oszacowania ryzyka zakładają dokapitalizowanie o 20 mln zł w 2010 roku i o 300 mln zł w 2011 roku.


4 Program edukacji finansowej: pozyskanie klientów wykluczonych finansowo z segmentu 6 -9 mln
Polaków pomijanego przez duże banki detaliczne
Edukacja finansowa jest kluczowa w dotarciu do segmentu nieubankowionych

Dotarcie do segmentu nieubankowionych poprzez oferowanie prostych i
Usługi przejrzystych usług finansowych - głównie depozytowych, budowę grup
wewnętrznego wsparcia finansowego skupionych wokół lokalnych liderów (np.
szkoły, kościoły, lokalne organizacje)

Sieć Poczty Polskiej, wspierana przez sieć własną Banku i w przyszłości sieć spółki
Kanały dystrybucji dystrybucyjnej, umożliwi dotarcie do osób najbardziej wykluczonych,
zamieszkujących najczęściej małe miejscowości, gdzie tradycyjne, duże banki
uniwersalne są nieobecne

Kanały promocji Akcje edukacyjne w prasie, publikacje tradycyjne (poradniki, manuale, gazetki) i
i komunikacji elektroniczne (portal ABC bankowości, newslettery), organizacja lub sponsorowanie
lokalnych wydarzeń, działalność charytatywna wspierająca lokalne społeczności

14

7

2010-05-04


5 Bank Pocztowy jest głównym dostawcą usług bankowych i ubezpieczeniowych oferowanych w
Grupie Poczty
Efektywne wykorzystanie sieci dystrybucji Poczty Polskiej

• Eliminacja wewnętrznej konkurencji w sieci sprzedaży Poczty oraz ciągła rozbudowa oferty kierowanej
do klientów w sieci Poczty
Usługi bankowe • Zwiększenie przychodów z usług bankowych oferowanych w sieci Poczty, w szczególności w małych
miejscowościach z ograniczoną obecnością konkurencji, poprzez pozyskiwanie nowych klientów oraz
wzrost uproduktowienia klientów
• Wzrost efektywności sprzedażowej sieci dystrybucji (projekt Mikrooddziałów)

• Zacieśnienie współpracy z Pocztowym TUW, jako wsparcie centrum świadczenia usług
Usługi
ubezpieczeniowych w Grupie Poczty
ubezpieczeniowe
• Zwiększenie sprzedaży usług PTUW w sieci Banku

Integracja usług • Wzrost uproduktowienia klientów Grupy Poczty
finansowych na • Mechanizmy skłaniające klientów do korzystania z usług innych firm Grupy Poczty
Poczcie
• Bank Pocztowy jako centrum świadczenia innych usług finansowych klientom Poczty (np. TFI)

15

Agenda

• Model biznesowy
Grupa docelowa
Usługi wiodące
Strategia cenowa
Kanały dystrybucji i komunikacji
Profil ryzyka

• Model operacyjny
• Strategiczny Plan Finansowy

16

8

2010-05-04

Model biznesowy - Grupa docelowa

Segmentacja klientów Banku Pocztowego

2,3 mln Nieubankowieni 1,7 mln Strategiczni Klienci
Uczniowie i studenci z Rozliczeniowi
Mikroprzedsiębiorstwa
miejscowości poniżej
77% Klienci gotówkowi
50 tys. mieszkańców 69,3 tys
Małe i Średnie
12,6 mln
Przedsiębiorstwa Klienci masowych
Klienci masowi z
płatności
miejscowości poniżej 40%
50 tys. mieszkańców 133 tys
Mieszkalnictwo Klienci usług
2,4 mln transferowych
Klienci masowi z
miejscowości powyżej 2,9 tys
200 tys. mieszkańców, 16% Jednostki Samorządu Klienci e-
z dochodami netto poniżej Terytorialnego* commerce
3 tys. zł
6 podmiotów
6,9 mln
Nestorzy 45% Grupa Poczty
6 - 9 mln 0, 5 tys

Mikroprzedsiębiorstwa = osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, spółki prawa cywilnego, osoby
wykonujące wolne zawody; przedsiębiorstwa, których roczne obroty nie przekraczają 3 mln zł.
% = stopień nieubankowienia
Małe i Średnie Przedsiębiorstwa = przedsiębiorstwa niefinansowe o rocznych obrotach wynoszących co najmniej 3 mln
zł, bez mieszkalnictwa.
= liczebność grupy docelowej Mieszkalnictwo = przedsiębiorstwa obejmujące wspólnoty mieszkaniowe, spółdzielnie mieszkaniowe i TBS-y.
Klienci masowi = osoby fizyczne w wieku 16-59/64 lata aktywne zawodowo. JST = m. in. jednostki budżetowe, jednostki samorządu terytorialnego, fundacje, stowarzyszenia, organizacje społeczne.
Nestorzy = osoby fizyczne pobierające zasiłek, rentę lub emeryturę. *Grupa docelowa to JST operujące w miejscowościach poniżej 50 tys. mieszkańców.

17
Źródło: SMG KRC Klienci Banków w Polsce 2009

Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów indywidualnych

Rachunek bieżący kluczową usługą bankowości detalicznej, budującą długotrwałe relacje z klientami,
w szczególności z grupy nieubankowionych
Rachunek bieżący jako podstawa budowy relacji Banku z klientami detalicznymi

Atrakcyjna oferta Banku, przynosząca wymierne
korzyści klientom, w tym niski koszt wejścia, pozwala
1 dynamicznie rozbudowywać bazę klientów. Wygodny
dostęp do środków – największa sieć placówek i duża
sieć bezpłatnych bankomatów

Rachunek bieżący oraz usługi z nim powiązane Satysfakcja klientów wynikająca z
dostarczają Bankowi wiedzy o klientach, ich atrakcyjności oferty rachunku i jakości
5 zachowaniach oraz potrzebach. W ten sposób 2 obsługi przekłada się na lojalność i w ten
powstają nowe usługi, zwiększające satysfakcję sposób budowana jest długotrwała relacja
klientów z usług Banku Banku z klientami

Rachunek
bieżący
Zbudowana baza klientów pozwala – przy Klienci traktują Bank Pocztowy jako bank
wsparciu CRM – na prowadzenie efektywnych główny, pierwszego wyboru. Pozyskanie
działań sprzedaży krzyżowej. W szczególności wynagrodzenia klientów jest tanim
4 historia rachunku stanowi podstawę do
3 sposobem budowania bazy depozytowej.
zaoferowania klientom usług kredytowych Zmniejsza się wskaźnik odpływu klientów

18

9

2010-05-04

Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów rozliczeniowych

Obsługa gotówkowa kluczową usługą akwirującą klientów znajdujących się poza zasięgiem
możliwości kredytowych Banku
Obsługa gotówkowa jako instrument budowy pozycji konkurencyjnej we współpracy z Pocztą
Wpłaty i wypłaty zamknięte, wpłaty otwarte, konwój
1 środków gotówkowych, zasilenia gotówkowe.
Wykorzystanie efektu skali - rozległej sieci i infrastruktury
Poczty i zaoferowanie konkurencyjnej ceny

Budowa historii rachunku stanowi
5 podstawę do skorzystania z bardziej 2 Kolejnym krokiem jest otwarcie rachunku i
zaawansowanych usług bankowości dostęp do jego obsługi przez internet oraz w
instytucjonalnej sieci oddziałów Banku

Obsługa
gotówkowa

Przyspieszone księgowanie środków na
4 Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji 3 rachunku odbiorcy, wyprzedzające fizyczny
biznesowych z dostawcami/klientami klienta transfer. Usługi dodatkowe typu faktoring

19

Model biznesowy - Usługi wiodące dla mikroprzedsiębiorców

Akwizycja i budowa długoterminowych relacji z mikroprzedsiębiorstwami w oparciu o łatwo
dostępne, niedrogie konto połączone z atrakcyjnym kredytem w koncie
Konto rozliczeniowe z kredytem jako podstawa budowy relacji Banku z mikroprzedsiębiorstwami

Niski koszt wejścia (darmowe prowadzenie konta),
1 atrakcyjna cena podstawowych usług gotówkowych (wpłaty
i wypłaty w oddziałach) i wygodny dostęp zachęca
mikroprzedsiębiorstwa do skorzystania z oferty Banku

Wzrost organiczny ze ściśle zdefiniowanymi Atrakcyjny kredyt w koncie - szybki,
warunkami przejęcia przez obszar bankowości automatycznie odnawialny kredyt w koncie
5 instytucjonalnej, przez co klienci będą mogli 2 zabezpiecza utrzymanie płynności finansowej.
skorzystać z usług zaawansowanych Prosta procedura wnioskowania oraz szybki
(np. współfinansowanie ze środków unijnych) proces przyznawania
Konto
rozliczeniowe z
kredytem w
koncie
Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji Możliwość samodzielnego lokowania
4 biznesowych z dostawcami/klientami 3 nadwyżek finansowych na atrakcyjnych
klienta lokatach dostępnych z konta

20

10

2010-05-04

Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów instytucjonalnych

Szybki kredyt o niskiej wartości głównie dla klientów korzystających z obsługi gotówkowej Poczty
Polskiej kluczowym produktem akwizycyjnym w części instytucjonalnej
Szybki kredyt o niskiej wartości jako podstawa budowy relacji Banku z przedsiębiorstwami
Szybki kredyt o niskiej wartości, dostępny w rozległej sieci,
1 pozwala dynamicznie rozbudowywać bazę klientów. Niska
wartość jednostkowa kredytu pozwala dywersyfikować ryzyko,
forma zabezpieczenia uzależniona od wartości kredytu

Budowa historii rachunku stanowi
5 podstawę do skorzystania z bardziej 2 Kolejnym krokiem jest otwarcie rachunku i
zaawansowanych usług bankowości dostęp do jego obsługi przez internet oraz w
instytucjonalnej sieci oddziałów Banku
Szybki kredyt o
niskiej wartości
Cross-sell usług świadczonych przez Pocztę, w
z obsługą
szczególności usługi gotówkowe w oparciu o
gotówkową
Możliwość samodzielnego lokowania infrastrukturę Poczty oferowane na
atrakcyjnych warunkach klientom Banku.
4 nadwyżek finansowych na atrakcyjnych 3 Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji
lokatach dostępnych z rachunku
biznesowych z dostawcami/klientami klienta

21

Model biznesowy – Kanały dystrybucji i komunikacji

Piętnaście Oddziałów będzie centrum zarządzania podległymi placówkami: 200 mikroodziałów w
sieci Poczty i 41 mikrooddziałów w sieci własnej – łącznie 256 placówek
• Informacja i akwizycja klientów detalicznych – lead
Placówki pocztowe • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych – lead Sieć Poczty
3 709 UP i 1 734 filii • Obsługa gotówkowa klientów

• Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych –
Pocztowe Stanowiska podstawowa funkcjonalność Miejscowości 5-50K
Finansowe 1 900 • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych – lead

• Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - pełna
Mikrooddziały w sieci Poczty funkcjonalność Miejscowości 20-50K
400 200 • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych - lead

Mikrooddziały w sieci funkcjonalność
własnej Miejscowości >50K
200 41 • Informacja, akwizycja i obsługa klientów instytucjonalnych - pełna
funkcjonalność
funkcjonalność
Oddziały • Informacja, akwizycja i obsługa klientów instytucjonalnych - pełna Miejscowości >200K
funkcjonalność w 10 oddziałach
200 15 • Centra zarządcze podległymi placówkami Banku i Poczty

Spółka dystrybucyjna • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - funkcjonalność Sieć mobilna
komplementarna
7 8

22
etatyzacja Banku Pocztowego etatyzacja spółki dystrybucyjnej liczba jednostek kanałów dystrybucji

11

2010-05-04


Kanały wspomagające i alternatywne

• Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych i instytucjonalnych
• Koordynowanie obsługi posprzedażowej
Call Center • Pozyskiwanie informacji zwrotnej

80

WWW • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych i instytucjonalnych

Pośrednicy
Portale partnerskie • Informacja i akwizycja klientów detalicznych - funkcjonalność
25 komplementarna

Brokerzy • Informacja i akwizycja klientów detalicznych - funkcjonalność
10 komplementarna

23
etatyzacja liczba jednostek kanałów dystrybucji


Kanały akwizycji według linii biznesowych po kanałach dystrybucji

Placówki pocztowe Rachunki i lokaty
Mikroprzedsiębiorstwa
Pocztowe Stanowiska
Finansowe
Mikrooddziały w
sieci Poczty Kredyty
gotów- Ubezpie-
Mikrooddziały w kowe czenia
sieci własnej Kredyty MSP, JST
i pożyczki Mieszkalnictwo
hipoteczne Klienci rozliczeniowi
Oddziały

Spółka dystrybucyjna

Call Center Pełna oferta

WWW

24

12

2010-05-04

Model biznesowy – Promocja i komunikacja

Umacnianie wizerunku Banku i wspieranie sprzedaży

Cele wizerunkowe i sprzedażowe

Cele wizerunkowe Cele sprzedażowe
• Wzrost poziomu znajomości marki: • Wzrost akwizycji do poziomu realizacji
• znajomość spontaniczna 7%, planów sprzedażowych na
znajomość wspomagana 75%-80% poszczególnych liniach biznesowych
- wg badania Klienci Banków w
Polsce SMG/KRC • Rekomendacje oferty Banku
wystawiane przez osoby opiniotwórcze –
• Repozycjonowanie banku w
kierunku banku polskiego, dziennikarzy/bloggerów/instytucje
dostępnego, taniego z prostą zaufania publicznego
ofertą skierowaną przede
wszystkim do klientów z mniejszych
miejscowości oraz emerytów i
rencistów
• Komunikacja misji, wizji i wartości
Banku oraz jego założeń
strategicznych
• Nakierowanie działań z zakresu
CSR/sponsoring na edukację
finansową – wartość Banku
• Budowanie pozytywnego
wizerunku Banku jako pracodawcy

25

Model biznesowy - Profil ryzyka

Głównym źródłem ryzyka Banku jest ryzyko kredytowe w linii bankowości detalicznej oraz ryzyko
operacyjne
Kapitał wewnętrzny wg rodzajów ryzyka Parametry zrównoważonego wzrostu
13 0 0 Ryzyko umiarkowane • Relacja kredytów do depozytów nie przekracza
52 Ryzyko kredytowe 95%
61
Ryzyko operacyjne • Kredyty detaliczne stanowią co najmniej 50%
portfela
Ryzyko stopy procentowej
Ryzyko II filara
• ROE w 2013 roku w przedziale 10-15%
492
Ryzyko walutowe • C/I z uwzględnieniem amortyzacji – spadek do
65-70% w 2013 roku
Ryzyko płynności
• Wskaźnik płynności M4 - nie niższy niż 1
Ryzyko niskie
• Współczynnik wypłacalności – nie niższy niż 9%

Kapitał wewnętrzny wg linii biznesowych
Uwarunkowania
23 2
• Wzrost funduszy własnych do 623 mln zł w 2013
roku dzięki zasileniu kapitałowemu o 300 mln zł
263 Bankowość korporacyjna w 2011 roku oraz kapitalizacji wypracowanego
Bankowość detaliczna zysku
329
Bankowość transakcyjna • Ryzyko kredytowe w linii bankowości detalicznej
Księga handlowa i ALM głównym źródłem ryzyka Banku

26

13

2010-05-04

Model biznesowy - Profil ryzyka

Portfel kredytowy i rezerwy w liniach bankowości detalicznej i instytucjonalnej (mln zł)

Wykonanie 2009 Cel 2013
Wskaźnik Pokrycie Wskaźnik Pokrycie
Kredyty Rezerwy Kredyty Rezerwy
L.P Rodzaj kredytu Zagrożone udziału kredytów Zagrożone udziału kredytów
ogółem ogółem ogółem ogółem
zagrożonych rezerwami zagrożonych rezerwami

1 Kredyty ogółem 1 862,1 112,7 6,1% 80,2 4,3% 8 597,0 407,6 4,7% 285,4 3,3%

Kredyty dla osób
2 prywatnych, w 1 063,8 54,1 5,1% 72,8 6,8% 5 141,8 245,8 4,8% 260,5 5,1%
tym:
gotówkowe i
3 561,8 40,9 7,3% 65,0 11,6% 1 836,3 162,3 8,8% 200,4 10,9%
pozostałe
4 Hipoteczne 478,9 12,1 2,5% 6,0 1,2% 3 184,4 74,9 2,4% 47,3 1,5%
w ROR i karty
5 23,2 1,0 4,4% 1,8 7,7% 121,0 8,6 7,1% 12,8 10,6%
kredytowe

Kredyty dla kl.
6 Instytucjonalnych, 798,3 58,7 7,3% 7,4 0,9% 3 455,3 161,8 4,7% 24,9 0,7%
w tym:

dla podmiotów
7 464,0 58,7 12,6% 7,4 1,6% 2 937,0 160,7 5,5% 24,2 0,8%
gospodarczych

8 dla JST 334,3 0,0 0,0% 0,0 x 518,3 1,1 0,2% 0,7 0,1%

27
Rezerwy ogółem nie uwzględniają rezerwy na ryzyko ogólne

Agenda

• Model biznesowy

28

14

2010-05-04

Model operacyjny - Cele

Maksymalizacja korzyści i efektywności sieci naziemnej, skupienie na sprzedaży aktywnej,
zarządzanie procesowe, optymalizacja zasobów i systemy wczesnego raportowania
Integracja usług bankowych i ubezpieczeniowych w Grupie Poczty
1 poprzez wykorzystanie sieci placówek Poczty, sieci własnej oraz sieci
mobilnej w celu maksymalizacji zysku Poczty na poziomie
skonsolidowanym

Optymalizacja systemów zarządzania
sprzedażą, systemy szybkiego raportowania,
systemy wczesnego ostrzegania, narzędzia
5 eliminacji nieefektywności procesowych; niska Sprzedaż pasywna („pull”) z wykorzystaniem
baza kosztowa poprzez ciągłą optymalizację 2 największej sieci dostępu fizycznego dla
zasobów; utworzenie Spółki wsparcia klientów: sieć Poczty oraz sieć własna Banku
operacyjnego

Zorientowanie na sprzedaż aktywną („push”)
Zapewnienie szybkich i niezawodnych poprzez sieć mobilną i www (nowi klienci),
procesów z perspektywy klienta. wzrost uproduktowienia z 1,0 do poziomu 1,5
Maksymalizacja samoobsługa klienta ze 3 (sieć własna, sieć mobilna, call center, www)
wsparciem poprzez Call Center, telefon oraz przekazywanie leadów (sieć pocztowa).
komórkowy i www. Profilaktyka jakości Aktywna edukacja klientów, promowanie
4
portfela kredytowego (aktywna usług zgodnych z profilami klientów
prewindykacja)

29

Model operacyjny – Systemy Informatyczne

Główne założenia dotyczące pełnej integracji i centralizacji systemów IT
Offer for churners
Wsparcie kanałów Scentralizowany

• System wspiera wszystkie kanały: • Procesowanie przeprowadzane w
- Oddziały i mikrooddziały Scentralizowany jednym miejscu
- Call centre • Każda jednostka ‘widzi’ wszystkich
- IVR klientów Banku
- Internet Wsparcie • Wszystkie kanały mają takie same
- SMS i inne aplikacje mobilne kanałów informacje o klientach i te same
Kliento- produkty i usługi
Offer for mobile

convergence

Centralny centryczny
Offer for

Klientocentryczny
System online 24/7
system XXX
System online transakcyjny • ‘Klient’ jest głównym elementem
24/7 systemu. Wszystkie produkty są
• Procesowanie batchowe nie
Intuicyjność i przypisane do klienta. ‘Klient ‘ jest
powoduje braku dostępu do
prostota głównym obiektem systemu.
systemu dla klientów Księgowanie • Klient ma możliwość dostępu do
oddzielone produktów przez wszystkie kanały za
od modułów pomocą jednolitego sposobu
Księgowanie oddzielone od autoryzacji
produktowych
modułów produktowych • Wielu klientów może być przypisanych
• Księgowania są przeprowadzane automatycznie, bazując na do jednego kontraktu
parametrach transakcji Intuicyjność i prostota
• Zadaniem pracowników oddziałów i agentów Contact
• Korzystanie przez klienta końcowego z produktu i usługi powinno być
Center jest sprzedaż produktów i obsługa klienta, a nie
proste i intuicyjne - system musi być na tyle zaawansowany, aby
księgowania
maksymalnie uprościć obsługę skomplikowanych procesów i usług

30
IVR = Interactive Voice Response

15

2010-05-04

Model operacyjny – Struktura Grupy Banku Pocztowego

Konstrukcja Grupy Banku Pocztowego w celu zwiększenia efektywności Banku i Grupy Poczty oraz
maksymalizacji zysku Poczty na poziomie skonsolidowanym

• Utworzenie Spółki dystrybucyjnej w celu zbudowania sieci
mobilnych sprzedawców, komplementarnej do funkcjonującej
Bank Pocztowy SA obecnie sieci sprzedaży usług bankowych. Spółka skupiona na
akwizycji kredytów gotówkowych i hipotecznych
Spółka dystrybucyjna
• Wydzielenie z Banku Spółki wsparcia operacyjnego w celu
zwiększenia efektywności, optymalizacji kosztowej oraz
Spółka wsparcia operacyjnego pozyskiwania nowych przychodów w innych spółkach i poza
Grupą Poczty

31

Model operacyjny – Spółka dystrybucyjna

Celem Spółki dystrybucyjnej jest dywersyfikacja kanałów dystrybucji produktów Banku, wsparcie
dotychczasowych kanałów sprzedaży i w efekcie wzrost wyniku finansowego Banku.
Prognozy na lata 2010 - 2013 Komentarz
Spółka w latach 2010 – 2013 prognozuje sprzedaż
Cel kredytów na poziomie 1 mld zł, co podwyższy wynik netto
sprzedażowy 1 MILIARD Banku w tym okresie o ponad 32 mln zł.

• Celem działania spółki jest aktywne wsparcie
dotychczasowych kanałów dystrybucji poprzez obsługę

Dodatkowy klientów, którzy nie mogą skorzystać z danego produktu w
wynik netto + 32 mln zł kanale (np. produkty hipoteczne), bądź ich miejsce
dla Banku zamieszkania oddalone jest od najbliższej jednostki
dystrybucji produktów Banku.

• Dodatkowy wynik netto dla Banku wygenerowany ze
dane w mln zł 2009 2010 2011 2012 2013
WYNIK NETTO BANKU (ze sprzedaży zrealizowanej przez spółkę w okresie projekcji
sprzedażą spółki) 11,2 14,9 16,7 34,0 90,5
Wynik netto spółki -1,4 0,0 0,2 0,2 2010 – 2013 to łącznie ponad 32 mln zł. Jest to ponad 20%
Wynik netto Banku (bez sprzedaży
spółki) 14,2 12,0 21,9 72,4
udział w wyniku Banku w tym okresie.
Wpływ spółki na łączny wynik
Banku i spółki -0,7 4,6 11,4 16,8

32

16

2010-05-04

Model operacyjny – Spółka wsparcia operacyjnego

Wydzielenie obszarów wsparcia i wniesienie do Spółki wsparcia operacyjnego

Korzyści biznesowe Korzyści finansowe
• Wydzielenie z Banku procesów operacyjnych nietworzących • Podniesienie efektywności funkcjonowania Banku poprzez
wartości dodanej - skupienie się Banku na działalności stymulowanie ciągłej jej poprawy w działaniach Banku jak i
podstawowej, realizacja koncepcji "lekkiego" Banku spółki, dzięki wprowadzeniu relacji rynkowych (klient –
• Poddanie Spółki konkurencji rynkowej - naturalna dostawca) między działalnością podstawową (Bank) a
optymalizacja obsługiwanych procesów obszarami wsparcia (spółka)
• Zadaniem Spółki będzie pozyskiwanie klientów zewnętrznych • Uzmiennienie dotychczasowych kosztów stałych - efektywne
na usługi back office'owe. Dzięki redukcji jednostkowych zarządzanie kosztem usług Banku - maksymalizacja wyniku
kosztów stałych efektem dla Banku (właściciela) będzie spadek finansowego
kosztów obsługi procesów realizowanych przez Spółkę i w
efekcie niższe koszty działalności Banku • Optymalizacja kosztów obsługi procesów operacyjnych
(automatyzacja, przemodelowanie) – doświadczenie wskazuje,
• Potencjalnie – możliwość obsługi przez Spółkę, znajdującej się
w obszarze zarządzania Skarbu Państwa, procesów back że po dwóch latach funkcjonowania Spółki koszty procesów
office’owych na rzecz innych spółek Skarbu Państwa – i w zostaną zredukowane o ok. 30% (rozliczenia procesowe)
efekcie podniesienie efektywności działania tych spółek • Dodatkowe przychody generowane poprzez świadczenie
usług na rzecz klientów zewnętrznych, również świadczenie
usług, które ze względu na ograniczenia prawne nie mogą być
dane w mln zł 2010 2011 2012 2013
świadczone samodzielnie przez Bank
Koszty obszaru wsparcia w Banku 9,4 20,4 22,6 25,1
Koszty usług zewnętrznych • Poprawa parametrów oceny jakościowej i finansowej Banku
(płaconych spółce) 9,4 20,1 21,8 23,6 (istotny argument związany z planami IPO Banku), w
Wynik netto spólki -0,7 -0,5 0,3 1,2
szczególności przychód na pracownika i koszt na pracownika
Razem korzyści finansowe -0,7 -0,4 1,1 2,7

33

Agenda

• Model biznesowy

34

17

2010-05-04

Strategiczny Plan Finansowy

Suma bilansowa wzrośnie do 11 mld zł, portfel kredytowy do 8,6 mld zł a portfel depozytowy do 9,6
mld zł; założone dokapitalizowanie Banku o 20 mln zł w 2010 roku i 300 mln zł w 2011 roku
Główne pozycje bilansu (mln zł)
2009 2010 2011 2012 2013
Bilans
wyk. plan strategia strategia strategia
ROE
Lokaty międzybankowe 357 311 311 311 311
Papiery wartościowe 818 871 1 012 1 311 1 738
14,5%
Inwestycje kapitałowe 0 4,5 4,5 4,5 4,5

AKTYWA
4,5% 5,4% 5,7% Portfel kredytowy 1 862 2 984 4 225 6 071 8 597
3,8%
- klienci detaliczni 1 064 1 886 2 710 3 787 5 142
- klienci instytucjonalni 798 1 098 1 514 2 284 3 455
2009 2010 2011 2012 2013
Rezerwy -87 -138 -179 -231 -291
Majątek trwały netto 71 104 131 135 122
NPL Depozyty 2 714 3 773 4 817 6 852 9 604
- klienci detaliczni 1 322 2 020 2 711 3 895 5 251
6,1% 5,4% 5,5% 5,1% 4,7% - klienci instytucjonalni 781 1 084 1 469 2 260 3 585
PASYWA

- Poczta 611 629 627 627 628
Finansowanie zewnętrzne
0 40 10 70 140
2009 2010 2011 2012 2013 Kapitały własne 263 291 591 607 641
Wartości zaokrąglone - wymagane
dokapitalizowanie 0 20 300 0 0
SUMA BILANSOWA 3 151 4 268 5 676 7 842 10 817
35

Strategiczny Plan Finansowy

Zysk netto zwiększy się do 90 mln zł w 2013 roku dzięki wykorzystaniu efektu skali

Główne pozycje rachunku wyników (mln zł)
2009 2010 2011 2012 2013
Rachunek wyników wyk. plan strategia strategia strategia
CAR Wynik odsetkowy 123 183 222 279 354
Wynik prowizyjny, w tym: 94 98 93 106 126

15,4% 15,6% - prowizje płacone Poczcie 16 13 15 19 25
10,0% 11,6% - prowizje płacone spółce
9,0%
dystrybucyjnej 0 1 2 3 3
Wynik z tytułu operacji
finansowych 2 0 4 7 12

2009 2010 2011 2012 2013 Wynik z pozycji wymiany 3 3 4 6 10
WYNIK NA DZIAŁALNOŚCI
BANKOWEJ 222 284 323 397 502
Koszty ogólne, w tym: 162 201 241 275 298
C/I - koszty osobowe 77 87 96 117 133
- koszty eksploatacyjne 85 114 145 157 164
Koszy amortyzacji 15 17 21 28 31
79,7% 76,9% 81,2% 76,4% Wynik rezerw -29 -46 -40 -52 -61
65,6%
Wynik pozostałych operacji -1 -1 0 0 0
WYNIK BRUTTO 15 18 21 42 112
2009 2010 2011 2012 2013
Wartości zaokrąglone
WYNIK NETTO 11,2 14,9 16,7 34,0 90,5
Wpływ spółki dystrybucyjnej -0,7 4,6 11,4 16,8

Wpływ spółki wsparcia oper. -0,7 -0,4 1,1 2,7 36

18

2010-05-04

Strategiczny Plan Finansowy - Pozyskanie finansowania zewnętrznego

Wejście na giełdę pozwoli Bankowi na dostęp do kapitału, wzrost wiarygodności kredytowej oraz
zwiększenie płynności akcji
Bank Pocztowy bankiem giełdowym od 2011 roku

Droga wejścia

Uzyskanie zgody KNF Przeprowadzenie
(grudzień 2010) oferty publicznej
(przełom 2010/2011)

WZA podejmuje Sporządzenie Złożenie wniosku o
uchwałę o wejściu prospektu dopuszczenie do obrotu
spółki na giełdę emisyjnego i złożenie giełdowego akcji
(maj 2010) w KNF
(październik 2010)

Banki na
giełdzie

37

Agenda


38

19

2010-05-04

Inicjatywy strategiczne

Mapa celów i inicjatyw strategicznych

pierwszej 20. banków

ubezpieczeniowych
Bank aspirujący do

usług bankowych i
Gł ówny dostawca
Bank giełdowy od

Program edukacji
1,5 mln klientów

w Grupie Poczty
detalicznych

finansowej
2011 roku
Nazwa

1 Rozbudowa sieci dystrybucji X X X
2 Wdrożenie systemu motywacyjnego X X X X
1. 3 Stworzenie Grupy Banku Pocztowego X X X X
4 Narzędzia ograniczania ryzyka kredytowego X X X
priorytet

5 Reorganizacja systemu informatycznego X X X X
2.
6 Narzędzia ograniczania ryzyka operacyjnego X X X
7 Wydzielenie ALM w strukturze organizacyjnej X X X
3.
8 Wdrożenie kodeksu etyki pracownika X X

39

40

20

Pocztowy

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (8)

Ähnlich wie Pocztowy

Ähnlich wie Pocztowy (20)

Mehr von Wojciech Boczoń

Mehr von Wojciech Boczoń (20)

Pocztowy