1. Nº 215 Septiembre 2010 • 6 €
Frank
Bertram
Vicepresidente y consejero
delegado de Bayer Hispania
Nuestra filosofía es la
sostenibilidad y la innovación
GESTIÓN INSTITUCIONAL
Luis Eduardo Cortés,
presidente ejecutivo de Ifema
Ifema es la feria con mayor
expansión y reconocimiento
internacional
EJECUTIVO DEL MES QUIÉN ES QUIÉN
Juan Antonio Fernández,
director general de UNIT4
EJECUTIVAS DEL SIGLO XXI
María José Miranda, country
manager de NetApp en España

3. ejecutivos
i n s t i t u c i o n e s y e m p r e s a s
E D I T O R I A L
Año XX • Nº 215 • septiembre 2010
Comienzo de curso
Director
Germán Pastor
gpastor@ejecutivos.es
Redactoras Jefe:
S
SECCIÓN ECONOMÍA
Esther Cambra omos muchos los españoles que sentimos que es ahora, con el retorno de las
ecambra@ejecutivos.es vacaciones, cuando realmente empieza el año. Al enfrentarnos de nuevo a la
SECCIÓN EMPRESA
Susana Paredes cruda realidad y volver a nuestras rutinas es cuando afloran los propósitos de en-
sparedes@ejecutivos.es mienda y los planes de cambiar de vida. Y a se sabe, retomar los estudios, dejar de
Consejo Editorial
fumar, buscar tiempo para el gimnasio, hacer dieta, establecer nuevas prioridades…
José Antonio Almoguera, José Barea,
Ángel Benito, Tomás Calleja, Thomas Eckhoff,
Fernando Grosso, Balbino Prieto
El problema es que este año, para un gran número de españoles, tan solo existe
Delegación Cataluña un objetivo a cumplir: conservar el trabajo. Y es que continuamos igual. No se atis-
Pau Cubells ba ninguna luz al final del túnel y las noticias que nos llegan, en lugar de ilusionar-
pcubells@ejecutivos.es
nos, lo que producen es que se erice el vello de la piel.
Redactores y Colaboradores
Luis Benítez, Carlos Fernández,
Mariano García Viana, ¿Qué nos espera en este nuevo curso? Al parecer un mayor número de parados,
Joaquín González, Sebastián Sánchez,
Jordi Sebastiá, Laren Vélez
subidas de impuestos, paralización de obras de infraestructura, pérdida de la confian-
Director de Marketing za internacional… Con este panorama, ¿quién puede hacer planes para el futuro?
Andrea Martinotti
amartinotti@ejecutivos.es Y el comienzo de curso no puede ser más explosivo: huelga general el día 29.
Publicidad Me surgen varias dudas: ¿Los casi cinco millones de parados se considera que acu-
Víctor Prado, Alicia Liébana
den a la huelga? ¿Podemos realmente decidir libremente, los que aún estamos ac-
vprado@ejecutivos.es, aliebana@ejecutivos.es
Representantes y corresponsales
tivos, si queremos o no esta huelga? ¿Los sindicatos se mantendrían vivos si tuvie-
en el extranjero: ran que vivir exclusivamente de las cuotas de sus afiliados? ¿Está España en
Argentina y Uruguay: Luis Vastalegna
Av. Cabildo 597 - 9º piso A - 1426 Buenos Aires condiciones de soportar la paralización total de su actividad aunque se trate tan
lvastalegna@ejecutivos.es solo de 24 horas?
Chile: Cristian Sandoval
csandoval@ejecutivos.es Estamos entrando en una espiral de miedo. Y con miedo es muy difícil salir ade-
Brasil: Sara Rubia
brasil@ejecutivos.es lante. Las nuevas ideas no se ponen en práctica, los emprendedores se esconden lo
Polonia: Ewa Szul-Skjoeldkrona,
Agnieszka Kuzma-Filipek
mismo que el capital. No estamos en condiciones de asumir riesgos porque pueden
polonia@ejecutivos.es producir la pérdida total y así es imposible avanzar .
EE.UU. (Boston): Miguel Ángel Violán
maviolan@ejecutivos.es Empezamos curso, y aunque en cualquier otro año hubiésemos aspirado a con-
Alemania: Michaela Schulteis
mschulteis@ejecutivos.es seguir un sobresaliente en la nota final, parece que nos tendremos que conformar
Suscripciones: simplemente con aprobar, aunque sea por los pelos.
suscripciones@ejecutivos.es
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Fernando Sauce, Informagen,
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ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
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ISSN: 1578-4037

4. S U M A R I O
Nº 215
i
an
ivers ar o Septiembre 2010
www.ejecutivos.es
EMPRESA DEL MES NOTICIAS
120 Se acabó el “trabajar
16 Frank Bertram, como chinos”
vicepresidente y consejero delegado PRIMERA CLASE
de Bayer Hispania 122 Iván García, director
En los últimos años hemos invertido aproximadamente general del Grupo Playas y
40 millones de euros anuales en España Cortijos
EJECUTIVO DEL MES ACTUALIDAD
22 Juan Antonio Fernández, AUTONÓMICA
director general de UNIT4 48 Navarra
EJECUTIVAS DEL SIGLO XXI NOTICIAS
26 María José Miranda, 50 Grupo Ortiz traslada su sede
country manager de NetApp en España a unos edificios de máxima
calificación bioclimática
CEDE
30 Juan Fernández-Aceytuno, 126 Axor Hoteles. Innovación
presidente de Know Square 51 y tecnología para el viajero de
negocios
CLUB DE EXPORTADORES
32 Ángel Lozano,
presidente y fundador de Redur
GESTIÓN INSTITUCIONAL
36 Luis Eduardo Cortés,
presidente ejecutivo de Ifema
128 Sol Meliá, avanza en el
E-LEARNING ocio “afterwork” como fórmula
40 Javier López de Oriza, director de de posicionamiento local
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
Marketing de Laboratorios Rovi
CONSULTORAS
TECNOLÓGICAS
44 Miguel Fernández, CEO
de Innovation Strategies y de OpenRoom
FIRMAS FE DE ERRATAS
6 Juan Velarde Fuertes 8 Tomás Calleja 10 Samuel Martín-Barbero En el número 214 de nuestra revista de julio-agosto,
en la sección de Primera Clase , página 148, en una
12 Santos M. Ruesga 14 Javier Fernández López 48 Salvador
entrevista con David Mair, aparece Balveine cuando
Estébanez Eraso 50 Montserrat Luquero 126 Arantxa Naranjo. el nombre correcto es Balvenie.
4

6. E X A M E N D E R E V I S T A S
Sin mejorar la competitividad,
no hay solución
Juan Velarde Fuertes
Consejero del Tribunal
de Cuentas y Académico
F echado en el 14 de abril de 2010, el profesor Becker Zuazua terminó un trabajo im-
portante, titulado Mercado de trabajo y competitividad en la economía española, donde
queda revelada “la pérdida de competitividad exterior de nuestra economía” al ob-
servar “la pérdida de cuota de mercado de nuestras exportaciones”, que declina con claridad desde el año
2003. Lo muestra “el diferencial de precios positivo a favor de España”. T odo ello queda claro en el cua-
de la Real Academia dro, que mide la relación porcentual de exportaciones respecto a las importaciones.
de Ciencias Morales
Ratio de cobertura del comercio Ratio de cobertura del conjunto
Años
de productos de alta tecnología (%) del comercio exterior español (%)
2000 38 73
2001 43 75
2002 45 76
2003 45 75
2004 39 70
2005 37 67
2006 32 65
2007 29 65
2008 28 67
Sencillamente, para mantener las fuertes importaciones que necesitaba el crecimiento de un PIB muy
El endeudamiento de ligado, por cierto a una burbuja inmobiliaria en ascenso fue preciso endeudarse en el exterior. Y esto, ha
las familias en el año provocado un muy serio problema para nuestra economía, porque progresábamos, y parecía que era fácil
y que se provocaba por hallarnos en otro mecanismo que se había puesto en marcha a partir de 1959. Por-
2008 era el 83,9 % que no sólo, dentro del proceso de apertura, ingresábamos primero en el GATT, la actual OMC y después
pedíamos ingresar en la CEE, dando el primer paso con el Acuerdo Preferencial Ullastres en 1970, y fi-
y en el 2009 del nalmente, con la incorporación plena a partir del 1 de mar zo de 1986, sino que, sucesivamente ingresá-
86,2% del PIB; bamos en el FMI, y con ello en el patrón oro-dólar, y tras quebrar éste, pasamos a ser miembros del Siste-
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
ma Monetario Europeo, o patrón marco alemán, y , finalmente, tras Maastricht, decidimos participar en
el de las empresas la creación de un área monetaria óptima, la zona del euro, que empieza a funcionar el 1 de enero de 1999,
no financieras el y dentro de ella perdemos el control del tipo de cambio, con la moneda única, ya que quien decide este
tipo de cambio son los mercados, y su control y observación, el BCE, y lo mismo respecto al tipo de inte-
136,2% del PIB en rés. Pero, simultáneamente, ni hemos mejorado nuestra situación en la productividad ni tampoco elimi-
nado rigideces en el mecanismo de los mercados españoles, a diferencia de lo que ocurre en el resto de esa
2008 y el 140,5% área monetaria. Así es como se creaba una inflación más alta que la media de la Eurozona. Y al tener una
en 2009, y el de las inflación superior respecto al resto de países del área del euro, y sobre to do, frente a los que controlaban
aspectos fundamentales del BCE, que por ello estaban dispuestos a que existiesen, para impulsar sus eco-
empresas financieras nomías, tipos de interés bajos, esto provocó para España, al tener una inflación más alta que los tipos de
del 358% del PIB interés que fijaba el BCE, que pasábamos a disfrutar de unos negativos. Así se creó el mecanismo ideal pa-
ra tener unas posibilidades de endeudamiento colosales. Efectivamente, nos endeudamos en to los sec-
dos
6 en el 2009 tores, y ese endeudamiento ha acabado por ser impresionante.

7. Los últimos datos que se han manejado alrededor de este fenómeno, concretamente los de María Je-
sús Fernández en su artículo El endeudamiento de los sectores institucionales en España, publicado en Cuader-
nos de Información Económica, julio-agosto 2010, reflejan que el endeudamiento de las familias en el año
2008 era el 83,9 % y en el 2009 del 86,2% del PIB; el de las empresas no financieras el 136,2% del PIB
en 2008 y el 140,5% en 2009, y el de las empresas financieras del 358% del PIB en el 2009. En el año
2008 el sector público tenía sólo un endeudamiento del 46,5% del PIB, según Cuentas Financieras –un
39,7% según el Procedimiento de Déficit Excesivo (PDE), muy empleado en Europa para las contabiliza-
ciones de la deuda pública- y un 61,8% en 2009 un 53,2%, según PDE. Como señala María Jesús Fernán-
dez “La suma de la deuda bruta de to dos los sectores institucionales ofrece como resultado un volumen
equivalente al 646,7 por 100 del PIB en 2009. La cifra es algo superior a la media de la zona euro..., aun-
que en países como Japón, Holanda o Reino Unido es incluso superior”. Pero esta es una cifra sin conso-
lidar. De este mo do, “excluyendo los depósitos, el volumen de deuda bruta total... ascendía en 2009 al
397% del PIB”. La comparación con la Eurozona muestra una cifra española ligeramente superior. Y con-
solidando absolutamente entre sí todos los sectores se obtiene la deuda bruta de España frente al resto del
mundo. Ésta era del 42,8% del PIB en 1995 y en 2009, supone el 166,6%. Y si pasamos a la deuda neta,
esto es, descontando de la deuda de agentes españoles frente al resto del mundo la deuda emitida por el
resto del mundo en manos españolas”, la cifra es del 89,7% del PIB, con un fuerte crecimiento, pues era
del 5,1% en 1995. Según Eurostat sólo tienen un porcentaje ligeramente superior al español, Portugal y
Grecia. Y si contemplamos el dato de los activos financieros netos frente al exterior , surge una posición
española deudora neta del 90,7%. Sólo nos superan ligeramente, de nuevo, Portugal y Grecia, y se apro-
xima bastante Irlanda. El grupo de los PIGS es, pues, visible.
Parte de esa deuda externa estaba detrás de algo que iba a causar un trauma reflejado en un texto del
Como señala María
director del IESE, el profesor Juan José T oribio. Éste nos dice que la fuerte crisis financiera inmobiliaria, Jesús Fernández
que en nuestro caso concreto, era la que basaba la actividad económica española, estaba financiándose con
el ahorro extranjero. Los bancos españoles emitían bonos fuera del país y obtenían dinero para financiar , “La suma de la
en especial al sector inmobiliario, con cantidades crecientes. Y éste es el mecanismo que se utilizó, y con
el que estábamos contentos, porque aparentemente íbamos creciendo sin apuros. Era un crecimiento, pues,
deuda bruta de todos
con endeudamiento. ¿Qué ocurre inmediatamente como consecuencia de que surge una crisis financiera los sectores
que azota a un conjunto de situaciones españolas: economía muy abierta, que ha abandonado las tecnolo-
gías más avanzadas, esas que generan aumento de productividad; que sólo parcialmente ha aceptado la eco-
institucionales ofrece
nomía de mercado, porque las autonomías y municipios han cerrado en lo que pudieron ese sendero, o que como resultado un
con sus disposiciones en parte notable también han dividido el propio mercado español, el cual se ha en-
deudado con mucha fuer za, y ha apostado a un sector que ha crecido mucho más que las posibilidades de volumen equivalente
desarrollo y de compra que pudiera tener , como era el sector inmobiliario? Pues que a lo largo del tiempo
es lógico que se vayan a cortar las posibilidades de endeudamiento o sea, de financiación. Esa economía,
al 646,7 por 100
está por eso, fuertemente frenada, porque tras el verano de 2007, quien po día prestar para continuar ese del PIB en 2009
proceso, decide que no es capaz de seguir respaldándolo. A continuación, por fuer za se hunde.
¿Y cuál es la característica y la señal clarísima de que prosigue la exigencia de ese endeudamiento? En
primer lugar, por la situación que tenemos respecto al exterior. El déficit comercial en el conjunto de los 12
meses que terminan, en abril de 2010, fue de 70.700 millones de euros. Sólo nos superan, en los 42 países
que significan algo en la economía del mundo, por este orden, Estados Unidos, el Reino Unido y la India.
Y eso sucede en medio de una de las mayores crisis que ha tenido la economía española medida por la caí-
da del PIB. El déficit ha sido ése y no mayor porque se cortaron las importaciones como consecuencia de la
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
recesión. Y aun ampliamos el problema cuando pasamos al déficit por cuenta corriente, esto es, cuando in-
cluimos todas las otras transacciones desde los envíos de intereses de capitales, a las remesas de los inmigran-
tes, etc., etc. El saldo negativo, en los doce meses que concluyen en abril de 2010, era para España de 75.000
millones de euros. Y esa cifra, ¿es pequeña o es grande? En las mencionadas 42 economías, la única que tie-
ne un déficit mayor por cuenta corriente es la norteamericana. T eniendo España un PIB muy inferior al nor-
teamericano, porcentualmente la carga española es muy alarmante y más porque no po demos devaluar.
Hay que repetirlo. La solución no viene de entusiasmos como el de la portada de “Cinco Días” del
24/25 de julio de 2010, con la fotografía de un exultante Gobernador del Banco de España, la cuál, con
letras muy grandes da la noticia, casi como sí del triunfo de la “roja” se tratase: “Prueba superada”, es el
título. La prueba que tenemos que superar es la de la competitividad, porque si, como consecuencia de
esos test del estrés creemos que hemos llegado a la cercanía del final de la crisis, y pasamos a creerlo en-
deudándonos más, y despreciando las duras medidas que conducen a ser competitivos, nos encaminare-
mos a una decadencia sin retorno, al menos en medio siglo. 7

8. O P I N I Ó N
España ha ganado el Mundial.
España ha ganado a España
E s posible que no haya habido un Mundial de Futbol tan importante, tan carismático,
tan significativo, tan seguido, tan visualizado y tan acompañado como el que recien-
temente ha celebrado su fase final en Sudáfrica. Y ese Mundial, tan tanto, lo ha ga-
nado la Selección Española, lo ha ganado, de algún mo do, España. Ganar este Mundial ha sido
una gesta, una heroicidad, pero también ha sido un ejemplo, y los ejemplos hay que interpretarlos.
La Selección Española ha trabajado y ha actuado como un equipo, con cultura, valores, prin-
Tomás Calleja cipios y objetivos comunes. El papel del seleccionador, de los jugadores y de to dos los que han es-
Presidente de Fiatlux tado cerca y al lado, no encima, de ellos ha sido ejemplar . Eso hay que interpretarlo.
El acompañamiento de la gente, de mucha gente, la respuesta de la gente, de mucha gente, y
la explosión final de la gente, de muchísima gente, tras la gran victoria de la final, fue un verda-
dero espectáculo y la emisión de un verdadero mensaje de un pueblo con cultura, valores, princi-
pios y objetivos comunes. Eso hay que interpretarlo.
El camino fue importante, cada paso fue una etapa hacia un destino, pero la final contra el
equipo de Holanda fue una especie de mensaje que recogió la más expresiva síntesis de una reali-
dad de España comunicada en el campo de juego y después en las calles por una multitud que se
unió para decirlo de una manera clara que hay que interpretar .
Los jugadores españoles hicieron, jugaron, maravillosamente su papel. Los millones de españo-
les que tenían al lado y detrás jugaron, hicieron, maravillosamente su papel. Y los jugadores ho-
landeses hicieron y jugaron maravillosamente su papel. Los primeros y los segundos lo hicieron co-
mo lo hace la sociedad española. Los terceros lo hicieron como lo hacen los políticos, los bancos
y las cajas de ahorro españolas. Y el árbitro lo hizo como lo hace la justicia y el tribunal constitu-
La España de las cional español. Los primeros y los segundos juegan a una cosa y los terceros y el árbitro juegan a
otra. Y esta es la interpretación necesaria.
Autonomías es un gran Unos han roto España y otros muchos quieren pegar los trozos antes de que se separen y se los
fracaso. La España de lleve el viento. Unos han ensuciado España y otros quieren limpiarla antes de que se acabe el de-
tergente y todo se vaya por el sumidero. Unos han po drido España y otros quieren curarla antes de
tantos gobiernos, que se acaben los antisépticos y el olor se haga insoportable. Y el árbitro quería que ganaran los que
parlamentos, parásitos y rompen, los que ensucian y los que pudren. Pero ganaron los que jugaron mejor y, con ellos, los que
quieren pegar, los que quieren limpiar y los que quieren curar, los que estuvieron al lado y detrás de
políticos es una carga los que jugaron y los que salieron a la calle para lanzar el mensaje que hay que interpretar .
La España de las Autonomías es un gran fracaso. La España de tantos gobiernos, parlamentos,
insoportable. La España parásitos y políticos es una carga insoportable. La España de tantos funcionarios repetidos y super-
de tantos funcionarios puestos es inaguantable. La España de sindicatos anacrónicos y liberados en siesta permanente es
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
una falacia. Todo ello no está a la altura sino que está a la bajura.
repetidos y superpuestos es El debate sobre el estado de la nación ha tenido lugar pocos días después de terminar el Mun-
inaguantable. La España dial, y los que tenían que interpretar han demostrado que no saben interpretar . En ese debate no
se ha tratado nada de lo que, de verdad, preocupa a los españoles que emitieron el mensaje impor-
de sindicatos anacrónicos tante. Unos juegan a una cosa u otros juegan a otra cosa, y los que gobiernan y los que acompa-
ñan a los que gobiernan no juegan a lo que deben jugar , probablemente porque no saben hacerlo.
y liberados en siesta En ese debate se habló bastante de nacionalismos. Los nacionalismos están, casi to dos, basa-
permanente es una dos en un complejo de inferioridad y, en el caso de España, lo están to dos y de forma totalmente
justificada. A España la han convertido los políticos en una fábrica de seres inferiores y el recorri-
falacia. Todo ello no está do económico de España en los últimos treinta años así lo demuestra. Muchos de los pro ductos de
a la altura sino que está esa fábrica gobiernan España y sus partes.
España ha ganado el Mundial. España ha ganado la final del Mundial a Holanda. Pero, en rea-
8 a la bajura lidad y en espíritu, España ha ganado a España. Y eso hay que interpretarlo. Pero pronto.

10. TRIBUNA
Sensibilización en comunicación
para los no comunicadores
Samuel Martín-Barbero
R esultaría muy enriquecedor para to do tipo de organizaciones, directivos y em-
pleados el sensibilizarse y adentrarse con mayor profundidad en el poder y papel
que juegan en su mismo mundo corporativo, la comunicación como disciplina
profesional y área intelectual, los medios de información (analógicos y digitales) y sus expertos (los
de plantilla y los autónomos). La función del director de comunicación es clave para su homólo-
go, el director de comunicación, así como para sus muy frecuentes interlocutores externos, como
Decano Asociado, son los periodistas de prensa, radio, televisión e Internet. Pero, en España, ¿lo es también, para los
IE Business School y Vocal de presidentes ejecutivos y consejeros delegados con o sin ánimo de lucro, de cualquier sector de ac-
Desarrollo Académico de la tividad tradicional o de uno emergente, ya estén sus intereses presentes en mercados maduros o en
Asociación de Directivos otro en vías de serlo?
de Comunicación (Dircom). La duda que persiste cuando uno conversa con algunos altos gestores, propietarios e inversores
(incluso con políticos) de grandes mentes analítico-financieras e ingenieriles, es que no han sido
entrenados ni seducidos lo suficiente como para autoformarse, comprender, entusiasmarse y aplicar
a sus pequeñas y grandes decisiones y operaciones estratégicas su vertientecomunicacional (la acción
seguida de la relación o viceversa). En términos de asimilación consciente o de “ponerle alma a las
palabras” (como acuña Diego del Alcázar y Silvela) la función del director de comunicación no es
tristemente aún imprescindible ni de forma abstracta (para repensar la estrategia) ni aplicada (para
introducirla transversalmente) en muchos de los no directores de comunicación de grandes y me-
dianas compañías. Por su parte, las pequeñas, directamente no lo ven claro de momento. Estos tres
grupos, piensa que su conocimiento del hard (rentabilidad) es más que suficiente para el beneficio
trimestral y probablemente, razón dentro del mundo de ayer no les falta. La clave para la detección
de dichos individuos es escucharles hablar de información y comunicación acentuando visiones li-
neales como el control, la transmisión y los efectos inmediatos, propios de un estímulo-respuesta o
de una causa-efecto. Es decir, poseen el enfoque matemático y físico surgido en la década de los cua-
renta del siglo XX, en pleno auge comercial de la radio y próximo al de la televisión.
Quien así piensa, simplemente necesita actualizar y abrir su mirada, y no por ambición sana de
saber más sino llanamente, por sobrevivir a medio plazo en su negocio y negociado. El buen enten-
dimiento (proceso autodidacta y de revelación, y no de formación reglada) de la comunicación para
un técnico de fusiones y adquisiciones, tesorería, asesoría jurídica, calidad e incluso un alto funcio-
nario (economista, diplomático, etc…) supone reubicarse en su vida profesional y privada, como un
Para sensibilizar y prescriptor permanente de su propia institución y pro ductos o servicios; un puente para establecer
evangelizar al prójimo lo alianzas con socios; un administrador corporativo de contactos/fuentes de primer nivel; un negocia-
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
dor incansable con las partes interesadas; un observador de tendencias, un generador de confianza,
primero es dignificarse un referente de credibilidad y un diseñador de escenarios, entre otras virtudes y competencias.
profesionalmente y para ello, El apostar para este nuevo convencimiento vital en un pasivo y desfasado influjo jerárquico
descendente, unidireccional y de imposición normativa (de la antigua tipología de jefe y de sub-
recomendable sería no ordinado) no alberga ningún sentido dentro del entorno de dispersión de fuentes, datos, comuni-
quedarse en los bajos niveles dades, conversaciones, conexiones y transacciones en el que se encuentra el conocimiento real y
de autocrítica, movilización, virtual, aquél que se comparte hoy en día. No sólo la teoría de la comunicación ha evolucionado,
sino las sociedades, el nivel cultural, las tecnologías, y las categorías profesionales de la comunica-
versatilidad, promoción, ción, también.
rotación, retribución y Claro está, para sensibilizar y evangelizar al prójimo lo primero es dignificarse profesionalmente
y para ello, recomendable sería no quedarse en los bajos niveles de autocrítica, movilización, versa-
formación de otros colectivos tilidad, promoción, rotación, retribución y formación de otros colectivos cercanos en origen, como
10 cercanos en origen son los fundamentales para el mantenimiento democrático y el desarrollo mo derno; los perio distas.

12. O P I N I Ó N
La locomotora alemana ¿arranca?
C omo suele ocurrir en épocas de turbulencia financiera, los economistas no nos ponemos
de acuerdo sobre lo que va ocurrir en el periodo inmediato de nuestro discurrir económi-
co. No es que estemos muy de acuerdo tampoco en las fases alcistas del ciclo económico,
tan solo que en estos casos resulta más fácil apuntarse a las tendencias que muestran los mo delos eco-
nométricos al uso. Ahora sencillamente, tales modelos predictivos están para acostarse, tomar una bue-
na dosis de aspirinas y lecha caliente y esperar a que pase el resfriado.
No obstante, este pasado mes de agosto ha sido prodigo en halagüeños parabienes para la economía
europea, al calor de los resultados estimados en el segundo trimestre del año para la alemana. Un incre-
mento del PIB trimestral bastante por encima de los previsto, tanto por el propio gobierno teutón co-
mo por diferentes organismos internacionales, ha disparado el rayo de las alabanzas al comportamiento
Santos M. Ruesga de las la economía centroeuropea y al carácter flexible de su sistema productivo que, en primera instan-
Catedrático de Economía cia, habría promovido tal recuperación, en un contexto de expansión del sector exterior alemán, parti-
Aplicada en la Universidad cularmente hacia el mercado chino.
Autónoma de Madrid Efectivamente, en el pasado agosto hemos asistido con reiterada insistencia al asombro mostrado por
la mayor parte de los medios de comunicación ante el fuerte tirón del crecimiento del PIB que ha expe-
rimentado la economía alemana en el segundo trimestre del año 2010. La economía alemana ha resur-
gido de sus cenizas desde tasas de variación del –6,6 por ciento del PIB en el primer trimestre de 2009
al 3,7 por ciento en el segundo trimestre de 2010. Constituye, sin duda, un logro impresionante en un
periodo brevísimo de tiempo.
Los beneficios empresariales y la tasa de desempleo se mueven en sentidos distintos, pero ambos muy
favorables. En el caso del desempleo registra mínimos de los tres últimos años. Los medios de comuni-
cación echan las campanas al vuelo y resaltan que constituye el mayor crecimiento económico trimes-
tral desde la unificación. No obstante, durante la última década la economía alemana ya había registra-
do tasas positivas de crecimiento interanual superiores a esa cifra en 2000 y en 2007 dentro de un
comportamiento errático que parece movido a espasmos y no en una senda de sostenibilidad y consis-
tencia económica general. Pero, por contraste, también hemos podido observar algunas valoraciones de
economistas de cierto relieve, incluso en el propio país teutón, que llaman a la prudencia sobre lo que
pueda ocurrir en los próximos trimestres, centrándose en que lo esencial de la buena evolución del co-
mercio exterior alemán, artífice de esa elevada tasas de creciente, está fuertemente relacionado con de-
valuación del euro con respecto a las principales monedas internacionales.
En esta línea conviene considerar como este último espasmo ascendente es fácilmente explicable y ,
a mi juicio, será lamentablemente, de corta duración. Es la demanda externa el factor que explica el ti-
rón. El consumo final de los hogares alemanes para el primer trimestre de 2010, disminuyó en un 1,5 por
ciento, en parte, pero sólo en una pequeña parte, como resultado de las medidas de reducción del déficit
público tomadas por el gobierno alemán. Las tasas generales positivas se generaron por un comportamien-
to más que exitoso del sector exportador . En el último año, la tasa de variación de las exportaciones ha
pasado del -18,2 por ciento al siete por ciento ya en números positivos. Lo que hay que considerar es que
esta variación no se ha generado por una mejora cualitativa de la pro ductividad alemana en el contexto
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
internacional en un perio do de tan solo un año. Se ha pro ducido exclusivamente por las oscilaciones a
la baja en el tipo de cambio de nuestra moneda. El euro, que a finales de 2009 cotizaba a 1,5 dólares, ha
Los beneficios perdido casi el veinte por ciento de su fortaleza hasta situarse por debajo de 1,2 dólares en junio de 2010.
Sin duda que la economía alemana muestra un conjunto de fortalezas que le han permitido aprove-
empresariales char la devaluación de la moneda comunitaria, que, dicho sea de paso, ha tenido mucho que ver con la
inestabilidad financiera sufrida en algunos países de la UE, auspiciada, en parte, por la posición insoli-
y la tasa de daria del gobierno alemán a la hora de enfrentarse comunitariamente a las turbulencias financieras de-
desempleo se mueven rivadas de la crisis internacional. Entre esas fortalezas, po demos mencionar, sin ánimo de ser exhausti-
vos, su potencial manufacturero, con una estructura económica apoyada en una potente industria
en sentidos distintos, (recordemos que la economía alemana mantiene una tasa de industrialización de las más altas del mun-
pero ambos do desarrollado, con una maquinaria productiva altamente eficiente); un grado de internacionalización
de sus empresas bien desarrollado y asentado en diferentes países emergentes, particularmente en Chi-
12 muy favorables na y finalmente; un sistema de relaciones industriales marcado por un elevado nivel de flexibilidad in-

13. terna y apoyado en una dilatada experiencia de diálogo social, que ha permitido minimizar el coste de
la crisis internacional en términos de niveles decrecientes de desempleo. Las diferencias con otros paí-
ses de la Unión Europea, léase, por ejemplo, España, son acusadas en estos terrenos.
Pero, simultáneamente, varias amenazas se ciernen sobre este sorpresivo crecimiento basado exclusi-
vamente en las exportaciones, no ligado ni a reformas económicas en profundidad ni a una mejora gene-
ral de la competitividad ni a un repunte de la confianza interna de la economía alemana. En primer lu-
gar, el tipo de cambio del euro ya se ha recuperado ligeramente en los últimos meses como respuesta a lo
que parece ser un contexto financiero más sólido. Aunque la situación del sistema financiero europeo es-
tá lejos de la consistencia necesaria y aparecerán nuevas sacudidas en los mercados si el Banco Central
Europeo no maneja con generosidad sus políticas, no es probable que se pro duzcan recaídas mayores en
la cotización del euro con respecto al dólar , lo que limitará las posibilidades de crecimiento de la econo-
mía alemana como resultado exclusivo de los movimientos favorables y devaluatorios del tipo de cambio.
En segundo lugar, la evolución económica de los principales mercados de exportación de Alemania
tampoco va a espolear su crecimiento. Las tasas de crecimiento en Estados Unidos mejoran menos de lo
esperado y los esfuer zos del resto de países de la Unión Europea para reducir sus déficits fiscales van a
Las tasas de
pasar factura a la demanda interna y a sus importaciones de Alemania. Pero, sobre todo, la recuperación crecimiento en Estados
alemana está llena de incertidumbres debido a la evolución de los mercados asiáticos, que con su fuerte
crecimiento de la demanda para to do tipo de bienes alemanes, desde coches de lujo a maquinaria tex- Unidos mejoran
til, han instigado este vertiginoso cambio de sentido de la economía alemana hasta el punto que se le menos de lo esperado y
ha denominado “milagro… chino” puesto que las tasas de variación interanual de las exportaciones a
Europa y Estados Unidos continúan en números rojos incluso en el momento actual. La economía chi- los esfuerzos del resto
na, donde las principales empresas alemanas están bien consolidadas y donde las exportaciones alema-
nas crecieron en un treinta por ciento en el último año, en el futuro más cercano puede convertirse en
de países de la Unión
poco más que un artificio estadístico sujeto con pinzas a una realidad mucho menos dinámica. Europea para reducir
Al sombrío panorama del sector exterior como fuente de crecimiento habría que sumar el estanca-
miento del propio mercado interno alemán, espoleado por el recorte presupuestario del Gobierno de la sus déficits fiscales
Angela Merkel y la amenaza latente de una reducción impositiva auspiciada por los liberales, sus socios van a pasar factura
de gobierno, que no contribuiría, sino probablemente lo contario, a estimular la demanda interna.
No es de extrañar que, en este contexto, el índice de confianza de los inversores en Alemania se re- a la demanda interna
dujese en agosto al nivel más bajo de los últimos dieciséis meses. Ellos vieron el espejismo de los datos re-
flejado en las aguas turbulentas de la estadística de corto plazo. Las reformas laborales y económicas de la
y a sus importaciones
última década, incluyendo los notables esfuerzos de los sindicatos por adaptarse a contextos difíciles, han de Alemania
incorporado a la tradicional capacidad exportadora de la economía alemana fuertes dosis de flexibilidad
de los que carecía hasta ahora, pero no le han otorgado mayor fortaleza. Responderá con mayor rapidez a
los impulsos externos del tipo de cambio, como lo ha hecho en el último trimestre, pero no mejorará su
posición relativa en el contexto internacional ni generará la confianza de los alemanes para que estimu-
len su mercado interno. Y por último, pero no por ello menos importante, es importante recordar la ele-
vada exposición del sistema financiero alemán a los avatares de la deuda de países comunitarios que
muestran mayor debilidad en la gestión de su deuda; la banca alemana es la principal acreedora de la los
erarios públicos de los países del sur europeo, incluyendo España, que si bien le reporta pingües resulta-
dos en estos últimos meses, le incorpora también a elevadas cotas de riesgo sistémico.
En definitiva, el optimismo de los datos recientes sobre el crecimiento de la economía alemana no
augura el arranque de su economía hacia una senda de crecimiento sostenido, que po dría auspiciar su
rol de locomotora para el despegue del resto de las economías europeas. Habrá que esperar a ver como
viene el siguiente convoy ferroviario para interpretar su fortaleza efectiva.

14. O P I N I Ó N
Reivindicando el humanismo
en la empresa
L os dos últimos períodos económicos recesivos han provocado una profunda trans-
formación en la dirección de empresas, demoliendo principios universalmente
aceptados. La crisis financiera del 2009 ha cuestionado los principios de la Direc-
ción, en “una vuelta a los fundamentos”, catarsis que ha coincidido con la decisión estratégica de
numerosas multinacionales de centrarse en sus negocios tradicionales (las eléctricas en pro
y comercialización de energía, los bancos en intermediación financiera).
ducción
El sabor amargo del desencanto ha aportado un conjunto de lecciones prácticas que los direc-
tivos no deben olvidar:
Javier Fernández López 1. Hay que superar la sensación de fatalismo que los ciclos económicos generan.
Director de Consultoría 2. La planificación estratégica es imprescindible.
de Prointec 1. En la última década del siglo pasado se generalizó la creencia en la inutilidad de planificar,
de generar escenarios para la evolución de un negocio.
1. Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el análisis de mercado, la proyec-
ción de la demanda y el cálculo de los ingresos y resultados esperados.
3. La segmentación de clientes juega un papel clave. Y no sólo como la aplicación de la pla-
nificación estratégica, sino como el fundamento de la política comercial. Las organizacio-
nes que triunfen serán aquellas que logren aportar soluciones únicas a las características di-
ferenciales de cada segmento y generar un valor específico .
4. El desempeño es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el éxito no sig-
nifica que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Los directivos han de evaluar la
actuación de cada empleado de forma individualizada, única. .
5. El marketing es siempre consecuencia del pro ducto o servicio comercializado. El desarro-
llo on line de buena parte de los procesos empresariales ha servido para demostrar que la
creatividad aplicada a la gestión empresarial supera cualquier límite.
6. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simbólicos
que los empleados han de abrazar con entusiasmo..
7. Los sentimientos pueden y deben servir de guía a los máximos responsables de una organi-
zación. La supervivencia exige generar pasión por la empresa, en los clientes y , como paso
previo, en los empleados. Se dice que las ideas no son contagiosas mientras que las emo-
La crisis financiera ciones sí lo son, y en extremo. Pues bien, sustentemos las ideas en emociones, en afecto:
utilicemos el caudal de la identificación con la marca, con el proyecto para transformar la
de 2009 ha cuestionado operativa de nuestras organizaciones.
8. Los caminos se inician con un sólo paso. Las compañías deben ofrecer a sus clientes aque-
los principios de la llo que pueden realizar, los productos que están capacitados para producir, sin exagerar, po-
Dirección, en niendo como límite sus expectativas.
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
9. Los campos de fútbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones. Apli-
“una vuelta a los quemos la estadística y la econometría para predecir los comportamientos de compra de los
fundamentos”, catarsis clientes y adecuar nuestra política comercial a esos patrones.
10. La gestión cuenta con herramientas para mo delizar negocios con éxito. Hay que volver a
que ha coincidido con las herramientas clásicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evolución del
negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, de cada cliente.
la decisión estratégica A mi juicio, estas son las principales lecciones que la ralentización económica ha traído consigo.
de numerosas Pero, ¿qué sucede con la gestión de personas? La crítica a la aportación real de los departamen-
tos de recursos humanos en estos momentos ha alcanzado intensidad inusitada, siendo comparti-
multinacionales de da por los responsables del resto de departamentos.
centrarse en sus negocios ¿Qué han hecho los profesionales de los recursos humanos para merecer tal condena?
Creo que los expertos en un ámbito tan inmaterial como la gestión de personas se han dejado
14 tradicionales llevar por la evolución económica, adaptando de forma mimética las prácticas a los vaivenes de los

15. Resuenan tambores de guerra contra los departamentos de recursos humanos
que en un ejercicio de responsabilidad, han afrontado, a pesar de todo,
con innovación, el ya reiterado dilema de reducir los costes de personal
ciclos. En momentos de bonanza, selección y formación. En momentos de crisis, congelación salarial y des-
pidos.
Nada más. Pocas apuesta de futuro por una función que debe alinear los objetivos y aspiraciones de em-
presarios y empleados, ninguna aportación que removiese la conciencia de los comités de dirección inmer-
sos en políticas de expansión – reducción. Nada, salvo celebrar las ventas cuando se cierren y llorar las ba-
jas cuando los despidos se hacen necesarios.
Hoy no se puede esperar aprecio por una profesión que ha perdido en dos años la credibilidad consegui-
da en varias décadas de trabajo bien hecho, de investigación continuada, de autotransformación en una he-
rramienta plenamente estratégica.
Resuenan tambores de guerra contra los departamentos de recursos humanos que en un ejercicio de res-
ponsabilidad, han afrontado, a pesar de todo, con innovación, el ya reiterado dilema de reducir los costes de
personal. Y eso únicamente puede hacerse trabajando sobre la nómina, sobre el número de trabajadores...en
definitiva sobre aspectos “desagradables”. Resta, como en las viejas leyendas, la confianza en un futuro mejor .
Las crisis, ya se sabe, constituyen no sólo un trauma, también representan oportunidades para revisar lo
que se aporta a los demás y, sobre todo, lo que puede hacerse en un futuro cercano.
Es su turno, profesionales de la motivación.

16. E M P R E S A D E L M E S
Frank Bertram, vicepresidente y
consejero delegado de Bayer Hispania
Frank Bertram es el vicepresidente y consejero ción en el año 2009 fue de 1.047 millones de
delegado de Bayer Hispania así como máximo euros en la Región Iberia (España y Portugal)
responsable de la Región Iberia y senior lo que le convierte en el cuarto mercado de Ba-
country representative de BMS. Ocupa este yer en Europa y el octavo en todo el mundo.
cargo desde mediados de 2006 y, tras su exito- Este puesto internacional ocupado por el mer-
so proceso de integración con Schering, está cado ibérico subraya la importancia que para
consiguiendo superar con maestría los riesgos Bayer tiene nuestro país, cuyo compromiso
asociados a la terrible crisis que nos está afec- con España está más que demostrado, también
tando. Está al frente de un grupo cuya factura- en tiempos de crisis.
Por Pau Cubells
Antes de ocupar su actual puesto en Bayer Hispania, ha te- Kenya; João Barroca, director gerente de Bayer Portugal,
nido una dilatada y exitosa carrera dentro del grupo desem- trabajó en Brasil; Theo van der Loo, gerente de Química
peñando cargos de responsabilidades tanto en Alemania como Farmacéutica Bayer es medio brasileño, medio holandés;
en el extranjero. ¿Cuál es según usted la clave del éxito de su Antonio Sáez, nuestro director de Administración Cor-
carrera? porativa de Bayer Hispania es catalán; Edgar Geyer, ge-
En primer lugar , trabajar en una empresa alemana es un punto rente de Bayer Euroservices Barcelona, es medio espa-
importante. En mi caso, tras haber trabajado en Bayer en Alema- ñol, medio alemán; Jesús Loma-Ossorio, director del
nia durante dos años, me fui a trabajar a los Estados Unidos du- Parque Industrial de Bayer Tarragona, es un valencia-
rante algo más de cinco años y allí, gracias al conocimiento de no que trabajó muchos años en Alemania. Y esa ex-
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
idiomas que tenía, pude desarrollar lo que considero una de las periencia adquirida en distintos países, unida a esa
habilidades más importantes, la gestión de las personas. Es decir, diversidad cultural, es para mí la clave del éxito de
ser capaz de trabajar en equipo, de construir redes de contactos y nuestra empresa pero también lo es de las personas
de gestionar la diversidad cultual. Siempre he intentado en mi que aportan sus experiencias anteriores.
carrera trabajar intensamente y eficientemente; el hecho de sa-
ber trabajar y cooperar con personas es para mí una de las claves Ante tanta diversidad, ¿cómo definiría su estilo
del éxito, y ya no mío particular , sino de nuestra compañía. En personal de gestión?
Bayer tenemos personas de distintos países que saben trabajar en Delego to do lo que puedo. Y to do lo que puedo
equipo a pesar de sus distintas procedencias. Nuestro equipo di- depende obviamente de las circunstancias. Algu-
rectivo es una buena muestra de ello: Rolf Deege, director gene- nas veces las prioridades marcan mis acciones.
ral de BCS en España llegó de Rusia; Hans-Joachim W egfahrt, Cuando delego me aseguro de que las cosas se es-
nuestro director de BCS en Portugal estuvo en Australia y en tén haciendo. Paso la mayor parte de mi tiempo
16

17. En los últimos años
hemos invertido
aproximadamente
40 millones de euros
anuales en España
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
17

18. E M P R E S A D E L M E S
En España veo que hay muchas empresas que
están realizando procesos de reestructuración e
intentando ser más eficientes, pero quizá
algunas demasiado tarde
hablando y trabajando con las personas de mi equipo. En este sen-
tido intento no implicarme personalmente en los detalles, lo que no
quiere decir que llegado el momento no quiera involucrarme en
profundidad y conocer hasta el más mínimo detalle de un proyecto
en particular. Es una combinación entre lo que po dríamos definir
como “dejar hacer” y en ciertos momentos trabajar intensamente
un tema y que po dríamos describir como ”tomar cartas en el asun-
to”. Pero la clave es el trabajo en equipo y trabajar con personas.
¿Cuál ha sido su mayor satisfacción desde su nombramiento co-
mo vicepresidente?
El principal ha sido sin lugar a dudas el éxito de la integración de
Schering, que se produjo a partir de mi llegada a mediados de 2006.
Teníamos a muchas personas del equipo de Schering residiendo en
Madrid y tuvimos que cerrar la oficina de Madrid, así como después
la de Pau Clarís en Barcelona, porque se nos quedó pequeña, y mu-
darnos to dos al nuevo edificio en el estamos ahora en Sant Joan
Despí. Y con muchas personas diferentes en relativamente poco
tiempo conseguimos construir un equipo para dirigir esta empresa.
Y este proceso de integración realizado eficientemente, de una for-
ma muy tranquila aunque con rapidez, es el éxito del que me sien-
to más satisfecho. Además de este proceso ha surgido un equipo
que ha sabido alcanzar rápidamente los resultados que necesitába-
mos obtener. Tuvimos que realizar un gran esfuer zo en lo que aho-
ra se llama gestión del cambio, convenciendo a las personas para Las más importantes van apareciendo a diario en los periódicos. Lo
que participasen activamente en la evolución que nos iba a permi- que es evidente es que la crisis sigue presente. En estos momentos
tir alcanzar las nuevas metas de la empresa tras la integración, en en España veo que hay muchas empresas que están realizando pro-
vez de decirles simplemente lo que tenían que hacer . cesos de reestructuración e intentando ser más eficientes, pero qui-
zá algunas demasiado tarde. Lo que sugeriría es que invirtiesen más
¿Qué diferencias le parece a su entender que existen entre el es- en innovación y que atrajeran nuevas industrias. La gran crisis que
tilo de trabajo que hay aquí con el que hay en Alemania? vemos en Portugal, Grecia, Italia, y también España, es también en
En general, y sin que ello suene a tópico, los alemanes trabajan de parte consecuencia de que muchas industrias se están marchando
una forma algo más estructurada y con mucha seriedad. De to das hacia Asia o hacia el este de Alemania, ya que la diferencia del ni-
formas, en una gran empresa como la nuestra o en una compañía vel de salarios es más favorable a estos países contrariamente a lo
internacional, no se suelen notar este tipo de diferencias ya que se que pasaba antes. La única forma de luchar contra esta situación es
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
trabaja con personas de distintas nacionalidades y con el tiempo, a través de la innovación, atrayendo nuevas industrias, generando
estas diferencias suelen desaparecer quedando lo mejor de cada cul- nuevas capacidades.
tura. Pero si hablamos de empresas más pequeñas, lo que destaca-
ría es que son algo menos innovadoras en nuevas tecnologías y al- Recientemente han publicado los resultados económicos del gru-
go menos comprometidas en tecnologías de la información y la po tanto a nivel mundial como a nivel nacional. A grandes ras-
comunicación (TIC) como vídeo-conferencias, y ésa es realmente gos podemos resumirlo en una disminución de la cifra de venta
una de las principales diferencias entre España y también Portugal,
, del 5% en 2009 respecto de 2008. De hecho la división que ha
con Alemania y los países del Norte de Europa. sufrido el impacto real de la crisis ha sido BMS, estrechamente
ligada a la industria automovilística y a la construcción, ya que
Lleva aproximadamente cuatro años en España. Llegó en un mo- las otras dos han crecido a pesar de la crisis. T odo y que ningu-
mento de crecimiento y ahora nos encontramos inmersos en un na empresa está contenta con una bajada en sus ventas, ¿consi-
periodo de crisis cuya salida parece incierta. ¿Cuáles son según deran que este 5% se puede considerar una victoria y que han
18 usted las características más relevantes de la crisis española? sabido afrontar la crisis mejor que muchas otras empresas?

19. La única forma de luchar contra esta
situación es a través de la innovación,
atrayendo nuevas industrias, generando
nuevas capacidades
cultivadores de cereales y olivareros y ha sido puesto en marcha el
proyecto «Colaboración en la Cadena Alimentaria», cuyo objeti-
vo es fomentar la cooperación entre los diferentes actores del sec-
tor alimentario para ofrecer al consumidor frutas y hortalizas sanas,
seguras y de la máxima calidad.
En cuanto a la división de MaterialScience, el sector del au-
tomóvil sufrió muchísimo el año pasado y ahora depende del nivel
de confianza de los consumidores, sin olvidar las altas de paro exis-
tentes tanto en España como en Portugal. Prevemos una tendencia
positiva para esta parte de la división pero a un nivel muy bajo. En
cuanto a la construcción, la demanda de materiales para aislamien-
to, tejados y similares seguirá to davía retraída. Sinceramente no
tenemos idea de cuánto tiempo durará esta situación. V olverá a cre-
cer, eso es seguro, pero to davía no se ven indicios de recuperación.
La inversión de las empresas de su sector suele ser elevada.
¿Cuál va a ser la política que van a seguir en este aspecto en los
próximos años?
En los últimos años hemos invertido aproximadamente 40 millones
de euros anuales en España, en distintas líneas de actuación. Por un
lado invertimos en nuestros activos para disponer de instalaciones
altamente eficientes, como nuestras oficinas de la sede central o la
delegación que tenemos en V alencia que inauguramos reciente-
mente; o como en nuestras fábricas, para que pro duzcan con una
Nuestra empresa en la península ibérica está formada por tres divi- mayor eficiencia, eliminando cuellos de botella que van aparecien-
siones. BHC consiguió una buena cifra de ventas el año pasado y do. Además invertimos para ser más sostenibles, reduciendo los
siguió creciendo. BCS obtuvo una facturación un poco inferior al consumos de agua y electricidad. Pero también invertimos en nue-
año anterior y BMS trabajó en un contexto realmente difícil. Si to- vos pro ductos. Tenemos instalaciones dedicadas a Investigación y
mamos en consideración el entorno en el que nos hemos movido, Desarrollo en Tarragona y Barcelona (Zona Franca) donde desarro-
obtener solamente un menos cinco por ciento en ventas, es un ex- llamos nuevos productos, pero también en Alcalá de Henares, en la
celente resultado. Estamos satisfechos. Si además observamos nues- sede de Berlimed, empresa que produce cápsulas de gelatina blanda
tras ventas del primer trimestre de este año, en los que también de la que teníamos una parte pero que adquirimos en un 100% el
BMS está creciendo, éstos datos nos están anticipando la tenden- año pasado. Además, la investigación y el desarrollo clínico en Es-
cia que vamos a tener en los próximos meses, es decir que vemos paña son cada vez más importante para Bayer . Actualmente esta-
que estamos regresando poco a poco hacia a la estabilidad con una mos llevando a cabo más de 60 ensayos clínicos internacionales en
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
ligera tendencia al crecimiento. España, lo que representa una gran parte de to dos nuestros desarro-
llos clínicos en el mundo en fases II y III. Y en este sentido colabo-
¿Cuáles son sus perspectivas para Bayer Hispania para el año en ramos con los investigadores y hospitales más relevantes
curso, por divisiones y en conjunto?
En nuestra división de HealthCare, nos desarrollaremos paralela- Su eslogan es Science for a better life: ¿Cuáles han sido de sus
mente al mercado. En este sentido estamos muy influenciados por últimos lanzamientos los que cree que vayan a suponer un alivio
las decisiones de la Administración y en términos generales todo el para un segmento de población afectado por alguna dolencia y
sector deberá soportar mucha presión, pero seguimos en buena que signifique una mayor calidad de vida?
posición. En la división de CropScience estamos trabajando inten- El año pasado, BHC lanzó varios pro ductos nuevos al mercado es-
samente en proyectos específicos para aumentar nuestra proximi- pañol, como el novedoso anticoagulante oral Xarelto para la pre-
dad a los agricultores, en proyectos que abarquen toda la cadena al- vención de tromboembolias venosas. Y este año se ha lanzado
imentaria con grandes cadenas de distribución, por lo que también Qlaira, un nuevo tipo de anticonceptivo oral, que contiene un in-
somos optimistas. Se ha lanzado un club piloto en Andalucía para grediente activo que se metaboliza inmediatamente para dar lugar 19

20. E M P R E S A D E L M E S
a estradiol, el mismo estrógeno pro ducido por el organismo feme-
nino. Además seguimos trabajando con ensayos clínicos para am-
La innovación es otro de los aspectos básicos
pliar el uso de medicamentos para otras enfermedades. de nuestra filosofía. A nivel mundial, el
Respecto a BCS, a lo largo de los últimos años se han lanzado
numerosos pro ductos innovadores para la protección de cultivos.
grupo invertirá en I+D este año 2.900
Por ejemplo, Envidor y Oberon, así como Fenos, que son nuevos millones de euros, la misma cifra que el año
insecticidas destinados a combatir plagas en cultivos importantes
como frutas y hortalizas. pasado, lo que muestra nuestro compromiso
En cuanto a BMS hemos desarrollado en nuestra planta de I+D
en Tarragona productos de uso inmediato para la industria del au-
con la innovación, ya que no estamos
tomóvil y el sector de la construcción, pero muy personalizados y realizando ningún recorte en esta partida
atendiendo tanto sus necesidades como las de sus clientes. Este es
un proceso que está constantemente en marcha. Siempre estamos
desarrollando una amplia variedad de pro ductos hechos a medida, por ejemplo, ahorrar energía a través de aislamientos o proveer se-
los probamos en nuestras instalaciones de T arragona, los retocamos guridad a los vehículos. Y, dejando a un lado los temas estrictamen-
en caso de que sea necesario y finalmente los ponemos al alcance te relacionados con el negocio, para nosotros otro de los aspectos
de los consumidores en el espacio de tiempo más breve posible. más importantes es la seguridad en el trabajo porque disponemos de
grandes fábricas y pensamos que “ Nobody should get hurt working for
¿Cuáles son los aspectos más destacables de lo que podríamos de- Bayer”, es decir que nuestro objetivo es que no haya ningún tipo de
finir como la filosofía de su empresa? accidente en nuestras instalaciones.
Sin duda, sostenibilidad e innovación. Todo lo que hacemos debe
ser sostenible: nuestra competencia técnica y económica está unida También proporcionan desde España servicios de contabilidad a
a la responsabilidad de trabajar en beneficio del ser humano, de otras empresas de grupo. ¿Nos puede describir esta actividad?
comprometernos socialmente y de prestar una contribución cons- Es un concepto muy innovador. En nuestras mismas oficinas se en-
tante a un desarrollo duradero y ecológico, ya que la economía, la cuentra EuroServices Barcelona. Es uno de los dos centros de con-
ecología y el compromiso social constituyen para Bayer metas de tabilidad del Grupo Bayer. Está ubicado en Barcelona desde 2001,
igual rango dentro de nuestra política de empresa. La innovación es cuenta con unos 350 empleados de 35 nacionalidades y ofrece un
otro de los aspectos básicos de nuestra filosofía. A nivel mundial, el amplio abanico de servicios punteros de contabilidad y reporting a
grupo invertirá en I+D este año 2.900 millones de euros, la misma 139 filiales de Bayer en Europa y Norteamérica. Además disponen
cifra que el año pasado, lo que muestra nuestro compromiso con la de un servicio de consultoría enfocado a finanzas y contabilidad a
innovación, ya que no estamos realizando ningún recorte en esta nivel global. Pero no es solamente una importante empresa de ser-
partida. Es cierto que hay una parte de incertidumbre porque se in- vicios, también es una cantera de talento que acoge a jóvenes de
vierte hoy y posiblemente el nuevo producto no se lance al mercan- distintas universidades para proporcionarles una sólida formación y
do hasta dentro de diez años o quizá hasta más tarde, pero ésta es la que con el tiempo pueden llegar a convertirse en directivos de al-
base para que nuestra empresa sea sostenible: invertir ahora para re- guna empresa del grupo. De hecho tenemos a personas de muchos
coger más adelante. Y esa inversión la realizamos en nuestras tres di- países trabajando con nosotros en España, de la misma forma que
visiones, en BHC que se dedica a la salud, en BCS, que se concen- tenemos a muchas personas de aquí trabajando en el extranjero,
tra en la alimentación, y en BMS que se centra en materiales para, como en China, América del Norte y del Sur , Suiza, Alemania.
Bayer, una empresa sostenible e i nnovadora
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
20

21. ¿Tienen algún tipo de acuerdo con algunas universidades o es- EE.UU., Inglaterra, y otros países. Allí enviamos a los más promete-
cuelas de negocio? dores por dos razones: para que estudien el idioma y cursen su MBA,
Por un lado, tenemos programas en los que los mejores candidatos pero también para que estén expuestos a entornos internacionales. Y
pueden cursar su MBA con distintas escuelas como ESADE e IESE por otro, también tenemos programas de formación interna para po-
en España, pero también con escuelas en Shanghái, Hong Kong, tenciar el conocimiento y las habilidades de los empleados.
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
21

22. E J E C U T I V O D E L M E S
Juan Antonio Fernández,
director general de UNIT4
Nuestros principales objetivos son la introducción
en la pequeña empresa y el desarrollo internacional
Por Esther Cambra • Fotos: Fernando Sauce
U
nit4 es el fabricante líder de soluciones que hay que darle respuesta y aquí es donde la mayo-
de gestión empresarial para la mediana ría de los software empresariales no son tan eficientes.
empresa. Se centran en soluciones que El nuestro permite hacer cambios de versión, actuali-
dan respuesta a las necesidades dinámi- zaciones tecnológicas o incluso adoptar fusiones o ad-
cas del negocio. Este es su elemento diferenciador , de quisiciones prácticamente en cuestión de días. Ade-
ahí que su slogan sea “abrazando el cambio”. Son el más, la ventaja de nuestro software es que concede al
quinto fabricante mundial en to do el mercado y este cliente un control total sobre los activos de su compa-
año han cumplido 30 años de historia. En España es- ñía, es decir, no está pendiente de un tercero para es-
tán dos de los cuatro centros de desarrollo. Su direc- tablecer, diseñar o corregir sus estrategias de negocio.
tor general, Juan Antonio Fernández, se incorporó a
Unit4 hace más de dos décadas como consultor . Ha ¿Qué peso tiene la filial Ibérica dentro de esta mul-
desarrollado prácticamente toda su carrera profesional tinacional?
ocupando cargos de responsabilidad dentro de esta Estamos entre el 10 y el 13% en el volumen de nego-
compañía, tanto en el área de consultoría como pos- cio con el exterior . Alcanzamos casi los 50 millones
teriormente liderando la unidad de negocio de indus- en volumen de gestión debido a que también tenemos
tria. Desde mayo de 2008 dirige Unit4 Ibérica. uno de nuestros centros de I+D en Granada, que tra-
baja principalmente para nuestra corporación.
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
¿Hágame una breve presentación de UNIT4?
Es un grupo que se constituye en 1980 y que cotiza en ¿Qué retos le plantea dirigir en tiempos de crisis?
la bolsa de Amsterdam. En el pasado ejercicio cerró Como retos que a mi me plantea es estar atento a ca-
con unas cifras de 380 millones de facturación y 75 da una de las situaciones dinámicas que se están vi-
millones de ebitda, lo que representa un decrecimien- viendo en el mercado empresarial en estos momentos.
to del 4% con respecto al año anterior en cuanto vo- El primer reto es introducirnos en el mercado de la pe-
lumen de negocio, sin embargo, ha habido un incre- queña empresa. Por otro lado, el grupo también nos
mento del 75% en cuanto volumen de resultados. El ha encargado del desarrollo internacional de to das
año 2009 no nos ha ido mal con respecto a nuestros aquellas zonas en el mundo de influencia hispano-
competidores. Las aplicaciones de gestión empresarial portuguesa. En este momento tenemos un partner es-
que fabricamos tienen un ingrediente más y es que son tablecido en Colombia y hemos cerrado algunos
resistentes al cambio. Cuando una compañía, organis- acuerdos en Venezuela. Además, en breve, empezare-
22 mo o mercado cambia se pro ducen situaciones a las mos a operar en Perú y en Chile.

23. Desde el punto de vista de nuestro posiciona-
miento intragrupo, la apuesta es hacia la captación de
I+D que hace el grupo en nuestras instalaciones en
España. Queremos alcanzar la cifra de 250 ingenieros
más en España, lo que representa aproximadamente la
inversión de unos 25 millones de euros en cuatro
años. Lo cual es muy buena noticia en términos inter-
nos y de competitividad en España.
Usted ha sido uno de los principales valedores de la
apuesta de la compañía por el I+D. ¿Cuáles son las
acciones que le han hecho merecedor de este reco-
nocimiento?
Hablar de I+D es hablar de un camino largo e incier-
to puesto que tienes que poner muchos recursos eco-
nómicos de coste no financiable, fundamentalmente
mano de obra, para un objetivo que no sabes si vas a
alcanzar y más en un mercado como es el de la tecno-
logía de la información, que es tan cambiante y que
cualquier plan en más de un año, o dos, se queda des-
fasado. Sin embargo, hemos introducido dentro del
ADN de nuestra compañía los conceptos del trabajo
a medio, largo plazo. En el I+D hay una especie de le-
Nuestro objetivo, a parte de que el
cliente pueda utilizar la tecnología
sin ayuda externa, es que sea
capaz de modelizar su negocio
y sus procesos sin necesidad
de consultores
ma, que es el hecho de estar innovando constante-
mente. Por ejemplo, fuimos la primera compañía que
obtuvo la ISO 9.000 para to dos nuestros procesos de
ejecutivos nº 215 - septiembre 2010
nuestro sector para garantizar la calidad de nuestros
productos y nuestros servicios y la innovación de los
mismos. En 2007 fuimos la primera compañía en cer-
tificar investigadores por el Ministerio de Industria y
certificamos 70 investigadores. El año pasado renova-
mos el certificado con 116. Esto quiere decir que 116
personas, de 550 que hay en plantilla, se dedican úni-
camente a la investigación. Lo peor que te puede ocu-
rrir es ser complaciente, siempre hay algo más que ha-
cer. Presentaremos a finales de este año el primer ERP
para gran cuenta, que prácticamente no necesite es-
fuerzo de implantación, es decir , que una empresa
pueda hacerlo operar sin necesidad de ayuda externa. 23