1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO Plan de Negocios Alianzas estratégicas Organización y Administración del proyecto Resumen ejecutivo y presentación del plan de negocios PROFESORA: BEATRÍZ CHAVEZ SOTO ALUMNAS: ANA LILIA GARCÍA NIÑO ROSA ALICIA LÓPEZ HERNÁNDEZ GRUPO 1151 23-11-2010

2. Alianzas estratégicas

3. Concepto de alianzas estratégicas Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas, en la que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos, control compartido y dependencia mutua.

4. Factores de una alianza estratégica Es básica para que la empresa alcance un objetivo importante. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia básica o ventaja competitiva. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva. Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes. Disminuye un riesgo significativo de una empresa.

5. Las empresas de muchas industrias en todo el mundo establecen alianzas estratégicas como parte central de su estrategia general. En la industria de las computadoras personales (PC), las alianzas son abundantes debido a que las empresas que proveen los componentes de las PC y el software para operarlas son muchas. Además, sus instalaciones están dispersas en Estados Unidos, Japón, Taiwán, Singapur, Malasia y algunas partes de Europa

6. Las razones más comunes por las cuales las empresas forman alianzas estratégicas Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores Subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica y de fabricación Integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento Obtener economías de escala en la producción y/o marketing Adquirir o mejorar el acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto

7. Hacer que funcionen las alianzas Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: selección del socio, estructura de la alianza y la forma como ésta se maneja.

8. Por qué muchas alianzas son inestables o fracasan La estabilidad de una alianza depende de que los socios trabajen bien, de su éxito al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas, y de su disposición a renegociar los términos si las circunstancias lo exigen

9. Tipos principales de alianzas Consolidación o asociación. Empresa A + empresa B = empresa C. En la consolidación, todos renuncian a la autoridad, todo en conjunto toman las decisiones, generalmente se presenta para expandir mercados y cadenas de producción, y son iguales entre sí.

10. Tipos principales de alianzas Jointventure. Es una asociación entre dos empresas para alcanzar un fin específico, para el desarrollo de un proyecto más formal, el cual no tiene fecha de terminación específica, este nuevo proyecto puede ser el crear una empresa, es probable que sea un preludio para fusionarse o para una adquisición.

11. Tipos principales de alianzas Coinversión. Es una inversión para un proyecto específico entre una o más partes en donde una vez logrado el objetivo desaparece dicha alianza.

12. Estrategias de fusión y adquisición Fusión. Es una mezcla de iguales y la compañía recién creada a menudo recibe un nombre nuevo. Adquisición. Es una combinación en la cual una empresa (la adquiriente) compra y absorbe las operaciones de otra (la adquirida). La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de propiedad, control administrativo y acuerdos financieros que con la estrategia y ventajas competitivas.

13. Organización y administración del proyecto

14. Políticas y Estrategias Las políticas son pautas para la toma de decisiones. Sirven para gobernar la acción en el caminar hacia un objetivo ayudando a delegar y mantener la buena relación entre las personas.

15. Políticas La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. Gracias a la política aumentan las posibilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afronten en forma independiente situaciones parecidas.

16. Políticas Las políticas aparecen en dos formas: expresas (explícitas) y tácitas (implícitas) Explícitas. Las políticas expresas (explícitas) son formularios escritos u orales que proporcionen a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones. Implícitas. Las políticas implícitas difieren de las expresas sólo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones.

17. Estrategias La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hace crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado.

18. Estrategias La estrategia de una compañía se trata del cómo; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas (investigación y desarrollo, actividades de la cadena de abastecimiento, producción, ventas y mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su desempeño.

19. Estructura Es el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización, se refiere a las formas en que las tareas de a la organización están divididas (diferenciación) y son coordinadas (integración).

20. Estructura La estructura está determinada por los estatutos de la organización, por descripción de puesto y posición y por reglas y procedimientos. Tiene que ver también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo.

21. Estructura formal Se define como sigue: El organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos. La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos en la organización (diferenciación) La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad) Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).

22. Organización Formal Es la estructura planeada y el resultado de toma de decisiones explícitas. Se suele representar por medio de un esquema impreso y se incluye en los manuales de organización, descripciones de puestos y otros documentos formales. Establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas. Organización Informal Se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente, sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el funcionamiento efectivo de la organización.

23. Estructura organizacional La estructura organizacional fue diseñada para la asignación y coordinación más eficiente de las actividades. División del trabajo. Principio de jerarquía. Autoridad, responsabilidad y obligación. Tramo de control.

24. Organigramas Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.

25. Sistemas e integración del factor humano Las organizaciones tienen que ser productivas para que puedan satisfacer las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo deben ofrecer una calidad satisfactoria de vida en el trabajo. Una organización está formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social: Actividades. Son las tareas que la gente desempeña. Interacciones. Ocurren entre la gente en el desempeño de estas tareas. Sentimientos. Se desarrollan entre las personas.

26. Sistemas e integración del factor humano La organización es un sistema abierto, dinámico, constantemente en cambio y adaptación a las presiones internas y externas y se encuentra en un proceso continuo de evolución. La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salidas.

28. Programación del proyecto Dos son los orígenes del método del camino crítico: PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polarisy actualmente se utiliza en todo el programa espacial. CPM PERT

29. CPM El método CPM (CríticalPathMethod), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

30. PERT y CPM Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizandoel control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

31. Usos El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

32. Gráfica de Gantt El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y continua siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. El eje horizontal es el tiempo y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo de inicio más próximo posible para cada actividad.

33. Diferencia entre PERT Y CPM

34. PERT Pasos en el proceso de planeamiento del PERT Identifique las actividades y duración especifica, determine la secuencia apropiada de las actividades, construya un diagrama de red, determine el tiempo requerido para cada actividad, determine la trayectoria critica, Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

35. Ejemplo PERT: Se inician los cálculos poniendo un 0 en la parte superior del primer nodo. Recorremos el grafo en el sentido de las flechas, sumando las duraciones a los nodos de partida para obtener los valores correspondientes a los nodos de llegada, hasta encontrar algún nodo al que lleguen dos o más flechas.

36. En el último nodo, copiamos en la parte inferior el valor obtenido en la parte superior del nodo. A continuación, recorremos el grafo en orden inverso al indicado por las flechas, restando las duraciones de las tareas para obtener los valores correspondientes a sus nodos de origen. El proceso continúa hasta llegar a algún nodo del que partan dos o más flechas. Obsérvese que, al igual que en el recorrido inverso, se ha de tener en cuenta el signo de las duraciones al restarlas. Así, en el caso del nodo 10 el valor obtenido es: 8 - (-2) = 8 + 2 = 10.

37. Finalmente, completaremos la tabla del proyecto, en la que especificaremos los valores obtenidos (inicios mínimos y finales máximos) y calcularemos: El fin mínimo de cada tarea, a partir de su inicio mínimo y su duración: fmi = imi + di El inicio máximo de cada tarea, a partir de su fin máximo y su duración: IMi = FMi - di El margen total de cada tarea: Mi = IMi - imi o bien, Mi = FMi - fmi Las tareas que tengan margen 0 serán las que constituirán el (los) camino(s) crítico(s) del proyecto.

38. CPM Pasos en el planeamiento el proyecto del CPM Especifique las actividades individuales. Determine la secuencia de esas actividades. Dibuje un diagrama de la red. Estime la época de la terminación para cada actividad. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto. Especifique las actividades individuales

39. Árboles de decisión Un árbol de decisión es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo riesgo o sea problemas en los que se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza. Los árboles de decisión se crearon para usarse en problemas en los que hay una secuencia de decisiones, cada una de las cuáles conduce a uno entre varios resultados inciertos.

40. Ejemplo: Se acaba de completar la fase de diseño y prueba del producto para la nueva línea de tractores de casa y jardín de la PROTAC. La administración de más alto rango trata de decidir la estrategia adecuada que se usará en la comercialización y producción de estos artículos: 1.-Agresiva 2.-Básica (B) 3.-Cautelosa © Retribuciones (en millones de dólares) y probabilidades

42. Resumen ejecutivo y presentación del plan de negocios

43. Plan de negocio El plan de negocio es necesario para dar una orientación lógica y racional a una empresa, el plan esta formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará una empresa para alcanzar el éxito, y debe ocuparse tanto de lo que hará la empresa como de la forma en que lo hará.

44. Resumen ejecutivo Es el elemento a través del cual se busca convencer a un inversionista de invertir su tiempo en revisar el plan detallado. El resumen ejecutivo es la primera parte o sección de un plan de negocios. Consiste en un resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan, por lo que debe ser puesto al inicio de éste, pero ser elaborado después de haber culminado las demás partes.

45. El resumen ejecutivo debe ser de entre una y tres páginas de longitud, debe ser conciso y resaltar claramente los aspectos básicos que pueden interesar a un inversionista.

47. Misión

48. Estructura

49. Situación actual

50. Propósito de la compañía

51. Explotación de tecnologías particulares

52. Diseño de nuevos productos

53. Manufactura

54. Mercadotecnia

55. Objetivos de la Compañía

56. A corto plazo

57. A largo plazo

59. El mercado Tamaño actual Crecimiento actual Crecimiento estimado Porcentaje de participación proyectado por la empresa Clientes Competencia Ventajas competitivas

60. Aspectos financieros Proyecciones financieras mensuales, trimestrales, anuales. Estrategia de salida para los inversionistas (plan de contingencia). Requerimientos de financiamiento Fuentes de financiamiento contratadas y proyectadas Retorno potencial de la inversión

61. Aspectos Administrativos Equipo de gente requerida Experiencia deseada Fortalezas requeridas

62. Resumen Ejecutivo Una vez terminado el Resumen Ejecutivo, se puede saber si es claro y efectivo mediante la siguientes acciones: Pruebe con personas independientes a el y sin experiencia; una persona que no esta familiarizada con lo que se esta haciendo, puede ser un amigo o familiar. Pídales que después de haber leído detenidamente el resumen ejecutivo, le hablen sobre el proyecto y si les causó una muy buena impresión. Con eso sabrá si los ha motivado como para que le hagan preguntas acerca del detalle y no sobre generalidades básicas. Solicítales que te digan clara y concisamente ¿Que les gustó del documento y que no les gustó? ¿Esta clara la propuesta? ¿Le parece interesante? ¿Cómo creen que podría mejorar el documento? ¿Existen y en cuales áreas hay dudas o escepticismo?.... etc. NOTA: No subestime la importancia del resumen ejecutivo, trabájale duro hasta que lo tengas impecable.

63. Bibliografía BACA Urbina Gabriel. (2007) Evaluación de proyectos, México 5° edición, McGraw Hill. THOMPSON Arthur A. (2008) Administración Estratégica: Teoría y Casos. México 15° edición. Ed. McGraw Hill. HILL, Charles W.L./JONES, Gareth R. (2002) Administración estratégica: un enfoque integrador. Ed. McGraw Hill.