Gonzalez cancinorayalfredo tesiss

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

Facultad de Contaduría y Administración,
Coatzacoalcos

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA EL INSTITUTO TECNOLÓGICO
SUPERIOR DE ACAYUCAN BASADO EN LA NORMA
ISO 9001-2000

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
MAESTRO EN GESTIÓN DE LA
CALIDAD

PRESENTA:
RAY ALFREDO GONZÁLEZ CANCINO

Tutor:
MTRO. LAURO FERNANDEZ VIDAL

Lugar y fecha: Coatzacoalcos, Ver. a 27de Abril de 2006

DATOS DEL AUTOR

Ray Alfredo González Cancino es originario de la ciudad de Perote Veracruz, y
radicado desde muy pequeño en la ciudad de Acayucan, Ver., donde vive actualmente.
Realizó estudios en el Instituto Tecnológico de Minatitlán donde se gradúo como
Ingeniero Químico con especialidad en procesos.
Su experiencia profesional la ha desarrollado en diferentes empresas como: la industria
electrometalúrgica donde se desempeño como analista de laboratorio, supervisor e ingeniero
de procesos; durante un periodo de seis años, donde participó en la gestión del sistema de
calidad.
Posteriormente trabajó durante siete años para la industria alimentaría en particular
para Coca Cola, donde participó en las áreas de aseguramiento de la calidad, en procesos, en
auditorias de calidad, colaborando activamente en la planeación e implementación del sistema
de calidad ; pues esta organización cuenta con un sistema de gestión de la calidad propio. Esta
organización pertenece al grupo FEMSA región sur, y cuenta con la franquicia de Coca Cola
para su producción y comercialización.
Actualmente tiene cuatro años laborando como docente para el Instituto Tecnológico
Superior de Acayucan, en las experiencias educativas de Control estadístico de calidad,
probabilidad y estadística, operaciones unitarias I , bioingeniería y desarrollo de proyectos.
Ha participado como facilitador en la maestría en gestión de la calidad que imparte la
Universidad Veracruzana, en las experiencias educativas de Sistemas de Gestión de la Calidad
y en Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, así mismo como consultor en
diferentes organizaciones.
Además de contar con la maestría en gestión de la calidad, tiene la certificación en
consultoría general y evaluador – verificador por las normas técnicas en competencia laboral,
lo cual contribuye a incrementar los conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño
profesional del autor.

AGRADECIMIENTOS

A mis padres, Carmen y Simón
Por haberme conducido por el buen camino, hasta lograr la formación que ahora
tengo, por su apoyo y cariño que siempre me han brindado.

A mi esposa, Marina
Por su cariño, comprensión, apoyo y por la confianza que ha depositado en mi, fuerza
que me ha impulsado a salir adelante, y por nuestro amor.

A mis hijos, Gibrán y Axel
Por la paciencia y ternura, que me muestran día a día, lo que me permite seguir
adelante en este compromiso, aun sabiendo el sacrificio del tiempo destinado a compartir su
ternura de niño.

A mis hermanos.
Por todo el cariño que nos une, lo que me da fortalece para seguir adelante en la
superación constante.

A mis compañeros.
Francisco, Lulu y Yeny , por el afecto y estimación que nos ha unido para desarrollar
las actividades como todo un equipo de trabajo.

A mi tutor, Mtro. Lauro Fernández V.
Por todo el apoyo, por su invaluable tiempo que me dedicó para la revisión del
presente trabajo y por su aportación de nuevas ideas.

A mi jurado, Mtra.Francisca Rosales G., Mtra.Teodora González., y Mtro. Jesús Adrian
Garza.
Por sus valiosas aportaciones en el mejoramiento del presente trabajo y por el apoyo
incondicional que me han brindado.

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIÓN...........................................................................................................4
II.1 Planteamiento del problema..............................................................................................5
II.2 Marco teórico....................................................................................................................6
II.2.1 Calidad integral..........................................................................................................8
II.2.2 Gestión de calidad: modelo de énfasis en las personas..............................................9
II.2.3 Teoría Y ...................................................................................................................10
II.2.4 Principales teorías de los maestros de la calidad: ....................................................12
II.2.4.1 Philip B. Crosby....................................................................................................12
II.2.4.2 Edwards W. Deming.............................................................................................13
II.2.4.3 Joseph M. Juran ....................................................................................................14
II.2.4.4 Armand V. Feigenbaum........................................................................................16
II.2.4.5 Kaoru Ishikawa .....................................................................................................16
II.3 Hipótesis .........................................................................................................................18
II.4 Objetivos.........................................................................................................................18
II.4.1 Objetivo general.......................................................................................................18
II.4.2 Objetivos particulares. .............................................................................................18
II.5 Revisión de antecedentes. ...............................................................................................18
III. METODOLOGÍA................................................................................................................22
III.1 Aspectos generales ........................................................................................................23
III.2 Diseño metodológico.....................................................................................................25
III.3 Aspectos técnicos. .........................................................................................................26
III.3.1 Proceso enseñanza - aprendizaje ............................................................................26
III.3.2 Técnica TGN ..........................................................................................................27
IV. RESULTADOS. ..................................................................................................................31
IV.1 Proceso para analizar y evaluar la hipótesis planteada..................................................32
IV.1.1 Descripción de la información a recopilar. ............................................................32
IV.1.1.1 Condiciones de la información............................................................................33
IV.1.1.2 Criterios de validación y confiabilidad requeridas..............................................33
IV.1.1.3 Fuentes de Información empleadas .....................................................................34
IV.1.1.4 Cuestionario de viabilidad...................................................................................34
IV.1.1.5 Calificación de viabilidad....................................................................................36
IV.1.2 Resultado de la TGN (Resultado de la votación)...................................................38
IV.1.2.1 La pregunta raíz...................................................................................................38
IV.1.2.2 Análisis del Software ..........................................................................................39
IV.1.2.3 Dígrafo ................................................................................................................42
IV.2 De acuerdo a los requisitos básicos que nos pide la norma se realizan lo siguiente:....43
IV.2.1 Manual de la Calidad..............................................................................................44
IV.2.2 Procedimiento de control de documentos ..............................................................91
IV.2.3 Procedimiento de Control de Registros................................................................100
IV.2.4 Acciones preventivas y correctivas ......................................................................105
IV.2.5 Procedimiento de auditorias internas y externas ..................................................112
IV.2.6 Procedimiento para control de producto no conforme .........................................120
IV.2.7 Revisión de la dirección .......................................................................................125

IV.2.8 Procedimiento de Compras ..................................................................................131
IV.2.9 Procedimiento de formación profesional ............................................................136
IV.2.10 Procedimiento de promoción de la oferta académica........................................141
V. DISCUSIÓN.......................................................................................................................149
V.1 Conclusiones.................................................................................................................150
V.2 Recomendaciones ........................................................................................................153
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍAS ...................................................................................154
ANEXOS I...............................................................................................................................158
I. Norma ISO 9001-2000 .....................................................................................................159
ANEXOS II .............................................................................................................................184
a) Modelo de referencia..................................................................................................185
b) Descripción del modelo utilizado...............................................................................185
c) Modelo Real ...............................................................................................................186

En la educación tenemos áreas de oportunidad que pueden alcanzar logros muy
importantes, estos van desde una adecuada orientación educativa, la actualización de planes y
programas de estudio, el establecimiento de nuevos sistemas de apoyo al estudiante, la
realización de tutorías y asesorías académicas y la ampliación de los programas de becas
estudiantiles hasta la diversificación de las actividades de aprendizaje, pero esto se tendrá que
hacer aplicando normas, para poder realizar las actividades de forma homogénea como lo
marca la ISO, al pretender que mediante una serie de normas o estándares reconocidos
mundialmente, regulen el sistema de gestión de calidad, para la operación ordenada de esta
institución.
La calidad con que se realice el servicio tiene que cumplir con ese conjunto de
características inherentes de los requisitos establecidos para este fin educativo, que es exigido
en la actualidad por la modernización educativa para estar al ritmo de la globalización. Esta se
logra con la certificación al ser el proceso idóneo y formal mediante el cual un organismo
externo verifica que el sistema de gestión de la calidad de la institución, satisface los requisitos
de una norma. En nuestro caso la norma ISO 9001:2000.
Un elemento importante que tenemos que considerar será la satisfacción del cliente
como lo marca la norma ISO 9001:2000 y esta dada en la percepción del cliente sobre el
grado en que se han cumplido sus requisitos, también el impacto social juega un papel
relevante y esta norma lo considera como garantía de calidad del servicio a través del
cumplimiento de sus requisitos, trayendo como consecuencia una mejor aceptación de la
institución en la sociedad y una mayor ventaja competitiva en el mercado. Un sistema de
administración para la calidad total requiere de utilizar diversas técnicas y herramientas para la
correcta toma de decisiones y el logro de los objetivos. Sin embargo, la versión de la norma
ISO 9001, versión 2000, acepta en el caso de las organizaciones de servicios, además de la
utilización de datos estadísticos, datos verbales; mismos que deben ser organizados y
analizados para hacerlos más descriptivos y obtener información precisa; esto permite
administrar científicamente y facilitar el uso de la creatividad del personal
Podemos considerar en la actualidad que la modernización en la educación se presenta
como una exigencia para estar al ritmo de la globalización, y por ello la necesidad de certificar
las instituciones como lo hacen las organizaciones empresariales bajo normas internacionales.
En esta Institución (ITSA) se pretende certificar bajo la norma ISO 9001-2000, razón que le

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dará un potencial de mejora muy bueno y por ello esta propuesta de sistema de gestión de la
calidad bajo la norma ISO, claro que por la visión que tiene la dirección da pauta para este
tipo de propuestas y otras, que están implementándose como: la certificación de planes de
estudios, certificación en las normas técnicas de competencia laboral de docentes, etc. Las
cuales no las contempla ISO. Nos aseguramos con todo esto lograr nuestros objetivos e
imprimirle un valor agregado de todos los que participan, y promover en forma consistente esa
mejora continua que todas buscamos a partir de acciones recurrentes para aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos.
En la parte de fundamentación podemos mencionar que damos un alcance teórico de
las principales teorías que sustentan el quehacer educativo donde se están aplicando sistemas
de calidad, se fundamenta también el objetivo que se pretende lograr en toda su dimensión
para esta propuesta a partir del contenido que se menciona y que esta en función del
problema a resolver, de la hipótesis que se menciona, la cual se demostrará de acuerdo al
método utilizado.
Se hace una revisión de antecedentes precedida del estado del arte donde tenemos los
principales trabajo que se están realizan actualmente en este tema de la propuesta.
En el apartado de metodología se divide en tres partes donde manejamos los aspectos
generales donde mencionamos todos los elementos que conforma o son necesarios para el
desarrollo del presente trabajo, el apartado de diseño se define con presión el tipo de estudio
que se realizó, así como las variables que participan en el problema y por último el apartado
técnico donde damos a conocer las herramientas utilizadas para realizar el estudio y demostrar
la hipótesis planteada
En el apartado cuatro encontramos el análisis y los resultados obtenidos, después de
aplicar las diferentes herramientas que se utilizarán y que nos guiaron para conocer cual es el
estado actual de la Institución, así como también se documenta la propuesta que solventará la
falta de viabilidad de la Institución.
Por último en la parte cinco exponemos la discusión en dos apartados, la conclusión a
que lleva después de realizar el presente trabajo y las recomendaciones necesarias para lograr
el objetivo propuesto.

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II. FUNDAMENTACIÓN.

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II.1 Planteamiento del problema
La era del conocimiento actual enfrenta a las sociedades modernas desafíos sin
precedente. Los vertiginosos avances en ciencia, tecnología, y las comunicaciones
instantáneas aceleran el proceso de globalización, acercan a la gente y a los países como jamás
había sucedido, causando profundo impacto en la educación.
En el caso de México, (Oria, 1998) reporta que el movimiento de la calidad educativa
hacia la certificación ISO 9000 empezó en el CONALEP, con la introducción de sistemas de
gestión y aseguramiento de la calidad en sus planteles de Cuautitlán Izcalli. Otro ejemplo que
podemos citar es el del Tecnológico de Oaxaca donde se están preparándose para una auditoria
de calidad. Otras instituciones que hacen esfuerzos por certificarse son el IPN, el ITESM y la
UIA, que ha incluido el estudio de ISO 9000 en sus cursos obligatorios.
Inmediatamente surge la pregunta ¿Cómo vamos a educar a nuestros alumnos para que
desarrollen la capacidad de ser funcionales y productivos en nuestra sociedad donde el cambio
continuo es la única constante?. La respuesta a este planteamiento enfrenta fuertes desafíos
como de la oportunidad inherente a cualquier proceso de cambio.
El Instituto tecnológico Superior de Acayucan no esta aislado de estos desafíos, ya que
tiene que garantizar a sus clientes, que los profesionistas que provee poseen los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para su desempeño, otra de sus
problemáticas es ofrecer servicios de calidad que requieren los estudiantes, además de
construir un clima laboral favorable y la optimización de sus recursos, por lo tanto se tiene la
necesidad urgente de realizar cambios que permitan un mejor desempeño en sus actividades
sustantivas como hacen otras instituciones antes mencionadas, de aquí surge la pregunta ¿Al
realizar un diagnostico al Instituto Tecnológico Superior de Acayucan se obtendrían las causas
que afectan su eficiencia, y se puede proponer un sistema de gestión de calidad?

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II.2 Marco teórico.

Los desafíos que enfrenta la educación en todo el mundo son enormes. Entonces la
educación adquiere alta prioridad en el desarrollo de los países, las sociedades y las
organizaciones.
Al encontrarse la educación tan ligada por lo menos en proyecto e intencionalidad a la
problemática del crecimiento económico y, más específicamente, del sector productivo, el
trabajo educativo se vio influenciado por una filosofía del trabajo fabril, eficientista,
optimador de resultados, basada en la calidad del producto final y orientado hacia la
fragmentación de tareas. Así, se desarrolló lo que se ha denominado pedagogía industrial o
gerencial, donde los actores principales del proceso educativo no alcanzan a apropiarse de la
globalidad de éste (Díaz, 1988).
Dentro de esta visión de la educación, calidad significa dominio de contenidos de un
determinado campo cognoscitivo y sus correspondientes traducciones en habilidades y
destrezas. En este sentido, el concepto de calidad se refiere fundamentalmente al producto
educativo y no a los recursos y procesos de donde resulta. En relación con el proceso
formativo, las referencias se limitan generalmente a tiempos, número de tareas, contenidos
curriculares, etc. (Ídem).
Así, cuando nos situamos en una perspectiva de la educación más integral, el concepto
de calidad cambia de significado y suma al dominio de contenidos y habilidades orientados
hacia una ocupación o puesto de trabajo la asimilación de actitudes y conductas participativas
e independientes, imbuidas de responsabilidad y solidaridad social (Ídem).
Si la intencionalidad de la educación rebasa los propósitos de formación para el
trabajo, así como la propuesta de una educación integral entendida sólo como ornamento de
cultura, se llega entonces a una nueva definición, un proceso que asegura la adquisición de
conocimientos significativos y el desarrollo de capacidades que permite al sujeto concebirse
como inmerso en una realidad social de la que es parte activa y frente a la cual se desempeña
no sólo como experto del conocimiento en un ámbito específico sino como ciudadano
competente.
La calidad de la educación debe sentar las bases para la consolidación de una nueva
cultura civil y política, y orientarse hacia la conformación de un actor social nuevo, capaz de

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responder a los retos de modernización social, inmerso y actuante en una sociedad civil
significativa en tanto que constituyéndose a sí misma.
Garantizar de diversas maneras este tipo de apropiación del conocimiento a la mayoría
de los estudiantes significa caminar hacia la democratización de los saberes. El logro de esta
calidad es un elemento central en una nueva propuesta.
En este contexto, es importante aclarar que no hay una respuesta única para la
problemática de la calidad de la educación, ya que ésta no es cuestión objetiva, depende de
valores, de criterios establecidos a partir de metas predefinidas; es decir, de cómo se evalúen
los logros educativos. Las propuestas educativas se construyen a partir de una intencionalidad,
que si bien no siempre se expone claramente, constituye el principal parámetro para entender
él por qué de un determinado concepto de calidad educativa.
El debate de la calidad educativa en el contexto de las instituciones de educación se ha
centrado en las categorías de cantidad y calidad del proceso escolar. La tendencia dominante
ha sido interpretar la relación entre esas categorías como de oposición, partiendo de la premisa
básica de la incompatibilidad entre ambas.
(Topete y Álvarez, 1997) identifican elementos comunes de los métodos de gestión de
la calidad en la educación: una instancia interna que promueva la gestión de calidad, un
mecanismo de auto evaluación, una evaluación externa y relación entre los resultados del
sistema de calidad y las decisiones de alto nivel. (García, 1994), (Payan, 1994), (Rugarcía,
1994) y (Gago, 1998) destacan también los procesos de evaluación a través de indicadores y
estándares de acreditación. ANUIES (1996) analiza el estado del arte y da sugerencias para la
consolidación de un Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación.
En el caso de México, (Oria, 1998) reporta que el movimiento de la calidad educativa
hacia la certificación ISO 9000 está iniciando con la introducción de sistemas de gestión y
aseguramiento de la calidad en planteles como el CONALEP de Cuautitlán Izcalli. En el
Tecnológico de Oaxaca están preparándose para una auditoria de calidad. Otras instituciones
que hacen esfuerzos por certificarse son el IPN, el ITESM y la UIA, que ha incluido el estudio
de ISO 9000 en sus cursos obligatorios.
Ante estas tendencias y hechos de gestión escolar, debemos considerar que "una
educación escolar es de calidad si reúne las características, requisitos y requerimientos que

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permitan verificar, certificar y registrar esa calidad a nivel internacional, dentro de normas
convencionalmente establecidas, como es el caso de ISO 9000" (Oria, 1998).

II.2.1 Calidad integral
Cuando se habla de calidad, lo primero que viene a la mente es la característica de un
producto o un servicio. Pero al analizar el concepto calidad, del producto que tenemos enfrente
es el resultado de un proceso de elaboración, que fue diseñado, planificado y realizado por
personas. Por distintas personas que en diversas etapas y con diferentes esfuerzos, empeño,
dedicación y responsabilidad participaron en el proceso productivo. Mirándolo desde esta
perspectiva, la calidad es el resultado de un proceso desarrollado por personas para satisfacer
necesidades de otras personas.
De aquí nace el concepto de cliente. Cliente es una persona que tiene una necesidad y
compra un producto o servicio para satisfacer esa necesidad. Esta persona, al pagar o adquirir
ese producto o servicio, obtiene el derecho de recibir la calidad anticipada.
Estas ideas son la base de la gestión moderna. El cliente determina qué es calidad. Este
enfoque de la calidad relacionada directamente con la satisfacción del cliente, al igual que el
círculo de calidad, fluyen del modelo de Gestión de Calidad Total de Edwards Deming,
El modelo de Gestión de Calidad enfocado en las personas es una tendencia
relativamente nueva en desarrollo organizacional. Anteriores a este modelo, habían surgido
otros modelos de organización que asignaban importancia al rol de las personas en la
organización, pero dentro del área específica de recursos humanos. El modelo de Gestión de
Calidad Total original, como lo indica su nombre, abarca e integra todas las áreas de gestión
que intervienen en el proceso productivo, como condición necesaria para conseguir calidad a
través de un proceso de mejoramiento continuo.
En la historia de la administración, la Gestión de la Calidad Total es el primer intento
por desarrollar las organizaciones en torno al ser humano.
Recordemos que a partir de la Revolución Industrial, las industrias y organizaciones
concentraron la atención en los procesos y el hombre era un accesorio del proceso productivo.
No cabe duda que la Revolución Industrial tuvo como resultado logros importantes en
el estándar de la vida de la humanidad. Pero también generaron costos para la condición

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humana, y específicamente en la participación de las personas en el trabajo y en las
organizaciones.
La Revolución Industrial induce a que las organizaciones evolucionen bajo un estilo de
gestión basado en los procesos, no en las personas. Y no fue hasta que se conocieron los
resultados de los estudios conducidos en la compañía norteamericana Western Electric, entre
1927 y 1932, por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo, junto a Hugo
Musterberger y Mary Parker Follett, que las organizaciones comienzan a identificar y a
destacar la importancia de las personas en los procesos productivos y en el desarrollo de la
organización moderna.
II.2.2 Gestión de calidad: modelo de énfasis en las personas

Los principios fundamentales de la gestión de la calidad se basan en una concepción
del ser humano, respaldada en la confianza, la honestidad, la ética, la eficiencia, la
responsabilidad y efectividad.
Para ello encontramos fundamento teórico en tres perspectivas distintas y
complementarias de desarrollo humano y organizacional. Primero en la Teoría Y de Douglas
McGregor. Segundo en la Jerarquía de Necesidades Humanas, y tercero, en la Integración de
Necesidades de las personas con las demandas de la función y de la organización.
Este modelo teórico se une con el fundamento práctico a través de las herramientas de
la calidad, que integran las etapas de generar Ideas, Planificación, Realización, Evaluación y
Mejoramiento y se aplica a las áreas de gestión en la organización.
Las conceptualizaciones antagónicas del ser humano en las teorías X e Y identificadas
en la práctica y definidas teóricamente por McGregor se describen a continuación. La teoría X
muestra desconfianza en el ser humano y McGregor reporta que las organizaciones que
utilizan esta teoría pierden el beneficio esperado de las potencialidades de sus empleados. En
el otro extremo están las organizaciones donde prevalece la teoría Y, que encuentra
fundamento en una amplia preocupación por la persona, humaniza las empresas y donde
observó que los retornos son significativamente más altos en beneficio de las organizaciones y
de las personas.

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II.2.3 Teoría Y

Las características son:
• Las personas sienten satisfacción de estar ocupadas
• A las personas les estimula asumir responsabilidades
• La mayoría de las personas consideran que trabajar es agradable
• Las personas trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos y crecimiento
personal y profesional
• Las personas en quienes se delegan tareas las asumen con el gusto y la responsabilidad de
realizarlas.
• Es necesario orientar y dar libertad para que las personas realicen sus tareas
satisfactoriamente
• Las personas disfrutan y se esfuerzan por conseguir los objetivos de la organización en un
clima organizacional caracterizado por una dirección clara y participativa, que incentive la
creatividad, promueva la cooperación, facilite el flujo de información y ofrezca
reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo con el desempeño y la
productividad.
Las organizaciones más sólidas, avanzadas, de alta productividad y competitivas del
mundo han logrado éxito al implementar un modelo de gestión basado en la Teoría Y, Arias
(2001)
Es importante destacar que la Teoría Y, junto con el Modelo de Gestión de Calidad
Total de Edwards Deming, basadas en la importancia del ser humano en la organización dan
fundamentos a premios de la calidad, como el Premio Malconlm Baldrige, Premio a la
Innovación y Calidad en la Administración pública, Premios Nacionales, Premios Estatales,
etc.
A pesar de los beneficios que entrega a las organizaciones la aplicación de la Teoría Y,
aún dista mucho para que todas las organizaciones operen con fundamento en esta teoría. En
muchas organizaciones prevalece la Teoría X, y en otras existe una combinación de ambas.
En gran medida el modelo de gestión emerge del estilo de liderazgo de las personas que
dirigen la organización.

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Por otro lado, nuestro conocimiento del ser humano es limitado en comparación a otras
áreas del conocimiento. Y no son ajenas las relaciones inesperadas y adversas en un mundo
que está en continua evolución y cambio.
El segundo pilar y fundamento del modelo de gestión de calidad es la necesidad de
conocer el origen de las motivaciones que mueven a las personas como condición para
humanizar las organizaciones.
Pero, ¿Por qué hablar de necesidades humanas en el tema de gestión y de calidad?
¿Qué relación existe?
Primero, los seres humanos son motivados a actuar y reaccionar inducidos por
necesidades personales.
Segundo, aunque las necesidades dejan de ser motivadoras cuando son satisfechas y
evolucionan durante la vida, nunca dejan de estar presentes y siempre es fuente de estímulo,
preocupación o de frustración, cuando no es posible satisfacerlas.
Tercero, las necesidades humanas son tema integral del desarrollo de las
organizaciones, y la capacidad de reconocer las necesidades personales y armonizarlas dentro
del contexto de la organización son fundamentales en la gestión dirigida a conseguir calidad.
Con el propósito de estudio y la identificación de las necesidades humanas se ha
diseñado un ciclo evolutivo de necesidades que se describe en el contexto de la Jerarquía de
necesidades humanas.
Originalmente, Abraham Maslow, en sus investigaciones sobre motivadores de la
conducta humana, describió una jerarquía de necesidades. En este caso la jerarquía es
contingente con nuevas teorías de desarrollo humano, de inteligencia emocional e inteligencias
múltiples.
Jerarquía de Necesidades Humanas
* Necesidades fisiológicas
* Necesidades de seguridad
* Necesidades de asociación
* Necesidades de estimación
* Necesidades de autorrealización

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El concepto de cliente, que, hemos visto, es central en el modelo de gestión de calidad,
nace de las necesidades que tienen las personas, quienes, para satisfacerlas, adquieren,
compran y consumen productos o servicios. Y esta persona, al pagar y adquirir ese producto o
servicio, obtienen conjuntamente el derecho que sea de la calidad esperada y anticipada.
Desde esta perspectiva, un cliente es una persona que tiene una necesidad.
La satisfacción de las necesidades de los clientes es fundamento de la gestión moderna
en cualquier organización. Y el propósito es simple. Si no existen los clientes que consumen el
producto o servicio que produce la organización, la organización no tiene razón de existir.

II.2.4 Principales teorías de los maestros de la calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la
"adecuación de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento
de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir
cero defectos".

II.2.4.1 Philip B. Crosby

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
1. Calidad se define como cumplimiento de requisitos
2. El sistema de calidad es prevención
3. El estándar de realización es cero defectos
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición

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4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso

II.2.4.2 Edwards W. Deming
En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la
alta administración:
1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de
ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.

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13. Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13 puntos
anteriores se realicen.

II.2.4.3 Joseph M. Juran
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución
de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración de la calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario,
no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos
de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la
trilogía de Juran:
Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el
proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entradas y salidas, llamados "mapa de planeación de la calidad" a saber:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de esos clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.
• Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso a la operación.

Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para
controlar las operaciones. Las actividades de control son:
• Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los
procesos.
• Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.

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• Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
• Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
• Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
• Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis
estadísticos.
• Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos
de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos
fundamentales:
• Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
• Establecer un consejo de calidad.
• Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección,
declaraciones de misión y publicación del proyecto.
• Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabilidad de completar el proyecto.
• Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados
con mejoras a la calidad.
• Aumentar el peso del parámetro de calidad en evaluación de desempeño en todos
los niveles organizacionales.
• Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de
calidad.
• Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso
de mejora de calidad, sus métodos y sus herramientas para establecer el programa
de mejora de calidad anual.

15

II.2.4.4 Armand V. Feigenbaum
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y
terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos
conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
• La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado
hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
• Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
Compromiso de la organización.
• Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
• Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección
cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Integración de actividades.
• Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas.
• La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades
humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de calidad.

II.2.4.5 Kaoru Ishikawa
Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad
total son:
• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
• El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
• El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.
• El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
• Formación de círculos de control de calidad.

16

• Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
• Anticipar problemas potenciales y quejas.
• Tomar acciones correctivas apropiadas.
• El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más
inspección.
• Prevenir la repetición de errores.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compañía.
• Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
• El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
• La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

17

II.3 Hipótesis
A partir de analizar las causas que afectan la eficiencia del Instituto Tecnológico
Superior de Acayucan se propone un sistema de gestión de calidad.

II.4 Objetivos.
II.4.1 Objetivo general.
Elaborar un diagnostico al Instituto Tecnológico Superior de Acayucan, que permita
proponer un sistema de gestión de calidad para mejorar su eficiencia

II.4.2 Objetivos particulares.
1. Elaborar diagnostico para conocer como se encuentra la Institución
2. Conocer las causas que afectan la eficiencia del Instituto
3. Definir las actividades necesarias para desarrollar un sistema de gestión de la
calidad basado en las normas ISO 9001-2000 en las organizaciones educativas
4. Desarrollar un sistema ISO 9001-2000 aplicado en la educación
5. Desarrollar un manual y los principales documentos que pide la norma ISO 9001-
2000

II.5 Revisión de antecedentes.
Los trabajos de Evaristo Martín (1990) nos lleva, sistemáticamente, a identificar
claramente los dos pilares organizativos que deben soportar el cambio en las organizaciones
docentes. Desde la planificación estratégica, pasando por los diferentes ámbitos de la gestión
que faciliten la coherencia, hasta el énfasis en la gestión del Talento organizativo que haga
viable, dentro de una cultura de servicio y aprendizaje permanente, la implantación de
diferentes estrategias de gestión.
Hablando de calidad en la educación, Silvia Schmelkes (1991 p. 11-75), en su libro,
“Hacia una mejor calidad de vida en nuestras escuelas” menciona que, el objetivo externo del
quehacer educativo y lo que le da sentido al mismo es contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida actual y futura de los educandos y de esta manera a la calidad de los procesos
de desarrollo de la sociedad”,

18

Miguel Ángel Granados Chapa (1991), comenta que la calidad insuficiente es un
problema social, y que su práctica cotidiana genera un ciudadano suspicaz o sumiso.
Habitualmente la reacción ante las novedades suele ser lenta, y en ocasiones tardía e
inútil, por lo que las instituciones educativas necesitan disponer de medios para gestionar y
dirigir los cambios de una manera sistemática Monclús, A (2000). Para evitarlo es de capital
importancia que dispongan de sistemas para prevenir las situaciones de crisis, y que
contemplen la creación de planes para el futuro, programas que les ayuden a orientarse en la
dirección deseada o adaptarse al cambio no previsto, pero real.
Las nuevas competencias necesarias para adaptarse al cambio rápido y constante
obligarán a los profesionales de la educación a ser flexibles, adaptarse y convivir en un
entorno cambiante González Soto (2000); a aprender, desaprender y reaprender, a ser
verdaderos líderes, creativos y capaces de adelantarse a la evolución de los acontecimientos.
Una ventaja que vislumbra primordial es la adaptabilidad de la institución a los nuevos
entornos, la flexibilidad de actuar bajo nuevos retos, nuevas variables y nuevas exigencias.
Para poder lograr esta capacidad de adaptación al medio, la institución debe ser capaz de
aprender, ya que las estructuras, comportamientos y decisiones que fueron útiles e incluso
decisivos en el pasado pueden ser perjudiciales en el futuro, porque las nuevas situaciones y
retos necesitan nuevas respuestas García Fraile (2000)
Tenemos que saber adónde dirigirnos (liderazgo), para desde la institución (conjunto
de personas que la forman y comparten misión, visión y valores) desarrollar competencias
(síntesis de conocimientos, tecnologías y desempeño), que conduzcan hacia posiciones más
ventajosas. Y para esta tarea hacen falta líderes que dirijan las instituciones sorteando barreras,
defensas, rutinas, que introduzcan nuevas formas de hacer, que entiendan la institución como
un sistema dinámico de pensamiento, diálogo y acción, Oliva, J. (2000). Las instituciones no
tienen vida propia, evolucionan y mejoran en la medida en que las personas involucradas lo
consiguen.
La estrategia de una institución es la forma de llevar a cabo la cultura de la institución.
Siendo dicha estrategia la mejor de las alternativas planteadas como consecuencia del análisis
realizado sobre ESADE (1999, p.311):
• Requisitos de alumnos y familiares
• Análisis de la competencia

19

• Expectativas de los accionistas, alumnos, familiares, docentes, empleados y
proveedores.
• Capacidad de los proveedores
• Capacidad de la institución en cuanto a recursos financieros, tecnológicos y humanos.
• Amenazas y oportunidades.
Los descubrimientos tecnológicos Fernández Nogales, A (1998, pp209-217).
Resultado de la investigación y de la innovación, constituyen una fuerza capaz de rebasar las
fronteras. Los descubrimientos que crean nuevas expectativas son, al mismo tiempo,
generadores de oportunidades y creadores de ventajas competitivas.
Alarcón define los procesos como actividades naturales de los negocios, que aportan
unos inputs al trabajo que se hace en las instituciones y producen unos outputs con valor para
el cliente. Alarcón González, J.A., (1998, p. 113). Estas actividades deberían formar un
conjunto estructurado, completo y medible, pero suelen estar distribuidos entre los
departamentos, por lo que los procesos están dispersos y fragmentados en la institución.
Normalmente tienden a carecer de dirección, pues los responsables en una institución lo suelen
ser de departamento, de oficina, de aula, pero no hay nadie con la responsabilidad específica
del conjunto de los trabajos que forman el proceso. La primera labor es, por tanto, localizar los
procesos de la institución que definan a la misma y que tengan significado de cara a la
reingeniería.
Juran, J. M., (1990, p 119). Los procesos institucionales no suelen ser tan visibles
como los de un aula o una oficina, por lo que sus mejoras no suelen ser tan inmediatas. En
general, hay que fijarse en la fragmentación de dichos procesos, en las actividades repetitivas
redundantes que incluyen y en los desperdicios de todo tipo (tiempo, esfuerzo, dinero, etc.)
que se producen, que suelen ser muy importantes. Por ello, las posibilidades de mejora hay
que contemplarlas haciendo las siguientes preguntas:
• ¿Puede eliminarse la operación cambiando el procedimiento?
• ¿Puede una operación ser subdividida y repetidas sus partes en otras operaciones?
• ¿Puede ser combinada con alguna otra operación?
• ¿La sucesión de operaciones es la correcta?
• ¿Es correcta la fragmentación?
• ¿Qué pasaría si se altera el orden de las operaciones?

20

• ¿Qué pasaría si se realiza la operación en otro lugar?
Juran, J. M., (1990, p. 122) Dice que para diseñar un proceso se tendrán en cuenta:
a) El objetivo: Máxima productividad
b) Las condiciones: Menor número de operaciones posibles. Menor tiempo de ejecución.
Menor coste de las operaciones.
c) La definición: Identificar ¿cuál es la finalidad? Es decir, para qué y para quién se destina el
proceso. Y ¿quiénes son los clientes o usuarios? Esto permitirá establecer la Misión y los
indicadores de medición del proceso, tanto desde el punto de vista de la eficiencia como de
la eficacia.
d) Las pautas:
Hay que descartar las ideas preconcebidas y captar las buenas ideas.
Organizar el trabajo en torno a resultados. Para ello no es necesario ser un experto.
Pocas personas. Utilizar equipos que se contemplen
Identificar y descartar supuestos. Es útil ser de fuera para ver las cosas con mayor
perspectiva.
Invertir supuestos. Es necesario conocer las auténticas necesidades del cliente.
Búsqueda de oportunidades. Se han de captar nuevas tecnologías y dejar implantada la
reingeniería.
Casado, J. M., (1998, p. 32) Dice que el microcambio, es el que tiene que asumir y
realizar cada uno de los miembros de una institución. La mayor parte de los cambios que han
resultado un fracaso no han tenido en cuenta este tipo de cambio, que es el único que genera
cambio. Nadie puede pensar que se van a producir cambios si no se producen cambios en los
hábitos, en los comportamientos de las personas. De nada servirán los esfuerzos en nuevas
adquisiciones tecnológicas, nuevos modelos de gestión, programas de formación, etc., si al
final no se consiguen cambios micro en cada uno de los profesionales que forman la
institución. Todo cambio genera en las personas temor, sensación de pérdida de control,
miedo; y la situación se complica frente a grandes colectivos, más aún si están dispersos
geográficamente. A pesar de ello a las instituciones les resulta más cómodo dejar los cambios
a nivel visible, del objetivo, no bajarlos a nivel micro y decir que los hemos intentado. La
premisa para cambiar es ser consciente del coste individual e institucional que supone el no
hacerlo.

21

III. METODOLOGÍA

22

III.1 Aspectos generales
Los sistemas de calidad basados en las Normas ISO 9000:2000 favorecen el desarrollo
de la normalización de los procesos, facilita las prestaciones de servicio y logra
entendimientos mutuos, todos estos elementos conforman la base para la mejora continua y la
excelencia organizacional.
Para entender la contextualización de la norma ISO nos auxiliamos con la guía AIWA
2 que nos da esa pauta de diferenciación del sentido con que nació la ISO y el enfoque de esta
a la educación. Es decir que las normas ISO nacieron con un enfoque totalmente empresarial,
y se desarrolla ampliamente en los procesos de las organizaciones, pero como son genéricas
se pueden aplicar en todo tipo de organización y es así como en esta adecuación paradigmática
se propone el sistema de calidad en el ámbito educativo para el Instituto superior que se
menciona, donde tendremos procesos como inscripción, enseñanza-aprendizaje, titulación,
vinculación, oferta educativa, entre otros.
La norma ISO esta basada en los ocho principios de gestión de la calidad que al
aplicarlos en las instituciones educativas nos dan ese enfoque de calidad que buscamos,
también el sistema esta sustentado en su política y objetivos de calidad, en su manual, en
procedimientos y registros de calidad.
En la Norma ISO 9000 se encuentran descrito los principios de gestión de la calidad,
que inciden sobre los factores que permiten la satisfacción del cliente y la mejora continua de
la Institución.
En cuanto a los sistemas de gestión de la calidad la Norma ISO 9000:2000, incluye una
serie de fundamentos a tener en cuenta en la definición del sistema, de forma que éste
disponga de unas bases sólidas.
El Instituto tecnológico Superior de Acayucan que proporciona productos educativos
debería de definir sus procesos. Estos procesos, que generalmente son multidisciplinarios
incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes
con la evaluación, tales como:
- Un proceso estratégico para determinar el rol de la organización educativa en el entorno
socio-económico
- la provisión de la capacidad de enseñanza de los educadores
- El mantenimiento del ambiente de trabajo

23

- El desarrollo, la revisión y la actualización de planes y programas de estudio
- La admisión y selección de solicitantes
- El seguimiento y la evaluación de la educación del educando
- La evaluación final para otorgar el grado escolar, que será respaldado por un título de
licenciatura
- Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza-aprendizaje realizados para el
cumplimiento satisfactorio de sus planes de estudio, y el apoyo al educando hasta que pueda
obtener con éxito su grado escolar
- La comunicación interna y externa; y
- La medición de los procesos educativos
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica
de la organización.
La norma ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad,
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Podemos aplicar a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar-
Hacer- Verificar- Actuar” PHVA, puede describirse brevemente como:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

24

III.2 Diseño metodológico
Los elementos que conformaron el diseño metodológico están guiados por el tipo de
estudio que se utilizó y corresponde a un estudio exploratorio por su propósito de
identificar y seleccionar las causas que afecta la eficiencia de Instituto Tecnológico
Superior de Acayucan, y de tipo descriptivo por dar a conocer las variables encontradas
además de caracterizar la problemática.
El método general utilizado para poder determinar las causas que afecta a esta
Institución es a partir de un diagnostico y un análisis causal que nos llevan a demostrar la
hipótesis planteada
Analizamos el tiempo de ocurrencia y los registros de la información, donde tenemos
datos retrospectivo por extraer la información del pasado que se tiene en los registros de
seguimiento para realizar el diagnostico, en el análisis causal se desarrolla con información
prospectiva.
En la secuencia y periodo del estudio la variable es longitudinal por considerar como
sujeto de estudio un determinado periodo.
El procedimiento de recolección de los datos juega un papel importante en la
investigación ya que determina la validez y confiabilidad de los resultados, por ello se
enlista la técnica de recolección, donde tenemos que se generó información de tipo
numérica y contextual a partir de fuentes primarias para el análisis causal con variables
cualitativas y secundaria para el diagnostico con variables cuantitativas y cualitativas.
El tipo de variable corresponde a la nominal por utilizar seis áreas del Instituto para su
análisis.
Se analizó los datos que fueron muestreados por las seis áreas del Instituto, donde
prevaleció la observación estadística para descartar posibles sesgos, inclusión y exclusiones de
datos, además de considerar siempre los criterios seleccionados en los datos obtenidos.
Por último el análisis lo desarrollamos en dos fases, una que consideramos como
análisis preliminar en donde tenemos el diagnostico, la cual nos presenta o describe ese
análisis exploratorio de la situación actual de la Institución y el análisis causal donde nos
muestra las principales variables que mas impactan la eficiencia de la Institución.
En la segunda fase consideramos el análisis definitivo, donde correlacionamos las
variables (causales) independientes que resultaron con la variable dependiente (efecto).

25

III.3 Aspectos técnicos.

III.3.1 Proceso enseñanza - aprendizaje

Se entiende como enseñanza-aprendizaje al conjunto de experiencias suscitadas por los actos
de comunicación que se llevan a cabo bajo contextos culturales entre profesores y alumnos, en
ambas direcciones, (a través de un medio y utilizando contenidos específicos) los que resultan
en cambios cualitativos de los participantes, manifestados por la adquisición y construcción de
conocimientos, el desarrollo de destrezas y habilidades, la asunción de actitudes y valores y en
general, el crecimiento del estudiante en su conciencia y responsabilidad en la sociedad. Se
mencionan los requisitos para el proceso enseñanza- aprendizaje que pide el CACEI (Consejo
de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería) para la acreditación de un programa
específico, que esté adscrito a una escuela, facultad, división, centro o cualquier otra entidad
académica similar. La acreditación se define como el reconocimiento a la satisfacción de un
conjunto de normas y estándares mínimos de buena calidad previamente establecidos, de tal
manera que esto permita un eficiente proceso de enseñanza aprendizaje y la formación de
profesionales de calidad. La acreditación de un programa constituye una garantía pública de
que hay una calidad de su quehacer académico igual o superior al mínimo establecido.

C.5.1 Deberán tenerse programas específicos de investigación en ingeniería y/o desarrollo
tecnológico en los que participen profesores y alumnos de licenciatura y de vinculación con
los programas de investigación del postgrado cuando los haya, e incluir en algún o algunos
cursos la participación de los alumnos en dichos proyectos.

C.5.2 En los programas de las materias técnicas y prácticas deberán estar incluidas actividades
orientadas al fomento de la creatividad, o bien deberán existir programas en esta línea.

C.5.3 A lo largo de la carrera las asignaturas deberán considerar el empleo de la herramienta
computacional como una parte importante del proceso de enseñanza aprendizaje, con un uso
de por lo menos cuatro horas semanales por estudiante.

C.5.4 Todo programa deberá establecer que en varios cursos se incluyan, en parte o en la
totalidad de su desarrollo, métodos de enseñanza diferentes a los tradicionales de exposición

26

oral del profesor, tales como: el uso de audiovisuales, aulas interactivas, desarrollo de
proyectos, prácticas de laboratorio con participación de alumnos, así como otro tipo de
actividades orientadas a mejorar el proceso de enseñanza - aprendizaje.

C.5.5 La calidad en el desempeño del estudiante durante su permanencia en el programa
deberá evaluarse mediante diversos tipos de exámenes, tareas, problemas para resolver,
prácticas de laboratorio, trabajos e informes y deberá considerar sus habilidades en
comunicación oral y escrita y en el uso de la herramienta de cómputo, tomando en cuenta el
tiempo en que el alumno cursa la carrera, los promedios de calificaciones, el número y las
materias con mayor índice de reprobación.

Es recomendable que se estimule al alumno dándole a conocer el estado que guarda el
conocimiento que recibe.

C.5.6 En los programas medianos o grandes es necesario que se tengan establecidos exámenes
departamentales cuando haya varios grupos del mismo curso.

C.5.7 Los exámenes deberán cubrir por lo menos el 90 % de los temas de los programas de los
cursos.

C.5.8 Se considera muy importante que el tamaño máximo de los grupos de los dos primeros
años del programa no exceda los 45 alumnos por profesor.

C.5.9 Para los grupos de los siguientes años del programa los cupos no deberán ser nunca
inferiores a 10 alumnos por curso.

C.5.10 No es recomendable exceder de 20 horas a la semana el tiempo dedicado a las clases
teóricas, con objeto de hacer más eficiente la enseñanza - aprendizaje y fomentar el estudio
individual.

III.3.2 Técnica TGN

Es una técnica de obtención de información directa, mediante la interacción de personal
interno de la Institución (grupo de expertos), se detecta la problemática en una mezcla de

27

información sin estructurar entre lo importante y lo no relevante para observar las relaciones
entre ellos y priorizarlas; posteriormente se desarrolla en las siguientes etapas:

1.- Inicio.- Se reúne al grupo de expertos de la Institución evitando interrupciones y donde
exista una comodidad para escritura. Al realizar la técnica, es necesario llevar como material
de apoyo computadora con el programa a emplear, cañón para proyectar el procedimiento al
grupo de expertos.

Una vez instalados, el consultor se presenta ante el grupo de expertos, se les da una breve
introducción acerca de lo que se trata, para que sirve y las reglas que se deben seguir al aplicar
esta técnica:

Opinar sobre ideas propias
No se vale enojar
No se puede abandonar el recinto
No es válido abstenerse de votar
Apagar celulares

2.- Obtención de factores individuales.- Se les entrega una hoja de tamaño carta a cada
experto, solicitando describan de manera individual un listado de 5 a 10 factores que
respondan a la pregunta raíz, diseñada previamente en coordinación con los responsables de la
Institución. (Que factores impiden el buen funcionamiento del Instituto).
3.- Recopilación de factores.- Se solicita a cada experto de a conocer cada uno de sus factores
mediante rondas completas expresando de manera inicial el factor número 1 de cada quien,
hasta culminar con todos los factores y expertos.

4.- Clarificación de factores.- Se le solicita a cada experto precise con claridad cada uno de sus
factores mediante la misma secuencia de rondas, eliminando aquellos que contienen ideas
similares o que queden englobados dentro de otros.

28

5.- Valoración de factores.- Se solicita a cada experto analice cada uno de los factores
resultantes y se especifica que a partir de ese momento dejan de ser ideas individuales para
convertirse en ideas grupales. Se entregan 5 tarjetas previamente diseñadas, en cada una de las
cuales el experto escribirá un factor tomado de la lista resultante de la clarificación de
factores, de forma tal que al final posea las 5 ideas que le resultaron de mayor importancia.

6.- Priorización de factores.- Se solicita a cada experto extienda sus 5 tarjetas de forma que
pueda visualizarse de manera global para ser analizadas, y se le da este seguimiento:

De las 5 tarjetas en donde cada experto escribió sus factores, en el círculo denominado
prioridad, se coloca el número 5 a la que se considere la más importante y se separa del
resto.

De las 4 tarjetas restantes, se determina el de menor prioridad y se le otorga el número
1

De las 3 tarjetas restantes, se determina la de mayor importancia y se le otorga el
número 4

De las 2 tarjetas restantes, se determina la de menor importancia y se le otorga el
número 2

Se le otorga el número 3 a la tarjeta final.

29

III.3.3 Modelo estructural interpretativa (ISM)

El ISM busca la estructuración de situaciones con relaciones causales o de influencia,
utilizando álgebra boleana y operaciones con matrices binarias. El resultado que se obtiene de
la Técnica de Grupo Nominal, deberá ordenarse para establecer propuestas que se utilicen en
el diseño del sistema de ayuda. Se busca encontrar las relaciones, ciclos y los diversos niveles
de influencia para detallar y ordenar la problemática detectada.

El procedimiento seguido por la técnica es el siguiente.

1.- Las ideas concentradas en la Lista de ideas priorizada, se capturaron en el software
especializado para esta técnica, denominado “ISM software”. La relación contextual utilizada
fue “provoca o agrava”.

2.- Se solicita al grupo de expertos contestar a las relaciones establecidas entre cada una de las
ideas que aparecen en la pantalla de acuerdo con las interacciones del software. La respuesta
deberá darse por mayoría, con base en el criterio de cada persona y ser únicamente una de las
dos opciones: SI (Y) o NO (N).

3.- Las respuestas se introdujeron en el software, dándonos un resultado de la votación.

30

IV.1 Proceso para analizar y evaluar la hipótesis planteada

IV.1.1 Descripción de la información a recopilar.

Objetivo de la recopilación de la información: Se desea generar un conjunto de escenarios
donde se permita investigador seleccionar en función de un análisis, la decisión más pertinente
que respete la misión y los objetivos planteados por la organización. Para tal efecto, el
investigador y la institución han determinado que la información a recopilar sea la siguiente:

Documento Razón o justificación
POA Delimitar la capacidad financiera de la Institución para el logro de
las metas establecidas
PTA Verificar el cumplimiento de metas
Estadísticas históricas de alumnos Medir la capacidad de atención contrastando con los requerimientos
atendidos del servicio y la capacidad instalada
Listado de infraestructura, equipo Medir la capacidad instalada y el estado de competitividad
e instalaciones tecnológica así como los espacios disponibles
Organigrama y descripción de Revisar las funciones de los integrantes del departamento y su
puestos desempeño real
Planeación estratégica Verificar la comprensión y compromiso marcados en la Planeación y
como coinciden éstos en la toma de decisiones y el seguimiento de
políticas y procedimientos
Recursos humanos Hacer un análisis del proceso del reclutamiento y selección del
personal, la capacitación recibida y su situación laboral

Técnica de Grupo Nominal TGN Integrar y priorizar factores que el personal a cargo considera los
más problemáticos y / o importantes para tener un desempeño
óptimo

Modelación Estructural Estructurar la problemática y determinar con ese mapa las líneas de
Interpretativa ISM acción a proponer así como delimitar el alcance de los escenarios
propuestos.

32

IV.1.1.1 Condiciones de la información

DOCUMENTO TIPO DE PERIODO O TIEMPO
FUENTE SUGERIDO
POA Directa Últimos dos años

PTA Directa Últimos dos años

Estadísticas históricas de alumnos Directa Desde que se iniciaron actividades
atendidos

Listado de infraestructura, equipo Directa Actualizado al último mes
e instalaciones

Organigrama y descripción de Directa Actualizado al último mes
puestos

Planeación estratégica Directa Desde que se iniciaron actividades

Recursos Humanos Directa Últimos dos años

Técnica de Grupo Nominal TGN Directa Sesión de administración interactiva a
celebrarse en la fecha programada

Modelación Estructural Directa Sesión de administración interactiva a
Interpretativa ISM celebrarse en la fecha programada

IV.1.1.2 Criterios de validación y confiabilidad requeridas

Una de las mayores cualidades de un diagnóstico es su confiabilidad. Este aspecto
aporta la probabilidad de que el diagnóstico sea acertado.
Para el caso que nos ocupa, la confiabilidad de la información está determinada por las
preguntas del cuestionario de viabilidad; a las cuales se les dará una calificación validándose y
ponderándose de acuerdo a su peso específico. El enfoque de la información será general,
considerando obviamente los aspectos relevantes a cada área funcional del departamento.
Igualmente las técnicas usadas para obtener información de las fuentes directas, son
muy sencillas en su manejo, y al ser utilizadas para obtener información de forma directa, es
decir, obtenida directamente de los integrantes de la Institución, lo que garantiza su
confiabilidad.

33

IV.1.1.3 Fuentes de Información empleadas

Las fuentes a emplear fueron directas tal como se presenta en el punto anterior. La
información se obtuvo mediante entrevista, aplicación de la técnica TGN (Técnica de Grupos
Nominales) y la técnica ISM. Se recabó también información documental que se catalogó
como directa ya que fue elaborada por los responsables de la Institución. A continuación se
presenta la información seleccionada así como su respectiva evaluación de la misma.

IV.1.1.4 Cuestionario de viabilidad

Nota: Cada pregunta tiene cinco respuestas equivalentes a: 4 muy bien, 3 bien, 2 regular, 1
mal y 0 no.

1. PLANEACIÓN TÁCTICA RESPUESTAS

1.1 POA

1.1.1 ¿Coincide EL POA con las necesidades de la Institución? 01 2 X 4

1.1.2 ¿Los recursos suministrados vía POA cubren las necesidades de la X1 2 3 4
Institución?

1.2 PTA

1.2.1 ¿Se cumple al 100% las metas planeadas en el PTA? 01 X 3 4

1.2.2 ¿Coinciden las actividades diarias con las que se plantean en PTA? 01 X 3 4

2. Estadísticas históricas de alumnos atendidos

2.1 ¿Se cuentan con estadísticas desde el inicio de actividades? X1 2 3 4

2.1.2 ¿Corresponden las estadísticas de alumnos atendidos con las metas 01 X 3 4
establecidas?

3. Listado de infraestructura, equipo e instalaciones

3.1 ¿La tecnología empleada es adecuada a las actividades del Instituto? 01 2 X 4

3.1.2 ¿La tecnología empleada corresponde a la empleada en el sector? 01 2 X 4

34

3.1.3 ¿Cuenta con información sobre nuevos equipos y procesos aplicables a la 01 X 3 4
Institución?

4. Organigrama y descripción de puestos

4.1 ¿Están claramente establecidas las líneas de mando? 01 X 3 4

4.1.2 ¿Se apegan las actividades diarias a las funciones establecidas? 01 2 X 4

4.1.3 ¿Los procedimientos se realizan tal como está descrito? 01 2 X 4

4.1.4 ¿Los canales de comunicación existentes facilitan la toma de decisiones? 01 X 3 4

5. Planeación estratégica

5.1 ¿La misión de la institución es conocida por todos? 01 2 X 4

5.1.2 ¿Los objetivos y metas institucionales las conoce el personal? 01 2 X 4

5.1.3 ¿Existen objetivos y metas por departamentos? 01 X 3 4

5.1.4 ¿Las conoce el personal? 01 X 3 4

5.1.5 ¿La evaluación de los departamentos se realiza comparando los resultados 01 2 X 4
contra lo planeado a través de un reporte?

5.1.6 ¿Las políticas de la Institución son conocidas por el personal? 01 X 3 4

6. Recursos Humanos

6.1 ¿Existe una política interna en materia de selección de personal? 0X 2 3 4

6.1.2 ¿Son entrevistados los solicitantes por una persona especializada en la 01X 3 4
materia?

6.1.3 ¿Comprueban las referencias? X1 2 3 4

6.1.4 ¿Cuenta con programas de capacitación permanente? 01 X 3 4

6.1.5 ¿El departamento tiene definidas las necesidades de capacitación? 01 2 X 4

6.1.6 ¿El ambiente laboral como lo considera? 01 2 X 4

35

IV.1.1.5 Calificación de viabilidad

Áreas de evaluación Aspectos evaluados Calificación Calificación
esperada Obtenida

1. Planeación Táctica 16 7

1.1 POA 1.1.1 POA vs Necesidades 4 3

1.1.2 Recursos vs necesidades 4 0

1.2 PTA 1.2.1 Cumplimiento 4 2

1.2.2 Coincidencia 4 2

8 2

2. Estadística 2.1 Existencia 4 0

2.1.2 Correspondencia 4 2

12 8

3. Infraestructura, 3.1 Tecnología adecuada 4 3
equipo, instalaciones

3.1.2 Tecnología empleada vs. 4 3
Tecnología del sector

3.1.3 Información sobre 4 2
equipos y procesos

16 10

4. Organigrama y puestos 4.1 Líneas de mando 4 2

4.1.2 Actividades vs 4 3
Funciones

4.1.3 Procedimientos 4 3

4.1.4 Comunicación 4 2

24 15

5. Planeación estratégica 5.1 Misión 4 3

5.1.2 Objetivos y metas de la 4 3
Institución

36

5.1.3 Objetivos y metas por 4 2
Dpto.

5.1.4 Conocimiento personal 4 2

5.1.5 Evaluación 4 3

5.1.6 Políticas 4 2

24 11

6. Recursos humanos 6.1 Política de selección 4 1

6.1.2 Entrevista 4 2

6.1.3 Referencias 4 0

6.1.4 Capacitación 4 2

6.1.5 Necesidades de 4 3
capacitación

6.1.6 Ambiente laboral 4 3

Total 100 53

Se evaluaron seis áreas c/u con diferente número de aspectos evaluados a los cuales se
le asignó un número máximo de calificación de cuatro.

La calificación máxima esperada es de 100, asignando un puntaje de 80 como
aceptable, un puntaje menor a éste, se considera inviable al Instituto.

El diagnóstico de viabilidad nos dio un resultado (53 puntos) de 100 posibles y
considerando que 80 es aceptable, nos refleja inviabilidad del Instituto.
El resultado es analizado con el representante del Instituto donde se presenta este
diagnóstico de viabilidad, el cual es bajo en comparación con el aceptable que es de 80 como
se comentó, se conviene aplicar la técnica TGN (Técnica de Grupos Nominales) para conocer
otras líneas de mejoramiento.
.

37

IV.1.2 Resultado de la TGN (Resultado de la votación)
El resultado arrojado por la Técnica de Grupos Nominales revela pistas importantes de
las causas del problema, más no respuestas o explicaciones. La información disponible es una
mezcla sin estructurar entre lo importante y no relevante.
La TGN nos dio un priorizado de 10 ideas de un total de 17, lo que nos permite
detectar los factores problemáticos en las áreas funcionales, visualizados por los integrantes
del departamento. Dichas ideas se muestran a continuación.

IV.1.2.1 La pregunta raíz
¿QUE FACTORES IMPIDEN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL INSTITUTO
TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN?

1. FALTA DE UNA BUENA PLANEACIÓN
2. LA POCA APORTACIÓN DE COMUNICACIÓN CON LA SUBDIRECCIÓN
ACADÉMICA
3. MINIMO APOYO DE LAS ACADEMIA DE CARRERAS
4. TENER MAYOR DON DE MANDO EL JEFE DE CARRERA
5. FALTA DE VINCULACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTO
6. COMUNICACIÓN ENTRE DOCENTE
7. LABORATORIOS FUNCIONANDO AL 100%
8. TRABAJAR DE MANERA PAR LOS SUBDIRECTORES Y LAS ACADEMIAS
9. QUE LOS VIAJES DE PRÁCTICAS SE LLEVEN A CABO
10. QUE ACTUALIZEN A LOS DOCENTES EN TODAS LA AREAS, QUE HAYA
CURSOS DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA MAESTRO,
CERTIFICACIÓN
11. TENER MAS LIBROS DE TODAS LAS CARRERAS ACTUALIZADAS
12. FALTA DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA,
13. MAL FUNCIONAMIENTO DE LOS ESPACIOS EXISTENTES
14. FALTA DE CUMPLIMIENTO EN LAS POLÍTICAS O REGLAMENTO
ESTUDIANTIL
15. LISTAS DE GRUPOS ENTREGADAS A TIEMPO

38

16. CARGA HORARIA ENTREGADA SOBRE EL TIEMPO
17. FALTA DE PERSONAL DE APOYO EN LA JEFATURA

Una vez obtenida la información anterior, se aplicó el Software Concept Star con la técnica
ISM (Modelación Estructural Interpretativa). Nos da el siguiente análisis donde realizamos el
dígrafo considerando a éste como parte de la información seleccionada adicional al
cuestionario de viabilidad.

IV.1.2.2 Análisis del Software
------ Model : C:DOCUME~1RAYDESKTOPISMISMWIN1RAYTES.ISM ------
Level Element Numbers
____________________________________

1 (7) (9) (10) (11) (13) (14) (15) (16)

2 (5)<->(6) (12) (17)

3 (3) (8)

4 (1)<->(2)<->(4)
_______________________________________
----------Minimum Graphic Branch(es)------------

The arrow '-->' should be interpreted as 'PROVOCA O AGRAVA'.

Level 1
(7)
(9)

39

(10)
(11)
(13)
(14)
(15)
(16)

Level 2
(6)--> (10) (13) (16)
(12)--> (7) (13)
(17)--> (14) (16)

Level 3
(3)--> (5) (7) (9) (11) (14)
(8)--> (5) (9) (11) (15) (17)

Level 4
(4)--> (3) (8) (12)
_______________________________________

Level 1.
7. LABORATORIOS FUNCIONANDO AL 100% (7)
9. QUE LOS VIAJES DE PRÁCTICAS SE LLEVEN A CABO (9)
10. QUE ACTUALIZEN A LOS DOCENTES EN TODAS LA AREAS, QUE HAYA
CURSOS DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA MAESTRO,
CERTIFICACIÓN (10)
11. TENER MAS LIBROS DE TODAS LAS CARRERAS ACTUALIZADAS (11)
13. MAL FUNCIONAMIENTO DE LOS ESPACIOS EXISTENTES (13)

40

14. FALTA DE CUMPLIMIENTO EN LAS POLÍTICAS O REGLAMENTO
ESTUDIANTIL (14)
15. LISTAS DE GRUPOS ENTREGADAS A TIEMPO (15)
16. CARGA HORARIA ENTREGADA SOBRE EL TIEMPO (16)

Level 2.
5. FALTA DE VINCULACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTO (5)
6. COMUNICACIÓN ENTRE DOCENTE (6)
12. FALTA DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA, (12)
17. FALTA DE PERSONAL DE APOYO EN LA JEFATURA (17)

Level 3.
3. MINIMO APOYO DE LAS ACADEMIA DE CARRERAS (3)
8. TRABAJAR DE MANERA PAR LOS SUBDIRECTORES Y LAS ACADEMIAS (8)

Level 4.
1. FALTA DE UNA BUENA PLANEACIÓN (1)
2. LA POCA APORTACIÓN DE COMUNICACIÓN CON LA SUBDIRECCIÓN
ACADÉMICA (2)
4. TENER MAYOR DON DE MANDO EL JEFE DE CARRERA (4)

Structure File Name: C:DOCUME~1RAYDESKTOPISMISMWIN1RAYTES.STA

10:48. 4/25/2006.

Con estos resultados construimos el dígrafo que se presenta a continuación

41

IV.1.2.3 Dígrafo

1. Falta
Planeación 7. Laboratorios
3. Apoyo de al 100%
academias 5. Vinculación
entre Dpto.
2. Comunicación
con Subdirección
8. Relación de
6. Comunicación
Trab.
entre docentes
Subdirección
4. Capacidad academias
de mando
10.Actualización
de docentes

9. Viajes
Prácticas

42

IV.2 De acuerdo a los requisitos básicos que nos pide la norma se realizan lo siguiente:

1.-MANUAL
2.-ControlDocumentos
3.-ControlRegistros
4.-AccionesPrev-Correctivas
5.-AuditoriaInterna-Externa
6.-Prod.NoConforme
7.-RevisiónPorLaDirección
9.-Compras
10.-FormaciónProfesional
11.-PromociónOfertaAcademica

43

Instituto Tecnológico Superior de Acayucan

IV.2.1 Manual de la Calidad

Coordinador de Comité de Calidad Subdirector Director
Calidad Académico

Fecha Elaboró Revisó Revisó Aprobó
Efectiva Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Firma: Firma: Firma: Firma:

Edición Página
00 Código del documento M-CAL-01 de
44


Presentación
1.0 Objetivo y alcance del Manual de Calidad
1.1 Exclusiones y su justificación
2.0 Normas para la consulta
3.0 Términos y definiciones
4.0 Sistema de Gestión de la Calidad
4.1 Requisitos Generales
4.2 Requisitos de la documentación
5.0 Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la Dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de Calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la Dirección
6.0 Gestión de los recursos
6.1 Suministro de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7.0 Realización del producto.
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Compras
7.4 Producción y prestación del servicio
7.4.1 Control de la Producción y de la prestación del servicio.

Edición Página
45


7.4.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio.
7.4.3 Identificación y Trazabilidad.
7.4.4 Propiedad del cliente.
7.4.5 Preservación del producto
8.0 Medición, Análisis y mejora
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y Medición
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora

Edición Página
46


Presentación

Instituto Tecnológico superior de Acayucan

El reto actual en la educación es la calidad en el servicio, es por ello que todas las
instituciones tanto públicas como privadas están inmersas en esta dinámica que les permite
lograr sus objetivos con los mejores resultados que demandan los clientes.

El medio actual mediante el que se logran cumplir los requisitos es precisamente la
Norma ISO 9001:2000, la cual basados en sus necesidades y objetivos particulares para la
satisfacción de los clientes, tomando en cuenta el diseño y la implementación del sistema debe
ser eficiente y eficaz para las organizaciones.

El ITSA, Instituto Tecnológico Superior de Acayucan, nace a partir de una necesidad
de la región de Acayucan, Ver., la cual esta situada en la parte sureste del estado de Veracruz
y tiene una gran cantidad de población potencial para estudios de tipo profesional, razón que
permite definir a esta ciudad como sede de un Instituto de este tipo, que en sus inicios empieza
con aulas prestadas el 22 de agosto del 2000 y es hasta el año 2002 cuando se inauguran sus
instalaciones propias, el crecimiento medido a partir de su demanda por parte de la población
estudiantil genera una dinámica que exige ampliar todas las condiciones y elementos que
intervienen en este proceso de aprendizaje, razón misma que da paso para significar el
aprendizaje como todos los procesos que en el intervienen, y es por ello el siguiente trabajo de
gestión de la calidad para competir y ser competitivo en todos sus ámbitos, razón que es
avalada por la dirección general y por la dirección de la institución.

Edición Página
47


CARACTERISTICAS DEL INSTITUTO

Consta de la siguiente infraestructura física:

SEIS EDIFICIOS DE UNA
PLANTA
CUATRO LABORATORIOS
DIECISEIS AULAS
UNA AREAS ADMINISTRATIVAS
NUEVE ANEXOS

RELACION DE LABORATORIOS
INFORMATICA I y II
QUIMICA
BIOTECNOLOGIA

Edición Página
48


ANEXOS
AUDITORIO
BIBLIOTECA
BODEGA

SANITARIOS (3)

BIBLIOTECA

SALA DE DOCENTES

CISTERNAS

CANCHAS USOS MULTIPLES (3)

Edición Página
49


SUBESTACION ELECTRICA

MISIÓN

Formar profesionales de excelencia y altamente competitivos, comprometidos con el
desarrollo armónico de la sociedad y con su entorno nacional.

VISIÓN

Liderazgo que conduzca a ser una Institución educativa de excelencia que responda a
las necesidades del entorno.

El Instituto Tecnológico Superior de Acayucan se localiza en:
Carretera Costera del Golfo
Teléfono y Fax: 01 924 24 619-11 y 044 924 24-619-11

1.0 Objetivo y alcance del Manual de Calidad

Este Manual brinda una descripción del Sistema de Gestión de Calidad del Instituto
Tecnológico Superior de Acayucan, establece la Política de Calidad y los objetivos en

Edición Página
50


referencia a la implementación y mantenimiento de dicho sistema. Utiliza el modelo de la
norma internacional ISO 9001:2000. (Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad).

Este Manual aplica para los procesos que afectan la calidad de los servicios
relacionados con: procesos de enseñanza-aprendizaje, extensión –vinculación, procesos
administrativos y de soporte. Constituyendo un compromiso formal y responsable para el
desarrollo y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.

1.1 Exclusiones y su justificación
7.3 Diseño y desarrollo
Este elemento no es aplicable debido a que los planes y programas de estudio son
diseñados por medio de un comité integrado por autoridades representativas de los institutos
tecnológicos del País.
7.6 Control de los equipos de medición y de seguimiento
No aplica debido a que no se utilizan dispositivos o equipos que requieran calibración
o verificación, no se realizan servicios de investigación o proyectos que requieran equipo de
inspección o pruebas que deban ser calibrados. el control que se le aplica a los equipos de
laboratorios y talleres se especifica en la sección 6.0 de este manual.

2.0 Referencias normativas

Este manual del sistema de gestión de la calidad para la enseñanza en el Instituto
Tecnológico Superior de Acayucan y los procedimientos que la integran han sido
Edición Página
51


desarrollados conforme a lo establecido en las normas ISO 9001:2000 Sistema de Gestión
de la Calidad-Requisitos, o su equivalente mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000.

3. 0 Términos y definiciones
Para efectos de redacción e interpretación el Instituto Tecnológico Superior de
Acayucan adopta y se apega a las definiciones establecidas en el vocabulario de la norma
ISO 9000:2000, de las cuales se reproducen las siguientes por considerarse importantes para
el entendimiento de este manual.

Producto se define como “resultado de un proceso“. Para el caso de este manual el
término producto se aplica al servicio de educación profesional.

Proceso se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados”.

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos

Instituto: Se refiere al Instituto Tecnológico Superior de Acayucan

Edición Página
52


Dirección: Para este manual se considera a la dirección como el Director del Instituto.

Clientes: Para efectos de este manual, se identifican como clientes a los estudiantes que
reciben la formación profesional.

Edición Página
53


4.0 Sistema de Gestión de la Calidad
4.1 Requisitos generales

Para dar cumplimiento al elemento de Requisitos Generales, la Dirección del Instituto
ha decidido establecer, documentar, implementar y mantener su Sistema de Gestión de la
Calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000, asegurando que se cumplan los siguientes puntos:

a) El Sistema de Gestión de la Calidad comprende el enfoque a procesos, para lo cual están
identificados los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y se
aplican en el Instituto dentro del ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Los procesos una
vez identificados se documentan de acuerdo a las instrucciones I-CAL-01 Elaboración de
procedimientos e I-CAL-02 Elaboración de instrucciones.

b) Cada proceso está alineado para proporcionar a los clientes servicios que cumplan con
sus requisitos y expectativas, a la vez que se cumplan los requisitos regulatorios; se ha
determinado la interacción y secuencia de estos procesos para lograr una administración
efectiva.

c) Cada proceso tiene un líder, quien tiene la responsabilidad primera para asegurarse de
que su proceso:
• Sea eficaz en el cumplimiento de su propósito.
• Esté bajo continua revisión para su mejora.

Edición Página
54

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