La Consultoría Sistémica acompaña a las organizaciones, sus líderes y equipos a generar comprensiones profundas que les aporten claridad para toma de decisiones y acciones sostenibles. Los sistemas organizacionales quieren sobrevivir y expandirse y en esa permanente tensión se generan situaciones cuyos síntomas no siempre son comprendidos en su real dimensión, ni son gestionados con efectividad. En el siguiente artículo encontrarás un caso real, que en la superficie aparentaba ser un tema de "manejo de estrés" cuando en realidad evidenciaba un tema de fondo mucha más grande.

1. “Entre el corazón y los procesos”
Cuando el sistema organizacional genera síntomas para traer balance
dos Principios Rectores en conflicto
Por Piero Alvarado Gervasipiero@congruencia.pe

2. www.congruencia.pepiero@congruencia.pe
“Mi mayor problema no es mi problema”, dijo el gerente de
operaciones con absoluta convicción y casi con orgullo. Al escucharlo me
pregunté si esta precoz confesión estaría revelando la ocurrencia del
patrón sistémico “cargar con lo que es de otro”. Los siguientes
entrevistados confirmarían que efectivamente hablábamos de ese patrón,
como tal, repitiéndose en diferentes niveles y áreas de la organización:
“Ese tema es del corporativo, no es algo que yo deba ver, pero siento que
debo hacer algo”; “el peor sufrimiento no es sobre nuestro trabajo es que
no salga el documento que debe generar el área de Finanzas, paramos
metidos allí para que salga el vendito documento”; “y los chicos de front
disk se compran el sufrimiento del cliente, andan muy apáticos,
desganados”, entre otras expresiones que evidenciaban que el desbalance
entre el “tomar y dar” estaba presente desde las gerencias hasta los
niveles más operativos.
En un primer momento, “al ras de la superficie sistémica”, parecía que se había
hallado aquello que generaba el estrés en el equipo, el tema que el gerente
general señalaba como el problema: “están muy estresados, sobre todo en
nuestra gerencia de operaciones, el corazón de la empresa, la que tiene el
contacto permanente y directo con el cliente”.

3. www.congruencia.pe
Naturalmente, “cargar con lo que es de otro” adiciona
un peso mayor e innecesario a las propias
responsabilidades generando una sensación de
pesadez, agotamiento y finalmente, estrés. Al ser un
asunto “de otro”, obviamente es de competencia ajena,
por ende, fuera de la capacidad real de resolverlo,
trayendo más frustración. Además, la relación con los
verdaderamente responsables se desmejora, pues de
alguna manera, al cargar lo “que es de ellos”, les están
diciendo: “lo cargamos nosotros porque ustedes no
pueden”.
Primeras comprensiones. En ese momento para
todos los integrantes del equipo estaba bastante claro
que habían creado ese patrón y lo sostenían con
mucho compromiso, generándoles las siguientes
comprensiones:
- “Cuando nos ocupamos de las tareas de otras áreas
desatendemos nuestras propias tareas”.
- “Cuando nos metemos a Finanzas dejamos de estar
para el cliente; ya no lo vemos”.
- “No dejamos a Finanzas hacerse cargo de lo suyo
cuando queremos resolverlo nosotros”.
- “Ahora entiendo por qué las relaciones tensas con
Finanzas, era una falta de respeto pretender
solucionar sus cosas”.
- “Cuando miramos a los clientes con pena y
cargamos con su dolor no los estamos ayudando”.
Cargar con lo
que es de otro

4. A través de diversas intervenciones, entre sesiones
de coaching sistémico, talleres de aprendizaje
sistémico y constelaciones organizacionales, el
equipo fue generando mayores comprensiones
suscitadas por alguna de estas preguntas:
- Al servicio de qué está el patrón “cargar lo que es
de otro”?
- ¿Qué es eso preciado que perdería el sistema si este
patrón acabara?
Decidimos entrar más profundo:
- ¿Qué es eso que aún necesita ser “cargado” por la
empresa?
- ¿Qué necesita ser recordado?
- ¿Qué es eso que la gerencia de operaciones siente
que necesita llevar a las otras áreas?
Con estas preguntas el equipo inició un viaje de
exploración a la historia de la empresa...
Algunas
preguntas
sistémicas

5. Un poco de historia. En sus inicios la
organización fue fundada como una
empresa familiar, con una cultura que
se distinguía por un trato muy cercano,
cálido y amable hacia los clientes y
trabajadores. Tiempo después realizan
un acuerdo con una transnacional que
se convierte en accionista mayoritario.
Los dueños originales siguen ocupando
puestos gerenciales en el área de
operaciones, coincidentemente el área
reconocida por el gerente general
como el “corazón de la empresa”. La
misma área cuyos colaboradores
demuestran un alto compromiso con
los clientes, al punto de “cargar con su
dolor”. ¿Y qué pasaba en las otras
áreas? Estaban muy enfocadas en los
procesos, en el resultado, en la
rentabilidad, aquellas áreas dónde la
transnacional había traído gente nueva
con la consigna de aumentar la
rentabilidad de la empresa.
Dividida. Entonces, se hizo evidente que la
empresa se encontraba dividida y enfrentada
por dos Principios Rectores: por un lado, el
corazón y por otro lado, los procesos, la
rentabilidad. Por un lado, el preservar aquello
fundamental en los orígenes de la empresa y
en la filosofía de sus fundadores, el amor en el
servicio y por el otro, el foco en la rentabilidad
traído por lo hoy accionistas mayoritarios. Por
un lado algunos colaboradores, como en una
cruzada, afirmaban categóricamente: “A
nosotros nos gana más el corazón, luego viene
lo operativo, los procesos”; “El corazón ha
generado la cultura que tenemos” y por otro
lado: “Administrativamente, el corazón es un
obstáculo”; “Debemos cumplir con los
procesos, al margen del corazón”.

6. Principio Rector. Uno de los aportes más valiosos de la Consultoría Sistémica
es el concepto de Principio Rector, aquel impulso mayor que moviliza, orienta y
conduce las decisiones y acciones de los integrantes de la organización.
Principios que impregnan el ADN de la empresa y que no siempre están
retratados en la visión y misión de la compañía. Sin embargo, es la “Ley” –
muchas veces inconsciente- que dirige el quiénes realmente somos y el cómo
hacemos las cosas aquí. Es la “Ley” que determina el derrotero y destino de la
organización. Y, en ocasiones, no hay “una” ley sino varias, que en muchos casos
pueden traer confusión o conflicto.
Estos dos Principios Rectores en conflicto estaban generando, entre otros:
- Que Operaciones quiera llevar el corazón a los procesos, cargando con una tarea que no es
suya: “el bendito documento de finanzas para ayudar a los clientes”. Como ya hemos visto
sumando mayor estrés a sus propias tareas, distracción de sus funciones y del cliente y,
afectando la relación con Finanzas.
- Incremento del estrés en la toma de decisiones y reducción de la capacidad de respuesta
efectiva: ¿qué es más importante para la compañía: qué ponga el corazón o me enfoque en el
proceso?
- Mal clima laboral por la tensión entre los que piensan que el “corazón es un obstáculo” y los
que sienten que el “corazón es la cultura de la empresa”.

7. Traer Balance. Al reconocer esta situación el equipo inició el trabajo
de clarificar cuál sería la forma más saludable y efectiva de
relacionarse con estos Principios Rectores, buscando respuestas a las
siguientes preguntas:
- ¿Qué guiará nuestras decisiones y acciones: el corazón o los procesos?
- Si son ambos, ¿Cuál debería ir primero: el corazón o los procesos?
- ¿Cómo liderar en esta ambivalencia cuándo tengo gente que mira el
corazón y otros el proceso?
- ¿Cómo traer balance: corazón en los procesos o procesos con corazón?
- ¿Cómo crear una nueva forma de gestionar y liderar que incluya lo
mejor de ambas?
www.congruencia.pepiero@congruencia.pe
Y detrás de todo ello, tan solo un sistema en permanente tensión entre la
supervivencia (el preservar los orígenes, la historia, los valores primigenios: “el
corazón”) y la expansión (el transformarse para seguir creciendo: “foco en los
procesos y la rentabilidad”).