How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain

01
Anno
7
n°1
2021
ISSN
2704-6559
E inoltre
Agility, Intelligence, Innovation, Positioning.
Le chiavi di crescita del valore del
procurement illustrate da Paolo Mondo,
VP Group Performance Improvement
and SC Excellence di Maire Tecnimont.
Cina. La strategia finanziaria sulle nuove
vie della seta, nel saggio di Alessia
Amighini, condirettrice dell’Asia
Centre ISPI.
International
Robotic Process Automation,
Artificial Intelligence, cognitive
procurement. La digitalizzazione
umana degli Acquisti nelle previsioni
di Jon Hansen e Erwin Scholther
e la figura del Cpo supereroe nella
visione di Karsten Machholz
e Iain Campbell McKenna.
Best Practice
Strategie tattiche e metodologia
negoziale per l’acquisto della telefonia
mobile. Un caso di massimizzazione
del valore d’acquisto in un’ottica
win-win con il fornitore, nell’intervista
a Alessandro Lamesa, Head of Indirect
sourcing di Elettronica.
Digitalizzazione e assetti organizzativi
La funzione Acquisti di oggi e domani

Scopri come accelerare la
trasformazione digitale dei tuoi
viaggi aziendali.
Crea esperienze agili e intelligenti
per i tuoi dipendenti con Amadeus
cytric Travel and Expense.
Seguici su:
Scansiona il QR code per
maggiori informazioni .
Simply smarter business jouneys
È ora di
RIPENSARE
I VIAGGI
e
LE SPESE
Semplifica ciò
che è complesso
Rendi i viaggi
piú sicuri
Ricostruisci
la fiducia

1
Editoriale
La memoria del futuro
di Micol Barba
Micol
Barba
#
O
gni anno, a luglio, il Festival di Avignone anima la Città dei Papi di pièce
teatrali, mostre, concerti, letture, dibattiti. Si crea un crocevia di scambio
internazionale e interculturale, l’atmosfera è vibrante e coinvolgente non
solo per chi sceglie di attenersi scrupolosamente al fitto programma per
non perdersi nessun appuntamento, ma anche per chi preferisce rimanere
seduto al café di qualche piazzetta all’ombra dei platani, sbocconcellando un sandwich
jambon beurre e intercettando i commenti dei vicini, reduci da qualche spettacolo.
Per godere di questa magia non serve essere esperti di teatro, quanto disposti a con-
dividere pensieri, a compartecipare alle emozioni. Si ha la sensazione di essere parte
di una comunità che offre la libertà di esprimere a pieno anche momenti di intensa
euforia o struggente sconforto, da cui si è colti al termine di qualche performance
particolarmente intensa. Non si ha bisogno di nascondere lacrime o sorrisi, sai che
intercettando lo sguardo di uno sconosciuto troverai solo complicità, perché qui, sotto
i riflettori dell’abbacinante sole di Provenza, vanno in scena le persone.
Sembra strano parlare di persone in apertura di questo nuovo numero del magazine
dedicato alla digitalizzazione? Al contrario. Dimenticarsene sarebbe forse più sempli-
ce, quanto miope. La svolta digitale che in questi mesi The Procurement ha proposto
con convinzione, non ha mai perso di vista la nostra community che si alimenta di
condivisione.
La digitalizzazione è essenziale, certo, ma non può rimanere un vuoto mantra e non
è un argomento da relegare ad una comfort zone neutrale. Me lo ha ricordato, di re-
cente, risvegliandomi da una sorta di torpore/assuefazione al digitale, il comunicato
stampa di un’agenzia italiana di relazioni pubbliche che spiega perché, dopo anni,
abbia scelto di non lavorare più con taluni clienti, campioni di digitale e velocità, meno
forse di trasparenza e sostenibilità.
“Non è stata una decisione facile.”, si legge nella nota, “La nostra missione, da sem-
pre, è stata quella di comunicare come la tecnologia possa migliorare la vita delle per-
sone e, con questa consapevolezza, abbiamo cercato di seguire realtà di frontiera. [...] Ci
siamo appassionati soprattutto al digitale: eppure, più lo studiavamo più cresceva in noi
la consapevolezza che, per imparare a usarlo bene, non si poteva perdere mai di vista
il ruolo, centrale, che gli esseri umani devono rivestire nel pensare a nuovi strumenti.
Ci siamo resi conto che i nostri figli hanno diritto ad avere un’informazione lenta, etica
ed efficace. Un’informazione che possa dare loro tutti gli strumenti intellettuali per ca-
pire a fondo il mondo in cui viviamo, complesso e in continua evoluzione [...] lavorando
insieme a tutte le realtà che seguiamo in una logica di collaborazione e di sistema”.
È quanto ci prefiggiamo di fare con la nostra community e il nostro ecosistema sempre
più multiforme e internazionale; un obiettivo che ci ha portato a costituirci, in questi
giorni, società benefit. Si tratta di un’evoluzione naturale, vista la nostra mission, di
cui siamo particolarmente fieri e di cui vi parleremo “a lungo ed a fondo, come parla
di un mondo migliore, chi vuol render migliore ‘sto mondo”, come recita una vecchia
canzone di Fausto Amodei.
Quest’anno il festival di Avignone si intitolerà “Ce souvenir du future”, il nostro lo scri-
viamo ogni giorno insieme a voi.

invia il tuo progetto, metti al centro il tuo valore
THE PROCUREMENT
AWARDS 2021
6° EDIZIONE
La scadenza per la raccolta dei progetti è fissata al 31 maggio 2021
La redazione di The Procurement potrà fornire supporto passo passo in tutte le fasi.
Scrivi a redazione@theprocurement.it o vai su theprocurement.it
Invia il tuo progetto
La campagna di raccolta
progetti è aperta!
Partecipa al contest italiano dedicato
alla funzione Procurement di piccole,
medie e grandi imprese.
Consulta il regolamento,
scegli la categoria più adatta al tuo team
e partecipa con uno o più progetti.

3
Anno 7 n°1 2021
DIGITALIZZAZIONE E ASSETTI ORGANIZZATIVI
Sommario
Jon Hansen, Karsten Machholz,
Iain Campbell McKenna, Erwin Scholther,
Lorenzo Brunello, Lucy Spicuzza,
Federica De Santis, Gianluca Lupi,
Denis Royer, Gian Piero Cerminara,
Marco Rollero, Fabrizio Fassone,
Francesco Calì, Alessandro Lamesa,
Mariantonietta Lisena, Alberto
Giacomotti, Alessia Amighini,
Bram DeSmet, Paolo Mondo.
Autorizzazione del Tribunale di Milano
n° 272 del 23.09.2015
Editore
The Procurement Srl
Sede legale: piazza Pio XI, 1 - 20123 Milano (Mi)
Direttore responsabile
Micol Barba
m.barba@theprocurement.it
Redazione
The Procurement Magazine
Via Bocconi, 9 - 20136 Milano
0284562062
redazione@theprocurement.it
Segreteria di redazione e abbonamenti
Laura Marsala
l.marsala@theprocurement.it
Marketing e pubblicità
marketing@theprocurement.it
Eventi
events@theprocurement.it
Progetto grafico
Linea Atc srl, Milano
Impaginazione
Irene Campisi
Stampa
Linea Optima Srl
Via Paullo 9/A
20135 Milano Mi
Il nuovo grande polo
del procurement
e della supply chain
Hanno collaborato a questo numero:
www.theprocurement.it
#4 How digitization will change
procurement and the supply chain
#6 “You’re much stronger
than you think you are. Trust me”
#8 Digitalization
is not a destination, it’s a journey
#10 DIGIAL PROCUREMENT SURVEY
Digitalizzazione dei processi:
motore di agilità e resilienza
#14 Quando marketing e procurement
si incontrano...
#16 Senza dati sei solo un’altra
persona con un’opinione
#18 Progettare il cambiamento
#21 TOP INVESTMENTS FOR CPO
Procurement pulse check
#27 START NOW
Il tuo ecosistema, fonte
di innovazione
#30 FOCUS AUTOMOTIVE
Una fotografia del settore
automotive
#32 E-PROCUREMENT
Le imprese possono essere
una forza positiva?
#34 BEST PRACTICE
Strategie tattiche e metodologia
negoziale per l’acquisto della
telefonia mobile
#38 FACILITY MANAGEMENT
L’importanza del confronto
RECENSIONE
#40 Creare valore con la sostenibilità
#42 Finanza e potere lungo le nuove
vie della seta
#44 The strategy-driven supply chain
#46 VIEWPOINTS
Le chiavi di crescita del valore
del procurement
#50 STORIE E PAROLE
Le origini della delocalizzazione

4
How digitization will
change procurement
and the supply chain
by Jon Hansen
Digital transformation, Robotic Process
Automation (RPA), Artificial Intelligence
(AI), and now cognitive procurement. So-
metimes it feels like we are being “digi-
tally bombarded” with the transformative
promises of emerging technologies that
we lose sight of what it all means.
To help with unravelling the wondrous
mysteries of the digital age and its im-
pact on procurement, we turned to three
industry experts. Why three experts?
Usually, when we seek input from pro-
curement industry thought leaders, we
unintentionally limit our research scope
to our “own” group. In other words, a
practitioner will more likely heed the ad-
vice of another practitioner or someone
whose experiences more closely align
with their position and experiences. Once
again, we are not suggesting that this si-
loing is deliberate – in fact, it is quite na-
tural. However, it is limiting in that it does
not provide a big picture view.
Today’s article aims to expand the ho-
rizon by posing the same question to
thought leaders from the practitioner,
provider, and academic communities.
Through their responses, you will disco-
ver both the differences and symmetries
between each group. The benefit is that
you will likely get the first coordinated
view of digital transformation through
the eyes of three different yet related are-
as of our industry, creating a unified path
to digital success.
BRIDGING THE DIVIDE
“Interestingly though, a large percentage
of companies that have fully implemented
these modern technologies are not actually
satisfied with the results.” – Deloitte 2019
Global CPO Survey.
While there is warranted enthusiasm
for what we will call the digital promi-
se, the divide between recognition and
realization of that promise continues to
be elusive for many organizations. The
results are as disappointing as they are
surprising, given that digital technology
has addressed the technical issues of
early generation ERP-based platforms.
For example, there is no longer the need
to invest significant sums of money and
resources into overarching initiatives as
the implementation of today’s “buy-the-
drink” solutions occur in a matter of we-
eks, if not days versus months and years.
From a user standpoint, digital apps are
user-intuitive, replicating our familiar
ease-of-use buying from home experien-
ce. So, what is the problem? A good star-
As the editor and lead writer for
the Procurement Insights Blog, Jon
Hansen has written nearly 3,000
articles and papers; as well as five
books on subjects as diverse as supply
chain practice, public sector policy,
emerging business trends and social
media. In addition to being a much
sought-after speaker and moderator
internationally, Jon is also the host of
the highly acclaimed PI Window on The
World Show on Blog Talk Radio, which
has aired more than 800 episodes
since its initial broadcast in March
2009. A two-time Ottawa Finalist for
the Ernst & Young Entrepreneur of the
Year Award, out of a group of 15,000,
Blog Talk Radio named Jon Hansen as
one of their top 300 hosts.
#
Jon
Hansen

5
ting point is to understand how digitiza-
tion will change procurement and supply
chain organizations?
EXPERT OPINION
To answer this question, we interviewed
three experienced and uniquely qualified
individuals. From the provider world, we
turned to Pierre Laprée from Per Angu-
sta, whose LinkedIn title Procurement
Director Turned Entrepreneur, underli-
nes his practitioner roots resulting in a
“procurement for procurement” approa-
ch to technology development. Speaking
of practitioners, over her 31-year career
with notable brands such as American
Express and ACI Worldwide, Canda Ro-
zier brings a wealth of experience and
expertise to the discussion. An intere-
sting side note is that before joining the
profession, Canda spent ten years with
Burroughs-Unisys in various technical
and product management positions.
Hervé Legenvre rounds out our trio of
experts. Holding various roles in acade-
mia, he is currently the Professor and Di-
rector of the Value Creation Observatory
at The European Institute of Purchasing
Management (EIPM). His primary mis-
sion is to deliver on EIPM’s commitment
to be the “intersection of the business
and the academic worlds, with an appro-
ach to education rooted in the reality of
business”.
DIGITIZATION’S IMPACT
What impact will the digital era, and
more specifically, digital technology, have
on procurement? As a provider, Pierre
believes that digitization will change pro-
curement in many ways, depending on
how far you are down the transformation
road. When you look at the history of di-
gitization, it started from the end of the
supply chain at the transactional level
by automating low-value, simple tasks
in the 1990s. Little-by-little digitization
started taking on more complex tasks
going upstream into the value chain in
the 2000s and 2010s with eSourcing and
sourcing optimization. We are now at the
point where once we have digitized the
supply chain’s transactional elements,
we also need to digitize how we manage
the team. That is where we are today. You
need human judgement and people to
make difficult decisions leveraging tech-
nology. It is no longer a question of how
we replace humans but augment their
capabilities.
EVOLUTION VERSUS REVOLUTION
As a practitioner, Canda Rozier believes
automation or digitization of procure-
ment has been going on for a long time.
The only difference, according to Canda,
is that was back when we did not call
it digitization. That said, she does not
doubt that this current incarnation of
digital transformation - which includes
intelligent automation, is having an ac-
celerating impact on how procurement
and procurement professionals work
both now and in the foreseeable future.
While Canda believes that we still have a
way to go before we realize the full digital
promise, one thing is sure: digitization is
making procurement more proficient and
professionals more strategically focu-
sed. When she says “focused,” she me-
ans having the freedom from the mun-
dane and lesser value tasks to focus on
activities that deliver greater value.
THE THREE STREAMS
Hervé Legenvre views digitization in
three separate yet related streams of
change. With the first stream automation
and creating more efficiencies, replacing
some of the functional or transactional
tasks previously performed by humans
is the focus. The second stream centers
on supporting strategic, problem-solving
activities in which machines help peo-
ple make more impactful decisions. One
example is a soon to be published case
study in the European Business Review.
According to Hervé, Vodafone uses ma-
chine learning to quickly scan electronic
products in their design lab to build a full
costing model for development purposes.
What about the third stream? Before Co-
vid, companies used to make strategic
decisions daily or quarterly with an eye on
a longer-term 2-to-5-year horizon. In the
post Covid world, they must simultaneou-
sly manage multiple time horizons, resul-
ting in a repurposing of existing digital re-
sources. Everything from stress tests on
their suppliers to global contract reviews,
companies are re-examining their exi-
sting digital assets to drive new opportu-
nities that they did not previously pursue.
CONCLUSION
As you consider the above insights,
perhaps the most important takeaway is
how digitization is accelerating the ne-
cessary changes to improve and expand
procurement’s impact on the modern di-
gital enterprise.

6
“You’re much stronger
than you think you are.
Trust me”
by Karsten Machholz and Iain Campbell McKenna
Given the multiple and demanding tasks
that Cpos perform daily, it would be un-
derstandable if we are occasionally mi-
staken for being superheroes. However,
and like the team of Avengers, where
would a Cpo superhero be without their
team?
Because a Cpo is dependent on their pe-
ople, in the emerging digital age, one of
the main focuses should be on helping
our teams develop the necessary skills
to empower the technology that is rede-
fining their jobs and our profession and
industry as a whole. In other words, we
must not get lost in the exciting promise
of artificial intelligence (AI) and robotic
process automation (RPA) but embrace
the power of our humanness to realise
technology’s promise fully.
THE POWER OF OUR HUMANITY
As human beings, we’ve been developing
and tuning our human skills for 195,000
years, meaning that no matter how ad-
vanced AI may be, it is still quite a lear-
ning curve on which to catch up.
It would even be reasonable to suggest
that AI will never possess the one real
superpower - our humanity, given all the
time in the world. Because we can cul-
tivate a unique set of skills through our
life experience, we can see beyond the
output of technology to better discern its
importance and impact on our objectives.
It is this latter point that makes us irre-
placeable to any business. In this context,
our role as Cpos is to ensure that our te-
ams are prepared for the coming digital
age from the standpoint of leveraging te-
chnology versus being replaced by it.
THE PATH TO CONTINUING RELEVANCE
Of course, we cannot deny nor ignore the
fact that our role as a Cpos - and the role
of procurement, is undergoing a systemic
shift, for which many of us are unprepa-
red. According to a World Economic Fo-
rum report, a third of the most (critical)
Managing Director, Sourcing Solved
Linkedin profile (here)
Professor for Supply Chain Management
& Strategic Procurement at University of
Applied Sciences Würzburg, Schweinfurt
#
Iain
Campbell
McKenna
#
Karsten
Machholz
- Spiderman

skillsets in 2025 will comprise technolo-
gy skills not yet considered imperative to
today’s procurement roles.
Ironically, we possess the soft skills that
will enable us to adapt to the digital reali-
ty of our redefined roles, providing we are
willing to change the way we think about
what we do. For example, if we continuo-
usly perceive procurement as a one-di-
mensional profession driven mainly by
getting the lowest cost, our profession
will become vulnerable to automation.
Think about this last point for a moment:
the greatest strength and, therefore, pro-
mise of automation is to free us humans
from the mundane, functional tasks of
our jobs to focus on more strategic tasks.
Unfortunately, our kryptonite in making
this jump from being functional to stra-
tegic is our historical focus on cost sa-
vings or avoidance. If we recognise this
vulnerability, our role as Cpos is to move
our procurement teams forward to help
them see and use technology as a stra-
tegic enabler. In doing this, we will allow
them to leverage their soft human skills
to make the decisions that technology
alone cannot. Recognising the inevitabi-
lity of this new reality, how do we as Cpos
prepare ourselves for the coming change
so that we can confidently lead our teams
into this brave new world?
AND SO, IT BEGINS
To start, we must recognise where ma-
chine learning and AI can extend our hu-
man capabilities. For example, consider
what we will call the “three As” of team
transformation, which is: assess our pro-
curement teams’ behaviour traits, align
said traits with our business strategy,
and acquire the necessary talent to fill
those strategic behavioural gaps.
In partnership with technology, such as
machine learning and algorithms, we
AI will never have «a soul»
and it cannot replace
human leadership qualities
that let people be creative
and have different perspectives
“
”
David De Cremer
can gain invaluable insight to reliably
execute on the assess, align and acquire
process to better position ourselves and
our people for success. Hopefully, you
noted the word “partnership.”
By joining forces with automation - whi-
ch means acknowledging its enabling
superpower - we will once and for all
break the functional shackles of the past.
As a result, we will free both ourselves
as Cpos and our teams to become more
strategic as we cultivate our exceptional
“human” skills to serve the best intere-
sts of our organisations and the world in
general. Now that is the definition of a
superhero!

8
Digitalization
is not a destination,
it’s a journey
by Erwin Scholther
I’ve always had a passion for gadgets and
IT and it proved to be very useful. And al-
though I know my way around software,
and I know a little bit of programming
and procedure logic I sometimes feel
that it is very hard to work within com-
plex procedures needed to automate a
process. It is easy after everything has
been set up but until you reach that point
you need to know exactly what you need,
what you expect from the app/software or
procedure, you have to think about all the
variables and tie it all in. I for one star-
ted learning SQL some time ago because
when you work with large data bases lin-
ked together, Excel simply does not cut it.
I know the future will bring apps to help
us but there are no apps available on the
market for all our needs, in some cases
we may need to learn some tricks our-
selves to be able to develop the tools we
need. Thus, it helps one to be proactive
and open to new learnings, as we always
had to be as procurement professionals.
We have some tools and we will develop
new ones necessary to reach our peak ef-
ficiency, as to drive the best possible cost
avoidance and reduction and to access a
vast network of worldwide suppliers. We
can automate routine processes gaining
more time for value adding tasks, we will
steadily evolve from executants to su-
pervisors based on previously developed
automatic processes relying on contract
management, SRM and Quality feedback.
We will have to take our new positions
as brokers between suppliers and inter-
nal clients, to drive the most value out
of supplier knowledge, stocks and best
practices. Procurement processes will
become even more transparent, as deci-
sions will be based on clear and correct
data and in many cases will be done au-
tomatically without human intervention.
Don’t get me wrong, digitalization and di-
gital transformation is not here to repla-
ce us, they will enhance our procedures
and workspace.
Communication between procurement,
vendors and internal client will be much
easier as we find new ways to enhance
interactions. Teams will be more auto-
mated, efficient, proactive and decisive
having all the information readily avai-
lable. The first step we should take is to
establish the values of the procurement
in your organization and then work im-
penitent tools to help you capitalize on
those values that one chooses, it may be
Cost, Availability, Quality, Satisfaction.
One of the major issues when challen-
ging the status quo is user adoption. We
Passionate about procurement and
innovation, with more than a decade
experience in various procurement
functions, Erwin Scholther is
part of a new wave set to change
the world through procurement.
He has studied Technological
Engineering, Industrial Management
and Business Administration. He
participated in multiple international
digital development projects and
implemented tools for enhancing in
all business areas. Problem solving is
his second nature, he sees problems
as challenges and opportunities to
evolve. By constantly learning and self-
developing he became the go to guy and
motivator of his teams. Always pushing
for development, teaching and sharing
knowledge is his biggest priority. He
is one of the strongest advocates of
digital development and he’s constantly
challenging the status quo.
#
Erwin
Scholther

9
can simply state that the right techno-
logy multiplied by user adoption equals
efficiency. We need to have the best tools
and they must be user friendly, simple
and fast! If one has the right tool but little
to no user adoption, the tool is worthless.
Similarly, if one has got the users atten-
tion but not the right tool, this will also
lead to failure. To quote Antoine de Saint-
Exupéry “If you want to build a ship, don’t
drum up the men to gather wood, divide
the work, and give orders. Instead, teach
them to yearn for the vast and endless
sea.” Before a business can undergo a
successful process of digital transforma-
tion, it needs to evolve its culture, ensu-
ring that employees have the right mind-
set and skills to drive digital innovation.
Leaders in procurement must empower
their teams to innovate, they must let
them experiment, fail and learn as it is
a necessary step towards finding the best
solutions that suits them. Leaders are
responsible for the vision and in this re-
spect, they are the ones expected to help
the teams reach their maximum potential,
be flexible and helpful. Digitalization is not
an alternative, we either do it and keep
our edge or we fail as we cannot compete
with cost reduction driven by digitalization
as a half digitalized or analog company.
The Covid-19 pandemic accelerated the
digitalization process worldwide and
all projects related to this are now on
the fast-track. Transforming an analog
to a digitalized company is not a begin-
ning-end process, it is more like a con-
tinuous improvement process as day-by-
day new tools and best practices appear,
we can split it 3 major stages:
• Digitization
• Digitalization
• Digital transformation
Digitization is the process of converting
information from a physical format into a
digital one. Digitalization is the process of
leveraging digitization to improve business
processes and digital transformation is
the transformation of business activities,
processes, products, and models to fully
leverage the opportunities of digitalization.
Companies that took steps towards di-
gitalization are already talking about di-
gital twins. We can make a digital twin
of our final product. We can make digi-
tal twin of our production lines. And we
can even make a digital twin of our costs.
Imagine using this information to drive
cost reductions even before the first pro-
duct leaves the production line. Changing
a material’s thickness for example in the
digital twin will take seconds and effects
will be visible instantly in the costs.
There will be a paperless work where
contracts can reach anyone in seconds,
where PO’s and Invoices can be tracked
by all sides just looking at a dashboard.
Risk mitigation will go smoother as even
when faced with quality issues we will
change from being reactive to being pro-
actively searching and mitigating quality
issues in advance using pattern analysis
and predictions. We will reduce our own
stocks as we have access to vendors
stocks, and tools can calculate, estimate
and automatically replenish our stocks,
avoid non movement materials, stock ro-
tation will be virtually eliminated as just
in time orders will replace the minimum
stock orders, we can let our tools make
automatic orders and even track down
the material before it gets to us.
We already have MRP tools, ERP tools
and many more but now we have the
possibility to integrate all of these in one
tool. Digitalization can mean that we
can take the already existing tools and
enhance them, connect them and modify
them as we wish in order to suit our ne-
eds. The time when software companies
were rigid and not opened to innovation
is over as they also need to develop and
be more user friendly. The digitalization
era is here and competition is on the
rise. Streamlining procedures and using
RPA as well as other tools to automate
the processes will give us the much nee-
ded time to focus on products, suppliers,
communication, innovation and learning!
If you want to build a ship,
don’t drum up the men to gather wood,
divide the work, and give orders.
Instead, teach them to yearn
for the vast and endless sea
“
”
Antoine de Saint-Exupéry

10
DIGITAL PROCUREMENT SURVEY
2
Digitalizzazione
dei processi: motore
di agilità e resilienza
1
Oltre 400 partecipanti da tre continenti e molteplici tematiche trattate tra cui:
- Priorità strategiche degli uffici acquisti;
- Roadmap digitali e investimenti futuri;
- Impatto del Covid-19 sulla digitalizzazione dei processi di procurement;
- Casi d’uso digitali e valore percepito.
L’obiettivo della Digital Procurement Survey di PwC era
identificare l’attitudine delle aziende partecipanti verso la
trasformazione digitale del procurement. La digitalizzazione dei
processi si è attestata in terza posizione (12%) tra le priorità
strategiche e ad anticiparla la riduzione dei costi (43%) e
l’approvvigionamento dei fornitori (24%). A incidere sull’intera
situazione la crisi generata dal Covid-19.
La trasformazione digitale dei processi di procurement è
progredita costantemente e ha superato le previsioni del 2017,
dimostrando l’impegno delle direzioni e funzioni acquisti nei
progetti di trasformazione digitale. Questa tendenza è destinata
ad intensificarsi nei prossimi due anni, grazie a significativi
investimenti da parte di aziende di tutte le dimensioni.
I PUNTI CHIAVE
I risultati della terza edizione del
PwC Digital Procurement Survey
“PwC Digital Procurement Survey. 3rd edition 2020-2021”.
Leggi il report completo (clicca qui)

11
4 5
3
Fare un uso ottimale delle soluzioni digitali genera significativi
guadagni in termini di prestazioni all’interno delle organizzazioni
di acquisti. In media, il 79% delle direzioni acquisti afferma di
aver riscontrato miglioramenti nelle prestazioni aziendali e nei
vantaggi organizzativi derivanti dall’implementazione di una
soluzione digitale. Ciò è particolarmente vero nelle aziende in
cui la soluzione è fortemente adottata dagli utenti.
Tra i fattori chiave di successo per i progetti di trasformazione
digitale, l’adattamento dei processi di acquisto alla soluzione
scelta, gli investimenti massicci nel change management e il
coinvolgimento degli stakeholder interni sono identificati come
fattori principali, mentre la scelta della tecnologia è meno
importante.
La trasformazione digitale delle pratiche di acquisto si può
rappresentare attraverso alcuni casi d’uso. Le roadmap digitali
delle direzioni acquisti possono essere inquadrate lungo tre
direttrici principali, sulla base dei rispettivi casi d’uso:
Casi d’uso basilari
Procure-to-pay (P2P), source-to-contract (S2C) e strumenti di
analisi dei dati sono i casi d’uso più frequentemente utilizzati
oggi dai reparti acquisti e che rappresentano le intenzioni
di investimento più elevate. Costituiscono la base della
trasformazione digitale del reparto acquisti.
PwC consiglia di continuare a sviluppare le best practice,
armonizzare i processi e aumentare il numero di utenti.
Casi d’uso di sviluppo
Sono già utilizzati da un gran numero, ma non dalla
maggioranza, degli uffici acquisti. Tuttavia, rimangono al centro
di investimenti significativi.
PwC consiglia di misurare il valore fornito dal caso d’uso,
accelerare lo sviluppo dei casi d’uso più promettenti, scalare in
tutta l’organizzazione.
Casi d’uso ad alto potenziale
Questi sono i casi d’uso che offrono il maggiore potenziale di
sviluppo nei prossimi due anni rispetto al loro utilizzo attuale.
Rispondono alle nuove sfide dell’agilità e della resilienza della
catena e dovrebbero vedere il loro numero di utenti aumentare
in modo significativo nei prossimi anni.
PwC consiglia di testare i casi d’uso e confermare il ROI.
Aziende piccole
Ricavi: <€50 milioni
Impiegati: <250
Aziende medie
Ricavi: tra €50 milioni e €1,5 miliardi
Impiegati: >250
Previsioni di investimento medio
per ogni azienda (tutti i settori),
per un periodo di due anni
Aziende grandi
Ricavi: tra €1,5 miliardi e €10 miliardi
Impiegati: >5.000
Aziende molto grandi
Ricavi: >€10 miliardi
Impiegati: >5.000
Previsioni di investimento per la trasformazione digitale degli uffici acquisti nei prossimi due anni

12
L’IMPATTO DEL COVID-19
Gli uffici acquisti stanno adattando la loro strategia
e riconsiderando le loro priorità per rispondere alla crisi
nel breve e medio termine.
L’impatto finanziario a breve termine ha portato a dare maggiore
priorità alla riduzione dei costi, mentre la necessità di agilità in
un ambiente incerto ha spinto le aziende a capitalizzare sulla
gestione del rischio, la trasformazione digitale e il sourcing.
Le aziende mirano a ricostruire le proprie finanze prima di
continuare le proprie operazioni in modo più agile per essere
pronte ad affrontare le crisi future.
Il 54% degli uffici acquisti che hanno riconsiderato le proprie
priorità a seguito della crisi del Covid-19 vuole promuovere
la gestione del rischio e la riduzione dei costi all’interno della
propria organizzazione.
• SRM a regime
• Sistemi altamente automatizzati
• Modelli di contratto disponibili
elettronicamente
• Operation molto efficienti
• I processi sono automatizzati e le eccezioni
vengono trasmesse automaticamente
agli utenti
• Policy “NO PO - No Pay” in vigore. Richiesta
di Acquisto come elemento di attivazione
del processo
• Visione a 360 gradi dei dati dei fornitori
• Controlli preventivi integrati nelle piattaforme
• Database fornitori condiviso e integrato
• Marketplace
• Processi amministrativi minimizzati
• Il procurement è considerato dall’azienda
un partner strategico
• Gestione delle categorie di acquisto
ottimizzata
• Programma di sviluppo fornitori proattivo
con programma CSR integrato
• Revisione continua del pool di fornitori
• Processo di contract management
completamente automatizzato
• Set di dati completo e analisi di mercato
a supporto del processo decisionale
• Processi AP completamente automatizzati
• Tutte le fatture ricevute elettronicamente
• Soluzione completa per la gestione
del rischio dei fornitori
MATURE ADVANCED
• Indicizzazione delle fatture automatizzata
tramite intelligenza artificiale
• Previsione automatica del flusso
di cassa basata su intelligenza artificiale
• Integrazione con strumenti fiscali digitali
e requisiti normativi
• Ecosistema tecnologico completamente
integrato
• Team interfunzionali orientati al prodotto
• Gli Acquisti sono considerati come una
funzione strategica
• Focus sul TCO (Total Cost of Ownership)
• S2P integrato
• Modelli di contratto, firme elettroniche
e modelli di delega digitalizzati
• Coinvolgimento sistematico degli acquisti
nel ciclo di vita del fornitore (selezione,
pool di fornitori, approvazione, ecc.)
• Chiara separazione dei compiti
• Nessun fornitore duplicato
• Integrazione della fattura tramite
una piattaforma digitale integrata
• Il procurement è una funzione transazionale
di back office
• Sistemi e disponibilità dei dati limitati
• Limitata armonizzazione delle policy di
acquisto
• Operation decentralizzate
• Alta percentuale di attività manuali e
amministrative che richiedono molto tempo
• Collaborazione e scambi manuali con i
fornitori
• Utilizzo minimo di processi S2C e
P2P digitalizzati (fatturazione, ordini,
comunicazioni, ecc.)
• Pratiche S2P di base
• Ufficio acquisti sistematicamente
coinvolto in un ambito limitato di acquisti
• Processo di acquisto ancora poco allineato
con gli obiettivi del category management
• La delega di autorità è definita e coerente
in tutto il gruppo
• Portale fornitori collaborativo
• Digitalizzazione parziale dei processi
downstream (ordini, fatturazione, ecc.)
• Database fornitori parzialmente condiviso
e integrato
• Ambiente di controllo manuale
• Contract database
BEGINNER AWARE IN DEVELOPMENT
La crisi del Covid-19 ha messo alla prova la resilienza
degli strumenti digitali a disposizione degli uffici acquisti.
Il procure-to-pay continua a costituire la base della
digitalizzazione del reparto acquisti ed è stato il caso d’uso più
utilizzato durante la crisi. Anche la gestione dei dati rimane
cruciale in circostanze normali e in tempi di crisi. Casi d’uso
specifici hanno evidenziato i vantaggi di avere un’elevata capacità
di resilienza digitale. Il caso d’uso che ha visto il maggiore
aumento di utilizzo durante la crisi del Covid-19 è la gestione
del rischio. È stata messa alla prova la capacità degli uffici
acquisti di fornire soluzioni ai rischi immediati, sottolineando
l’importanza di attuare una trasformazione digitale che accresca
la versatilità delle pratiche di acquisto.
COME VALUTARE LA MATURITÀ DIGITALE
PwC ha sviluppato uno strumento per valutare la maturità digitale delle direzioni e funzioni acquisti attraverso l’analisi di 8 diversi aspetti.
Il risultato è una valutazione sul livello di digitalizzazione che può a sua volta servire per affinare la roadmap dell’ufficio acquisti.

13
Rispetto ai risultati della survey,
a proposito di trasformazione digitale
dei processi di procurement, a che
punto sono le aziende italiane?
Il trend che emerge nelle imprese italia-
ne è in linea con quanto evidenziato nel
report, soprattutto per quanto riguarda
la spinta verso la riduzione e l’ottimizza-
zione della spesa, cosa che, in alcuni casi,
diventa anche questione di sopravvivenza.
Un ulteriore aspetto in linea con quanto ri-
levato dal report riguarda la gestione del
rischio, che non è solo rischio di fornitura,
ma sempre più è gestione del rischio di
compliance, ambientale e reputazionale.
In merito a come le aziende italiane si
sono mosse e si stanno muovendo, ci
sono sicuramente dei “front runner”, ma
questi non costituiscono la maggioranza,
soprattutto considerando la numerosità e
dimensione media delle imprese italiane.
Sicuramente la pandemia ha accelerato il
processo di trasformazione digitale anche
per tutte quelle realtà che fino ad ora ave-
vano perseguito una strategia attendista.
La trasformazione digitale come
cambierà l’assetto organizzativo della
funzione procurement?
La trasformazione digitale costituisce da
sempre un elemento abilitante e un’op-
portunità. È importante sfruttare le po-
tenzialità offerte dalle nuove tecnologie
per catturare le opportunità che nascono a
seguito delle turbolenze e incertezze che
caratterizzano oggi i mercati. Turbolenze
e incertezze dei mercati, l’attenzione sem-
pre maggiore verso i temi “green”, ... ne-
cessitano di un nuovo approccio che potrà
e dovrà essere supportato dalle tecnologie.
Oggi quando parliamo di trasformazione
digitale e dell’introduzione di nuove tec-
nologie in azienda sentiamo spesso citare
termini come “processi snelli”, approcci
“fit to standard”, fino ad arrivare a con-
cetti come l’agile procurement che, dove
applicato e applicabile, non solo cambia,
ma addirittura rivoluziona processi e or-
ganizzazione e necessita della completa
revisione della “way of working”. Ecco
che allora diventano fondamentali le
competenze, a tutti i livelli - lavorare in
modalità “agile” significa applicare una
precisa metodologia, che va studiata,
compresa, condivisa e messa in pratica
in maniera rigorosa - per questo compe-
tenze e change management sono quindi
aspetti chiave che devono accompagnare
la trasformazione digitale per coglierne
potenzialità e vantaggi.
... e in Italia?
Abbiamo chiesto a Lorenzo Brunello, Head of Digital Procurement at PwC, di raccontarci,
se e quanto il nostro paese sia in linea con i risultati emersi dall’indagine realizzata da PwC.
Guarda la videointervista completa a Lorenzo Brunello (clicca qui)
Head of Digital Procurement di PwC
#
Lorenzo
Brunello

14
Quando marketing
e procurement si
incontrano...
intervista di Alice Nicole Ginosa a Lucy Spicuzza
Global indirect procurement manager
di Grünenthal.
39 anni, laureata in Scienze Politiche,
con 10 anni di esperienza lavorativa
all’interno di aziende multinazionali
nella divisione Procurement col ruolo
di Buyer/Procurement Manager/
Category Manager. Nella funzione
ha sviluppato e acquisito elevate
competenze e skills nell’ambito degli
Acquisti Indiretti, dove ha acquisito
rilevante esperienza nella gestione
a livello Corporate di un’elevata
gamma di commodities: la principale
Marketing e Digital, ma anche
Professional Services, Training,
Travel & Fleet, Facilities, Consulenze,
definendone le relative strategie di
acquisto a livello Corporate e locale,
coordinando anche risorse di altre
nazioni. Si definisce una persona
proattiva che si distingue per la propria
professionalità e precisione, abituata a
lavorare in un ambiente internazionale
e dinamico, con forti doti di autonomia.
L’innata capacità di relazione e
l’attitudine al teamwork sono stati
tra gli elementi fondamentali per il
successo delle attività svolte nel ruolo.
#
Lucy
Spicuzza
I latini dicevano carpe diem, cogli l’attimo, e forse nella vita dovremmo vivere tutti un po’
così. Quando inizio l’intervista con Lucy Spicuzza, Global indirect procurement manager
di Grünenthal, lei inizia a raccontarmi di come la sua carriera sia iniziata proprio
cogliendo l’attimo, o meglio, tutte quelle opportunità lavorative che il mercato di allora
le proponeva. Il suo non è stato un inizio standard e il suo approdo negli acquisti arriva
per caso e si consolida con l’esperienza nell’ufficio acquisizione diritti televisivi di
Mediaset quando incontra anche colei che diventerà la sua mentore, Zelda Stewart,
ai tempi Head of Acquisition in Mediaset e oggi Country manager Italia in Sony Pictures
Television, che la incoraggia a tornare a studiare e laurearsi in marketing. Un’esperienza
variegata che tocca due ambiti diversi, il farmaceutico e il retail, che si consolida sempre
di più, partendo da assistente personale del direttore finanziario e acquisti e crescendo
come buyer retail e professionale per poi spostarsi nel campo degli acquisti indiretti,
per non lasciarli più. Grazie ai suoi studi in scienze politiche con specializzazione
in marketing e comunicazione, Lucy Spicuzza, pur lavorando negli acquisti, è in grado
di parlare la stessa lingua dello stakeholder interno, occupandosi nello specifico
delle categorie di spesa del marketing sia a livello nazionale sia globale.
In cosa consiste il suo ruolo di Global
indirect procurement manager?
Il mondo degli acquisti si divide in due
grandi ambiti: acquisti diretti e indiretti.
I primi concernono l’acquisto di prodotti
o materia prima finita o non finita, i se-
condi invece i servizi legati all’azienda. Il
mio ruolo di Global indirect procurement
manager mi permette di essere specia-
lizzata nella spesa di servizi nell’ambito
del marketing per l’Italia e per le filiali
Emea. Attualmente lavorare negli indi-
retti di un grande gruppo significa inter-
facciarsi, grazie alla tecnologia, con un
team internazionale, nello specifico con
Europa e America Latina, centralizzando
quanto più possibile nell’headquarter in
Germania, pur operando io dalla filiale
italiana. Secondo me questa è una gran-
de rivoluzione perché offre una visione
dell’acquisto globale e permette di ave-
re un benchmark, non solo della singola
filiale ma anche a livello europeo, sia per
le skill professionali sia personali. Oltre
a questo, sono la referente globale per i

congressi e gli eventi medico scientifici.
Come è organizzata la funzione
procurement in Grünenthal?
La funzione procurement in Grünenthal
è relativamente nuova ed è stata im-
plementata e ben strutturata con figure
globali e locali negli ultimi 3 anni. Inizial-
mente le filiali erano percepite come dei
mondi a sé con un ufficio acquisti diretto
o indiretto, a seconda se vi fosse o meno
il sito produttivo. La rivoluzione è avvenu-
ta proprio quando si è creato un gruppo
internazionale, si è reso più centrale l’uf-
ficio acquisti e il procurement è diventato
un bridge, un ponte, tra la filiale e il glo-
bal e viceversa. A livello di organizzazio-
ne, dunque, abbiamo un direttore globale
che si occupa sia degli indiretti sia dei
diretti. Per la parte degli indiretti esiste
anche una figura per i servizi di corpora-
te e di commercial, e un’altra figura che
colletta tutti i business partner, persone
dislocate localmente che fungono da re-
ferenti per tutti gli acquisti diretti e indi-
retti collaborando per le singole catego-
rie con i global category manager.
Cosa le ha insegnato la pandemia e quali
sono stati gli effetti nel suo lavoro?
Grünenthal, pur essendo una realtà di
medie dimensioni, è sempre stata al
passo con i tempi e pensato in grande.
Quando si è presentata la necessità di
una modalità di lavoro smart e agile, noi
eravamo già pronti perché era già una
prassi in azienda una volta a settimana.
Il sistema aziendale ed europeo era già
organizzato con strumenti che permette-
vano lo smart working. A livello aziendale
per quanto riguarda i sistemi, non abbia-
mo subito un impatto negativo mentre il
sito produttivo ha dovuto gestire le tur-
nazioni. Personalmente ritengo che la
pandemia abbia fatto sentire la necessità
di intessere relazioni sociali soprattutto
nel nostro lavoro: è importante sapere di
non essere da soli a casa. L’8 marzo ho
allora deciso di creare un gruppo “Wo-
men in procurement” che racconta cosa
voglia dire essere donna nel mondo de-
gli acquisti e, devo dire, che a distanza di
pochi giorni ho ricevuto degli ottimi fee-
dback. Le professioniste sono contente di
raccontarsi nelle interviste perché, non
avendo un albo professionale, è un’op-
portunità per condividere. Questa pan-
demia, dopo tutto, ha risvegliato in noi il
bisogno di una socialità concreta e di fare
networking.
Qual è il ruolo della digitalizzazione
nel suo lavoro?
Il procurement di Grünenthal, seppur
giovane, è nato fin da subito con l’idea di
essere digitale. Quest’anno addirittura
abbiamo aperto una posizione per una
figura di digital transformation negli ac-
quisti, a conferma del fatto che ci piace
essere al passo con i tempi.
La digitalizzazione nella mia categoria
di spesa si è vista di più rispetto ad altri
ambiti perché da subito abbiamo dovuto
trasformare il dialogo tra medico e in-
formatore - che era già ibrido tra visite
fisiche e remote call - in 100% da remoto,
cercando degli strumenti più ingaggian-
ti per farci notare e che velocizzassero
l’interazione e la fruizione di materiale
informativo. Tutte le filiali europee han-
no festeggiato la chiusura dello scorso
anno e il kick off di quest’anno in digitale.
Tutto questo è stato possibile perché già
da alcuni anni avevamo già intrapreso un
percorso di digitalizzazione concreto che
è stato accelerato durante la pandemia e
che, oggi, ci ha portato a identificare e a
lavorare su nuove piattaforme e tool che
sono in fase di implementazione.
E come pensa potrà incidere sul
procurement e sulla supply chain? Ha
mai preso parte a un progetto specifico?
Il ruolo del procurement sarà sempre
più quello di connettore e di consulente
interno e Grünenthal da anni ha messo
al centro la digitalizzazione, portandola
come valore aziendale per tutti i dipen-
denti e dipartimenti. Nello specifico, ho
preso parte a un progetto di trasforma-
zione digitale. Nel mio ruolo si stanno
cercando sempre più piattaforme di ri-
ferimento che si possono brandizzare
e partner che possano sviluppare set di
congressi che possano permette l’attività
congressuale virtuale. Nell’ambito della
supply chain, inoltre, la mia azienda sta
ottimizzando il processo di magazzino
e supply chain e sta implementando un
processo di digitalizzazione nel procure-
ment globale e locale, con la ricerca di
un digital transformation procurement
manager, per rendere la gestione delle
gare e di tutto il processo di acquisto più
veloce e trasparente.

16
Senza dati sei solo
un’altra persona
con un’opinione
intervista di Alice Nicole Ginosa a Federica De Santis
European supply chain manager
#
Federica
De Santis
Una responsabilità di respiro internazionale nella supply chain per una multinazionale
affermata. Federica De Santis, European supply chain manager, è una delle personalità
che arricchiscono questo numero del The Procurement Magazine, sempre alla ricerca
di esperienze e ispirazione per i nostri lettori.
Iniziamo l’intervista dalla fine, dal ruolo che ha raggiunto nel corso del tempo, frutto
di un percorso di studi in ingegneria gestionale al Politecnico di Milano e delle vicende
professionali che l’hanno trasformata nella professionista che è oggi. Siamo entrambe a
casa in smart working, è venerdì mattina, e forse per il clima casalingo, decidiamo
di darci di comune accordo subito del tu. Nel giro di poco, siamo immerse in un dialogo
senza sosta in cui Federica De Santis si racconta e ci racconta il suo presente, con un
passato pluriennale nella consulenza per KPMG Advisory e Accenture, un momento
proficuo e fruttuoso che le ha permesso di acquisire tutte quelle skill che le servono
quotidianamente nel suo lavoro. Competenze che spaziano in diversi contesti industriali,
da quelle più specifiche per la supply chain fino alla semplificazione dei processi
aziendali, monitoraggio e analisi delle prestazioni operative e miglioramento continuo.
Hai accennato al tuo ruolo di European
supply chain manager, in cosa consiste
nel concreto?
Il mio ruolo, essendo di respiro europeo,
consiste nel coordinamento di tutte le
attività della catena di fornitura, dagli
acquisti fino alla gestione dei magazzini,
logistica e consegna al cliente. Suppor-
to il mio team nel nostro obiettivo come
supply chain, ovvero, servire i nostri
clienti nel miglior modo possibile sia a
livello di efficienza, riducendo i costi di
trasporto, sia a livello di efficacia, con
consegne puntuali, complete e veloci. Io
e il team siamo la garanzia che i prodotti,
nelle quantità indicate, si trovino nel mo-
mento giusto e al posto giusto. Per rag-
giungere questo ingranaggio perfetto,
sono essenziali i dati che devono essere
gestiti attraverso una serie di skill, soft e
hard. Tra le abilità personali rientrano le
capacità di comunicazione (anche perché
mi interfaccio con team multiculturali),
leadership - anche e soprattutto in que-
sta fase di lontananza - e change mana-
gement perché i cambiamenti e miglio-
ramenti si verificano ogni giorno e parte

17
del mio lavoro è anche identificare dove
migliorare e velocizzare un processo.
E in questa fase di pandemia,
cosa è cambiato?
Questo è stato un anno veramente diffici-
le come per tutti. La pandemia ha influito
negativamente su tutti i mercati e l’a-
zienda ha dovuto affrontare questa sfida
imprevista. Da una parte ci siamo trovati
nella situazione difficile di adattarci in
breve tempo ma dall’altra ci si è presen-
tata l’opportunità di capire la centralità
dei dati, la necessità di reagire e decidere
sulla base di informazioni reali e razio-
nali, sfruttando a nostro favore l’effetto
tempo. Questo ci ha permesso di attutire
in parte quelli che sono stati i problemi
dettati dal Covid.
A proposito di dati, quanto è
importante la digitalizzazione
in azienda e nel tuo lavoro?
La digitalizzazione è fondamentale e
come dice William Edwards Deming, il
fondatore del miglioramento continuo,
“senza dati sei solo un’altra persona con
un’opinione”. Questa frase è il mio man-
tra e spiega effettivamente come senza
informazioni, e nonostante l’istinto del
manager sia una qualità essenziale, non
possiamo essere razionali nella presa di
decisioni puntuali e rapide. La digitaliz-
zazione, in questo senso, dimostra come
l’informazione sia potere e permette di
condividere, parlarsi sia all’esterno, so-
prattutto in un settore come quello della
supply chain con team in diversi paesi,
sia all’interno, tra i diversi reparti.
Come pensi sarà il futuro del tuo lavoro
con l’ingresso sempre più massiccio
dell’innovazione nei processi
di procurement e supply chain?
Durante la mia carriera nella consulen-
za mi è capitato di lavorare su progetti
in aziende in cui c’era mancanza tota-
le di tecnologia e in altri in cui, seppur
presente, era sotto utilizzata. La mia
responsabilità era quella di aiutare le
aziende a sfruttare al meglio quello che
già possedevano o attuare un percorso
di digitalizzazione completo del mondo
aziendale. Nel corso degli anni, ho notato
che la mancanza di innovazione e di con-
divisione delle informazioni rende i pro-
cessi lenti e crea all’interno delle orga-
nizzazioni dei silos separati, delle piccole
aziende nell’azienda.
Quello che vedo oggi è che si sta facen-
do strada una presa di consapevolezza
di questa nuova direzione e spero che
tutti i livelli, top management compre-
so, si rendano conto di questa urgenza
di digitalizzare e di avere informazioni
fruibili, da parte di tutti, dentro e fuori
dai confini dell’organizzazione. Parlare in
modo trasparente con i clienti e fornitori,
infatti, può far migliorare tutti gli attori
della catena. La parola chiave di tutto, un
concetto che cerco di trasmettere anche
al mio team, è semplicità. Bisogna sem-
plificare il complesso, renderlo snello e
funzionale: questo è ciò che mi auguro
per il futuro della supply chain. Una vi-
sione end to end attendibile ed efficace
della catena di fornitura è possibile.
Nella sfera delle abilità tecniche per la
supply chain sono fondamentali i dati e la
capacità di interpretarli e di sintetizzarli
secondo alcuni indicatori che chiariscono
la direzione di ciò che sto eseguendo. In-
fine, credo sia essenziale l’arte della ne-
goziazione anche verso l’esterno con for-
nitori di materiali e/o servizi. In qualità di
supply chain manager, ogni giorno, sono
in equilibrio tra hard e soft skill, questo
perché oltre all’aspetto tecnico e operati-
vo, sono responsabile del coordinamento
e gestione delle persone che compongo-
no il mio team.
Ingegnere, saggista, docente ma soprattutto
consulente nella gestione aziendale, Willliam
Edwards Deming (1900-1993) è riconosciuto per
i suoi studi sul miglioramento della produzione
negli Usa durante la seconda guerra mondiale
e per il metodo di gestione “ciclo di Deming”
o ciclo di PDCA. Ideato in Giappone negli anni
Cinquanta per promuovere il miglioramento
continuo della qualità dei processi e dell’utilizzo
ottimale delle risorse, il ciclo PDCA si suddivide
in quattro fasi (Plan–Do–Check–Act) e punta alla
costante interazione tra ricerca, progettazione,
test, produzione e vendita. Questo metodo di
gestione oggi è usato per gestire le ongoing
activities dei piani di continuità operativa.
Chi è
William
Edwards
Deming?
#

18
Progettare
il cambiamento
intervista di Alice Nicole Ginosa a Gianluca Lupi
Cominciamo con il suo percorso
professionale...
Attualmente ricopro il ruolo di Group sup-
ply chain manager in Regi Laboratories,
una media azienda italiana che si occu-
pa di produzione di cosmetica conto terzi
per grandi brand nazionali e internazio-
nali, ma anche per nuovi brand nascenti,
attivi soprattutto nel canale e-commerce,
ad esempio i numerosi nati negli ultimi
anni principalmente sulla spinta di in-
fluencer. Oltre al principale stabilimento
produttivo nei pressi di Crema, l’azienda
conta una sede negli Stati Uniti e uno
stabilimento in India: siamo una piccola
Dopo la Laurea in Ingegneria
Gestionale, da 13 anni lavora
nell’ambito della gestione degli
Acquisti e della Supply Chain.
Ha iniziato il suo percorso
professionale nel settore aeronautico
(presso AgustaWestland, ora Divisione
elicotteri del Gruppo Leonardo) e
successivamente ha proseguito nel
settore cosmetico, prima presso Kiko
Milano e da un anno e mezzo presso
Regi Laboratories. Nel corso del suo
percorso professionale si è occupato
sia di progetti di ottimizzazione e
digitalizzazione dei processi di gestione
della supply chain sia di gestione
diretta del parco fornitori.
È attualmente Group Supply Chain
Manager presso Regi Laboratories,
con responsabilità dei Team di
Pianificazione, Acquisti, Logistica e
Magazzino.
#
Gianluca
Lupi
Come cambia la supply chain
della cosmetica dopo la pandemia
multinazionale al cui interno mi occupo
di acquisti, pianificazione della produzio-
ne, logistica e magazzino, dall’ottobre del
2019. La mia carriera è iniziata in Agu-
staWestland, quella che oggi è la Divisio-
ne Elicotteri di Leonardo, nella funzione
procurement governance & control, in
cui oltre all’ottimizzazione dei processi
di acquisto, mi occupavo della definizio-
ne e monitoraggio dei budget di acquisto.
Nei successivi quattro anni e mezzo ho
lavorato in Kiko, come purchasing ma-
nager, supervisionando l’intero processo
di acquisto - dall’emissione dell’ordine
fino alla chiusura del ciclo passivo – se-
guendo in particolare anche la gestione
Tutto inizia in AgustaWestland, la sua prima esperienza post-laurea che durerà ben
sette anni e mezzo prima di cambiare completamente rotta e approdare in un settore
diverso, quello della cosmetica. Prima in Kiko per quattro anni e mezzo e oggi in Regi
Laboratories, in qualità di Group supply chain manager, Gianluca Lupi, dopo 13 anni nel
procurement, da ottobre 2019 ha ampliato la sua sfera d’azione, diventando responsabile
anche della pianificazione della produzione e della gestione di logistica e magazzino, un
ruolo di cui ci ha raccontato nell’intervista che ci ha concesso per questo numero di The
Procurement Magazine incentrato sulla digitalizzazione e sui riassetti organizzativi.

19
delle performance dei fornitori attraverso
lo sviluppo e l’implementazione dei rela-
tivi sistemi di valutazione. Partendo da
un’esperienza che di fatto si è concen-
trata principalmente sulla gestione degli
acquisti, con il mio approdo in Regi Labo-
ratories si è aggiunta anche la responsa-
bilità dei processi di pianificazione della
produzione e della gestione della logisti-
ca e del magazzino.
A proposito della pandemia, quali sono
stati gli impatti sul suo lavoro?
Per tutto il settore è stato un momento
di rottura. Il settore cosmetico in Italia ha
vissuto, negli ultimi anni, tassi di crescita
notevoli, soprattutto per quanto riguarda
la cosmetica conto terzi. Questo perché,
a livello di brand, il mercato aveva già su-
bito un aumento della concorrenza per il
lancio di nuovi marchi - soprattutto onli-
ne - mentre, a livello di terzisti, l’aumento
della domanda ha sostanzialmente gene-
rato un effetto positivo che, solo con l’av-
vento del Covid ha subito una frenata. In
questo contesto, dal punto di vista di ge-
La seconda conseguenza derivante
dal coronavirus è stata la riduzione dei
quantitativi nella fase di lancio di nuovi
prodotti: in sostanza i brand attraver-
so il lancio, testano il nuovo prodotto e,
in caso di risposta positiva del mercato,
possono poi procedere con il riordino. In
caso di successo del lancio del nuovo
prodotto, subentra però la necessità da
parte del cliente di procedere in tempi
rapidi con riordini da ricevere nel minor
tempo possibile. A livello di acquisti e di
gestione della supply chain ciò determina
una maggiore flessibilità e reattività da
mettere in campo per rispondere alle ne-
cessità dei nostri clienti.
Una delle sfide principali del prossimo
futuro sarà sviluppare e implementare,
lungo tutta la supply chain, dei modelli
che consentano di ridurre il “time to mar-
ket” complessivo del prodotto gestendo
una variabilità ed una flessibilità che sa-
ranno strutturalmente sempre maggiori
e crescenti.
In questa situazione in continuo muta-
mento, ho imparato che sarà sempre più
necessario sviluppare rapporti di part-
nership e di fidelizzazione con i propri for-
nitori strategici: maggiore è la condivisio-
ne, maggiore è la capacità di anticipare i
problemi e capire come gestirli. Ritengo
anche che, nel medio periodo, si dovrà ri-
vedere il concetto di supply chain globale.
Il vantaggio di avere forniture globali in
un contesto come questo potrebbe esse-
re, in parte, messo in discussione: forni-
tori locali e “vicini” possono generare be-
nefici a livello di flessibilità, tempistiche,
reattività e capacità di allineare la propria
supply chain alla variabilità della doman-
da finale. Questo è l’altro grande tema che
sarà sul tavolo: una supply chain globale a
360° potrà valere per alcune categorie di
prodotto e progetti o per determinate for-
niture ma non per tutto.
Qual è l’organizzazione attuale della
supply chain in Regi Laboratories?
In generale operiamo con fornitori sia
nazionali sia internazionali. Per quanto
riguarda le materie prime ci appoggia-
mo principalmente a distributori europei
o alle loro filiali italiane che fungono da
stione della supply chain, si sono deter-
minate due principali criticità. Oltre alla
riduzione fisiologica iniziale dei volumi
legata alla chiusura di negozi dei nostri
clienti a seguito della pandemia, durante
la seconda parte dell’anno - in cui si è ini-
ziata a intravedere una prima ripresa - la
domanda dei nostri clienti ha registrato
un cambio significativo. La necessità dei
clienti di andare verso tempi di lancio e di
sviluppo sempre più ridotti, ha cambiato
significativamente le dinamiche azienda-
li. Un aspetto questo che il coronavirus ha
sicuramente accelerato ma che già era in
atto in precedenza, dovuto principalmen-
te all’aumento della competizione tra
i brand che ha spinto gli stessi verso la
ricerca di una continua e sempre più rapi-
da innovazione: le tempistiche di sviluppo
si sono così notevolmente ridotte perché
solo in questo modo è possibile intercet-
tare la domanda di mercato, sempre più
variabile, e tradurre rapidamente i nuovi
trend in prodotti. Questo cambiamento ha
determinato per noi una contrazione dei
lead time di fornitura, per poter suppor-
tare al meglio i nostri clienti.

20
intermediatori coi grandi produttori in-
ternazionali. Per l’acquisto di packaging
o componentistica, invece, ricorriamo a
supplier sia italiani sia europei ed extra-
europei. Lato produzione, non effettuiamo
sempre internamente tutte le lavorazioni:
alcune fasi, come riempimento e confe-
zionamento possono essere realizzate
col supporto di piccoli fornitori locali qua-
lificati e specializzati in queste attività. Per
ovvie ragioni legate alla natura di queste
attività, essi sono hanno base in Italia e
sono vicine alla nostra attività produttiva.
La digitalizzazione dei processi di ge-
stione della supply chain prevede attività
come ad esempio lo sviluppo di un por-
tale fornitori, di sistema di reporting, di
cui accennavo in precedenza, ed in gene-
rale l’introduzione di strumenti digitali a
supporto della supply chain: tutte azioni
che richiedono un piano dedicato in cui
la funzione IT (che ne curerà poi l’im-
plementazione) necessita del contributo
decisivo dell’owner di quei processi che
sono oggetto della digitalizzazione. Al
supply chain manager è richiesta, per-
tanto, la capacità di saper gestire la pia-
nificazione e l’implementazione di questi
progetti di digitalizzazione, facendo ri-
corso anche una serie di soft skills che
consentano di portare a termine i pro-
getti stessi e indirizzare correttamente i
cambiamenti organizzativi e operativi da
essi derivanti.
Da qui deriva il fatto che la digitalizza-
zione implica anche un’azione di change
management spesso decisiva, poiché
si va ad agire su quella che fino a quel
momento è stata la modalità di lavo-
ro di uno o più team. Implementare un
sistema tecnicamente efficiente senza
portare a bordo da subito tutti gli attori
coinvolti, sia i propri collaboratori che le
alte funzioni aziendali impattate, rischia
di compromettere il successo stesso del
progetto. ll rischio che si corre è di met-
tere in pratica un sistema valido che non
venga poi sfruttato a pieno oppure di svi-
lupparne uno che non colga tutte le reali
esigenze del business.
Project management e change manage-
ment sono dunque le due aree di compe-
tenza che un supply chain manager deve
avere necessariamente per affrontare la
complessità sempre crescente del pre-
sente e del futuro.
La digitalizzazione implica anche un’azione
di change management spesso decisiva,
poiché si va ad agire su quella che
fino a quel momento è stata la modalità
di lavoro di uno o più team
“
”
La nostra è dunque una supply chain che,
da un punto di vista organizzativo, preve-
de sia la collaborazione con piccole e me-
die realtà nazionali che l’interazione con
player europei ed extra europei. Questa
struttura richiede che l’organizzazione
interna sappia interfacciarsi con tutte le
tipologie di fornitori, ognuno con specifi-
che esigenze e input differenti. Ad esem-
pio, il supplier locale che si occupa di
riempimento e confezionamento richiede
la capacità di fornire e gestire uno sche-
duling dettagliato delle produzioni da
effettuare e visibilità sull’arrivo dei com-
ponenti a lui forniti per realizzarle; per
l’approvvigionamento di materie prime si
dovranno sviluppare partnership tramite
cui fidelizzare il fornitore, pur non aven-
do spesso un rapporto paritetico a livel-
lo di forza contrattuale; con i fornitori di
packaging si deve spesso condivide non
solo la relazione commerciale ma anche
sviluppare collaborazioni più strutturate
che spesso coprono le fasi di design e
sviluppo del packaging acquistato.
condivisa su un canale comune ed univo-
co, adattabile alle esigenze di entrambe le
parti Il secondo plus del digital, sempre
sulla base della mia esperienza, riguarda
la possibilità di misurare le performan-
ce dei fornitori. Nel momento in cui, ad
esempio, si gestiscono i dati tramite un
portale fornitori e con gli stessi si alimen-
tano poi strumenti di business intelligen-
ce si è in grado di costruire e sviluppare
facilmente modelli di vendor rating, tra-
ducendo i dati stessi in informazioni utili
per l’analisi delle performance ed in ge-
nerale a supporto dei processi decisionali.
La digitalizzazione come pensa potrà
cambiare il suo ruolo e la gestione di
supply chain e procurement?
Il supply chain manager, oltre alla gestio-
ne dell’operatività della catena di piani-
ficazione e di approvvigionamento deve
dominare secondo me due competenze
strettamente collegate al digitale. La pri-
ma è il project management.
Quali sono i benefici della digitalizzazione?
La digitalizzazione è cruciale per due
aspetti. In primis, per l’ottimizzazione
e la fluidità dei processi. Passare dalla
carta, ma anche dalle mail, a processi
paperless, in cui l’informazione relativa
a un ordine di acquisto, a documenta-
zione tecnica o piani di consegne si basi
su canali digitali (ad esempio un portale
fornitori), comporta un vantaggio evidente
dal punto di vista dell’efficacia e dell’ef-
ficienza del processo. L’informazione è

21
TOP INVESTMENTS FOR CPO
Procurement
pulse check
Top priorities for 2021, alignment and impact
by WSN Denali e ProcureCon Europe
Trasformazione digitale, ripartenza post-Covid, sostenibilità, quali
impatti stanno avendo sul procurement e come reagiranno le funzioni
Acquisti?
La pandemia ci ha messo di fronte all’imprevedibile, ha stravolto alcuni
processi, confermandone altri, ci ha portato a ripensare alla nostra
scala di priorità. In questo contesto, il procurement è chiamato a
fare la sua parte e può cogliere questo momento come una preziosa
opportunità per confermare o affermare il suo ruolo strategico.
Per capire dunque quali strade intraprendere è bene conoscere i trend
sui quali altri Cpo si stanno muovendo e gli obiettivi a cui mirano.
Per questo motivo, vi proponiamo nelle pagine che seguono alcuni
stralci di una recente e interessante indagine condotta da WNS Denali,
in collaborazione con ProcureCon, che indaga le priorità 2021 della
funzione Acquisti.
La ricerca, condotta a livello mondiale su un campione di 100
responsabili procurement, fotografa lo stato dell’arte e le prospettive
degli intervistati per l’anno in corso confermando le tendenze emerse
dalla nostra community in occasione dei numerosi webinar che abbiamo
realizzato negli ultimi mesi.
Ma come sempre, ci rivolgiamo ai nostri lettori per avere un loro parere.
Dunque l’invito è di confrontarvi con i dati della ricerca che potete
scaricare integralmente cliccando qui, e raccontarci in quale misura vi
ritrovate allineati.
Inviate i vostri commenti alla redazione, potranno essere utili spunti per
un momento di confronto condiviso con tutta la community!
“Procurement pulse check. Top Priorities for
2021” by WSN Denali e ProcureCon Europe.
Read the full document (click here)
Senior Vice President, WNS Denali
#
Denis
Royer

22
WHAT IS YOUR NEXT MOVE?
Imagine the future of your Procurement organization. Are you
crystal-clear on your priorities? Have you kept in touch with
what your peers are doing in the absence of networking oppor-
tunities?
While 2020 was a rollercoaster for many of us, I observed that
many procurement leaders demonstrated fantastic resilience
and agility in a disrupted world. They accelerated digitaliza-
tion, heightened Procurement’s impact, and developed strong
alignment to their business stakeholders and group priorities.
However, they had limited insights and certainties to conduct an
acid test on their strategies for the future.
I partnered with a large multinational company that embar-
ked on a major project in spring 2020 to enhance the end-user
experience through digitally guided buying. They aimed to drive
efficiencies and improve compliance with state-of-the-art tou-
chless bidding technology. Six months of competitive sourcing
and provider pitches ensued. A winner was declared. Yet, a con-
tract was never signed. Why? Because priorities had changed
for the C-Suite. Did similar priority changes happen for you?
We decided to investigate the current and future priorities of
procurement and embarked with ProcureCon on a global ben-
chmark survey. This study will provide you with quantified in-
sights to bolster your strategic planning with confidence and
purpose. I’d love to share a few key takeaways which resonated
with me. First, CPOs strive to increase their reach, effective-
ness and efficiency. They recognize which gaps impede their
organization to capture optimum value, while the goal post
keeps advancing. Second, the key challenge resides in priori-
tization and laser focus, as resources and investments are not
infinite, while time passing without meaningful progress can
reveal lost opportunities or trouble ahead. And third, I noticed
significant gaps according to the survey results, including:
• Stakeholder and business alignment - 64% not aligned with
the business
• Digitalization - 45% are not happy with the pace
• Operating Model – 58% have not fully segmented tactical
from strategic work
• Talent – 49% say they need to do more
While you read these survey results, I encourage you to reflect
on your own strategic objectives. Take time to rank your inven-
tory of gaps and aspirations. Create space to validate that your
short, mid, and long-term strategy continues to be aligned with
your company’s needs (not just your own, nor yesterday’s ne-
eds). Those three steps above will help you achieve total busi-
ness alignment.
You will discover that many of your peers intend to invest in Ta-
lent, Operating Model enhancements (such as activity-based
organizations, out tasking and automation), and core Digital
INSIDE THE DATA: SURVEY RESULTS
systems and process enhancements. Fortunately, many CPOs
intend to go beyond cost savings (which remains #1 priority ove-
rall) to increase the value and impact of Procurement in Sustai-
nability and Supplier Management. However, keep in mind that
only you can define what priorities are the right ones for your
organization.
Albert Einstein once said: “You cannot achieve a new goal by ap-
plying same level of thinking that got you where you are today”.
Procurement keeps reinventing itself and moving forward. You
are the engineer of this transformation. I wish you every suc-
cess in this exhilarating journey!

23
INTRODUCTION
Where will CPOs focus their limited time and investments
after overcoming and adjusting to the disruptions from 2020?
And, more importantly, how should CPOs most effectively allo-
cate their energy and resources in 2021? WNS Denali and Pro-
cureCon sought to answer these questions through the Procu-
rement Pulse Check for 2021 benchmark survey. We assessed
the current state of Procurement and strategic priorities for the
coming year. Our goal was to provide procurement leaders with
the data points to enter this year with confidence and purpose,
amidst the noise and confusion. In this paper, we examine the-
mes from the data and share insights on CPO’s priorities and
investments.
During the winter of 2020, more than 100 procurement executi-
ves from around the world shared their perspectives on:
• The current state of priorities in their organization today and
in the future
• Critical investment areas for the year ahead
• Their TOP priorities for 2021
Respondents were asked to rank their current state and future
priorities across a number of Procurement’s most critical ini-
tiatives: Digital Transformation, Talent, Operating Model, and
Strategic Business Alignment.
While the respondent’s maturity levels and priorities varied, the
broad themes were undeniable:
• Procurement needs to align better with core business
objectives and the needs of all stakeholders
• Procurement has increased the potential for creating busi-
ness value and making an impact
• Digital transformationhas accelerated rapidly due to the pres-
sures placed on organizations to build fully virtual workforces
TOP CHALLENGES FOR CPOs TODAY
64%
of respondents
indicated that they
are not yet aligned
with the business
49%
say they are
not doing
enough in Talent
Management
58%
of respondents
do not have
a fully segmented
Operating Model
47%
of respondents
are currently not
outsourcing or
outtasking any of
their procurement
45%
of respondents
are not happy
with the progress
of digitalization
DIGITAL MATURITY
In 2020, many procurement organizations implemented new
tools, processes, and ways of working to move to a digital bu-
siness model. These organizations were activelyusing proven
digital tools and emerging technologies to augment their teams
and provide new value-producing opportunities. However, 2020
was a year of digital reckoning and it exposed many of the gaps
that procurement organizations face with existing tools and te-
chnologies.

24
DIGITAL & INNOVATION
CPOs will focus on maximizing current digital
investments to fix gaps.
Survey data shows a more focused and strategic approach to
procurement digitalization than we have seen in previous ye-
ars. Procurement has matured, and the global pandemic has
heightened the focus on fixing digital gaps. From the findings,
we see two specific trends emerging: optimizing current digital
investments and focusing on core critical tools to support initia-
tives with the most business impact. This sharpened focus will
increase and expedite the value Procurement can deliver this
year and beyond.
Top digital investment areas are Analytics, Automation, and
improvements in P2P Digitalization. A healthy procurement
ecosystem starts with world-class data, information, and intel-
ligence strategies to provide visibility and drive greater efficien-
cy. These, in turn, support better alignment and performance.
INSIDE THE DATA: SURVEY RESULTS
TOP DIGITAL INVESTMENTS RANKED AS PRIORITY IN 2021
5 AREAS OF INVESTMENTS FOR CPOs IN 2021
Building stakeholder
trust and relationships
and improving
business alignment
Developing a stronger
and compelling
approach to Talent
Management
Implementing a more
agileand impactful
Operating Model
Refocusing digital
transformation efforts
to become more realistic
and attainable
Enhancing
the business value
of procurement and
creating a strong
value proposition for
procurement
Will you invest in digital transformation in 2021?
Planned investments for advanced analytics:

25
CPOs are investing less in new digital enablers so that they can
focus on optimizing and scaling the investments they have al-
ready made for digital transformation. We believe more CPOs
will be looking to lead efforts that create less friction and im-
prove business continuity.
To read and download the full report: click here.
Planned investments for knowledge management infrastructure:
Planned investments for tail spend management:
Planned investments for automation and RPA:

Sicurezz
a
S
e
rvizio
Costi
I
n
n
o
v
a
z
ione Qual
i
t
à
RISPARMIA IN COSTI,
GUADAGNA IN VALORE.
SI CHIAMA PRINT PROCUREMENT EMPOWERMENT SOLUTION.
Perfeziona l’acquisto dei materiali di stampa, migliora l’azione di marketing.
Vuoi saperne di più?
www.marketingprocurement-optima.it
OPTIMA
Modello PPES
www.marketingprocurement-optima.it

27
START NOW
Il tuo ecosistema,
fonte di innovazione
intervista a Gian Piero Cerminara a cura della redazione
Gian Piero Cerminara è il Country
Opener Italy per Startup Flow.
Ha conseguito quattro lauree in
Management presso l’ESCP Europe
e LUISS Guido Carli, specializzandosi
in Entrepreneurship, Big Data e
IoT. La sua carriera, accademica e
professionale, è stata guidata dalla sua
passione per startup e imprenditoria
che lo ha portato a vivere in più di 6
paesi e 9 città differenti, confrontandosi
con contesti internazionali e sfidanti.
Lavorando per startup come HelloFood
- Rocket Internet (Roma), Pawame
(Nairobi), Hoopygang - Nana Bianca
(Firenze, Milano), StartupItalia
(Milano), AKKA Technologies (Ginevra),
Startup Flow (Parigi), Gian Piero ha
costruito e consolidato esperienza ed
expertise in go-to-market strategy e
business development. Nel suo tempo
libero si dedica alle sue passioni:
tecnologia, droni e Formula 1 - è un
fan sfegatato della scuderia Ferrari.
#
Gian Piero
Cerminara
Dall’idea al suo sviluppo, come è nata
l’idea di Startup Flow, che cosa è oggi,
e quali sono stati gli step evolutivi?
L’idea nasce dall’incontro dei nostri due
co-founder, Gaëtan Bolloré e Ghislain De
Juvigny. Entrambi, nelle loro precedenti
startup avevano affrontato la difficoltà
di lavorare con grandi aziende in modo
efficiente. Così nel novembre 2016 han-
no deciso di affrontare questo proble-
ma perché credevano nel grande valore
di connettere le grandi aziende con le
startup nei loro ecosistemi di riferimen-
to. Grazie al loro background imprendi-
toriale tech & product, hanno scelto di
affrontare questo argomento da un punto
di vista software e hanno prototipato un
nuovo tipo di Startups CRM che hanno
chiamato Startup Flow. La proposta di
valore era di aiutare le aziende a lavorare
meglio con le startup.
La trazione commerciale è arrivata im-
mediatamente, e grandi aziende inter-
nazionali come Accor o Société Générale
hanno firmato con Startup Flow nei primi
9 mesi di attività. Ed era solo l’inizio: nei
mesi successivi l’offerta di prodotti e la
proposta di valore di Startup Flow è evo-
luta per aiutare i clienti non solo a gesti-
re le relazioni con le startup, ma anche
a creare portafogli di soluzioni innovative
portate da qualsiasi tipo di fornitore di
innovazione (aziende tradizionali, incu-
batori, università, ecc.). In effetti, è diven-
tata una soluzione SaaS per la gestione
dell’open innovation aiutando le aziende
a mobilitare gli ecosistemi di innovazione
per risolvere le sfide operative, sviluppa-
re nuovi business e accelerare le strate-
gie di go-to-market.
In soli 4 anni, Startup Flow ha lavorato,
in Europa, con più di 60 aziende interna-
zionali in tutti i settori (HSBC, Capgemini,
Axa, Heineken, Nestlé, Bayer, ecc.) e ser-
vendo migliaia di utenti in 89 paesi.
Punto di contatto tra l’azienda e il mondo che la circonda, la funzione Acquisti può
svolgere un ruolo strategico anche nello sviluppo di innovazione. Per questo motivo,
The Procurement ha scelto di dedicare una sempre maggiore attenzione alle startup
attraverso interviste e approfondimenti e presto non mancheranno occasioni di
networking. Inauguriamo, dunque, questa nuova rubrica “Start Now”, raccontandovi
della francese Startup Flow, che con la sua soluzione si propone di rispondere
al primo dei quesiti: come si fa innovazione?

28
rende in effetti difficile definirne propria-
mente “i confini”. Al contrario, chiunque
operi nel “sistema innovazione” inteso in
senso allargato ha punti di contatto e in-
terazioni con ogni singola parte e dipar-
timento di un’organizzazione (HR, Mar-
keting, R&D, persone sul campo, ecc.),
indipendentemente dal settore o dall’in-
dustria. Quindi crediamo che sia impor-
tante approcciare la collaborazione, la
gestione e il monitoraggio dei partner
dell’innovazione da una prospettiva glo-
bale: nella nostra visione dell’innovazio-
ne, crediamo che ogni dipartimento avrà
un proprio referente dedito ad indagare
soluzioni innovative all’interno dell’ecosi-
stema aziendale.
Il termine stesso open innovation porta
a definire questi perimetri come aperti
e permeabili ed è proprio questa apertu-
ra e permeabilità che rappresenta l’op-
portunità di reinventarsi ridisegnando
il proprio processo di problem solving;
attingendo soluzioni dall’ecosistema in
maniera strutturata.
La più grande opportunità, quindi, è la
collaborazione:
- Permette alle aziende di stare al passo
con un mondo in rapida evoluzione;
- Accelera l’adozione di nuovi trend tec-
nologici per una migliore interazione con
l’ecosistema degli innovator;
- Accelera lo sviluppo di nuovi prodotti/
offerte/modelli di business;
- Riduce i rischi nei progetti di innovazio-
ne per l’adozione di processi già avanzati;
- Riduce i costi di ricerca e sviluppo per il
ricorso a soluzioni già sviluppate .
Quali sono le maggiori difficoltà per
un’azienda nel fare open innovation?
Le maggiori difficoltà sono sicuramente
due:
• Apertura al cambiamento e capacità
di realizzarlo: ovvero la capacità di “per-
meare”, con un atteggiamento rivolto al
cambiamento, le culture aziendali. Per
farlo, deve esistere una “strategia inno-
vativa” promossa top-down, quindi dal
top management ma allo stesso tempo
deve essere sostenuto bottom-up e cioè
da tutti i collaboratori;
• Disponibilità di risorse e strumenti
che permettano una vera e propria ge-
stione degli ecosistemi aziendali, cioè
Si parla molto di ecosistemi ma da
quali soggetti sono popolati, quali sono
i perimetri e le opportunità?
Gli ecosistemi dell’innovazione sono for-
mati da enti, aziende e soggetti individua-
li molto diversi tra loro: startup, esperti
interni, osservatori, media, università e
ricercatori, aziende tradizionali, hub tec-
nologici, acceleratori e incubatori, ecc.
Ognuna di queste entità o persone può
potenzialmente portare soluzioni e idee
per risolvere le sfide di innovazione che
ogni grande azienda deve affrontare.
Henry Chesbrough, padre dell’open in-
novation definisce il concetto aziendale
di “Open Innovation” come “un processo
di innovazione distribuito che si basa su
flussi di conoscenza gestiti in modo mirato
attraverso i confini organizzativi”. È un pa-
radigma che presuppone che le aziende
possano e debbano usare idee esterne
così come idee interne, interagire con
l’ambiente e il mercato e sfruttare per-
corsi “interni” e “percorsi esterni”.
Parlando dei perimetri dell’ecosistema,
la grande varietà di attori che lo popolano
(startup, centri di ricerca, università, poli
tecnologici, aziende tradizionali, incu-
batori, acceleratori, startup studio, ecc.)

29
della rete che le aziende costruiscono
intorno a sé per:
- Accedere a competenze specifiche;
- Esplorare nuovi mercati e soluzioni;
- Accedere a tecnologie disruptive.
I silos interni rendono difficile la condi-
visione della conoscenza, crediamo che
l’innovazione debba essere inclusiva e
che debba essere sostenuta da strumen-
ti a cui tutti hanno accesso e che permet-
tano di avere un punto di vista trasver-
sale su tutta la strategia. In particolare
ora che, a causa del perdurare della crisi
sanitaria, le chiacchierate informali nei
corridoi non sono possibili, la condivisio-
ne di conoscenze e opinioni all’interno
delle aziende è diventata ancora più cru-
ciale per il nostro business.
Come funziona Startup Flow?
Startup Flow funziona come un vero e
proprio gestionale dell’innovazione, per-
mettendo alle aziende di agire su tre ma-
cro aree principali:
- Identificazione delle sfide aziendali;
- Tracciamento e categorizzazione delle
soluzioni innovative;
- Presa di decisione strategica.
Come in un processo per il quale ogni
macro area influenza le altre e vicever-
sa, il processo diventa iterativo e con-
tinuo, pertanto al sorgere di una nuova
sfida posso già aver tracciato preceden-
temente una soluzione oppure ottenere
indicazioni su quale soluzione andare a
rintracciare. Se a questi due use case ag-
giungiamo l’area di presa di decisione ci
rendiamo conto di quanto sia potente il
processo creato. Decidere di accettare o
rifiutare una soluzione ricercata nell’eco-
sistema per soddisfare una sfida signifi-
ca fare il primo passo nell’attuazione del-
la nostra strategia innovativa ed è qui che
i nostri clienti iniziano il loro percorso per
guidare i loro ecosistemi.
È necessario acquisire competenze
particolari per poterla utilizzare?
No, non è necessario acquisire compe-
tenze specifiche per utilizzare il nostro
software, la piattaforma è semplice da
utilizzare perché non va a duplicare il
lavoro dei collaboratori dei nostri clienti.
Gran parte delle attività sono automatiz-
zate e offriamo la possibilità di integra-
re sulla nostra piattaforma la maggior
parte degli strumenti che i nostri clienti
già utilizzano. Il team è esperto nel de-
sign del prodotto, e applichiamo le best
practice delle migliori applicazioni B2C
per assicurarci che la user experience
sia ottima.
In realtà la frase che ci rappresenta di
più è stata formulata proprio da uno dei
nostri clienti ed è inserita sul nostro sito
web: “Startup Flow è uno strumento enter-
prise B2B che dimostra come gli strumenti
professionali possono essere semplici e in-
tuitivi, pur fornendo un lavoro serio. Facile
da usare, per una facile collaborazione”.
A che tipo di aziende si rivolge?
Ci rivolgiamo a grandi aziende con l’am-
bizione di essere all’avanguardia in un
mondo che si muove velocemente. Il
nostro target principale sono grandi cor-
porate che vogliono dotarsi di uno stru-
mento efficace nella gestione dei loro
ecosistemi d’innovazione; parliamo di
aziende internazionali con dei team in-
novazione dediti alla ricerca di soluzioni
innovative.
Co-founder and CEO di Startup Flow
#
Ghislain
de Juvigny
Co-founder and Deputy-CEO di Startup Flow
#
Gaëtan
Bolloré
#
I fondatori
di Startup Flow
Leggi il business case “Buyer Crop Science. Un ecosistema di
innovazione a portata di mano”. (clicca qui)

30
FOCUS AUTOMOTIVE
Una fotografia del
settore automotive
a cura della redazione
In apertura del nostro webinar “Il mani-
fatturiero oltre la crisi: digitalizza gli ac-
quisti diretti. Focus automotive”, realiz-
zato il 4 maggio scorso in collaborazione
con Jaggaer, è intervenuto Marco Rollero
per illustrare lo stato dell’arte del com-
parto auto anche alla luce della pande-
mia e della ormai famosa crisi dei chip.
Sempre più proiettato verso i trend del
futuro come elettrificazione, guida auto-
noma, veicoli connessi e mobilità condi-
visa, l’automotive nel Q2 e Q3 del 2020 ha
registrato numeri che non si vedevano da
inizio Novecento e la chiusura di stabili-
menti per settimane non ha di certo mi-
gliorato la situazione. A questa situazione
precaria si è aggiunta una domanda quasi
inesistente che, nel Q4, ha mostrato segni
di ripresa. Una ripresa alimentata anche
da una certa dose di speranza e in con-
trotendenza con una situazione di caduta
verticale della domanda che aveva indot-
to le aziende a ridurre drasticamente gli
inventari, concentrarsi sui payable e re-
ceivable e proteggere la “cassa”.
La ripresa della domanda nel Q4 ha spin-
to a riempire gli inventari più rapidamen-
te di quanto si dovrebbe fare, in rapporto
al flusso di domanda. Questo perché il
working capital è un forward looking me-
tric, dunque un parametro basato sulle
vendite attese. Per ripristinare i valori
inventariali, al momento si sta vivendo
un periodo di carenza di materie prime
e, di conseguenza, costi elevati. Inoltre
è importante sottolineare che esistono
delle situazioni strutturali: tutto ciò che
è dedicato all’elettrico (rame, argento e
alluminio) è destinato a una crescita nel
futuro mentre le plastiche e acciai sono
soggette a una bolla e, forse, la domanda
strutturale così come la si racconta non
c’è. Anfia ha previsto che quest’anno il
mercato auto in Italia salirà del 20% ri-
spetto alla base del 2020, tenendo in con-
siderazione però che, rispetto al 2019, il
2020 ha accusato un calo del 28%.
Alcune materie prime, indipendente-
mente da quanto si è disposti a pagarle,
semplicemente non si trovano. La pla-
stica, nello specifico, è in allocation: ciò
significa che alcuni business strategici
sono privilegiati. Per esempio il settore
farmaceutico quando si è in una fase di
scarsità di materie prime ha la prece-
denza. L’automotive allo stesso modo lo
è per la parte dei veicoli commerciali ma
non per i veicoli passeggeri.
LA REAZIONE DELLA FILIERA ITALIANA
La filiera italiana paga la sua forte spe-
cializzazione ma anche la sua frammen-
Vice presidente gruppo componenti
di ANFIA e Vice presidente SCM
worldwide di Eaton
Guarda l’intervento completo di Marco
Rollero durante il TP webinar “Il
manifatturiero oltre la crisi: digitalizza
gli acquisti diretti. Focus automotive”
(clicca qui)
#
Marco
Rollero
Il punto di Marco Rollero

31
Lo studio Anfia presentato a novembre 2020 ha preso avvio con la mappatura della
filiera italiana della componentistica al fine di identificare i fattori su cui puntare per
una transizione industriale di successo e analizzare quanto il settore sia pronto ad
accogliere i trend tecnologici come elettrificazione, guida autonoma, veicolo connesso e
mobilità condivisa che stanno prendendo sempre più piede.
A comporre il campione 15 tra OEM (Original Equipment Manufacturer) e fornitori con i
quali si è cercato di coprire tutti i principali domini tecnologici dell’autoveicolo e relativi
moduli e componenti: powertrain, chassis, interiors, exteriors, electronics.
Anfia ha rivelato che grazie allo studio è stato possibile definire misure di politica
industriale efficaci da condividere con le istituzioni di riferimento e gli stakeholder ma
anche aiutare il settore nel suo percorso di transizione tecnologica.
Tra gli elementi necessari per garantirsi il vantaggio competitivo e la presenza
industriale su scala internazionale, la filiera produttiva dovrebbe portare avanti:
• interventi a supporto degli investimenti in ricerca, innovazione e prima industrializzazione;
• interventi per la riqualificazione del capitale umano;
• interventi finanziari a sostegno delle imprese e delle aggregazioni di imprese.
#
Focus
automotive
“Il futuro del settore automotive.
Sfide e opportunità per i fornitori italiani verso il 2030”
I numeri della filiera italiana automotive
5.546
imprese
278.000
addetti (diretti e indiretti) nella produzione,
più del 7% degli occupati del settore
manifatturiero italiano
106,1
miliardi di euro di fatturato, pari all’11%
del fatturato della manifattura in Italia
e al 6,2% del PIL italiano
76,3
miliardi di euro di prelievo
fiscale sulla motorizzazione
tarietà. Nel momento in cui un’azien-
da italiana si trova a confrontarsi con il
mercato delle commodities si trova come
un Davide in un mercato di Golia. Ma no-
nostante questi limiti strutturali, si può
cambiare per avvicinarsi sempre di più ai
trend del futuro? Laddove si dovesse an-
dare verso l’elettrificazione massiccia, la
capacità imprenditoriale italiana ha reso
le aziende dei “solution provider”, risolu-
tori di problemi specifici, abili nell’indu-
strializzazione e fondamentali nella forni-
tura di componentistica per la Germania.
Secondo Marco Rollero, l’Italia non avrà
problemi di riconversione per abbrac-
ciare l’elettrico. In un certo senso non si
tratta di realizzare qualcosa di diverso ri-
spetto a quello che si è prodotto fino ad
ora. E le opportunità per cambiare sono
solo da cogliere.
LA QUESTIONE DEI MICROCHIP
Tutti i prodotti legati alla componenti-
stica elettrica ed elettronica si muovono
sempre su un trend di crescita ma, ciò
nonostante, il settore automotive si trova
in competizione con altre industrie come
il tech e la telefonia. A questo si aggiun-
gono tempistiche di approvvigionamento
lunghe e difficoltà nella capacità produt-
tiva, dal momento che l’investimento per
uno stabilimento di produzione si aggira
intorno ad alcuni miliardi di dollari e, in
Italia, la frammentarietà che caratterizza
il settore non lo rende un piano semplice
da attuare. Quel che è certo è che sarà una
battaglia e ci saranno delle allocation dal
momento che ad oggi per i chip si stimano
52 settimane per l’approvvigionamento.
Dal punto di vista della supply chain il
primo passo da compiere sarà quello di
inventare e avviare strategie distributive
diverse. La possibilità di dosare i tassi di
approvvigionamento non secondo le logi-
che imposte dai grandi fornitori di semi-
conduttori e quindi entrare in logiche di
distribuzione.

32
E-PROCUREMENT
Head of SAP Intelligent Spend
Management, Italia e Grecia. Entra in
SAP nel settembre 2019 come Head of
Intelligent Spend Group di SAP
Italia e Grecia. In questo ruolo Fassone
assume la responsabilità di guidare
la strategia e il posizionamento
della business unit di SAP Ariba
e SAP Fieldglass con l’obiettivo di
sviluppare e far crescere il business
della divisione nei mercati di sua
competenza. Fabrizio Fassone ha
maturato una lunga esperienza in
grandi società del settore informatico,
lavorando prima in IBM e, dal 1995,
in Microsoft, dove ha coperto diversi
ruoli manageriali tra cui Sales Director
Communications Sector, Direttore
Specialist Team Unit, Direttore
Divisione OEM, Direttore Mercato PMI,
Sales Director nel settore Oil & Gas.
#
Fabrizio
Fassone
Secondo uno studio che abbiamo condot-
to a livello mondiale intervistando oltre
10.000 persone, il 65% degli intervistati
dichiara di essere più fedele a un mar-
chio se aderisce ai Sustainable Develo-
pement Goal (SDG) delle Nazioni Unite,
il 48% è disponibile a pagare un prezzo
superiore per prodotti sostenibili, il 52%
preferisce acquistare da aziende le cui
iniziative sono aperte e trasparenti [1].
Analizzando le decisioni di acquisto
emergono alcuni punti chiave di cui le
aziende dovrebbero fare tesoro: i con-
sumatori sono più fedeli ai brand che
hanno un impatto positivo e di cui condi-
vidono i valori e sono sempre più attenti
e informati sulle cose che acquistano.
Per sostenere le organizzazioni sosteni-
bili, i clienti richiedono maggiore cono-
scenza e trasparenza. E oggi un’azienda
può aprirsi di più al mercato ed essere
più trasparente anche grazie alle nuove
tecnologie. Trasparenza che parte dalla
catena di approvvigionamento, dai forni-
tori con cui collabora, dal rispetto degli
Le imprese
possono essere
una forza positiva?
di Fabrizio Fassone
standard di sostenibilità nel percorso di
fornitura delle materie prime, dall’attua-
zione di pratiche contrattuali eque e cor-
rette. Il problema è che in passato, anche
con le migliori intenzioni, questo è stato
tradizionalmente molto difficile da rea-
lizzare. Fortunatamente oggi, attraverso
l’uso di tecnologie digitali le aziende pos-
sono ottenere una tracciabilità accurata
e inconfutabile di tutti i prodotti e un’ap-
profondita conoscenza dei fornitori lungo
l’intero percorso della loro supply chain.
E ancora, le tecnologie emergenti al ser-
vizio del procurement - come intelligen-
za artificiale, elaborazione del linguaggio
naturale e machine learning - aprono la
porta a livelli di innovazione che creano
nuove opportunità strategiche per gui-
dare un cambiamento significativo nella
forza lavoro, nel business e nel mercato.
TRASFORMARE LA FORZA LAVORO
Attraverso l’innovazione, i responsabili
dell’area acquisti possono avere un im-

33
patto significativo sui propri dipendenti
migliorando la loro esperienza lavorativa
e creando nuove opportunità di crescita
personale e professionale. Ad esempio
soluzioni intelligenti e strumenti facili da
usare aiutano ad automatizzare le attività
ripetitive (come la creazione di ordini di
acquisto conformi al contratto), aumen-
tare il controllo su attività fondamentali
(come l’analisi di rischio del fornitore),
e forniscono informazioni in tempo reale
complete e rilevanti per prendere decisio-
ni informate. Queste funzionalità miglio-
rano le esperienze degli utenti in due aree
chiave: la natura del lavoro che svolgono
e l’accesso a nuove competenze.
MIGLIORARE LA CAPACITÀ DI
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI AZIENDALI
Grazie all’innovazione, i responsabili
dell’area procurement possono cam-
biare il modo in cui operano, misurano
i progressi e raggiungono gli obiettivi.
Storicamente la gestione dei fornitori si è
sempre limitata a garantire che le certi-
ficazioni obbligatorie fossero mantenute
aggiornate o che fosse inclusa una do-
manda correlata in un modello di bando
di gara. In realtà per questioni delicate,
come la conferma dell’assenza di sfrut-
tamento lavorativo in una catena di forni-
tura o la garanzia di altre pratiche com-
merciali etiche, sono richieste molte più
informazioni di un semplice certificato.
Le organizzazioni hanno bisogno di at-
tingere a dati e servizi di terze parti o
utilizzare il monitoraggio attivo dei feed
dei social media per essere aggiornate
sul comportamento etico dei loro forni-
tori. Fornire visibilità continua in questo
ambito è stato difficile in passato, dal
momento che gli elementi da controlla-
re risiedevano al di fuori del tradizionale
modello di dati. Tecnologie come il ma-
chine learning, tuttavia, offrono l’oppor-
tunità di avere un sistema intelligente
che controlla ogni transazione, impara
dai modelli nel tempo e riconosce quali
si riferiscono a una specifica gara.
Inoltre, quando le aziende danno priorità
all’ascolto, alla comprensione e all’azio-
ne basandosi sui suggerimenti dei propri
fornitori, l’impatto sul business migliora
in modo naturale. Proprio lo scorso no-
vembre abbiamo lanciato una soluzione
che va in questa direzione. Si tratta di
Qualtrics XM for Suppliers, che pone
il fornitore al centro della relazione con
l’azienda, rendendo la sua opinione par-
te integrante del processo decisionale e
della costruzione del rapporto. La solu-
zione consente alle imprese di identifi-
care le aree chiave di miglioramento nel
processo source-to-pay e le aiuta ad as-
sicurarsi le forniture critiche, aumentare
i risparmi, e mitigare i rischi. Qualtrics
XM for Suppliers combina i dati azien-
dali provenienti dalle soluzioni SAP Ari-
ba, SAP Fieldglass e SAP S/4HANA con
insight disponibili in tempo reale e con
algoritmi di Intelligenza Artificiale.
CONTRIBUIRE AL BENESSERE
Attraverso l’innovazione, possiamo ga-
rantire che le decisioni aziendali che
prendiamo ogni giorno portino a cambia-
menti positivi su scala globale. Le nostre
decisioni, infatti, non hanno un impatto
solo sulle nostre organizzazioni ma su
una comunità molto più ampia.
Aree dove l’innovazione può fare davvero
la differenza in ambito procurement sono
ad esempio la certificazione dei fornito-
ri, per capire chi sta operando bene, chi
pone al centro del proprio business sia
le persone che il pianeta, il monitoraggio
del rischio, e la visibilità “traccia e rin-
traccia” (track-and-trace) su tutti gli ac-
quisti per essere certi della provenienza
e del percorso che i prodotti acquistati
hanno fatto prima di arrivare a noi.
Un esempio di un’azienda con cui stia-
mo lavorando su questi fronti è Natura
Cosméticos S/A, che fornisce prodotti di
bellezza sostenibili da oltre 50 anni. Con
l’acquisizione di The Body Shop, Aesop
e Avon, Natura Cosméticos aveva biso-
gno di soluzioni tecnologiche che le per-
mettessero di tenere il passo con la sua
espansione globale, rimanendo fedele
alla propria missione sociale e ambien-
tale. Le soluzioni SAP Ariba stanno con-
sentendo all’azienda di collaborare con
migliaia di partner approvati e di rifornir-
si di prodotti naturali in modo responsa-
bile nei confronti delle comunità locali.
Il progetto ha consentito processi di ap-
provvigionamento più trasparenti e snelli
- con circa 200 richieste di acquisto fatte
ogni minuto. Questo a sua volta, permet-
te un’evasione degli ordini più rapida per
i 3,5 milioni di clienti e-commerce di Na-
tura Cosméticos e un maggiore controllo
della catena di approvvigionamento che
aiuta le comunità locali, protegge la fore-
sta pluviale e garantisce la disponibilità
delle materie prime più naturali.
[1] The Global Consumer Study promosso da SAP Ariba

How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain

How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain

Ähnlich wie How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain (20)

Mehr von Jon Hansen

Mehr von Jon Hansen (20)

How Digitization Will Change Procurement and the Supply Chain