Haastateltavana Jarmo Manner, ylimmän johdon coach, johtoryhmäkehittäjä ja syvällisten kulttuurimuutosten rakentaja Talent Vectiasta. Otteita kirjoista Pääasia, organisaation psykologinen pääoma (Rauhala, Heikkilä, Leppänen), Mielen johtaminen organisaatioissa (Helena Åhman) sekä Osaamisen ja työn johtaminen, organisaation oppimisen oivalluksia (Tuomi & Sumkin).

1. TETMA
U usiutum iseen tarvitaan
ajatusten ja tunteiden
ristiinpölyytystä
TEKSTI PIA AllIBT
Nykyorganisaatioiden ongelmana on pyrkimys liialliseen
tehokkuuteen, jolloin ihmisillä ei ole enää aikaa uusiutua.
aailma on muuttunut
nopeasti slihkön keksinr-
serr iiilkeerr. lo ensinrrrii-
set .iun;:ssa ur.rtkrr.lrtneel ep.iilir,rt
s uu re n vir r.r h cl i Ir tl r,t r i o i t t ar'.r Ir h e i c-l ;r n
aivojatrn. Tottr.t r'rtt. ett.i ihrttis.-rt .tir',rt
ovat olleet jo vutrritr.than:ia nlklt:e It
k;rltrriset. Oppirli.ki kr nurL (i k.L:r:..-
loidu eksponenti.ralise:ti. r'.ukk.r
nykltiede vahvistaa ailoien plasti.uu -
den eli muovautuvuuden. Teknolo
gian nopea kehittyminen antaa ihmis-
kunnalle huikeita mahdollisuuksia.
lhmiselle nopein tapa
viisastua on pysöhtyö
refl e ktoi m a a n j a keskittyö
myö ntei si i n m u i stoi h i n.
Tarvitsemme worovaikutusta, koko-
naisvaltaista ihmisen ymmärtämistä,
uudenlaista ajattelua ja johtamista,
jotta voimme toimia viisaasti. Ennen
kaikkea tarvitsemme aikaa pysähryä.
- iotta voimme ymmärtää orga-
nisaatioita, meidän tulee ymmärtää
ihnristä. Nlekanistisen sirpaloitu-
nr.rt ihnuskäsitvs johtaa mahdotto-
nriin tiltrnteisiin ihr.nisten käittäity-
nrisen kannalta. ]ohtan.risessa ia tie-
don hviicllnttimisessä kumr.nittelee
vhä taulorisr.nin hirtrmu. II.rniset näh-
dään robotin ktrltaisina liukuhihna
t,.--t'l
työntekij öitä, sanoo vuosilrymmeniä
organisiratioita tutkir.u.rt j a kehittänrt
Jarnro X1anner.
Aikaa hitaaseen oppimiseen
ja uusiutumiseen
- r .y Lrrg;ni'.r;:i,riJa|l (rngelnl.]lt.1
(rlt '.., rkint.) liiiiir>.'..n tel-rokkLru-
teen.'t,llo:n rhnriirll.r ei ole eniiii ai-
k.rl ur,r.ir,rtr.ra. Tanlo lirnner, r'lir-u-
nr.in iohclor.r coach, johtorvhrnäke-
hitt.iiir ja sn'ällisten kulttuurimuu-
ttrsten rakentaia Talent Vectiasta to-
teaa uuden oppimisen olevan hidas-
tettua ajankäyttöä, huomattavasti
normaalia hitaampaa. - On mah-
dottomuus tehdä töitä paineen alla
ja lisäksi luoda uusia innovaatioita -
aivot eivät kestä sitä. Paineen kasva-
essa suorittamisen moodi tuo lyhy't-
aikaista tehokkuutta, mutta samalla
luovuus kuolee. Saamme aikaan ly-
hyaikaisia voittoja, mutta pitkän ai-
kavälin menestys tuhoutuu, kuvailee
Iarmo Manner.
Pääasia, organisaation psykologi-
nen pääoma -kirjassa kuvataan muu-
tostilanteita, joissa epärealistiset odo-
tukset aiheuttavat aikataulupaineita
ja kulminoituvat ilmapiirin huo-
nonemiseen: pettymyskeskeisessä
ilmapiirissä osapuolet stressaantuvat
ja oppiminen vaikeutuu, sillä aivo-
jen toir.ninta "jun.riutuu'l Pelokas ei
muutu eikri stressarlutunut opi.
- Keskiiohdon rooli organi-
sairtior-r rludistunriselt kannalta on
r.rrke.i. krrskir he prstrnät jäsentä-
nrii;in sitii, uritä tapahtuu, sanoo
lirnner. - Kun organisaatiossa
kehitetään tehokkuutta, keskijoh-
dolla ei ole enää mahdollisuutta
ja aikaa käydä kollegiaalisia kes-
kusteluja. Mitä enemmän on vaa-
tivia asiantuntijatehtäviä yhtaikaa,
sitä tehottomampaa se on. fokainen
keskeytys ja uudelleenaloitus tuo-
vat viivettä. Mikäli projekteja on
useita yhtä aikaa, ne kaikki viiväs-
tyvät. Lisäksi matriisiorganisaatio
monimutkaistaa päällekkäin teh-
tävää työtä: kuvitellaan, että ihmi-
sen taidot ja kpyt ovat irrallaan
ihmisestä ja että osaamista voisi
kohdentaa ilman ihmistä, kertoo
Manner. - Kun onnellisten sattu-
mien mahdollisuus otetaan pois,
organisaatiosta tulee joustamaton.
Tunteet mukaan johtamiseen
Eiämme aikaa, jossa lähes kaikki
tarvitsemamme tieto on ulottuvil-
lamme. Asiantuntijuus syntly ny-
kyaikana tiedon jakamisesta ja uu-
si tieto luodaan vuorovaikutukses-
sa. Muunlainen hyötytieto pirstaloi-
til

2. ITTMA
tuu monenlaisten verkkoyhteisöjen
ja -kanavien tuottaman tietotulvan
joukkoon. Tarvitsem me aivojemme
oppimiskykyä ja joustavuutta enem-
män kuin koskaan. Tapamme toimia
tä)tly muuttua.
Mantereen mukaan toimintaym-
päristö ja erilaiset rajat vaikuttavat
paljon ihmisten ja organisaatioiden
toiminnan luonteeseen. Johtami-
sessa kä14etään 1'hii paljon sotater-
minologiaa ja -n.retafbria, vaikka ne
eivät sovi verkottuneeseen, vuoro-
vaikutteiseen jir svsteeuriseen lnAa,
ilmaan, hän toteaa. N1r'iis ihurisen
mieli ja tunteet o'.lt kiellett pit-
kään mekaanisen ihmiskuvan avulla
organisoidussa työssä.
Kaksi kertaa peräkkäin Euroopan
parhaaksi valitun työpaikan Futuri-
cen ongelmana oli, etteir'ät ihn.riset
enää hahmottaneet kokonalsLlurra
yrityksen kasvettua. Asian korjaa-
miseksi he tekivät kolme muutosta,
jotka lisäsivät ymmärrystä, vuoro-
vaikutusta ja itseorganisoituvuutta
päätöksenteossa. Samalla he sanoit-
tivat arvonsa: välittäminen, luotta-
rnus, jatkuva kehittäminen ja läpi-
näkyrlys lisäten ne onnellisuuden
kehän ytimeen.
Tämä onnellisuuden kehä on tasa-
painossa silloin, kun kaikki kolme
osapuolta, työntekijät, asiakkaat ja
loppukäyttäjät ovat heillä onr.rellisia.
Arvojensa mukaisesti he pitär,ät huo-
len siitä, että työntekijät vmmärtävät
asiakkaiden todelliset tarpeet, mutter
myös heidän tunnetilansa.
Siiloista kohti yhteisiä tavoitteita
Myös Lauri Tuorrri ja Tuulir Suntkin
(2012, 52) korostavat vuoroviriku-
tr.rksen olevan keskeistii ol'q.uli.il.l-
tion kehittämisen kannalta. iroro-
vaikutuksen ja I'iestinntin on oltava
riittävää ja luonteeltaan ktrnnusttrvira
yksilöiden, ryhn.r ien j a orgtrnisaati or.r
osien välillä. Tavoitteiden sulrnnan
on oltava sama ja tiedostettu. Listik-
si tulee vahvistaa sitoutur.nista rvh-
mätoimintaan ja tavoitteisiin. Myös
tietoa yksilön oppimisesta ja ryh-
mien muodostumisen prosesseista
tarvitaan, kun johdetaan ja muute-
taan toimintaa. He painottavat far-
mo Mantereen tavoin, että osaamis-
ta, työtä ja toimintamalleja kehitet-
täessä tulee huomioida ihmisten ta-
pa toimia trudessa tilanteessa ja va-
rata aikaa uuden oppimiseen.
Koska osaamisen ja johtami-
sen tulee olla strategiaan pohjautu-
vaa, tulee kokonaisuuden vaatimaa
osrrirmisen kehittiirnistä tarkastella
kaikilla tasoilla. Siksi orstrnisaati-
oiden rirkenteet ()-ilt ntlluttuntassa
I-ttekaiinisista ta 1rr'51'r'ir,it rrrkerr-
teista cil'naantisiin ia joustai'iir.r.
Triten aikaisenllilt ntallit, joissa
keskiti'ttiin vksilöiden kehittvmi-
seen, eiviit tuota riittävää osaamista
tulevaisuuden organisaatiossa, kir-
jtrittar irt Tuorli ja Sumkin.
lhminen on kokonaisuus -
vu0rovaikutus on 0sittain kehollista
- Motorinen oppiminen tukee ajat-
telua, muistuttaa Manner. - Her-
mosto menee läpi kehon ja on eri
tavoin yhteyksissä aivoihin. Meillä
on rnyös tilallinen muisti ja keholli-
nen itsetuntemus, asennot ja fysio-
logia vaikuttavat ajatteluun. Koska

3. TEEMA
I
I
I
I
I
I
I
I
;
I
I
l
I
I
l
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
vuorovaikutus on osittain kehollista,
meidän on oltava läsnä frysisesti toi-
sillemme. Mikä on luottamuksen as-
te? Onko meidän mahdollista kehi-
tellä ajatuksia? Tilannesidonnaisutt-
den suuri merkitys painottuu siter.r
kehollisessa tiedon raker.rtumisessa,
Manner toteaa. - Kun olentrne vuo-
rovaikutuksessa läsnä kehollisesti,
yhteisessä ainutlaatuisessa tilantees-
sa, luomme merkityksiä ja alamme
ymmärtää toistemme kieltä. Orga-
nisaatiot muuttuvat vain, kun lisä-
tään ristiinpölyystä, hän kiteyttää.
Tunteet tarttuvat ja kiireettö-
myyden aistimus synnyttää tunne-
yhteyttä. Yhteisön tunne-energia
syntyy ihmisten välisistä kohtaami-
sista, hetkistä, joissa syntly tulevai-
suuden uskoa tai lannistusta, kirjoit-
tavat Rauhala, Leppänen ja Heikkilir
(201-l). Heidän tttttkaitlr tl(rl'() ili-
kutuskulttuuria pi1;i;i iohtar ja rrrs.i
n isaat iot-t kulttuur i Ittttutt tt tl i tr 1-rt.ri i -
ensa näkiiiseksi. t'1ipa k L('..1 .l.e-
r-navaltrran perustuvit rtrhtaiuu: tat
henkinen jol.rtajuus.
Kyky osoittaa kiitollisuutta
Mielen johtamisesta kirjoittanut He-
lena Åhnran (2012, 230) määrittelee
tunteet sekä itseen että r,rrorovaiku-
tukseen vaikuttaviksi subj ektiivisik-
si kokemuksiksi eli ky'r,yksi kokea.
Tällaiset kokemukset näk1vät akti-
voitumisena aivoissa, tuntemuksina
kehossa ja sosiaalisessa kanssakdy-
rnisessä. Tunteet vaikuttavat myös
toimintavalmiuksiimme ja havait-
semis- sekä ajattelutoimintoihimme
sekä suojelevat meitä. Åhman esitte-
lee kirjassaan mm. Barbara Fredrick-
sonin tutkimusta myönteisyydestä ja
sen vaikutuksesta organisaation suo-
rituskykyyn. Esimerkiksi ilo edistää
luovuutta ja kiinnostus saa aikaan
oppimishalua. Kiitollisuutta osoitta-
malla edistämme halua antaa myön-
teisn4tä takaisin ja kunnioituksella
edistämme halua olla osa jotain pal-
jon itseä suurempaa. - Ihmiselle no-
pein tapa viisastua on pysähtyä ref-
lektoimaan ja keskittyä myönteisiir-r
muistoihir-r, sarnoo |armo Manner.
Uusir.rturttineu laartii siis prvsiih-
tvnristii. [r'i'rs t-rnran Perheelttlt]e
.r rke.t l.' i rr.r.i k i i r.' i.i .t i o tt t.i i It e tt l.i : -
t.t.toltr:t puulq'. 't::::l .r k:r'll.l ic'kc'-
1t.t1r ehrltrtit. k: il,,,l t.ii rr.rltr..l.tt -
j.tit.t rrietr fi':J tt.1.lltJ ia .r;.1111.1
nrYilntclten turttcitlett hirYaitse-
misess.t ei sireutttt heti sur,rrta kirtl-
luLrtLlsta. Usean keskustelun jälkeen
totean ilolla, että tätä kirjoittaessani
kä)täntöä ovat testanneet jo muut-
kin perheenjäsenet. Ajattelun rluu-
tos tarvitsee ristiinpölltyksen lisäksi
tuekseen konkreettisia tekoja.
Kirjoittaja on Tietoasiantuntiia-lehden
toimituskunnan 1äsen.
TEKSTI JUHA J|II(INEN JA RIII(|(A IIITTANTN
Analytiikan hallitsevia
moniosaajia tarvitaan, koska
he ovat avainroolissa yritysten
tulevaisuuden menestymisen
kannalta.
AS Institute lysyi viime wonna
150 suuren suomalaisen piryk-
sen iohtaialta, mitkä aiheet heitä
liikekrinrinta-iuralrtiikassa teillä hetkellä
krinno:tirvirt, 'ksi selkeaisti esille nous-
:eirt..r tc'c'nroiStir oli trs. "tulevaisuuden
.urirlnlikoiderr' osirtrntinen: minkriiai-
nen ihnrinen analptikoki pitäisi rek-
rrloida?
Perinteisesti analyytikoilta on
edellytetty vahvaa analyysi- ja tek-
niikkaosaamista, mutta jatkossa
tämä ei välttämättä enää riitä. Hyvä
liiketoiminta-anallytikko on tutki-
jankammioonsa sulkeutuneen spe-
sialistin sijaan sosiaalisesti lahjakas,
ryhmätyökykyinen, luova ja yrityk-
sen taloudellisia tavoitteita sekä asi-
akkaita 1.mn-rärtiivä moniosaaja - tai
viihirrtiiiinkin tällaisen tiimin jäsen.
Tarvitaan uudenlaisia
vahvuuksia ja taitoja
Uudenltrisia vahvuuksia ja taitoja
edellytetään analyyikoilta juuri ny
pääasiassa siksi, että yritykset ovat
'ähitellen oivaltamassa analltiikan
mahdollisuudet liiketoiminnalleen.
Anallyikon ei enää ajatella tuotta-
van pelkästään numeerista dataa ja
raportteja, vaan myös auttavan yri-
tystä menestymään taloudellises-
ti. Lahjakas analyyikko ymmärtää
,vrityksen tarpeet, tunnistaa kaupal-
Futurice t201 2). Futuricen 201 3 Culture Audit -raportti
http://www. hyvaatyopaivaa.filstatic/files/CultureAudit-osa2-201 3-2.pdf
Psykologinen pääoma -blogi, http://psykologinenpaaoma.fil
Fauhala, 1., Leppänen, M. & Heikkilä, A. t2013). Pääasia 0rganisaation
psykologinen pääoma. Talentum Media 0y.
Tukiainen, lV. t20131. Egosta fantasmagoon, tie kafismaattiseen itseesi
Talentum Media 0v.
Tuomi, L, & Sumkin, T. t20'1 2l Osaamisen ja työn johtaminen, organisaatron
oppimisen oivalluksia, Sanoma Pro 0y.
Åhman H. t2012). Mlelen johtaminen ongantsaatiossa. Sanoma Pro 0y
€s