Este documento apresenta um modelo de avaliação da maturidade de equipes de experiência do usuário (UX) com quatro dimensões: estratégia e cultura, estrutura, processos e conhecimento. Cada dimensão contém critérios específicos avaliados para determinar o nível de maturidade da equipe. O modelo permite analisar o estágio atual da equipe e sua evolução ao longo do tempo.

1. Maturidade em equipes de experiência do usuário: uma
proposta de modelo de avaliação
RESUMO
Este trabalho apresenta uma proposta de modelo para a
avaliação de maturidade em equipes que trabalham com
experiência do usuário. O modelo possui quatro dimensões
de análise: estratégia e cultura, estrutura, processos e
conhecimento. Dentro de cada dimensão, são avaliados
critérios específicos. A partir da pontuação atribuída aos
critérios, dá-se origem ao posicionamento da equipe dentro
da escala de maturidade. O estabelecimento de critérios e
réguas de avaliação padronizados permitem a análise não
somente do estágio atual da equipe de UX, mas de sua
evolução ao longo do tempo. Dessa forma, os impactos das
decisões tomadas num determinado período podem ser
analisados e compreendidos de maneira clara e objetiva.
Palavras-chave
Experiência do usuário, UX, maturidade, gestão
ABSTRACT
This paper presents a model proposition for the maturity
assessment of an user experience team or department. The
model has four dimensions of analysis: strategy and culture,
structure, processes and knowledge. Within each
dimension, specific criteria are defined and evaluated. The
team position within the level of maturity is given by the
score attributed to each criteria in the assessment. The
establishment of criteria and standardized assessment rules
allow analysis not only of the current stage of the UX team,
but its evolution over time. Thus, the impacts of decisions
taken in one period can be analyzed and understood clearly
and objectively.
Keywords
User experience, UX, maturity, management, governance,
metrics
INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta uma proposta de modelo para a
avaliação de maturidade em equipes que trabalham com
experiência do usuário (daqui em diante denominada UX),
arquitetura de informação e áreas correlacionadas. O
modelo foi estruturado com base na experiência dos autores
em projetos de avaliação de maturidade e processos de UX,
bem como na participação da estruturação de modelos de
avaliação de maturidade em outros âmbitos. O modelo
possui quatro dimensões de análise: 1) estratégia e cultura,
2) estrutura, 3) processos e 4) conhecimento. Dentro de
cada dimensão, são avaliados critérios específicos, descritos
neste artigo. A partir da pontuação atribuída aos critérios,
dá-se origem ao posicionamento da equipe dentro da escala
de maturidade. Para cada nível, é definido um plano de ação
mais adequado para que a equipe possa evoluir em direção
ao último estágio de maturidade.
Além do resultado global, a equipe também poderá
aproveitar os resultados específicos de cada dimensão,
podendo visualizar quais dimensões (e, por conseqüência,
quais critérios) devem ser prioridade dentro do plano de
ação. Ao final do artigo é proposta uma forma de aplicação
do modelo.
Este modelo pode ser aplicado em organizações de qualquer
tamanho e contexto de atuação. A maturidade não é
analisada a partir de questões como tamanho ou
complexidade, mas sim de clareza, formalização,
comunicação e mensuração de resultados.
O MODELO
Este modelo se apóia em quarto dimensões ou categorias de
análise: 1) estratégia e cultura, 2) estrutura, 3) processos e
4) conhecimento. Estas dimensões foram definidas com o
objetivo de oferecer uma visão abrangente da área de UX,
não observando apenas aspectos técnicos ou de gestão.
Dentro de cada dimensão são analisados critérios
específicos, que possibilitam identificar em um nível maior
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2. de detalhe quais os pontos fortes e de melhoria da
organização.
Para cada critério é atribuída uma nota, que varia de 0 a 3,
onde:
• 0= inexistente. O conjunto de características ou premissas
propostas não é implementado em nenhum nível dentro
da área;
• 1= incidental. O conjunto de premissas ou características
é implementado de maneira não intencional, por
iniciativa de um grupo de pessoas, sem relação com as
definições organizacionais.
• 2= informal. O conjunto de premissas propostas para o
critério é implementado de maneira pontual, mas com
pouca adesão da organização em termos de políticas e
processos.
• 3= processual. O conjunto de características e premissas é
implementado de maneira sistemática pela organização,
com diretrizes específicas e critérios de mensuração
claros.
O estabelecimento de critérios e réguas de avaliação
padronizados permite a análise não somente do estágio
atual da equipe de UX, mas de sua evolução ao longo do
tempo. Dessa forma, os impactos das decisões tomadas num
determinado período podem ser analisados e
compreendidos de maneira clara e objetiva.
A seguir são apresentadas as dimensões e seus respectivos
critérios.
Estratégia e Cultura
A maturidade de uma área de UX está extremamente ligada
com a cultura da organização e como ela está inserida na
estratégia organizacional. Por mais bem intencionada as
equipes de UX estejam, sem alinhamento com a estratégia e
uma cultura organizacional favorável, dificilmente
conseguiram atingir resultados satisfatórios (Lim, 1995;
Snow, Hrebiniak, 1980). No entanto, estes são fatores
externos a área de UX e não fazem parte da avaliação deste
modelo.
Por outro lado, a área de UX deve ter clareza de sua
estratégia, promover o alinhamento entre as equipes e
incentivar uma cultura favorável para o trabalho de UX.
Este é foco da avaliação realizada nesta categoria.
Neste ponto são observados o quão estruturado estão os
processos de definição, desdobramento e monitoramento da
estratégia (Planejamento, Ciclo, Comunicação e
Alinhamento Estratégicos) da área de UX. E também é
medido o quão incorporados e observáveis estão valores
culturais importantes para o sucesso de uma área de UX
(inovação, tolerância a erros e aprendizado, foco no usuário
e no negócio). Nesta categoria são avaliados os critérios:
A) Planejamento e Ciclo Estratégico
B) Comunicação e Alinhamento
C) Inovação
D) Tolerância a Erros e Aprendizado
E) Foco no usuário / ""Melhoria Baseada em Fatos""
F) Foco no negócio
Planejamento e Ciclo Estratégico
Para que uma área de UX traga resultados positivos, é
importante que ela tenha clareza de sua estratégia, objetivos
e metas. No entanto, é importante notar que ela está inserida
em um contexto maior, que é a estratégia da organização
como um todo. Um time de UX que não está alinhado com
as aspirações organizacionais, dificilmente consegue
impactar positivamente o resultado da entidade como um
todo.
Em uma área de UX com alto nível maturidade, existem
processos estruturados para o planejamento estratégico,
onde a estratégia organizacional é desdobrada em metas,
objetivos e projetos prioritários no curto, médio e longo
prazo para os times de UX, também é definido o papel da
área frente à organização.
O planejamento é constantemente revisado, gerando planos
de ação corretivos que também são acompanhados
sistematicamente, para garantir que a área está direcionando
esforços para a execução da estratégia (Deming, 1986).
Além desta preocupação constante com o monitoramento
da execução da estratégia, existe um ciclo estratégico, com
marcos claros, de quando a estratégia será revisada para se
adequar a novas demandas organizacionais e de mercado,
gerando ou adequando objetivos e metas da área de UX.
Comunicação e Alinhamento
A comunicação e alinhamento são fatores fundamentais
para a execução da estratégia (Charan, 2002). Em vários
casos, a estratégia ou é inexistente ou pouco comunicada, o
que gera um descompasso entre o planejado pelas
lideranças e os esforços executados pelas equipes. Neste
cenário, existe a impressão de que se trabalha muito, mas
com resultados pouco claros ou irrelevantes.
A comunicação e alinhamento em áreas de UX com alta
maturidade é feita constantemente em duas esferas:
internamente com os times de UX e externamente com as
outras áreas da organização. Estas duas esferas são críticas
para garantir a execução da estratégia e visibilidade dos
esforços realizados.
Internamente, a liderança deve ter canais e processos para
que os esforços estratégicos sejam constantemente
apresentados e debatidos pelos times. Esta atividade garante
os times estejam sempre engajados com a execução da
estratégia e que eventuais discordâncias sejam resolvidas.
Estes esforços devem estar alinhados com o planejamento e
ciclo estratégicos para garantir uma maior uniformidade no
entendimento da estratégia.

3. Externamente, a liderança deve sistematicamente apresentar
os resultados alcançados pela área, assim como entender
novas necessidades organizacionais, para que as mesmas
sejam repassadas para os times internamente. Este esforço
garante que demandas organizacionais emergentes sejam
atendidas pela estratégia da área de UX.
Inovação
Pela natureza do campo de atuação da UX, a inovação é um
dos componentes culturais mais importantes de uma área de
UX. A inovação neste caso se reflete na busca constante de
referências externas, experimentação e entrega de soluções
diferenciadas para desafios encontrados. Este elemento
cultural deve permear todas as decisões tomadas, tanto as
estratégicas, quanto aquelas relacionadas com as
recomendações e soluções encontradas pelos times de UX.
Em áreas com alta maturidade em inovação é possível
observar que este valor é comunicado de forma consistente
e existem processos e canais para viabilizar a inovação
(Kratzer,2001). No caso da comunicação, a liderança
incentiva e cobra suas equipe por soluções inovadoras.
Também reconhece publicamente trabalhos que tiveram
abordagens inovadoras para problemas de UX encontrados.
No caso de canais e processos, áreas com alta maturidade
em inovação, estruturam canais (eventos, encontros,
workshops, reuniões, etc) para que as equipes busquem
conjuntamente soluções inovadoras e para que os valores de
inovação sejam reforçados e compartilhados. Também
existem processos para que as equipes sejam providas de
referenciais de soluções internas e externas inovadoras e
que possam colaborar com ideias para outros projetos e
processos que não fazem parte de sua responsabilidade
direta.
Tolerância a Erros e Aprendizado
A UX ainda é um campo relativamente novo de atuação e
pesquisa. Apesar de existir um corpo considerável de
pesquisas em áreas relacionadas com UX como usabilidade,
ergonomia e HCI, a experimentação ainda é um
componente muito importante na busca de boas soluções.
Neste sentido, a tolerância aos erros e incentivo ao
aprendizado são componentes culturais importantes para o
sucesso de uma área de UX.
Em áreas com alto nível de maturidade, o erro não é
punido, e sim tratado como oportunidade de aprendizado.
Neste caso, os erros são debatidos abertamente entre as
equipes e entram em uma base de lições aprendidas para
que os mesmos erros sejam evitados no futuro. Em algumas
situações, o erro é inclusive esperado, nestes casos são
utilizadas técnicas de experimentação como testes A-B,
para verificar qual solução é mais adequada para o
problema enfrentado.
Foco no negócio
A UX não deve ser entendida como um fim em si mesmo
devendo estar a serviço da estratégia, metas e objetivos
organizacionais. Assim sendo, o foco no negócio é um
componente cultural essencial para a área de UX, que deve
buscar constantemente soluções que tragam os melhores
resultados para o negócio, levando em consideração as
restrições existentes de prazo, orçamento, tecnologia e de
mercado.
Em áreas de UX de alta maturidade, além de existir a
preocupação constante na busca pela melhor solução dentro
das restrições existentes, existem a comunicação e cobrança
constantes da liderança para que as equipes busquem
soluções focadas no negócio.
Também existem processos com pessoas responsáveis
formalmente por fazer interface com as áreas de negócio
para captar as necessidades reais da organização e são feitas
validações constante com as áreas técnicas e de negócios
para avaliação de eventuais problemas existentes na solução
proposta.
Estrutura
A estrutura da área de UX reflete a maturidade da equipe e
o apoio organizacional para tratar as questões relacionadas
com a UX. A estrutura é um elemento fundamental, pois
viabiliza com que os processos e competências sejam
usados para que a estratégia seja realmente executada e
atingida. Apesar de não ser uma atividade fim da área de
UX, uma boa estrutura garante que existam pessoas
capacitadas e motivadas, assim como recursos financeiros
para a boa performance da área de UX.
Nestes pontos é avaliado em que medida a estrutura
existente suporta as atividades dos times de UX. Em
empresas com alta maturidade, existem processos claros
para avaliação e reconhecimento dos profissionais e
também de como eles podem se desenvolver e evoluir na
carreira. Com estes elementos bem formalizados e
estruturados, a área de UX consegue garantir a motivação e
desenvolvimento das competências do time.
Além dos profissionais com as competências necessárias e
um ambiente cultural favorável, deve existir orçamento
estipulado para o se investir no desenvolvimento dos
profissionais, compra de materiais e viabilização de
projetos para aprimoramento da área. Nesta categoria são
avaliados os critérios:
A) Carreira
B) Feedback e avaliação de desempenho
C) Reconhecimento
D) Orçamento
Carreira
A área de UX, assim como outras áreas com uma forte
componente de especialização apresenta o desafio de
garantir a evolução na carreira dos profissionais que
incentive tanto o desenvolvimento de conhecimentos e

4. habilidades específicas de UX, quanto gerencial e de
liderança. Profissionais com grande capacidade de liderança
e gestão e aqueles com grande especialização em UX
devem ter a possibilidade de crescer profissionalmente. Este
formato de plano de carreira, chamado carreira em Y (Eino,
2002), costuma ser bastante utilizado em empresas de
engenharia ou indústrias, pois incentiva que os profissionais
com grande conhecimento técnico busquem
aprofundamento em suas áreas de especialização, invés de
seguir a trilha de gestão.
Em áreas de UX de alta maturidade, existe clareza nas
possibilidades de direcionamento de carreira em que os
profissionais podem seguir tanto uma trilha de
especialização, quanto uma gerencial. Nestes dois casos a
remuneração, reconhecimento e legitimidade semelhantes
devem ser semelhantes. Desta maneira, existem incentivos
claros, tanto para profissionais que queiram seguir a
carreira técnica, quanto a gerencial.
Também deve existir transparência nos pré-requisitos para
evolução na carreira, com competências e experiências
esperadas, facilitando com que os profissionais saibam
como se desenvolver para evoluírem profissionalmente.
Com isto, existem incentivos claros para aprimoramento
técnico e profissional de todos os membros da equipe. Além
destes pontos, a trilha de carreira abrangem competências
técnicas específicas de UX, não somente competências
gerais, tais como capacidade de liderança e visão sistêmica.
Feedback e avaliação de desempenho
O feedback constante e avaliação de desempenho são
essências no desenvolvimento da equipe de UX, por dois
fatores. Primeiro, para que os esforços dos profissionais
sejam direcionados para aperfeiçoar pontos que realmente
são importantes para a composição do time em que as
competências estejam bem balanceadas . Segundo por criar
um ambiente de transparência e aprendizado constante,
desta maneira contribuindo para a criação de um ambiente
cultural favorável para o desenvolvimento de soluções
inovadoras de UX.
Em empresas com alto nível de maturidade, tanto o
feedback quando a avaliação de desempenho são atividades
realizadas formalmente, seguindo processo e metodologia
bem definidos. Destas atividades são definidos planos de
desenvolvimento e são avaliadas as possibilidades de
reconhecimento e crescimento na carreira. A avaliação de
desempenho deve preferencialmente, contar com avaliação
no formato 360 graus, em que os superiores, subordinados e
áreas clientes avaliam o profissional sobre a ótica de
competências que estão alinhadas com o plano de
desenvolvimento em carreira.
Reconhecimento
A existência de mecanismos de reconhecimento é essencial
para a boa performance da área de UX, pois incentiva que
os profissionais tenham atitudes que ajudem na criação de
um ambiente cultural favorável para a busca de soluções
inovadoras em UX, assim como favorece o alinhamento e
direcionamento de esforços para a execução da estratégia.
Em áreas de UX com alta maturidade, existem mecanismos
claros, assim como reconhecimento informal, para pessoas
e equipes que fizeram contribuições significativas na
execução da estratégia e na construção de um ambiente
cultural favorável para o desenvolvimento das atividades da
área de UX.
O reconhecimento formal deve preferencialmente estar
ligado com o feedback, avaliação de desempenho e
desenvolvimento de carreira (Ferreira V et al, 2001). No
entanto, também é importante a existência de
reconhecimentos não financeiros, como a comunicação para
a empresa de resultados excepcionais alcançados pelo
esforço dos profissionais e dos times ou a existência de
premiações não financeira em rodadas semestrais ou anuais.
O reconhecimento informal deve acontecer de forma
espontânea, mas deve recorrente para todos que tiveram
performance significativa em determinada atividade ou
projeto.
Orçamento
Assim como outras áreas de uma empresa, a equipe de UX
deve ter orçamento tanto para pagar os seus profissionais,
quanto para viabilizar investimento em projetos de
aprimoramento da área e do investimento em capacitação
da equipe. Sem orçamento pré-estabelecido e compatível
com os objetivos e metas estipulados, dificilmente os
resultados esperados serão alcançados.
Em organizações de alta maturidade, existe verba alocada
anualmente e compatível para a execução das atividades e
investimentos da área de UX. Caso a verba seja esporádica,
a UX é tratada como projeto, o que inviabiliza a construção
de um time com o perfil necessário para o desenvolvimento
das atividades de UX. Por outro lado, sem o
dimensionamento real do orçamento necessário para a área,
por mais bem intencionados e capacitados os profissionais
estejam, dificilmente conseguiram entregar resultados
satisfatórios.
Processos
A formalização dos processos na área de UX impacta em
grande medida a qualidade de suas entregas e, por
conseqüência, dos produtos gerados. Processos bem
definidos garantem a diminuição de riscos de erros e
retrabalho e aumentam a agilidade das equipes e as chances
de inovação, além de alinhar as expectativas sobre os
resultados gerados, tornando possível sua mensuração.
Áreas de UX com alta maturidade nos processos possuem
as várias atividades e entregas mapeadas, documentadas e
comunicadas para todas as equipes, mas permite que
melhorias sejam incorporadas – e disseminadas –
rapidamente. A quantidade de etapas e atividades ou a
diversidade de entregas é menos importante do que sua
definição – ou seja, equipes que mantém seus processos
ágeis podem ter um nível alto de maturidade.

5. Nesta dimensão é avaliado o nível de formalização e
comunicação das atividades da área de UX, sua adoção
pelas equipes e o seu potencial de adaptação frente aos
diversos contextos de atuação e produtos gerados, assim
como os critérios de avaliação utilizados e o seu potencial
de inovação. Nesta categoria são avaliados os critérios:
A) Briefing
B) Concepção
C) Desenvolvimento
D) Testes
E) Implementação e melhoria
F) Políticas, padrões e guias
Briefing
A etapa de briefing neste artigo refere-se ao processo de
entendimento inicial do projeto, a partir da coleta de
necessidades e expectativas das partes interessadas no seu
resultado final. De maneira geral, o objetivo do briefing é
mapear as diversas variáveis envolvidas em um projeto,
reduzindo dessa forma o risco de falhas no projeto (Viladas,
2010). Para a avaliação da maturidade deste processo, não
importa a complexidade do documento gerado – se é apenas
uma página com os principais direcionamentos ou se
consiste na elaboração de um documento detalhado de visão
e escopo. A avaliação leva em conta como o processo é
conduzido e a robustez do conteúdo gerado e formalizado
dentro do entregável.
O briefing deve ser realizado observando o que as partes
interessadas têm a dizer sobre o objeto do projeto. Para
tanto, primeiramente é essencial mapear da maneira correta
os atores a serem ouvidos. Da mesma forma, o instrumento
de coleta deve ser planejado de maneira a extrair de forma
efetiva as informações necessárias para o entendimento do
panorama geral do projeto, suas premissas e restrições.
O documento gerado a partir desta atividade deve ser de
entendimento simples, distinto e mensurável (Unger;
Chandler, 2009). Seu conteúdo mínimo deve ter a definição
específica de orçamento para o projeto, a data esperada de
início e finalização, público-alvo, seus objetivos e
direcionamentos para a avaliação de resultados e o seu
escopo – e itens diferenciadores do não-escopo (Viladas,
2010).
Concepção
Considera-se etapa de concepção todas as atividades
relacionadas ao entendimento aprofundado das
necessidades e expectativas organizacionais e dos usuários
e sua transformação em um conceito de produto bem
definido. É nesta etapa que o problema será discutido de
maneira intensiva e que a solução será proposta e validada.
Para tal fim, uma série de métodos podem ser utilizados:
entrevistas, análise heurística, cenários e modelos mentais,
questionários, observação, testes de usabilidade, grupos de
foco, grupos de trabalho, entre outros (Young, 2008).
Equipes de UX com alta maturidade não precisam
necessariamente utilizar todos ou nem mesmo a maioria
destes métodos. Por outro lado, elas possuem a
formalização de quais os métodos mais adequados para
cada tipo de projeto ou cada contexto de atuação da equipe.
Também define qual a melhor abordagem e etapas para a
aplicação de cada um dos métodos (desde definição do
público, recrutamento de usuários, elaboração de roteiros
até a realização das dinâmicas) e oferece modelos testados
para utilização.
Da mesma forma, áreas com alta maturidade possuem
métodos sistemáticos para tabulação e análise de
informações e criação dos conceitos que serão validados. É
possível relacionar de maneira direta o conceito com as
evidências coletadas na etapa de pesquisa. Sharp (2007)
sugere que um conceito é representado a partir de uma
metáfora, que servirá como objeto central no entendimento
do futuro produto, seja por usuários ou stakeholders.
Segundo a autora, metáforas adequadas possuem algumas
características: são familiares e facilmente compreendidas
por quem irá testá-las ou aprová-las, são de representação
simples (vídeo, áudio e palavras) e são relevantes, ou seja,
não possuem aspectos que estimulem discussões
desnecessárias ao objetivo final do produto.
Desenvolvimento
Nesta etapa o conceito elaborado será desdobrado em uma
série de artefatos que viabilizem a implementação do objeto
do trabalho. Podem ser wireframes, sketches, protótipos,
fluxos e diagramas, storyboards, especificações ou qualquer
outro item que cumpra este papel.
Esta etapa é particularmente importante pois torna tangível
o resultado esperado do produto, estimulando discussões
aprofundadas sobre a experiência dos usuários na sua
utilização. As equipes de alta maturidade, assim como na
etapa anterior, não são definidas pela complexidade da
documentação gerada – muito menos a ferramenta
tecnológica utilizada, mas sim pela definição do artefato
mais adequado em cada contexto.
Testes
A etapa de testes é fundamental no desenvolvimento de
projetos de UX. É nela que o produto será confrontado com
os usuários em situações reais de utilização, com o objetivo
de identificar se ele é considerado útil, eficaz, efetivo, fácil
de usar (ou aprender) e atrativo (Rubin; Chisnell, 2008).
Equipes de UX de alta maturidade executam testes
utilizando metodologias adequadas em todas as suas etapas
– desde a formulação de hipóteses até a apresentação de
resultados, passando pelo recrutamento de usuários, criação
do ambiente de teste e moderação (Rubin; Chisnell, 2008).
Os testes podem ser mais ou menos abrangentes, mais ou
menos estruturados, mas seguem premissas específicas
documentadas no processo.

6. Implementação e melhoria
A etapa de implementação em projetos de UX serve a dois
propósitos principais: 1) avaliar os resultados obtidos e
confrontá-los com o que foi planejado, definindo um
pipeline de ações caso haja discrepância e 2) avaliar o
próprio processo, levantando necessidades de adaptações ou
melhorias.
É nesta etapa que o trabalho da equipe de UX é realmente
posto à prova; por isso a importância de uma avaliação
detalhada e com objetivos claros. Áreas de UX de alta
maturidade possuem esta etapa incorporada formalmente
em todos os seus projetos e atividades – sejam grandes ou
pequenos, e seus resultados são compartilhados com as
partes interessadas. Mais que isso, os resultados são
implementados e culminam em alterações e melhorias nos
produtos gerados e nas atividades e entregas da equipe.
Políticas, padrões e guias
Políticas, padrões e guias são documentos que orquestram o
processo de atualização e evolução da área de UX de
acordo com algumas regras essenciais e com
direcionamentos básicos (recomendações), orientando cada
uma das equipes. São importantes pois garantem que certas
regras não sejam quebradas; diminuem riscos de retrabalho
e agilizam o trabalho das equipes de maneira geral.
Políticas são regras que não devem ser quebradas, enquanto
padrões e guias são recomendações e “aceleradores” do
desenvolvimento das atividades. Equipes de alta maturidade
incorporam estes artefatos em seus processos de maneira
efetiva. Eles são criados, aprovados e revisados
periodicamente a partir de um fluxo bem definido, com a
participação de pessoas e equipes relevantes na tomada de
decisão. Os artefatos são amplamente disseminados e
facilmente encontrados por novos funcionários ou
colaboradores.
Conhecimento
Esta dimensão de análise é a que está mais exclusivamente
relacionada às pessoas. Nela é avaliada a capacidade das
equipes em definir e implementar a estratégia e os
processos da área de UX. A maturidade de UX depende
diretamente do investimento na estratégia, estrutura,
processos e conhecimento. Um ciclo estratégico apoiado
por uma estrutura organizacional efetiva e processos bem
definidos não garantem o sucesso de uma área de UX por si
só. São necessárias pessoas com habilidades e competências
específicas e bem delineadas, bem como um processo de
compartilhamento de conhecimento sistemático, que
proporcione a constante revisão dos processos e estrutura,
objetivando melhorias e inovação.
Os critérios avaliados nesta dimensão são os seguintes.
A) Habilidades e competências
B) Boas práticas e lições aprendidas
Habilidades e competências
Segundo Lund (2011), um time de UX deve possuir as
habilidades e competências certas para o trabalho que é
desenvolvido na área e ser formado por perfis
complementares. Não importa o tamanho, equipes de UX
de alta maturidade possuem uma definição clara das
competências e habilidades necessárias para cada um dos
indivíduos, bem como para o time de maneira geral. De
acordo com Lund (2011), independentemente das
habilidades e perfil técnico das pessoas, as equipes
precisam observar o equilíbrio entre perfis técnicos e de
negócio e entre perfis operacionais, táticos e estratégicos.
Spool (2007) também aponta a combinação entre perfis
generalistas e especialistas. Se aqueles não possuem o
conhecimento técnico aprofundado necessário a
determinadas atividades, por outro lado são profissionais
mais flexíveis e adaptáveis – portanto um perfil importante
para equipes de alta maturidade.
Equipes de UX de alta maturidade possuem competências e
habilidades mapeadas e monitoradas. Elas direcionam os
processos de recrutamento e carreira da área.
Boas práticas e lições aprendidas
O compartilhamento de boas práticas e lições aprendidas é
elemento fundamental para a uniformização de processos e
alinhamento de expectativas entre as partes envolvidas,
além de estimular alterações e melhorias nas práticas
vigentes. Áreas de alta maturidade possuem estes elementos
como etapas formais em seus projetos, e seus resultados são
documentados e disseminados na organização.
O compartilhamento de boas práticas se dá em duas esferas:
de pessoas para pessoas – na realização de reuniões e
eventos para troca de informações e comunicação de
resultados de projetos e de pessoas para documentos – na
criação e manutenção de bancos de informações, como
artefatos de projetos, artigos, vídeos, palestras, entre outros.
APLICAÇÃO DO MODELO
O modelo deve ser aplicado preferencialmente por uma
equipe externa à organização e com profundo conhecimento
da metodologia de análise. De forma menos efetiva, o
modelo também pode ser aplicado no estilo de
autoavaliação, por pessoas da própria organização.
Para chegar na avaliação final, o avaliador deve entrevistar
uma amostra adequada da equipe de UX, bem como
analisar os processos e artefatos gerados, para coletar
evidências, em dimensões como as relacionadas com os
processos a avaliação dos entregáveis de UX são
particularmente importantes. Para uma análise mais
aprofundada, a observação indireta também pode ser
aplicada.

7. Após a coleta de dados, o avaliador deve inferir as notas
para cada critério, de acordo com a régua definida. O
resultado dessa avaliação é apresentado a seguir (figura 1).
A avaliação também pode ser realizada atribuindo
cores, facilitando a visualização das áreas mais
problemáticas e com mais pontos fortes, como
ilustra a figura 2.
A partir desta avaliação, é possível identificar não
só quais os critérios menos adequados, mas
também quais as dimensões que necessitam mais
atenção. O passo seguinte é filtrar as
oportunidades de melhoria identificadas a partir da
análise e preparar um plano de ação, focado nas
áreas mais críticas.
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14.Young. I. Mental models: aligning design
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!
Figura 1: resultado da avaliação do modelo (exemplo)
!
Figura 2: resultado da avaliação do modelo (exemplo)