Este documento discute (1) a aplicação da metodologia PMBOK em pequenas e médias empresas, (2) os fatores que levam ao sucesso ou insucesso de projetos nessas empresas, e (3) a necessidade de adaptação da metodologia ao porte e recursos das PMEs.

1. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1
PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso
Luiz Motter Neto luiz.motter@gmail.com
Patrícia Marchetto patriciasattick@gmail.com
Peterson Danda petersond@gmail.com
Rodrigo Santos rodrigo.crsa@hotmail.com
Resumo
Este artigo apresenta a gestão de projetos em empresas de pequeno e médio porte,
abordando os principais mitos e dificuldades para sua adoção, bem como os riscos de
sucessos e insucessos que eles podem trazer.
Palavras-chave: Gestão de projetos; Empresas; Pequeno porte e médio porte; PMBOK®.
1. Introdução
O objetivo deste documento é demonstrar problemas e deficiências que podem existir na
gestão de projetos em empresas pequenas e médias, a fim que estes problemas sejam
previamente identificados para que possam não aparecer durante o projeto, para que tenhamos
um sucesso.
2. Gerenciamento de projetos na teoria
Projetos existem desde as mais remotas eras da sociedade. Basta olharmos a história e
veremos que feitos como a construção das pirâmides do Egito não teriam o mesmo sucesso se
não tivessem sido planejados de maneira correta e se não fossem geridos por uma figura que
hoje é denominada como Gerente de Projetos. Ou seja, a prática do Gerenciamento de
Projetos é muito mais antiga do que imaginamos.
Segundo o PMI® – Project Management Institute, uma associação mundial responsável por
credenciar profissionais de gerenciamento de projetos e por orientar suas práticas – “um
projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Por possuir uma natureza temporária, um projeto deve possuir início e fim
determinados”.
De acordo com o principal guia de melhores práticas para gerenciamento de projetos, o
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge – desenvolvido pelo PMI®, “O
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O
gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”.
Dentre as principais mudanças alcançadas pela adoção do gerenciamento de projetos nas
instituições, o PMI® aponta como mais significativas as seguintes:
 Complexidade dos projetos e serviços atuais;
 Intensa concorrência global;
 Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado
para fazer mais trabalho;
 Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação;
 Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade;
 Crescimento tecnológico exponencial;

2. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1
 Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o
gerenciamento de projetos.
Até então, os principais usuários das metodologias de gerenciamento de projetos são,
principalmente, órgãos governamentais e empresas de grande porte, especialmente na
construção civil e sistemas de informação dada a complexidade presente na maioria dos seus
projetos, porém, a alta competitividade e qualificação do mercado cada vez mais exige que
também outros ramos de mercado e níveis de empresas adotem tais metodologias.
3. O cenário das pequenas e médias empresas no Brasil
As pequenas e médias empresas, ditas PMEs, formam hoje uma significativa parcela do
mercado brasileiro de negócios. Segundo uma pesquisa realizada pelo SEBRAE/SP, no ano
de 2009 existia cerca de 5,1 milhões de empresas atuando no Brasil, sendo 98% deste total
classificado como micro, pequena e média empresa, representando 67% das ocupações e 20%
do PIB nacional.
A partir deste estudo, o cenário projetado para pequenas e médias empresas até o ano de 2015
indica uma maior participação deste nicho de pequenas e médias empresas nos diversos
setores de atuação. Serão 11% do total de empresas atuantes no setor da Indústria, 34% em
Serviços e 55% no Comércio. De acordo com estes números, em 2015 o Brasil poderá chegar
a uma empresa para cada vinte e quatro habitantes, aproximando-se de índices semelhante aos
de países europeus.
Embora o cenário de crescimento seja favorável, o grande desafio ainda é manter essas
empresas em funcionamento e desenvolvimento, visto que 27% das pequenas empresas
fecham em seu primeiro ano de atividade e 56% não completam cinco anos de vida
(SEBRAE-SP, 2008).
Este mesmo estudo realizado pelo SEBRAE aponta que entre as principais causas de
fechamento das empresas estão o comportamento empreendedor pouco desenvolvido, gestão
deficiente do negócio, falta de planejamento prévio, insuficiência de políticas de apoio,
flutuações na conjuntura econômica e problemas pessoais dos proprietários.
Outro fator importante a ser considerado na mortalidade das empresas é o tempo médio de
planejamento realizado por elas. As empresas que apresentaram alta taxa de mortalidade
tiveram um planejamento médio de cerca de quatro meses. Já as empresas que sobreviveram
planejaram por em média 14,1 meses suas ações, o que corresponde a cerca de 69% de suas
atividades.
Para classificar o porte das empresas nacionais, o SEBRAE utiliza os critérios elencados
conforme as tabelas abaixo.
Tipo Indústria Comércio/Serviços
Micro Empresas Até 19 Até 9
Pequena Empresa 20 a 99 10 a 49
Média Empresa 100 a 499 50 a 99
Grande Empresa 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: Sebrae apud Silva e Matamoros
Tabela 1 - Classificação de empresas quanto ao número de empregados.
Tipo Faturamento bruto anual
Micro Empresas Até R$ 240 mil
Pequena Empresa Acima de R$ 240 mil até R$ 2,4 milhões
Média Empresa Acima de R$ 2,4 milhões até R$ 10,5 milhões

3. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1
Grande Empresa Acima de R$ 10,5 milhões
Fonte: Sebrae apud Silva e Matamoros apud
Tabela 2 - Classificação de empresas segundo o faturamento bruto anual.
4. PMBOK® e PMEs: uma necessidade de adaptação
Devido ao seu histórico de aplicação, o gerenciamento de projetos geralmente é atribuído a
grandes projetos e, por consequência, à empresas com estrutura suficiente para executar
atividades deste porte. O próprio PMBOK®, pela forma como estrutura o fluxo dos processos
e sua execução, causa a impressão de que sua aplicação é exclusiva para grandes projetos, o
que não é verdade. Hoje em dia, é possível encontrar aplicações da metodologia em cenários
que vão desde o planejamento de viagens familiares até a construção de arranha-céus. O
segredo está na adaptação da ferramenta de forma a respeitar o tamanho de seus projetos e
recursos, financeiros ou de pessoal, disponíveis para a execução e acompanhamento os
mesmos.
A primeira barreira das empresas de pequeno e médio porte é entender essa adaptação e
aplica-la no seu dia a dia. Além disso, em um mercado cada vez mais qualificado, implantar
uma metodologia de gerenciamento de projetos é cada vez mais imprescindível para a
manutenção da competitividade destas empresas. A crença na necessidade de altos
investimentos para utilização da metodologia é outra das barreiras comuns para sua
implantação.
Adaptar a metodologia PMI® ao cenário das pequenas e médias empresas é necessário
principalmente devido à escassez de recursos financeiros e de mão de obra destas empresas.
No geral, suas capacidades de planejamento e gestão ficam limitadas à figura do seu
empreendedor ou proprietário, que, dependendo do seu grau de instrução ou conhecimento
das ferramentas de gestão, inevitavelmente acaba por adotar o Fazimento ao invés do
planejamento, não medindo corretamente seu “fôlego” financeiro e, em alguns casos,
acarretando na mortalidade prematura da empresa.
A administração de riscos e recursos são ferramentas importantes da metodologia de
gerenciamento de projetos que, se adaptados corretamente, podem ser cruciais para a saúde
financeira das empresas de pequeno e médio porte. Mesmo encontrando-se em uma situação
cômoda financeiramente, uma empresa pode ser levada a falência em apenas um projeto, se
não mensurados com clareza seus riscos e aplicados corretamente seus recursos disponíveis.
Segundo Vargas (2007) a solução nestes casos é adotar uma versão light do PMBOK®,
reduzindo ou aglutinando parte dos seus quarenta e quatro processos originais, utilizando
assim um modelo mais simples e fácil de ser implantação. O acompanhamento e
aprimoramento deste modelo durante sua utilização acarretará em uma metodologia de
gerenciamento de projetos personalizada exatamente as necessidades e a realidade da
empresa.
5. Fatores de sucesso e insucesso
Segundo Rabechini apud Maciel (2003) classifica-se em “sucesso” projetos entregues no
prazo, custo e qualidade propostos, “sucesso parcial” os entregues ao final com prazo, custo e
qualidade propostos e como “fracasso” os não entregues. Inevitavelmente, os projetos
classificados como “fracasso” são os que apresentam os maiores prejuízos financeiros às
empresas.
Além de uma adequação correta da ferramenta de gerenciamento de projetos, fatores como
uma definição correta do escopo, apoio dos gestores, cálculo correto de custos e

4. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1
acompanhamento das etapas do projeto são cruciais para a obtenção de sucesso pelas
empresas de pequeno e médio porte.
Na aplicação padrão do PMBOK®, a comunicação e o gerente de projetos são peças chave
para o sucesso de um projeto. No caso das PMEs isso não é diferente, porém, como
geralmente o número de envolvidos em um projeto é melhor, a comunicação tende a ser mais
efetiva. Além disso, devido a mão de obra escassa, em alguns casos, o gerente de projetos
acaba desempenhando diversas funções dentro do projeto, fazendo com que o mesmo
mantenha-se mais facilmente informado sobre o andamento das etapas do projeto.
Nas PMEs é ainda mais importante que o gerente de projetos mantenha os envolvidos
motivados a participar. A tendência é de que algumas etapas do processo, como a confecção
de relatórios e reuniões, sejam ignoradas ou abandonadas durante a execução do projeto por
causarem a impressão de perda de tempo. A ausência de um cronograma confiável também é
um dos responsáveis pelo abandono das práticas de gerenciamento de projetos, acarretando
em insucessos e no descrédito no uso da metodologia.
Em contrapartida, Bastiani aponta como fatores importantes do uso do gerenciamento de
projetos:
 Implantação de um processo formal;
 Aumento de acertos e diminuição de riscos e incertezas;
 Cultura de organização, execução e controle de projetos na organização;
 Aumento da capacidade de tratar riscos na organização;
 Qualidade nos resultados e aumento do retorno dos investimentos;
 Sinergia organizacional;
 Criação de uma cultura de conhecimentos.
Além dos fatores citados anteriormente, Maciel afirma que devem ser considerados como de
sucesso um projeto:
a) aderente às especificações técnicas e objetivos a serem alcançados, mas também com a
satisfação de clientes e da equipe do projeto;
b) associado à performance técnica mais do que ao custo e prazo;
c) associado à satisfação dos grupos envolvidos e à qualidade do produto final;
d) associado à eficiência do líder e seu padrão de relacionamento se comparado à performance
técnica e satisfação dos envolvidos;
e) ser independente das circunstancias adversas encontradas no gerenciamento de projetos.
6. Considerações finais
Em um mercado competitivo e crescente, principalmente no ramo das pequenas e médias
empresas, a utilização de ferramentas como PMBOK®, mais do que um diferencial, torna-se
cada vez mais uma peça vital para a permanência e crescimento destas empresas. Com uma
mão de obra escassa e poucos recursos disponíveis, investir em um projeto de insucesso pode
ser responsável pela sua mortalidade precoce.
Para que estas empresas consigam utiliza-la com sucesso, é necessário que esta metodologia
seja adaptada para a realidade de cada empresa, obedecendo aos recursos disponíveis e a
competência do gestor de projetos.
7. Referências

5. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1
SILVA e MATAMOROS, Solange Aparecida de Asssis Mourão e Efrain Pantaleón. Gestão
de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas. Revista de Ciências
Gerenciais, vol.14. n.20. 2010.
BASTIANI, Valdecir Marco de. Implantando a filosofia de gerenciamento de projetos em
organizações de pequeno e médio porte. FGV.
MACIEL, Ricardo Dias. Gestão de Projetos em Empresas de Pequeno e Médio Porte: Um
estudo dos fatores de insucesso. TCC do Curso de Gestão de Negócios e Projetos pela FIA.
ABNT, Normas da. Citações e Referências Bibliográficas. Disponível em <
http://www.leffa.pro.br/textos/abnt.htm>. Acesso em 30 abr 2012.
PMI Brasil. O que é gerenciamento de Projetos? Disponível em <http://www.pmi.org.br/>.
Acesso em 30 abr 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI-PMBOK. A guide to the Project
Management Body of Knowledge. Newton Square: PMI, 2004.
SEBRAE/SP. Os três pilares da economia brasileira. Disponível em <
http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae/institucional/grandes-setores-de-atuacao/os-
tres-pilares-da-economia-brasileira>. Acesso em 30 abr 2012.
SEBRAE/SP.