Gereciamento de Projetos com Corrente Crítica

Gereciamento de Projetos:

Uso de métodos baseados
em corrente crítica

(mini-curso)

Osvaldo Pedra, PMP
Peter Mello, PMP Jefferson Guimarães
osvaldo.pedra@x25.com.br
peter.mello@x25.com.br jefferson.guimaraes@correntecritica.com
Mini-Curso - Gereciamento de Projetos: Uso de métodos baseados em corrente crítica
X25 Treinamento e Consultoria - http://www.x25.com.br

(CCPM / SDPM)

Jefferson Guimarães, SpP
Implementador de métodos baseados em Corrente Crítica em Projetos, técnico
mecânico e engenheiro civil, com experiência nas áreas de TI (desenvolvimento e
administração), Produção (automobilística), Operação (petróleo & gás), Construção (civil e
mecânica), Qualidade (indústria e serviços) e Auditoria (sistemas de gestão).
Atualmente trabalha na Assessoria à Gestão da Engenharia da PETROBRAS como
consultor e foi integrante da equipe que conquistou o Prêmio Destaque 2007 da Engenharia
com o sistema SALV2 e LV's Padrão. Foi pioneiro na implantação de um sistema para a
gestão do empreendimento gasoduto Urucu-Manaus, com aplicação da corrente crítica
(SDPM) na condução do projeto, onde atuou como engenheiro de planejamento sênior III.
Participou como palestrante Nos eventos: ELECTRONIC AMERICAS 2000,
INFRABUILD 2000, ENIE 2001, FENASOFT 2001, TIC 2007, PMI-GO 2007, Rio Pipeline
2007, FUCAPI (Manaus) 2007, Gerenciamento de Riscos Corporativos 2007, 2º Seminário
Técnico-Gerencial da Engenharia (PETROBRAS) 2007, PMI Global Congress Latin America
2007 (Cancun) PMI Global Congress Asia Pacific 2008 (Austrália), CREA RJ
2008 e PMI Global Congress Latin America 2008 (São Paulo).


(CCPM / SDPM)

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP
Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos,
com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de
data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e
sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas
áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização
de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho
para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2008) e representante sul-
americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante
internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos,
qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica.
Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também
mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.

Artigos e seminários: http://www.gestaoeprojetos.com

(CCPM / SDPM)

Osvaldo Pedra, SpP, PMP
20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnlogia da
Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em
Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e
Escritórios de Projetos.
Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e
BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira,
Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras.
Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com
Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de
Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos.
Atualmente atuando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil
como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de
Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project.


Objetivo do Mini-Curso
O objetivo do mini-curso de Gerenciamento
de Projetos com a utilização de métodos
baseados em corrente crítica é ofertar
técnicas que auxiliem na redução do tempo
do projeto por meio de cronogramas
desafiadores, realistas e otimizados.


Objetivo do Mini-Curso
O objetivo do mini-curso de Gerenciamento
de Projetos com a utilização de métodos
baseados em corrente crítica é ofertar
técnicas que auxiliem na redução do tempo
do projeto por meio de cronogramas
desafiadores, realistas e otimizados.
Importante:

• O curso padrão realizado pela X25 tem carga prevista de 24 horas.

• Este workshop comprime os pontos principais para sua realização em 4 horas.


Premissas e conceitos
Caminho Crítico do Cronograma
Conjunto de tarefas que determinam o
menor tempo de um projeto com base a
dependências entre tarefas (task-critical
path).


Caminho Crítico do Projeto
Conjunto de tarefas que determinam o
menor tempo de um projeto não só em
função da dependência entre tarefas, mas
também as restrições de recursos
(task & resource critical path)


Corrente Crítica
Caminho crítico que leva em consideração as
restrições de recursos (resource-critical-path)

Método da Corrente Crítica
Método criado por E. Goldratt, que também cunhou
o termo “corrente crítica”, baseado em elementos
da TOC (Theory of Constrains)


Métodos baseados em corrente crítica

Qualquer método que aplique conceitos de
restrições de recursos em cronogramas, entre
eles o “Método da Corrente Crítica” (Goldratt) e o
“SDPM – Success Driven Project Management”
(Liberzon)


SDPM

Success Driven Project Management, método russo
publicado na década de 90 a partir das
experiências de Vladimir Liberzon junto ao
Kremlin no período da Guerra Fria (1960-88).
(Antes do termo “corrente crítica”, SDPM era
conhecido como um método baseado em
Restrições)
.

Reservas = Buffers ou pulmões

● Podem ser calculadas tanto em relação a
tempos como custos de projeto.

Reservas <> Folgas livre e total
● Folgas podem se converter em reservas se
administradas adequadamente mas não
representam a mesma coisa.


Caminho Crítico & Folga
Na rede CPM, o caminho crítico sempre é o
conjunto de atividades com folga zero.
Em um cronograma, com feriados e datas externas,
o caminho crítico pode ter folga igual ou superior
a zero.
Folga negativa é indicativo de um diagrama de
redes inadequado. Um cronograma factível não
contém folgas inferiores a zero.


Estabelecendo a Corrente Crítica
1. Criação do Diagrama de Redes do Projeto

Após a identificação e o seqüenciamento das atividades, todas as
atividades de um projeto pertencem ao caminho crítico, visto que não
há estimativas de duração.


2. Estimativas de Duração

Durações podem ser baseadas em históricos, opinião de
especialistas, referências externas, etc.
Normalmente quando há estimativas em um único ponto, estas
estimativas não são conservadoras.


3. Caminho Crítico/task-critical-path ( )

Com a inclusão das durações, a rede passa a ter um
(ou mais caminhos) que determinam o tamanho mínimo do projeto:
Caminho Crítico.


4. Identificação de Folgas

A atividade 3 tem folga de 4 horas
e a atividade 4 tem folga de 10 horas

Atividades podem ter folga em relação ao caminho crítico,
determinadas pelo atraso que podem sofrer sem causar impacto nas
atividades sucessoras na rede do projeto.


5. Estimativas de Recursos ( )
João Maria

A disponibilidade de recursos pode ocasionar alterações significativas
na rede, culminando na Corrente Crítica.


6. Corrente Crítica/resource-critical-path ( )

A nova rede – baseada em recursos – normalmente é mais volátil que
aquela vista no caminho crítico, visto que produtividades individuais e
disponibilidades de agenda dos recursos podem alterar a corrente
crítica com muito mais freqüência (mais fatores de risco) durante o
ciclo de vida do projeto.


Diferenças (Caminho x Corrente)


Diferenças (Caminho x Corrente)

Caminho
Crítico

Corrente
Crítica


O Método da Corrente Crítica
(básico de Goldratt)
1. Metas do Projeto: Estimativas Não Conservadoras

Um dos objetivos do Método é o combate a “Lei de Parkinson”, a
“Síndrome do Estudante” e “multi-tarefas nocivas”. Desta forma as
estimativas de tempo de cada atividade são reduzidas aos seus
limites (tempo mínimo para sua realização).


1. Metas do Projeto: Estimativas Não Conservadoras

8 4 24
horas horas horas

3 20
12
horas horas
horas

Mecanismos matemáticos (simulações, médias, ponderações) ou
mesmo imposições gerenciais (“redução de 50%”) são utilizados
para estabelecer uma “duração-meta” para cada atividade,
reduzindo o tamanho geral da rede.


Novas Estimativas – ANTES ...


Novas Estimativas – ANTES ...

– DEPOIS ...


2. Buffers/Pulmão (de projeto e de convergência)

Parte dos valores conservadores das estimativas
originais é transformado em buffers que
protegem o projeto (buffer de projeto)
ou seus segmentos (buffer de convergência).
Em geral, procura-se ter um projeto com 75%
do seu tamanho original.


2. Buffers/Pulmão (de projeto e de convergência)

Resultado similar ao anterior é obtido com
a “regra dos 50%”, onde cada atividade é reduzida em
50% e o pulmão é então calculado com
base a 50% das durações retiradas do projeto.
No exemplo: metas mais fortes em cada tarefa,
mas com um pulmão maior.


3. Atividades ALAP (As Late As Possible)
• Atividades não críticas nas redes secundárias do
cronograma consomem não só recursos de projeto, mas
também a atenção do gerente de projetos.
• Ao colocar estas atividades em ALAP, as atenções ficam
concentradas nas atividades da corrente crítica.
• Os buffers de convergência irão dar pequenas proteções
a estas redes (e também estão protegidas pelo pulmão)
Em SDPM, este tipo de ação não é tomado
visto que não se protege uma ou outra rede do cronograma
e sim o projeto como um todo.


Exercício (1)
• Desenhe o diagrama de rede:
– A, B, C, D, E são atividades de projeto;
– C e D tem duração de 8 dias cada, com 10 horas por dia;
– A, B e E tem duração de 25 dias cada, com 10 horas por dia;
– Todas as dependências são do tipo Fim-Início (FI);
– Início>A>B>Fim; Início>C>D>E>Fim;
• Qual a duração do projeto?
• Quais são as folgas totais de C, D e E?
• Qual a folga livre de E?
• Com o custo de R$ 1,00 por hora, qual o custo do
projeto?


Respostas (1)


Exercício (2)
• Se A e C são tarefas do analista;
B e E são tarefas do gerente;
D é tarefa do projetista, então:

• Quais tarefas tem folga?
• Qual a nova duração do projeto?
• Qual o novo custo do projeto?
• O diagrama de redes sofreu alteração?
• Existe mais de uma forma de realizar o projeto?


Respostas (2)


Exercício (3)
• É coerente encontrar o mesmo custo de
projeto nos três casos? (50, 66 e 75 dias)

• Vale a pena criar atividades para o controle
de desperdícios?


Resposta (3a)
• É coerente encontrar o mesmo custo de
projeto nos três casos? (50, 66 e 75 dias)
– Todo projeto tem custos fixos e variáveis que
estão relacionados à duração do projeto e não
a carga de trabalho e portanto um bom
cronograma irá considerar estas variações.


Resposta (3b)
• Vale a pena criar atividades para o controle
de desperdícios?
– Cronogramas detalhados permitem uma
avaliação de fluxo de caixa e resultados finais
de projeto para cada cenário.
– A gestão dos desperdícios permite encontrar a
melhor combinação entre aplicação de
recursos, prazos e custos.


Resposta (3a/b)

Cronograma
original:
R$ 1340,00 em
horas de recurso
são de fato
desperdício
neste projeto.


Resposta (3a/b)

Cronograma
Otimizado:
R$ 1070,00

20% de
redução
do desperdício


Exercício (4)
• Utilizando a “regra dos 50%”, como fica:
A) A nova duração da rede, sem considerar o
pulmão?

B) A nova duração da rede, com a proteção
do pulmão?

C) Qual a rede secundária e o seu pulmão de
convergência?

Respostas (4) – Opção 1


• Curiosidades:
– A corrente crítica é A>B>E
– A>B é uma dependência entre tarefas
– B>E é uma dependência por recursos
– A corrente secundária é C>D
– O método da corrente crítica protege uma rede
pré-estabelecida e pode mascarar alternativas
de projeto.


• Curiosidades:
– A corrente crítica é C>D>E>B
– C>D>E tem dependências entre tarefas
– E>B é uma dependência por recursos
– A corrente secundária é agora somente A
– Uma contínua otimização do uso dos recursos
em um projeto não pode ser realizada se há
uma “corrente crítica pré-estabelecida”


Success Driven Project Management
• SDPM é baseado em um conjunto de
indicadores para medir a performance do
projeto e prever o seu sucesso final, além
de produzir cronogramas otimizados e
relatórios de controle.

• Embora utilize “buffers/pulmões” estes não
são direcionados à uma única corrente
crítica do projeto.


SDPM

1. Criação do Diagrama de Redes do Projeto

O desenvolvimento de um Diagrama de Redes é idêntico ao realizado
para cronogramas Determinísticos (Pert/CPM) ou
Corrente Crítica.


SDPM

2. Estimativas de Recursos ( )
João Maria

O uso de cenários (otimista, pessimista e provável)
podem também considerar variação de disponibilidades de
recursos.


SDPM

3. Estimativas de Duração (3 cenários)

Médias
Históricas
Registros
Pessimistas
Limite Técnico

As estimativas utilizadas são em 3 pontos:
Limite técnico (ou 10% de probabilidade)
Médias históricas (ou 50% de probabilidade)
Estimativa pessimista (ou 90% de probabilidade)


SDPM

3. Estimativas de Duração (3 cenários)

Otimista
38 h.
Provável
86 h.

Pessim.
105 h.

As estimativas utilizadas são em 3 pontos:
Limite técnico (ou 10% de probabilidade)
Médias históricas (ou 50% de probabilidade)
Estimativa pessimista (ou 90% de probabilidade)


SDPM

4. Cronograma Crítico
• Vladimir Liberzon fez seu PhD estudando características do Método de Monte
Carlo e criou a “Curva Liberzon” que é um método implementado em sua
ferramenta capaz de aproximar valores obtidos com Monte Carlo de forma mais
rápida e com um erro padrão, permitindo análise de tendências.
• Resultados aproximados em outras ferramentas podem ser realizados com
médias ponderadas:
• (O+MP+P)/3 – Média ponderada simples
• (O+4MP+P)/6 – Média ponderada PERT
• (O+4MP+2P)/7 – Média ponderada com enfoque pessimista

O Cronograma Crítico é obtido com um percentual
de confiança esperado e das diferenças entre
o Cronograma Crítico e o Otimista criamos
buffers de projeto.


SDPM

4. Cronograma Crítico (comparativo x Otimista)

Para combater a “Síndrome do Estudante” ou “Lei de Parkinson”,
as metas para a equipe são com base a durações
inferiores as durações prováveis.


SDPM

4. Cronograma Crítico (comparativo x Pessimista)

Quanto mais próximo do cenário pessimista estiver o
Término Crítico, maior a probabilidade de sucesso e
conseqüentemente maior o prazo e o custo.


SDPM

4. Cronograma Crítico (probabilidades de sucesso)

Meta de Projeto

Reservas

Médias
Históricas
Registros
Pessimistas
Limite Técnico

Um cronograma crítico possui um grau de confiança
baseado em um acordo entre equipe e cliente.


SDPM x demais mecanismos
• A essência de SDPM não é o de criar
cronogramas “menores” como encontramos em
CCPM e sim estabelecer uma probabilidade de
sucesso fundamentada em múltiplos cenários.
• Um cronograma CPM/PERT pode eventualmente
ter valores próximos aos encontrados em SDPM
(são baseados nos mesmos 3 pontos). Os
resultados serão ainda mais próximos aos
daqueles criados com o uso de uma Simulação
de Monte Carlo.


• Em SDPM são mantidos múltiplos cronogramas:
– O cronograma da equipe possui metas fortes e é
agendado com durações entre os cenários ótimo e
mais provável.
• Assim como em CCPM, estas metas auxiliam o combate à
Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson
• Multi-Tarefas nocivas são combatidas com o uso de
algoritmos para a otimização de cronogramas
– O cronograma do cliente tem datas derivadas de uma
proteção à rede criada com as reservas e é agendado
com durações entre o cenário mais provável e
pessimista.


• A análise do índice de probabilidade de sucesso
é um acompanhamento do uso das reservas
calculadas e pode ser criada para verificar
reservas de tempo e de custo.
• O índice de probabilidade de sucesso pode
substituir ou complementar a Análise de Valor
Agregado e oferece alertas antecipados em
relação ao EVA em situações de uso de reservas
em atividades de baixo risco.
– A probabilidade de sucesso flutua não apenas em função das
reservas já utilizadas mas pela análise do quanto desviaram em
relação aos valores originais (3 cenários).


Síndrome do
Estudante

• Fenômeno em que verificamos que as
pessoas tem a tendência de esperar até
que as tarefas se tornem urgentes para
iniciá-las, consumindo a reserva
de segurança.

Mediana Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26

Segurança
Ações
Planejadas


Síndrome do
Estudante

• Fenômeno em que verificamos que as
pessoas tem a tendência de esperar até
que as tarefas se tornem urgentes para
iniciá-las, consumindo a reserva
de segurança.

Mediana Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26

Síndrome
Segurança
do
Estudante
Desperdícios

Mini-Curso - Gereciamento de Projetos: Uso de Atrasos
Esforço inicial métodos baseados em corrente crítica

Lei de Parkinson

• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.

Planejado


Lei de Parkinson


Planejado

DIA 1


Lei de Parkinson


Planejado

DIA 1

DIA 2


Lei de Parkinson


Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3


Lei de Parkinson


Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3

DIA 4

Índice de Sucesso (IS)

• Análise do resultado do trabalho em função dos cenários previstos.
• Cada atividade tem um “peso” no projeto em função dos cenários
(pessimista, otimista, provável) e seu posicionamento na corrente crítica.

Planejado

Sem variação

Aumento IS

Redução IS


Acompanhamento por IS


Acompanhamento por IS

IS atual
100%

Na situação presente, mesmo que a última atividade
aconteça em sua duração pessimista, a data de término do
projeto é inferior à negociada com o cliente.


Acompanhamento por consumo de pulmão
• CCPM acompanha a saúde de um projeto
Ilustração retirada de http://www.heptagon.com.br/ccpm-plus baseada no gráfico de pulmão de Larry Leach

pelo registro do consumo do pulmão de
projeto. • O gráfico supõe que qualquer
dia do pulmão tem o mesmo
valor (mede somente atrasos);
• Isso equivale a dizer que o
atraso de um dia de uma
atividade de uma equipe de 10
pessoas tem o mesmo impacto
no indicador do que o atraso de
um dia de uma única pessoa,
considerando que ambas
atividades estão protegidas pelo
mesmo pulmão.


Acompanhamento por consumo de pulmão
• CCPM acompanha a saúde de um projeto
pelo registro do consumo do pulmão de
projeto.
Perigos:
• Digamos que A e B acontecem seqüencialmente, tem
a mesma duração e estão protegidas ao final pelo
pulmão de projetos.
• A tem um desvio provável de +/- 2 e B tem um desvio
provável de +/- 5.
• A análise de uso do pulmão não permite diferenciar os
pesos de cada atraso para o resultado global do
projeto.

Exercício 5a
(será dado um exemplo pelo facilitador*)

Projeto 1: 3 tarefas em “multi-tarefa” ruim.
A) Seqüência numérica: Se o número anterior é impar,
some 3; Se for par, some 5. (ex: 1, 4, 9, ...)
B) Seqüência alfanumérica: Use o alfabeto (sem k,y,w) e
troque vogais por números. (ex: 1, b, c, d, 2 ...)
C) Seqüência numérica: números de 1 a 20

* Cada linha do formulário tem as 3 informações.


Exercício 5b
(será dado um exemplo pelo facilitador*)

Projeto 1: 3 tarefas ordenadas
A) Seqüência numérica: Se o número anterior é impar,
some 3; Se for par, some 5. (ex: 1, 4, 9, ...)
B) Seqüência alfanumérica: Use o alfabeto (sem k,y,w) e
troque vogais por números. (ex: 1, b, c, d, 2 ...)
C) Seqüência numérica: números de 1 a 20

* A atividade (C) é realizada após (B) e esta após (A)


Exercícios 5a e 5b

(Análise de Resultados)


Simulação

Projeto a partir de um cronograma
determinístico, já nivelado.


Simulação


Simulação

Projeto a partir de um cronograma com
aplicação de CCPM (50% + 50%)


Referências

Parte dos conteúdos estão baseados nos seminários PMI Global 2008
(Austrália e Brasil), PMI COS Chicago, PMI Global 2007 (México) e outros
trabalhos de autoria ou co-autoria de Peter Mello, PMP, PMI-SP,
que podem ser encontrados em http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm

Simulações de Projetos: Cortesia de Humberto Batista, Goldratt Schools
(imagens do software PmSim 2.03 – Goldratt © 1998)


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