O documento descreve como a Amil, líder do mercado de saúde brasileiro, se tornou um caso de sucesso estudado na prestigiosa Harvard Business School. A professora Regina Herzlinger produziu o estudo após visitar o Brasil e ficar impressionada com o modelo integrado de saúde da Amil. O estudo destaca a cultura voltada para os clientes da Amil, seu modelo de negócios abrangente e sua estratégia de expansão horizontal e vertical.

1. Fotos: Divulgação
MINIDOSSIÊ
Gestão à brasileira
Amil em Harvard
e o empreendedorismo contínuo
reportagem HSM Management
mostra como e por que A
líder do mercado de saúde
brasileiro virou case de
sucesso da prestigiosa
harvard business school.
A autora do estudo,
professora Regina Herzlinger,
atirou no que viu e acertou
também no que não viu
E
m 1982, o médico Jorge da Rocha foi aos Estados Unidos
em busca de um professor brasileiro da Boston University
que, segundo lhe contaram, poderia ajudá-lo a resolver
um problema insolúvel no Brasil: montar um sistema de
informações gerenciais para sua empresa, a Amil, algo então inédito
em nosso mercado de saúde —ainda mais para uma companhia de
assistência à saúde de pequeno porte, como era a sua então.
A viagem rendeu: não só ele conseguiu o que procurava, como
ainda teve um valioso insight, que dividiu, na volta, com o funda-dor
da Amil, Edson Bueno. Para Rocha, ficara nítido que a verda-deira
razão da riqueza da sociedade norte-americana é o conhe-cimento.
Bueno quis ir conferir ele mesmo a ideia. No início de
1983, os dois aterrissaram no aeroporto de Boston em uma fria
noite de domingo, passaram de táxi pela biblioteca da Harvard
Business School e pararam: ela chamava a atenção pela imponên-
A reportagem é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM
MANAGEMENT.
120 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

2. cia e por ter todas as luzes acesas às 10 horas da noite. Estava
lotada de executivos estudando. “Essa imagem nos marcou para
sempre”, disse Jorge da Rocha, presidente da Amil Assistência Mé-dica
Internacional, em um depoimento emocionado no vídeo que
está circulando no que hoje é um grupo de empresas enorme, for-mado
por cerca de 22,3 mil funcionários. “Ali percebemos que, se
quiséssemos realmente construir uma grande empresa, teríamos
de nos apoiar no conhecimento”, afirmou.
O vídeo foi produzido para comunicar a todos os colaboradores
que a Amil se tornara um estudo de caso em Harvard, “Amil and the
Health Care System in Brazil”, pelas mãos de sua mais importante
professora de gestão de saúde, Regina Herzlinger. E, embora esse
tipo de vídeo tenha função motivacional, a razão para orgulho é real.
Virar estudo de caso em Harvard pode ser considerado o equi-valente
empresarial do Oscar de melhor filme. Trata-se do método
de estudo mais tradicional e consagrado do mundo dos negócios, e
entre as brasileiras que tiveram tal honraria estão Ambev, Embraer
e Vale. Em gestão de saúde, isso ganha contornos especiais, porque
Herzlinger, cujo mais recente livro tem o sugestivo título “Quem ma-tou
o health ­care”,
veio buscar inspiração para a saúde dos EUA em
um país emergente tanto quanto o procura no sistema suíço.
Como, porém, Harvard descobre uma empresa? Por sorte? Dinhei-ro
importa? Como apura as informações? O que acontece depois?
HSM Management foi investigar esses bastidores, descritos a seguir,
e igualmente fez uma descoberta: Harvard atirou no que viu e acer-tou
também no que não viu. Em outras palavras, Herzlinger foi atraí­da
pelo Sistema Integrado de Saúde que a Amil montou nos últimos
três anos, mas, ao descrever suas causas e consequências, revelou
o raro empreendedorismo contínuo de uma empresa estabelecida.
O INTERESSE E A PRODUÇÃO
O case começou a nascer em novembro de 2010, quando Regina
Herzlinger fez uma palestra no Health Summit, em São Paulo, a con-vite
da Amil e da HSM, sobre sua especialidade: “health care privado
com foco no paciente”. Crítica voraz da maioria das instituições de
saúde dos EUA por não serem voltadas para os clientes, ela se quei-xa
da falta de poder de escolha destes; seu próprio plano de saúde
lhe é imposto pela Harvard University.
No almoço da palestrante com executivos da Amil após a apresen-tação,
eles confessaram admirar suas ideias e contaram que tinham
implementado algumas delas no Brasil, como a verticalização seleti-va,
em que, além da operação, a empresa oferece médicos, clínicas,
hospitais e laboratórios próprios, mas não obriga o paciente, em boa
parte dos planos, a ir a eles —há livre escolha na rede credenciada.
“Nossos executivos mostraram à Regina que, enquanto cada
player especializado nos EUA vê e atende uma parte do elefante, a
Amil consegue ver e atender o elefante inteiro —e mantendo o poder
de escolha do usuário”, explica Dulce Pugliese, cofundadora do Gru-po
Amil e vice-presidente do conselho de administração da Amilpar,
usando o “elefante” como metáfora para o negócio da saúde.
Herzlinger voltou para Boston e, em fevereiro de 2011, propôs
à Amil desenvolver o estudo, avisando que a empresa não poderia
interferir em nada. O trabalho de coleta foi feito, em quatro inten-sos
meses, pelo pesquisador sênior da HBS para a América Latina,
Ricardo Reisen de Pinho, que foi executivo do setor financeiro e é
membro do conselho de administração de várias companhias. Pinho
entrevistou gestores da Amil e da Agência Nacional de Saúde Suple-mentar
(ANS) —que deu informações sobre os clientes e a concorrên-cia—
e consultou uma série de fontes secundárias.
A professora escreveu o caso e, em junho de 2011, a Amil rece-beu-
o para revisão de números. Pugliese até achou que a prática
de reduzir preços aumentando a qualidade precisava ser mais bem
explicada para não parecer artificial —“reduzir infecção hospitalar
corta custo”—, mas Herzlinger não autorizou a empresa a fazê-lo. De
qualquer modo, como todos na Amil concordaram, a essência de sua
gestão estava ali.
O ESTUDO DE CASO
Após um panorama inicial do mercado de saúde no Brasil —público e
privado— e uma breve história da Amil, o estudo destacou:
• Cultura. Como Herzlinger escreve, “durante anos, os gestores mais
graduados eram médicos, com pouca ou nenhuma formação em
gestão” (ainda são, mas agora têm formação complementar em ges-tão).
O sensibilizador convívio com o sofrimento dos pacientes teria
levado a Amil a desenvolver uma cultura voltada para os clientes
e também para os colaboradores, a fim de que estes cuidem dos
clientes, “pautada pela qualidade da saúde e pela acessibilidade”.
• Essência do modelo de negócio. Enquanto a maioria das operado-ras
brasileiras se concentra nos clientes corporativos, de markup
inferior, porém mais “seguros”, a Amil tem ampla gama de pro-dutos
de atendimento voltados tanto para clientes corporativos
quanto para pessoas físicas de renda variada por meio de marcas
Foto: lolastudio.com.br
enquanto cada player vê e atende uma parte do elefante,
a Amil consegue ver e atender o elefante inteiro.”
Dulce Pugliese, cofundadora e acionista do Grupo Amil, VP do conselho da Amilpar
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3. MINIDOSSIÊ
Gestão à brasileira
Uma cidade da medicina
como OneHealth, Amil, Medial e Dix. Vende também serviços adi-cionais,
como o Amil Resgate Saúde e a assistência internacional.
• Expansão horizontal e vertical. Como cerca de 75% dos custos
fixos de uma prestadora de saúde são despesas com hospitais,
centros médicos, laboratórios e médicos, a empresa vem fazendo
uma série de aquisições e promoveu a integração vertical para
reduzi-los, entre outras coisas, com mais eficientes rotinas apoia-das
em tecnologia e processos e o reforço de seu poder de compra
com os fornecedores de materiais.
• Sistema Integrado de Saúde. Em 2009, a Amil apresentou o conceito,
um modelo de assistência que permite a transferência de pacientes
entre hospitais gerais e especializados e centros médicos conforme
suas necessidades. Isso garante tanto um serviço mais preciso e rá-pido
ao paciente como um uso melhor e mais eficiente de recursos.
Os pacientes são segmentados em três níveis, o que, por sua vez, de-termina
as condições dos contratos com os médicos: I (emergências
e primeiros socorros), I (consultas por especialidade) e II (doenças
crônicas ou probabilidade de desenvolvê-las; são 12% da base de
clientes e respondem por 60% dos custos médicos). “Os profissionais
dos níveis I e I, por exemplo, devem encaminhar os pacientes de
nível II para profissionais de nível II, e estes podem receber bônus
associados a metas”, escreve Herzlinger (se, na frequente pesquisa
de satisfação que a Amil faz com os pacientes, estes não souberem
o telefone celular de seus médicos, perdem pontos).
• PAQV e GPAR. O sistema integrado é acompanhado por estraté-gias
de prevenção de doenças e pelo Programa Amil Qualidade
de Vida (PAQV), em que são feitos perfis dos usuários dos planos
corporativos para tomar medidas preventivas a distúrbios car-díacos,
diabetes e câncer de próstata e de mama. Como relata
Uma “medical city” é como os gestores da Amil descrevem seu
novo Hospital das Américas, erguido no bairro carioca da Barra
da Tijuca e previsto para abrir as portas até 2013. O complexo
englobará dois blocos hospitalares, um de consultórios médicos
(só com grandes especialistas), um de serviços complementares
e um de auditórios —incluirá uma sala de simulação para cirur-gia
robótica, algo que o Brasil não tem. A expectativa é de que se
torne um centro de referência nacional e, talvez, internacional.
Vale acrescentar que a edificação é “verde”, ou seja, segue os
padrões de sustentabilidade estabelecidos pelo Green Building
Council para redução dos impactos ambientais. Embora ainda
em discussão, pode ser montado, no mesmo local ou próximo,
um centro de treinamento Amil também para profissionais de
enfermagem, tanto internos como externos.
1972 1978 1980 1997
Foto: Divulgação
aprendemos que é a medicina de alta
qualidade que gera os melhores
resultados financeiros.”
Edson Bueno, cofundador e maior acionista do
Grupo Amil, presidente do conselho da Amilpar
O médico cirurgião
Edson de Godoy
Bueno e a pediatra
Dulce Pugliese
compram a
Casa de Saúde São
José, maternidade
de Duque de
Caxias (RJ).
Bueno funda
a Amil
Assistência
Médica e
convida o
cardiologista
Jorge Ferreira
da Rocha
para sócio.
A linha telefônica “dois,
três, um, mil” vira mantra;
aviões e helicópteros de
resgate simbolizam a Amil;
é a década do marketing
—e da expansão nacional.
A Amil torna-se a
primeira prestadora
de serviços de
saúde do País a
oferecer cobertura
para clientes
fora do território
brasileiro.
122 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

4. A Amil vira case de Regina
Herzlinger (foto), uma
das maiores autoridades
mundiais em gestão de health
care e a maior especialista
da Harvard Business School
no assunto.
Herzlinger, a Amil ainda desenvolveu o software chamado Ges-tão
de Pacientes de Alto Risco (GPAR), para identificar grupos de
clientes com esse perfil e “monitorá-los de acordo com os pro-tocolos
existentes”. Entre os nove grupos de risco identificados
estão idosos e mulheres grávidas.
• Gestão de riscos. Segundo o case HBS, investimentos em tecnolo-gia
da informação e em processos são fundamentais para explicar
a abordagem da Amil. A empresa gerencia o risco médico com
base no conceito de “liberdade assistida”, conferindo poder de
decisão a funcionários e associados, mas monitorando-os e con-trolando-
os com processos —e vai “tomando medidas preventivas
e corretivas sempre que necessário”. Um exemplo é sua teleme-dicina,
que permite a médicos de nível I em áreas remotas trocar
ideias com especialistas de São Paulo. Já o risco de cobrar o pre-ço
fixo por um evento desconhecido é diluído, por exemplo, pelo
rastreamento dos funcionários dos clientes corporativos (análise
do trabalho, hábitos e estilo de vida de cada um para ajustar os
prêmios, além de tomar medidas preventivas). O risco de uma má
exposição na mídia, que preocupa toda empresa, é prevenido com
ferramentas de mídia como o portal www.podtersaude.com.br, “no
qual médicos e jornalistas discutem qualidade de vida e questões
de saúde”, e com iniciativas de responsabilidade social, como a
abordagem de “surtos de doenças como a dengue, normalmente
não cobertos por planos de saúde”, cujas vítimas ela fez questão
de atender e o divulgou em campanhas publicitárias.
• Operações. Herzlinger enfatiza que a rede própria é grande, mas
a rede de terceiros responde por 75% dos custos médicos. O
case mostra o esforço da Amil para otimizar recursos e servir
melhor os clientes, ilustrando-o com a criação de pequenas re-des
regionais dentro das cidades maiores e o incentivo aos mé-dicos
a utilizar seus consultórios como “sedes”, com ferramentas
gerenciais da empresa.
A AULA INAUGURAL
A aula inaugural de 2011 do MBA de gestão de saúde da professo-ra
Regina Herzlinger na Harvard Business School seria sobre o case
Amil e foi marcada para o final de agosto de 2011, com a presença de
executivos da empresa. Na véspera, já era nítido o interesse desper-tado
pelo estudo, quando representantes de vários clubes de Harvard
quiseram encontrar-se com Pugliese para saber mais da empresa —o
clube das mulheres, o latino-americano, o de health care. E a aula,
com mais de 40 alunos do mundo inteiro, levou duas horas.
Como é próprio do método “case study”, Herzlinger pedira aos
alunos que lessem o texto antes para responder a uma pergunta em
sala: “Há duas potenciais aquisições de operadoras de saúde para a
Amil fazer no Brasil —a Lincx e a Samcil. Qual ela deve escolher e por
quê?”. A professora também instigou a turma a avaliar se a Amil pos-suía
as seis forças que geram inovação no setor de saúde: players,
recursos, políticas públicas, tecnologia, clientes e accountability.
1999-2000 2007 2009 2010-2011
Surge o Total Care,
centro de medicina
preventiva para quem
tem doenças crônicas.
É criada a
holding Amilpar
e a empresa
lança cerca
de 28% de
suas ações
na Bovespa.
A Amil adquire
o controle da
Medial Saúde,
maior empresa
de assistência
médica do estado
de São Paulo.
Foto: Divulgação
aprendemos que, enquanto um hospital requer
escala, uma empresa de saúde exige maior foco
na qualidade e na capacidade de se diferenciar.”
Jorge da Rocha, CEO da Amil Assistência Médica Internacional
HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br 123

5. MINIDOSSIÊ
Gestão à brasileira
As respostas dos estudantes foram interessantíssimas, assim
como as perguntas que fizeram a Pugliese, nas palavras do diretor
Paulo Marcos Senra Souza: “Eles nos deram muitas ideias, inclusive,
e mencionaram coisas que já estamos fazendo”.
O que queriam saber? Por exemplo, se a Amil não se interessaria
em vender sua tecnologia, até em outros países, ou se, dada a escas-sez
de profissionais —médicos, enfermeiros, técnicos de enferma-gem—
no País, ela não planejava montar centros de ensino, e assim
por diante. Uma curiosidade: a Amil acabou comprando a Lincx, só
que, naquele momento, tratava-se de uma negociação sigilosa.
O caso da Amil é muito empreendedorismo, o
tempo todo, associado à coragem de mexer
em time que está ganhando.”
os sinais do empreendEDorismo
Na iniciativa do sistema integrado de saúde
• Acesso ao
conhecimento
• Promoção de eventos
médicos e científicos
• Participação em
eventos nacionais e
internacionais
• Integração com
centros médicos
nacionais e
estrangeiros
nos resultados
• Tecnologia da
informação avançada
• Análise de dados
e expertise em
cruzamento de dados
• Padrões para avaliação
de riscos
• Definição do perfil dos
associados
• Prevenção primária: em
grupos saudáveis em
estado de risco
• Prevenção secundária:
populações contaminadas,
mas sem sintomas
• Monitoramento de riscos e
aumento da consciência de
hábitos saudáveis
• Iniciativas eficientes
no sistema de excelência
da Amil
• Programa intensivo
para pacientes crônicos
e pacientes em
condições sérias
• Centros de referência
(centros de excelência)
para procedimentos de
alta complexidade
• Qualificação, tecnologia e
aspecto humanitário
1 Saber
2 Prever 3 Prevenir
4 Tratar
10%
de market share nacional
5,8 milhões
de clientes
9,3 bilhões de
receita anual
(em 2011)
R$
8,6%
de margem Ebitda
(ajustada, em 2011)
7centros
ambulatoriais
Total Care
22 hospitais próprios
centros
médicos 44
3 cidades
brasileiras
atendidas
Fontes: Amil e Harvard Business School.
600
Paulo Marcos Senra Souza, diretor e assessor
da presidência do Grupo Amil
Foto: Divulgação
centros de
tratamento do
Resgate Saúde
124 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

6. MINIDOSSIÊ
Gestão à brasileira
DEPOIS DA AULA
Regina Herzlinger pareceu gostar muito do novo relacionamento
que inaugurou com a Amil. Avisou que reescreveria o caso em breve
para contemplar questões levantadas pelos estudantes, pediu que a
mantivessem informada de toda e qualquer evolução do modelo de
negócio da empresa, disse que voltaria ao Brasil mais vezes. Mais
significativo de tudo, no entanto, foi sua sugestão de a Amil fazer
uma fellowship, ou seja, estruturar um programa para receber alunos
do MBA de health care da HBS. Empresas como o Google fazem isso.
E, assim, a Amil, que se aproximou de Herzlinger com base em sua
vontade de aprender, transforma-se em escola. No início de junho, a
empresa recebeu seu primeiro fellow norte-americano para um pro-grama
de dez semanas voltado à inovação estratégica em serviços
de saúde. O custo corre inteiramente por conta da Amil, mas vale a
pena, segundo Paulo Marcos. “Isso nos obriga a organizar e entender
melhor nossas forças”, diz ele. “Já valeria a pena só pela felicidade
que isso causou aos gestores que criaram e gerenciam os progra-mas”,
complementa Dulce Pugliese.
O OUTRO ALVO ACERTADO
O “empreendedorismo” contínuo e eficiente da Amil é insinua-do
ao longo de todo o case, embora não nomeado. Fica evidente,
por exemplo, no item “cultura”, porque esta é ativamente construí­da,
com treinamento e campanhas publicitárias. Ou na vontade de
aprender, citada várias vezes. Ou na gestão de risco, já que a Amil
implantou o primeiro sistema de underwriting do setor no Brasil (a
ciência de calcular um risco e criar preço adequado para ele em um
sistema eletrônico), depois de aprender sobre ele nos EUA. Nem é
preciso explicar o empreendedorismo por trás do Sistema Integrado
de Saúde, que, com muita tecnologia e inteligência médica, reduziu
custos e abriu portas para planos para a classe média emergente.
A maior evidência do empreendedorismo contínuo da Amil,
porém, é que, menos de um ano depois do estudo de caso de
Harvard, já há um grande número de novidades na empresa.
Pugliese não quer falar muito delas, mas suas atuais funções na
corporação são reveladoras: ela é a responsável pelo comitê de
ensino e pesquisa e pelo de sustentabilidade —esta, entendida no
sentido amplo de garantir o futuro da organização. O laboratório
Excellion e o Hospital das Américas ilustram bem isso [veja qua-dro
acima e na página 122].
A Amil evita personalizações, mas Dulce Pugliese é, sem dúvida,
um “peso-pesado” empreendedor para essas áreas. Responsável
pela operação norte-americana da Amil até seu encerramento, esta-va
ligada diretamente a uma das maiores fontes de aprendizado do
negócio, e em seu currículo constam desde a criação do primeiro CTI
(centro de terapia intensiva) pediátrico da América Latina, no Hos-pital
Somicol de Duque de Caxias (RJ), até o primeiro atendimento
telefônico 24 horas de uma operadora de health care nos EUA.
Se a internacionalização está nos planos empreendedores?
“Nunca deixou de estar”, apressa-se a responder Pugliese, sem
pormenores, mas ressalvando que o mercado brasileiro também
tem muito por fazer (90% da base de clientes da Amil está em
quatro estados). Na Amil, contudo, o empreendedorismo não é
só o das grandes iniciativas. Como diz Paulo Marcos, parafra­seando
o arquiteto Mies van der Rohe, “o diabo está nos deta-lhes”
e é preciso ser empreendedor para lidar com cada um de-les.
“Por exemplo, um desafio é resolver o problema de ausência
nas consultas sem fazer o que a concorrência faz, de marcar três
pacientes para o mesmo horário, porque o overbooking é tão
ruim quanto a ociosidade”, explica o executivo. Ele resume: “O
caso da Amil é muito empreendedorismo, o tempo todo, associa-do
à coragem de mexer em time que está ganhando”.
LEGADO DO CASO
O modelo de health care dos sonhos de Herzlinger é o suíço:
todos os cidadãos são obrigados a comprar seguro de operado-ras
privadas e estas pagam os hospitais, governamentais, para
atendê-los. Seria ele replicável em países com população supe-rior
a 7,8 milhões de habitantes e sem uma renda per capita tão
elevada como a suíça? Dificilmente.
Uma comparação como essa e um distanciamento como o de Har-vard
podem mesmo trazer à tona qualidades de gestão que, segundo
Peter Drucker dizia, a “autocrítica excessiva” dos brasileiros impede
de ver. O estudo de caso já valeria por isso, porém tem mais subpro-dutos:
o fortalecimento das marcas Amil e Brasil diante de formado-res
de opinião, a estruturação da empresa para ensinar (e aprender),
o orgulho da equipe —itens que geram mais empreendedorismo.
HSM Management
Há dois anos, a Amil adquiriu o hospital Pró-Cardíaco (RJ), e com
ele veio essa empresa de pesquisas de células-tronco e terapia ce-lular.
Trata-se do único laboratório do Brasil autorizado a fazer,
além da manipulação, a multiplicação celular, necessária à terapia.
A Excellion Serviços Biomédicos representará o início das pesqui-sas
para a empresa, que pretende focar tecnologias órfãs (que não
geram patentes e, portanto, tendem a ser abandonadas pela in-dústria
farmacêutica em geral, mas causam benefício imenso aos
pacientes e ao sistema de saúde). O diferencial da Amil é poder
oferecer a aplicação da pesquisa a pacientes de 30 hospitais (so-mando
os da empresa e os de Edson Bueno).
A Excellion e a área de pesquisas
Foto: Divulgação
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