Plan estratégico empresarial ELSE 2009-2013

PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL 2009 - 2013
JUNIO 2010

INDICE

Pág Pág

1. Rol de la empresa 4 8. Objetivos Específicos 35

2. Misión 6 8.1 Perspectiva Financiera 35

3. Visión, Valores y Factores de Éxito 7 8.2 Perspectiva del Cliente 36

4. Diagnóstico General 10 8.3 Perspectiva del Proceso Interno 37

4.1 Análisis del Entorno General 10 8.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 38

4.2 Análisis del Entorno Específico 18 9. Estrategias, Indicadores de Desempeño 39
y Metas
4.3 Matriz de Factores Externos 27
9.1 Perspectiva Financiera 39
4.4 Matriz de Factores Internos 28
9.2 Perspectiva del Cliente 42
5. Objetivos Estratégicos 31
9.3 Perspectiva del Proceso Interno 47
6. Articulación con Objetivos de FONAFE 33
MINEM y OSINERGMIN 9.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 48

7. Mapa Estratégico 34 10. Matriz Estratégica Corporativa empresas 51
distribuidoras del FONAFE - ELSE

Plan Estratégico Empresarial 2009 - 2013 2

INTRODUCCION

El Plan desarrollado, está dirigido al fortalecimiento estratégico de Electro Sur Este S.A.A. y su propósito es constituirse en una guía para la
Alta Dirección, el plantel gerencial, y las unidades operativas para una adecuada administración de las estrategias de la organización.

Hoy en día las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma de trabajo, con una mayor interacción entre su gente,
trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van cultivando hasta formar parte
del accionar cotidiano de estas organizaciones.

Asimismo, la importancia del Capital Intelectual, reflejado en las competencias individuales de la gente, los niveles de comunicación, las
sinergias grupales, las relaciones con clientes, son aspectos que van captando la máxima atención de sus directivos para lograr el éxito y
resultados trascendentales.

Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos herramientas de administración altamente dinámicas que
nos permitan estar siempre al frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener un entendimiento total
de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y difusión a toda la organización.

Al respecto Electro Sur Este S.A.A., ha desarrollado su Plan Estratégico, siguiendo los lineamientos de elaboración de los Planes Estratégicos
para las empresas bajo el ámbito del FONAFE (Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019-FONAFE), en el que se ha considerado la aplicación
del Balanced Scorecard como instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos.

Así mismo, se ha incorporado al Plan Estratégico Empresarial, la matriz estratégica corporativa, adecuando los objetivos estratégicos de esta a
la estrategia empresarial, según lo establecido en el Oficio SIED 340-2010/DE/FONAFE del 02 de junio del 2010.


1.0 ROL DE LA EMPRESA

Electro Sur Este S.A.A. es una Sociedad Anónima Abierta, concesionaria de la distribución de energía eléctrica, comprendiendo dentro
de su área de concesión las regiones de Cusco, Apurímac, Madre de Dios y la Provincia de Sucre en la Región Ayacucho. Su sede
principal está ubicada en la Av. Mariscal Sucre N° 400 del distrito de Santiago, provincia y Región Cusco.

El objeto social de Electro Sur Este S.A.A. es la distribución y comercialización de energía eléctrica en las zonas de concesión
otorgadas por el estado peruano, así como la generación y transmisión eléctrica en los sistemas aislados. La empresa fue constituida
mediante Escritura Pública el 27 de abril de 1984, tomando como base la R.M. N° 318-83-EM/DGE del 21 de diciembre de 1983 y la
Ley General de Electricidad 23406, con su reglamento DS-031-82-EM/V.

A partir de 1992, con la promulgación del Decreto Ley Nº 25844 “Ley de Concesiones Eléctricas” y su Reglamento D.S. Nº 009-93-EM,
y tras la derogatoria de los dispositivos señalados precedentemente, se dio inicio al proceso de transformación estructural y funcional
del subsector eléctrico. Las reformas han significado en realidad la reestructuración de los diferentes mercados de la cadena eléctrica:
generación, transmisión y distribución, así como la aparición de nuevos actores, una nueva estructura organizacional y un cambio en
los objetivos de abastecimiento de una actividad que estaba concebida como servicio público.

Bajo el marco establecido, en 1994 se procedió a la escisión en la empresa de las actividades de generación y transmisión, encargando
dichas responsabilidades a dos nuevas empresas: Empresa de Generación Machupicchu S.A. y Empresa de Transmisión del Sur
respectivamente.

En 1999, se vuelve a producir una escisión, la misma que dio origen a la constitución de una nueva empresa, formada en base a la
Gerencia Sub Regional Puno. De esta manera nace la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad “Electro Puno S.A.A.” la
misma que se ajusta a lo establecido en el Artículo 372 de la Ley General de Sociedades.

En los últimos años, el área de concesión de Electro Sur Este, ha venido incrementándose como producto del crecimiento de la
demanda eléctrica y expansión de nuestras redes eléctricas, es así que a finales del 2009 se tiene 10,316 km² de área de concesión.

Así mismo, la inversión en la ampliación de nuestras redes eléctricas, ha tenido importantes crecimientos en los últimos cinco años;
para redes de baja tensión, media tensión y número de sub estaciones de distribución, los crecimientos han sido del orden de 37%,
33% y 35% respectivamente.


La implementación de nuevas tecnologías, también ha sido un factor positivo en la gestión de Electro Sur Este en los últimos años, es
así que se ha implementado el Sistema SCADA que permite operar desde el centro de control las subestaciones principales del ámbito
de nuestra empresa, reduciendo costos operativos.

En la actualidad, la Empresa mantiene como giro principal la distribución y comercialización de energía eléctrica con sistemas de
generación menores.


2.0 MISION
Misión Empresarial
El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo
que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas. De esta manera los líderes de ELSE
coincidieron en elaborar una propuesta de nueva Misión de la Empresa:

Esta misión empresarial, está alineada y concordada a la misión establecida para las Empresas Distribuidoras de la Corporación
FONAFE, la cuál es la siguiente:

“Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida y el medio ambiente
con un alto sentido de responsabilidad social”.


3.0 VISION, VALORES Y FACTORES CRITICOS DE EXITO

3.1 VISION
Visión Empresarial
Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. De esta manera los líderes de ELSE coincidieron en elaborar una
propuesta de nueva visión de la Empresa:

Esta visión empresarial, está alineada y concordada a la visión establecida para las Empresas Distribuidoras de la Corporación
FONAFE, la cuál es la siguiente:

“Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable”.


3.2 VALORES
Los valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional de la
misma. El conjunto de valores a inculcar y a liderar son los siguientes:

Liderazgo Eficiencia

Responsabilidad Integridad en
Social nuestras acciones

Espíritu Trabajo en
Empresarial equipo

Identificación Vocación de
con la empresa servicio


3.3 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Se puede entender por factores críticos de éxito como aquellos componentes clave del negocio, los cuales una empresa no puede
evadir si pretende ser competitiva, es más, tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo
un mejor control de los mismos, y así garantizar la excelencia de la Empresa. De esta manera se definieron los factores críticos de
ELSE:

Factores Críticos de Exito

• Generación hidráulica propia
• Personal calificado, motivado y con experiencia
• Planeamiento del personal
• Planificación infraestructura eléctrica adecuada
• Estructura organizacional para el manejo de proyectos


4.0 DIAGNOSTICO GENERAL

4.1 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Producto Bruto Interno (PBI)

La economía del Perú en los últimos años viene mostrando una clara tendencia
PBI Real
creciente, lo que es consistente tanto a nivel país como a nivel regional (Cusco,
Apurímac y Madre de Dios) y del subsector eléctrico. 2009 0.9
2008 9.8
Sin embargo en el 2009 el crecimiento del PBI fue de 0.9% debido a la crisis

Años
2007 8.9
financiera internacional, existe consenso que en el largo plazo dicha tendencia de
crecimiento se mantendrá. 2006 7.7
2005 6.8

0.0 5.0 10.0 15.0
Años %
Variable
2005 2006 2007 2008 2009
PBI Real (%)
6.8 7.7 8.9 9.8 0.9
Variación Porcentual

Años
Variable
2005 2006 2007 2008 2009

PBI Anual País 148,639,982 160,145,454 174,406,871 191,505,210 193,155,165

UM: Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994

Fuente: BCRP
Elaboración: Propia


Podemos observar en las gráficas el crecimiento año a año del PBI en los departamentos del área de concesión de la empresa, así
como a nivel sector.

PBI por Regiones PBI Anual: Sector Electricidad y Agua

Miles de Nuevos Soles
5,000,000
Miles de Nuevos Soles 4,500,000
4,000,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000 3,000,000
2,500,000 PBI…
2,000,000 2,000,000
1,500,000
1,000,000 1,000,000
0 500,000
0
2004 2005 2006 2007 2008
2004 2005 2006 2007 2008
Años
Años
Cusco

Años
Región
2004 2005 2006 2007 2008
Cusco 3,123,972 3,399,360 3,801,775 4,166,288 4,466,897 CAGR Cusco 9.35%
Apurímac 602,752 647,375 705,842 725,416 746,771 CAGR Apurímac 5.50%
Madre de Dios 494,147 544,045 565,344 626,829 674,783 CAGR Madre de Dios 8.10%
UM: Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994

Años
Variable
2004 2005 2006 2007 2008
PBI Anual Sector 2,930,597 3,094,386 3,307,452 3,587,670 3,866,532 CAGR PBI Anual 7.17%
CAGR: (Compounded Annual Growth Rate)
Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Fuente : INEI


Pobreza Extrema

La pobreza en el Perú se redujo en el 2008, lo que representó una disminución de tres puntos porcentuales con respecto al año anterior
a raíz de un significativo incremento de los ingresos en los sectores más pobres.

La pobreza en la población peruana bajó de 39,3% en el 2007 a 36,2% en el 2008.

Asimismo, la pobreza extrema se redujo de 13,7% en el 2007 a 12,6% en el 2008.

Sin embargo, podemos resaltar que existen departamentos como el caso del Cusco, donde por segundo año consecutivo la pobreza ha
aumentado.

Población en Situación de Pobreza Extrema
Según Regiones
40

%
20 Cusco
Apurimac
0 Madre de Dios
2004 2005 2006 2007 2008
Años

Años
Región
2004 2005 2006 2007 2008
Cusco 23.5 22.3 22.8 27.8 29.0
Apurímac 28 34.7 39.7 29.7 33.3
Madre de Dios 6.3 9.4 4.3 1.8 3.9

UM: Porcentaje respecto del total de población de cada año y ámbito geográfico

Fuente : INEI


Crecimiento Poblacional

La población total del Perú, según los resultados del último Censo Nacional de Población que ejecutó el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI), es de 28,220,764 habitantes. Cada año la población del Perú crece en 399 mil habitantes, esto significa
que la población ha presentado un crecimiento promedio anual para el periodo 1993 – 2007 de 1,6%, lo cual confirma la tendencia
decreciente observada en los últimos 46 años. Entre los censos de 1981 y 1993, el crecimiento poblacional fue de 2,0% por año. Este
nivel fue mayor en el período intercensal 1972 – 1981 (2,6% anual).

Población Total Población Censada por Regiones
30,000,000
1,500,000
Población

20,000,000

Población
1,000,000 Cusco
Población
10,000,000 Total 500,000
- -
1972 1981 1993 2005 2007 1972 1981 1993 2007
Años Años

Años
Variable
1972 1981 1993 2005 2007
Población Total 14,121,564 17,762,231 22,639,443 27,219,264 28,220,764 CAGR PBI Anual 7.17%

Años
Región
1972 1981 1993 2007
Cusco 715,237 832,504 1,028,763 1,171,403 CAGR Cusco 17.87%
Apurímac 308,613 323,346 381,997 404,190 CAGR Apurímac 9.41%
Madre de Dios 21,304 33,007 67,008 109,555 CAGR MdeDios 72.61%

Fuente : INEI
Elaboración : Propia


Densidad Poblacional por Regiones

La densidad poblacional es un indicador que nos permite observar la relación que existe entre el número de habitantes y la superficie
territorial de una región.
El Perú a nivel departamental presenta una densidad poblacional bien diferenciada. El departamento de Madre de Dios tiene una de las
menores tasas de densidad del país en el 2007. En general, la densidad para la zona de concesión de ELSE se ha incrementado en los
últimos años.

Densidad de la Población Censada Según Regiones

Madre de Dios
2007
Apurimac
1993

Años
Cusco
1981

1972

- 5.00 10.00 15.00 20.00
Densidad

Años
Región
1972 1981 1993 2007
Cusco 9.90 11.60 14.30 16.30
Apurímac 14.80 15.15 18.30 19.30
Madre de Dios 0.20 0.40 0.80 1.30
UM: Habitantes por kilómetro cuadrado

Fuente : INEI


PEA y Viviendas con Servicios de Energía Eléctrica

La población económicamente activa de las regiones del área de concesión de Electro Sur Este, es básicamente absorbida por las
actividades agrícolas, Según el último Censo, el INEI muestra las siguientes cifras para estas actividades (Cusco 37.8%, Apurímac
49.5%, Madre de Dios 17.1%) y comerciales (Cusco 13.6%, Apurímac 10.1%, Madre de Dios 13.6% ).

Región Población PEA %
Cusco 1,171,403 431,986 36.88
Apurímac 404,190 116,085 28.72
Madre de Dios 109,555 50,592 46.18
UM: Habitantes

Fuente : INEI

En cuanto a los servicios básicos, Para las regiones de Cusco, Apurímac y Madre de Dios, el número de viviendas con servicio de agua
dentro del domicilio tiene las siguientes cifras (40.9%, 32.3% y 23.8% respectivamente). En el cuadro adjunto, se muestra las cifras
para número de viviendas con servicio de alumbrado eléctrico.

Nro. Viviendas
Nro.
Regiones con Alumbrado %
viviendas
Eléctrico
Cusco 358,498 188,985 52.72
Apurímac 148,069 59,295 40.05
Madre de Dios 30,201 18,102 59.94
UM: Viviendas

Fuente : INEI


Venta de Energía Eléctrica

La evolución de la venta de energía eléctrica en el Perú ha sido positiva para los últimos años en la venta a clientes libres y a clientes
regulados. Las perspectivas del mercado para la zona de concesión de ELSE continúan siendo crecientes.

Sin embargo debe tenerse en consideración la nueva normativa aprobada por el Ministerio de Energía y Minas, que brinda a los
usuarios cuya demanda se ubique dentro del rango de potencia establecido en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad el
derecho a optar entre la condición de Usuario Regulado o Usuario Libre, conforme a lo establecido en la Ley No. 28832 y en el
Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad.

Venta de Energía - Gigawatts Hora Venta de Energía - Clientes Libres y
Regulados
30,000 20,000
15,000
Gigawatts 20,000 Gigawatts
Hora 10,000 10,000
Hora
5,000
-
Clientes -
2005 2006 2007 2008 2009 Libres
2005 2006 2007 2008 2009
Años Clientes
Venta de Energía … Regulados Años

Años
Variable
2005 2006 2007 2008 2009
Venta de Energía Total 20,711 22,406 24,974 26,964 27,197
Clientes Libres 9,587 10,247 11,747 12,395 11,997
Clientes Regulados 11,124 12,159 13,228 14,569 15,200

UM: Gigawatt hora a nivel país

Fuente : MINEM


Máxima Demanda del Sistema Eléctrico Interconectado

En el Perú a lo largo de los últimos años se observa un crecimiento constante en los niveles de demanda de electricidad la cual es
producto de un mayor dinamismo de los sectores industriales y sobre todo por la demanda generada por los nuevos proyectos mineros.

Sin embargo, esta mayor dinámica de la economía peruana y el crecimiento no dimensionado de la demanda de energía han
empezado a generar problemas de desabastecimiento debido a las limitaciones de generación en el corto plazo.

Maxima Demanda País

6,000

4,000
Megawatts
2,000

-
2005 2006 2007 2008 2009
Años
Maxima Demanda

Años
Variable
2005 2006 2007 2008 2009
Máxima Demanda 3,305 3,580 3,966 4,199 4,392
UM: Megawatt a nivel país

Fuente : MINEM


4.2 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO

Zona de Concesión

El área de concesión vigente de Electro Sur Este es la suma de las áreas de las regiones Cusco, Apurímac y Madre de Dios, que
fueron otorgadas en concesión definitiva para el desarrollo de actividades de distribución de energía eléctrica con carácter de Servicio
Público de Electricidad llegando a cubrir 10,316 km².

Al cierre del 2009 la empresa atiende a 306,071 clientes con un total de 5,561 subestaciones. Las actividades más importantes se
concentran en el turismo, comercio y en pequeña escala la industria y agricultura.

Variables
Región Extensión Porcentaje Área Vigente
Geográfica Territorio 2009
Km 2 Nacional Km 2
Cusco 72,104 5.6 7,243
Apurímac (*) 20,896 1.6 2,673
Madre de Dios 85,183 6.6 400
TOTAL 178,183 13.9 10,316
*Incluye la extensión de la provincia de Sucre de la Región Apurímac

Fuente : ELSE


Clientes

Los clientes son cada vez más exigentes, requieren mayor atención y calidad tanto en el servicio como en el suministro de energía y
exigen precios más económicos. Los ingresos principales de la empresa se obtienen de la prestación del servicio público de
electricidad. Dentro de la concesión definida donde opera Electro Sur Este S.A.A. se observa la preponderancia de clientes sujetos a
regulación de precios, los cuales deben recurrir necesariamente a la empresa para acceder al servicio eléctrico.

El crecimiento de nuestros clientes, en los últimos años, ha motivado la implementación de nuevos centros de atención, mejorando de
esta manera los requerimientos del usuario. Así mismo, los índices de calidad de servicio y suministro, están siendo monitoreados
constantemente, ambos por procedimientos establecidos por el Osinergmin, índices que se encuentran dentro de las tolerancias y de
percepción favorable de nuestros clientes.

En encuestas realizadas en nuestra área de concesión, el servicio de suministro de energía eléctrica, es el mejor percibido por nuestros
clientes, frente a los otros servicios públicos.

En tanto las tarifas son calculadas a través de procesos regulatorios, éstas son percibidas por los usuarios, aún como elevadas.

Proveedores

De Energía Eléctrica

La empresa, para atender los requerimientos de energía, recurre a la compra y a la producción propia, constituyéndose en proveedores
externos, la empresa generadora Machupicchu (EGEMSA), la Central Hidroeléctrica de Langui S.A. y otras generadoras del COES.

Asimismo, la empresa cuenta con producción propia, en volúmenes de menor escala.

De Servicios

La empresa, para sus propios trabajos de mantenimiento y ampliación de redes eléctricas, requiere de proveedores de tecnología
eléctrica que ofertan transformadores, cables, postes, conductores y ferretería en general. Se incluye así mismo proveedores de


tecnología de información quienes ofrecen equipos y suministros para la operación de las redes de computadoras utilizadas en las
operaciones regulares. Frente a ellos tenemos un alto poder de negociación debido a los volúmenes demandados, a la oferta existente
que es mayor a la demanda y a la fuerte competencia entre proveedores.

Este poder de negociación nos permite obtener menores precios y un calendario de entregas y pagos de acuerdo a los requerimientos
de la empresa.

Entidades Relacionadas

Entidades públicas o privadas que prestan servicios similares

EGEMSA, es la única empresa que presta servicios similares, pero solo en la atención de clientes libres, puesto que no puede ofrecer
sus servicios al mercado regulado, mercado que es atendido en su totalidad por Electro Sur Este.

Entidades públicas o privadas relacionadas con la Empresa

Las empresas con las que Electro Sur Este, tiene estrecha relación son:

FONAFE empresa a la cual pertenece Electro Sur Este
Ministerio de Energía y Minas
Osinergmin
CONASEV
BCRP
INEI
Gobiernos Locales, Regionales
Etc.


Número de Clientes
Los clientes en el área de concesión de la empresa se incrementaron durante el ejercicio 2009 en 19,399 Con lo que se alcanzaron
306,071 clientes. La tasa de crecimiento anual promedio de clientes de los últimos cuatro años es de 6.5%.

En el ejercicio 2009, se registró un 6.8% de incremento del número de clientes.
El mayor crecimiento de clientes se explica por mayores ejecuciones de proyectos de electrificación, principalmente los financiados por
Municipalidades con fondos provenientes del canon gasífero, los proyectos del FONER y del “shock” de inversiones.

Años Clientes por Regiones
Región
2005 2006 2007 2008 2009 M. de
Cusco 171,448 179,149 188,919 204,907 213,761 Dios
5.88% Apurímac
Apurímac 55,088 58,095 63,428 66,321 74,314 24.28%
Madre de Dios 11,827 13,011 14,162 15,444 17,996
TOTAL 238,363 250,255 266,509 286,672 306,071

UM: Gigawatt hora a nivel empresa

CAGR Cusco 7.63% Cusco
CAGR Apurímac 10.49% 69.84%
CAGR MdeDios 8.69%
Fuente: ELSE CAGR: (Compounded Annual Growth Rate)
Elaboración: Propia Tasa de Crecimiento Anual Promedio


Cobertura Eléctrica
El coeficiente de electrificación de ELSE al cierre del 2009 fue de 78.08%, habiéndose incrementado en este periodo en 3.7 puntos
porcentuales.

La Región Cusco cuenta con el mayor coeficiente de electrificación con 82.33%, sin embargo la región que se ha visto beneficiada con
mayor incremento de este indicador fue la Región de Madre de Dios con 8.31 puntos porcentuales.

Años
Región
2005 2006 2007 2008 2009
Cusco 70.02 72.10 74.93 78.89 82.33
Apurímac 55.48 57.32 61.30 65.69 68.93
Madre de Dios 54.93 58.49 61.62 65.05 73.36
Total 65.40 67.49 70.63 74.42 78.08
UM: % de electrificación
CAGR Cusco 5.55%
CAGR Apurímac 7.50%
CAGR Madre de Dios 6.09%
Fuente : ELSE CAGR: (Compounded Annual Growth Rate)
Elaboración: Propia Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Venta de Energía
La venta de energía al mercado regulado y clientes libres alcanzó un volumen de 390,278 MW.h en el 2009. Comparando con el
ejercicio 2008, se generó un incremento en el volumen físico de 8.5% en la venta de energía. La Región Apurímac desde hace cuatro
años y en forma sostenida presenta tasas de crecimiento anuales altas en las venta de energía, habiéndose registrado por ejemplo
para el ejercicio 2008 un crecimiento de orden de 11.8% y para el 2009 17%, por el incremento en los consumos de potencia y energía
de dos clientes libres con que la empresa cuenta en esta región.


Venta de Energía (MW.h)

300,000

200,000
MW.h
100,000

-
Cusco 2005 2007 2009
Apurímac
Madre de Dios Año

Años
Región
2005 2006 2007 2008 2009
Cusco 198,423 218,267 235,633 250,760 263,036
Apurímac 43,693 54,793 72,834 81,422 95,261
Madre de Dios 18,526 20,337 22,950 27,382 31,981
TOTAL 260,642 293,397 331,417 359,564 390,278
UM: Megawatt hora a nivel empresa

CAGR Cusco 9.85%
CAGR Madre de Dios 14.40%

Fuente: ELSE


Compra de Energía
La compra de energía durante el 2009 fue de 396,907 MW.h como volumen neto, que se traduce en un crecimiento del orden de 18%
con referencia al 2008. La Región Apurímac mantiene desde hace cuatro años tasas de crecimiento elevadas, habiendo registrado para
el ejercicio del 2008 un crecimiento de 27% y para el 2009 uno de 23% aproximadamente, por la necesidad de cubrir las crecientes
demandas de potencia y energía principalmente de los clientes libres. En el 2009 se empezó a comprar energía para la Región de
Madre de Dios, esto a partir de la incorporación de esta región al sistema interconectado nacional.

Compra de Energía - 2009
Madre de
Dios, 8.24%
Apurímac,
18.25% Cusco

Apurímac

Cusco,
73.51%

Años
Región
2005 2006 2007 2008 2009
Cusco 221,635 239,646 259,529 277,257 291,771
Apurímac 21,437 28,845 46,674 59,157 72,447
Madre de Dios 32,689
Total 243,072 268,491 306,203 336,414 396,907

CAGR Cusco 9.60%
CAGR Madre de Dios ---
Fuente: ELSE Tasa de Crecimiento Anual Promedio


Nivel de Pérdidas de Energía
El nivel de pérdidas de energía alcanzado en el ejercicio 2009 fue de 11.15%, menor en 0.14% con respecto al año anterior. Esta ligera
disminución se debe al resultado de las inversiones realizadas en la reducción de este indicador.

Nivel de Pérdidas de Energía

2009

2008 Madre de Dios

Años
2007 Apurímac

Cusco
2006

2005

- 5.00 10.00 15.00
%

Años
Región
2005 2006 2007 2008 2009
Cusco 10.84 10.65 11.28 11.30 11.24
Apurímac 12.64 10.49 10.11 11.26 10.23
Madre de Dios 10.06 12.76 14.26 11.24 13.08
TOTAL 11.09 10.77 11.24 11.29 11.15

UM: % de Pérdidas de energía

Fuente: ELSE


Generación de Energía
La empresa cuenta con dos diferentes tipos de generación, térmica e hidráulica, en las diferentes regiones de la zona de concesión.

Al final del año 2009 la empresa produjo 52,304 MW.h de energía, inferior en 25,265 MW.h respecto al ejercicio anterior. La mayor
autoproducción se realizó en la Región Apurímac que representa el 70%, Madre de Dios y Cusco con el 30% de la producción total. La
menor autoproducción registrada en el 2009 se debe a la interconexión de la ciudad de Puerto Maldonado al Sistema Interconectado
Nacional, a través de la línea de transmisión San Gabán Puerto Maldonado.

Producción de Energía (MW.h) 2009
Madre de Dios Cusco
15% 15%

Cusco
Apurímac
Madre de Dios

Apurímac
70%

Años
Región
2005 2006 2007 2008 2009
Cusco 3,829 6,318 7,162 9,190 8,143
Apurímac 30,009 33,637 35,536 35,402 36,522
Madre de Dios 21,877 24,187 28,150 32,977 7,639
TOTAL 55,715 64,142 70,848 77,569 52,304

Fuente: ELSE


4.3 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

Oportunidades

La reactivación de la economía nacional tras la etapa final de la crisis económica mundial permitirá el incremento del consumo
de electricidad, así como la instalación de clientes potenciales en hotelería, turismo y minería.

Existe la posibilidad de elevar el nivel de electrificación de la empresa atendiendo la demanda insatisfecha de la concesión,
con la ejecución de nuevos proyectos de electrificación, sean estos ejecutados directamente o en conjunto con el gobierno.

Hay posibilidades de desarrollo de nuevos negocios para la empresa que permitan incrementar la rentabilidad de la misma,
nuevas centrales hidroeléctricas de generación, nuevas subestaciones, proyectos de energía solar y un centro de servicios de
soporte tecnológico para otras empresas de la región.

Puede implementarse un modelo de financiamiento que permita negociar los nuevos proyectos de inversiones con
inversionistas privados, Pro-inversión o con el FONAFE, para de esta manera obtener financiamiento al menor costo posible
para el desarrollo de nuevos proyectos.

Es factible atender la demanda creciente del mercado garantizando el suministro a través del mantenimiento de las redes
existentes y la implantación de nuevas redes integradas al sistema nacional.

Amenazas

Excesos en el marco regulatorio y fiscal que disminuyen el atractivo del sector eléctrico, además existen disposiciones que
exigen aprobaciones que dificultan el proceso de inversión necesaria en la empresa.

Factores culturales negativos como vandalismo, robos, clandestinidad y morosidad incrementan las pérdidas de energía, y por


lo tanto reducen la utilidad de la empresa.

Capacidad de los clientes libres de negociar directamente con los generadores, lo que permite que éstos últimos suministren
directamente energía, afectando los ingresos de la empresa.

Insuficiencia de oferta energética para abastecer la demanda creciente de los próximos años.

Cambios en la matriz energética del país por parte del MINEM lo cual llevaría a una mayor utilización de energías alternativas
o productos sustitutos, lo que se traduce como menores ingresos para la empresa.

Disminución del recurso hídrico en el mundo lo que conlleva a un uso eficiente de los recursos naturales no renovables.

4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

Fortalezas

Nuestro mercado por la misma naturaleza del negocio se encuentra en una posición privilegiada, pues somos los únicos
distribuidores de energía en el ámbito de la concesión sin competidores directos.

La empresa cuenta con proyectos para mejorar la capacidad instalada en transmisión y distribución en función del crecimiento
del mercado.

Presencia de personal calificado y capacitado, con conocimiento del negocio, lo cual contribuye a mejorar la continuidad del
servicio y a satisfacer a los clientes.

Aplicación de la tercerización o contratación de Services en algunas actividades, que permiten ahorros sustanciales en costos.

La empresa cuenta con sistemas informáticos de desarrollo propio


Se cuenta con un sistema georeferenciado desarrollado que tiene un porcentaje significativo de registros de clientes e
infraestructura eléctrica.

La empresa cuenta con un plan de capacitación que promueve la formación y actualización de los trabajadores en las
actividades empresariales.

La empresa cuenta con capacidad de generación hidráulica propia.

Adecuado nivel de automatización para la operación y control de los sistemas eléctricos.

Sistema de Gestión de Calidad de los procesos comerciales

Capacidad de endeudamiento

Locales comerciales propios

La empresa cuenta con redes eléctricas propias, que permite la distribución de la energía eléctrica, dentro de su concesión

Debilidades

La infraestructura eléctrica se encuentra deteriorada, para lo cual se viene aplicando mantenimiento y reposición priorizada
para reducir las pérdidas técnicas y las interrupciones.

Falta de un estudio integral acerca del mercado a fin de desarrollar nuevos productos e impulsar mayor venta de energía.

Falta de trabajo en equipo para la construcción de un modelo financiero de inversiones y de una planificación de actividades
de la empresa.

No existe una integración de los trabajadores de los Services a las actividades de la empresa.

Bajo clima laboral de la empresa debido a una mala distribución de la carga laboral y las funciones, una deficiente


administración del recurso humano, un sistema de remuneraciones inadecuado, falta de liderazgo por parte de la plana
gerencial de la empresa y por falta de una eficiente comunicación interna.

Falta de posicionamiento de la marca, imagen institucional, y comunicación eficiente de la empresa hacia el público.

Bajo rendimiento del personal con edad alta en la empresa.

El marketing y las promociones vienen siendo desarrolladas lentamente lo cual no contribuye al acercamiento del cliente hacia
la empresa.

Existe una estructura organizacional inadecuada.

La empresa es dependiente de la asignación presupuestal del FONAFE.

Falta de una formalización y certificación de los procesos claves de la empresa.

Limitaciones normativas en la contratación de nuevo personal para ocupar puestos vacantes.

Falta de planificación de proyectos de crecimiento de redes eléctricas generan mayor gasto en las inversiones para corregir y
superar las distancias mínimas de seguridad exigidas por ley.

Falta de una evaluación y aprobación financiera de los proyectos de inversión que permita la medición de parámetros
importantes (VAN, rentabilidad) para la priorización de decisiones de inversión.

El sistema georeferenciado no está actualizado al 100%, lo que limita la adecuada toma de decisiones.


5.0 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Objetivos Estratégicos Generales


Objetivos Estratégicos Específicos


6.0 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS DEL FONAFE MINEM Y OSINERGMIN
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico MINEM Objetivo Estratégico OSINERGMIN Objetivo Estratégico Empresa
FONAFE
Promover el desarrollo sostenible y competitivo del
sector energético, priorizando la inversión privada y la
Generar valor mediante la
diversificación de la matriz energética; a fin de
gestión eficiente de las Incrementar la eficiencia en el uso de
asegurar el abastecimiento de los requerimientos de Lograr una rentabilidad adecuada
empresas del holding y los recursos
energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el
encargos
desarrollo de las actividades productivas y la mejora
de las condiciones de vida de la población.
Contar con una organización transparente, eficiente Fortalecer la imagen institucional /
eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento Mejorar la protección a la población /
de su misión a través de procesos sistematizados e Desarrollar un proceso integrado de
Mejorar la imagen empresarial
informatizados, con personal motivado y altamente comunicación oportuna y de
calificado y con una cultura de planeamiento y relacionamiento con los grupos de
Fortalecer la actividad orientación a un servicio de calidad al usuario. interés
empresarial del Estado Promover la preservación y conservación del medio
ambiente por parte de las empresas del sector
Energía y Minas, en el desarrollo de las diferentes Fomentar la responsabilidad social y
Mejorar la protección a la población
actividades sectoriales fomentando las relaciones la preservación del medio ambiente
armoniosas entre las empresas del sector energético
y la sociedad civil.
Contar con una organización transparente, eficiente
Promover la transparencia eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento
Generar confianza a la inversión /
en la gestión de las de su misión a través de procesos sistematizados e Fortalecer la transparencia en la
Asegurar la autonomía y transparencia
empresas del holding y informatizados, con personal motivado y altamente gestión
institucional
encargos calificado y con una cultura de planeamiento y
orientación a un servicio de calidad al usuario.
Impulsar un abastecimiento energético
suficiente, eficiente y de calidad /
eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento
Mejorar los procesos de soporte /
Fortalecer la imagen de la de su misión a través de procesos sistematizados e
Contribuir a la mejora de la gestión de Optimizar la gestión de la empresa
corporación FONAFE informatizados, con personal motivado y altamente
las empresas menos eficientes que
calificado y con una cultura de planeamiento y
supervisamos / Implementar sistemas
de TIC que soporten los procesos
eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento
Reforzar los valores, la Contar con capital humano de alto Fortalecer el desarrollo del personal y
de su misión a través de procesos sistematizados e
comunicación y el desempeño / Implementar sistemas de su inherencia a los valores de la
informatizados, con personal motivado y altamente
desarrollo del personal TIC que soporten los procesos empresa
calificado y con una cultura de planeamiento y


7.0 MAPA ESTRATEGICO


8.0 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Perspectiva Financiera

Objetivos Descripción
1) Tener una rentabilidad sostenida • Obtener una rentabilidad sostenida de acuerdo a
los estándares de las empresas distribuidoras de
la corporación FONAFE.
• Incrementar la generación hidráulica para
incrementar los márgenes operativos.
• Desarrollar proyectos de inversión en redes y
subestaciones que signifiquen un incremento del
margen operativo
2) Mantener el equilibrio económico • Mantener el equilibrio económico en todas las
actividades empresariales con el concepto de
beneficio – costo.
3) Reducir el riesgo operacional • Minimizar el impacto de las actividades que nos
generen riesgo de pérdida de valor.


Perspectiva del Cliente

4) Mejorar la satisfacción del cliente • Brindar un servicio con estándares de calidad,
confiabilidad, seguridad y sostenibilidad.
• Cubrir las expectativas de los clientes, al
brindarles un servicio de calidad alta, atención
personalizada y oportuna.
5) Mejorar la cobertura del servicio • Incrementar el número de clientes en BT y MT.
6) Promover los usos productivos de • Contribuir a la generación de valor, tanto para la
la energía eléctrica empresa como para las poblaciones rurales, a
través del desarrollo de proyectos de usos
productivos de la energía que mejoren el nivel de
vida.
7) Cumplir con la Directiva de • Brindar un servicio con transparencia en la
Transparencia gestión empresarial.


Perspectiva del Proceso Interno

8) Fortalecer el control de la gestión • Implementar sistemas de control empresariales.
empresarial. • Ordenamiento, mejora y certificación de los
procesos internos, así como la sistematización de
los procesos claves.


Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

9) Fortalecer valores empresariales • Fomentar la práctica de los valores empresariales
en los trabajadores.
10) Fortalecer el sistema de • Fomentar y fortalecer los canales de la
comunicación interna comunicación internos.
11) Fortalecer el desarrollar del • Promover el talento personal y reforzar las
personal competencias de manera que contribuyan en
forma efectiva al logro de los objetivos trazados.


9.0 ESTRATEGIAS, INDICADORES DE DESEMPEÑO Y METAS

Perspectiva Financiera

Objetivo 1:
Tener una rentabilidad sostenida

Responsable:
Ramiro Chávez Serrano, Gerente de Administración y Finanzas

INDICADORES METAS
UNIDAD FORMULA DE CALCULO FRECUENCIA
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
(Utilidad o Pérdida Neta / Total
M1 Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje Patrimonio al cierre del año Anual 2.78 4.12 4.03 3.94 3.94
anterior) x 100
(Utilidad o Pérdida Operativa /
M2 Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje Total Activo al cierre del año Anual 4.25 5.17 5.37 5.36 5.36
anterior) x 100
(Utilidad o Pérdida Operativa /
M3 Margen operativo Porcentaje Anual 11.97 14.60 14.60 14.60 14.60
Total Ingresos Brutos) x 100

INICIATIVAS TIEMPO ESTIMADO ÁREA
PRESUPUESTO ESTIMADO
ESTRATÉGICAS Inicio Fin RESPONSABLE

A1 Incrementar las ventas Permanente Permanente C, R, RM -

Promover usos de energía en
A2 Julio 2010 Continuo C,RA, RM S/. 40,000
horas fuera de punta


Objetivo 2:
Mantener el equilibrio económico

Responsable:
Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013

(Cobranza Total / Facturación
M4 Indice de cobrabilidad Porcentaje Anual 96.47 96.70 96.70 96.70 96.70
Total) x 100

(Gastos de Administración /
M5 Eficiencia administrativa Porcentaje Anual 5.23 5.31 5.31 5.31 5.31
Total Ingresos Brutos) x 100

INICIATIVAS TIEMPO ESTIMADO ÁREA
Programar campañas de
A3 reducción de morosidad de Julio 2009 Continuo C, RA, RM -
acuerdo a montos de deudas
Controlar los gastos de
A4 Julio 2009 Continuo A -
personal


Objetivo 3:
Reducir el riesgo operacional

Responsable:
Fredy González de la Vega, Gerente de Ingeniería

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
((KW.h Distribuidos – KW.h
M6 Indice de pérdidas de energía Porcentaje Facturados)/KW.h Distribuidos) Anual 11.15 11.04 10.70 10.50 10.30
x 100
Número de Accidentes Fatales
M7 Nivel de accidentabilidad Número Anual 2 0 0 0 0
Ocurridos*

TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Formular y ejecutar el plan de
Diciembre
A5 acción de reducción de Julio 2009 I, C, RA, RM S/. 720,000
2013
pérdidas
Capacitar al personal en temas
A6 Julio 2009 Continuo I, C, RA, RM S/. 100,000
de seguridad

Realizar auditorías de Diciembre
A7 Julio 2010 IM S/. 300,000
seguridad 2013

Difusión del riesgo eléctrico a la
A8 Julio 2009 Continuo GRP S/. 20,000
comunidad
*Accidentes de personal propio de la empresa


Perspectiva del Cliente

Objetivo 4:
Mejorar la satisfacción del cliente
Responsable:
Fredy Gonzales de la Vega, Gerente de Ingeniería

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
Duración promedio de Σ (Usuarios afectados x
M8 interrupciones del sistema – Horas Duración de la interrupción en Anual 41.59 38.11 32.00 28.00 22.00
SAIDI horas ) / Total usuarios
Frecuencia promedio de Σ (Usuarios afectados x Número
M9 interrupciones del sistema - Veces de interrupciones) / Total Anual 22.75 16.63 16.00 14.00 11.00
SAIFI usuarios
(Número de Reclamos
M10 Gestión de reclamos Porcentaje Atendidos / Número de Anual 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00
Reclamos Presentados) x 100
(Número Clientes Satisfechos /
Grado de satisfacción del
M11 Porcentaje Número Clientes Encuestados) Anual 37.02 37.00 43.00 45.00 50.00
cliente
x 100
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Mejorar indicadores de calidad Diciembre
A9 Julio 2009 C, R, RM S/. 460,000
de servicio 2013


Objetivo 4:
Mejorar la satisfacción del cliente
Responsable:
Fredy Gonzales de la Vega, Gerente de Ingeniería

TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Mejorar confiabilidad de los Diciembre
A10 Julio 2009 IP S/ 5,925,000
sistemas eléctricos 2013

Priorizar mantenimiento Diciembre
A11 Julio 2010 IM Incluida en iniciativa anterior
preventivo 2013

Formular y ejecutar el plan de Diciembre
A12 Julio 2010 CM S/. 300,000
Marketing 2013

Implementar centros de control Diciembre
A13 Junio 2009 IO S/ 3.150,000
automatizados 2013

Identificar necesidades de Diciembre
A14 Julio 2010 CM S/. 20,000
clientes libres 2013


Objetivo 5:
Mejorar la cobertura de servicio

Responsable:
Luis Grajeda Puelles, Gerente de Planeamiento y Control de Gestión

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
((Número de clientes x número
de personas por familia )/
M12 Coeficiente de electrificación Porcentaje Anual 78.08 83.32 85.16 87.16 90.50
Población de la concesión) x
100
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Gestionar con proyectos de Diciembre
A15 Agosto 2009 E, C, RA, RM -
inversión con el MINEM 2013
Desarrollar campañas de
A16 incorporación de clientes a Julio 2009 Continuo C, RA, RM S/. 15,000
redes existentes
Desarrollar y ejecutar proyectos
A17 Julio 2009 Continuo CV,E, I S/ 135,000,000
de electrificación rentable


Objetivo 6:
Promover los usos productivos de la energía eléctrica

Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
Actividades promovidas para (Número de Actividades
M13 uso productivo que incrementen Porcentaje Implementadas / Número de Anual -- 100 100 100 100
el consumo de energía Actividades Programadas) x 100
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Desarrollar proyectos de uso
A18 Permanente Permanente CM -
productivo


Objetivo 7:
Cumplir con la directiva de transparencia

Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
Puntaje promedio del Ranking
Grado de cumplimiento de la
M14 Porcentaje Corporativo de Transparencia Anual 98.08 100 100 100 100
directiva de transparencia
de FONAFE vigente
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Establecer procesos internos
A22 para cumplimiento de la Julio 2009 Continuo E -
directiva de transparencia


Procesos Internos

Objetivo 8:
Fortalecer el control de la gestión empresarial
Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
(Número de Actividades
Implementación del Sistema de
M15 Porcentaje Implementadas / Número de Anual -- 100 100 100 100
Control Interno - COSO
Actividades Programadas) x 100
Implementación del Código de (Número de Actividades
M16 Buen Gobierno Corporativo - Porcentaje Implementadas / Número de Anual -- 100 100 100 100
CBGC Actividades Programadas) x 100
(Número de Procesos
Certificados o Recertificados /
Procesos certificados y
M17 Porcentaje Número de Procesos Anual -- 100 100 100 100
recertificados
Certificados o Recertificados
Programados) x 100
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

A23 Realizar inventario de procesos Julio 2010 Agosto 2010 CSGC S/ 20,000

Seguimiento y mejora de
A24 Julio 2009 Continuo CSGC S/ 40,000
procesos

A25 Realizar Benchmarking Julio 2009 Cada año CSGC S/ 20,000


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo 9:
Fortalecer valores empresariales

Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
Eventos de difusión y
M18 Porcentaje Implementadas / Número de Anual -- 100 100 100 100
evaluación de valores
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Programar actividades de
A36 fortalecimiento de valores Julio 2009 Continuo A S/ 50,000
empresariales


Objetivo10:
Fortalecer sistema de comunicación interna

Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
M19 Mecanismos de comunicación Porcentaje Implementadas / Número de Anual -- 100 100 100 100
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Programar actividades de
Diciembre
A37 fortalecimiento de Agosto 2010 A S/ 50,000
2013
comunicación interna


Objetivo11:
Fortalecer el desarrollo del personal

Responsable:

INDICADORES METAS
ESTRATÉGICOS 2009 2010 2011 2012 2013
Cumplimiento del Programa de
M20 Porcentaje Implementadas / Número de Anual 100 100 100 100 100
Capacitación
TIEMPO ESTIMADO
INICIATIVAS ÁREA

Programar el plan de
Diciembre
A38 capacitación de acuerdo a Julio 2010 AH S/. 1,500,000
2013
competencias de trabajadores


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