el,liderazgo en las organizaciones

1. LIDERAZGO, COMPLEJIDAD E INCERTIDUMBRE
L
a premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el
estado futuro de la organización, guiando su desarrollo en esa
dirección sin embargo nuestra experiencia nos muestra cada día que
en un mundo global complejo e incierto, la realidad organizativa no es
planificable en la medida que deseamos.
Los conocimientos y experiencia que hemos ido acumulando en nuestro
paso por el escenario anterior acaban convertidas en que disfuncionalidades
y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistemáticamente
disruptivo.
Tenemos que reflexionar y relajar nuestro modelo mental para adentrarnos
en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre
con Ralf Stacey.
PRIMER PASO:
 Es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de
comprender e nuevo contexto es de nuestra capacidad para crear
nuevas perspectivas de la realidad.

2. LA REALIDAD DE LA INCERTIDUMBRE
Según Nacin Talev en su libro “el cisne negro” nos dice que nos
encontramos en un mundo nuevo, denominado por lo conocido y lo
imprevisible, eso quiere decir en el que todo somos parte del problema y
de la solución. Una de las primeas preguntas de Ralf nos plantea que en su
libro:
Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a
nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice
completamente a la experiencia, necesitamos dejar de fantasear acerca
de lo que las organizaciones deberían ser para dedicarnos seriamente a
explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones.
Las organizaciones son conversaciones en la medida en que la realidad
organizativa emerge como resultado las conversaciones que día tras día
tienen lugar en los miembros de la organización y de la conversación
entablada entre los miembros de la organización y sus clientes y partners.
En orden jerárquico cuidadosamente planificado es realmente
remplazado en el día día de la organización por un orden emergente
desde la inestabilidad atraves de proceso de auto-organización.
La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo
cierto en vez de ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto y eso
nos aboga a plantearnos las siguientes cuestiones.
¿Cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el
proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se
muestran incapaces de establecer la dirección futura?

3. Nuestras organizaciones, deberán ser esencialmente conversaciones,
organizaciones centradas en las personas. Ser competitivos ante la
incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios.
Organizaciones, en definitiva, las cuales el liderazgo y la innovación serán
trabajos de todos.
AUTORGANIZACIONES Y EMERGENCIA
El reconocimiento de las organizaciones son el resultado de una multitud
de interacciones, tal y como en cierto modo sucede en los seres vivos y
otros sistemas complejos, nos afirma k la capacidad de adaptación es un
eje motor de los cambios administrativos.
¿Cómo se organiza un sistema complejo?
Un sistema complejo consiste en un número de agente, en el que cada
uno se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de
interacción, significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes
prefijadas. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe un
coordinación explicita de las interacciones precisamente por eso mismo lo
cierto es que el orden acaba emergiendo la forma natural.
La auto-organización, es uno de los conceptos claves de la ciencia de la
complejidad. Trata de un proceso no organizativo en la que no hay una
coordinación central ni interna ni externa a la organización.
En las redes auto-organizadas, como es el caso en las redar quías los
agentes actúan y se comporta de forma exploratoria y experimental.
La emergencia es, el nuevo orden que resulta de la dinámica de las
interacciones de que no viene marcado como en las organizaciones
jerarjicas por la dirección y el control y que diferencia de las terreas y

4. flexibles estructuras jerarjicas, es capaz de dar respuesta a los retos
excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.
LIDERAZGO E INCERTIDUMBRE
El punto de partida consiste en entender que el trabajo de liderazgo como
proceso adaptativo no es una prerrogativa de los lideres sino es el
resultado emergentes de las relaciones de las personas de la organización
por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a
todos los niveles para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de
todos.
Como líderes adaptativos debemos de ser capaces de influir en los demás,
y de crear las condiciones que faciliten las emergencias de nuevas
soluciones, y debemos facilitar la comunicación y la co-creacion entre los
distintos modos de la organización, para tomar al máximo el capital
humano y social.

5. REDARQUIA E INCERTIDUMBRE
Respuesta a los desafío actuales ha de ser colectiva. Eso significa que
debemos de explorar estructuras alternativas, nuevas formas de
organización que nos permitan colaborar y generar nuevos espacios de
contribución situados más allá de los límites tradicionales. Estas
interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento
tenga sus propias formas de hacer y relacionarse.
La realidad nos muestra cada día que, en tiempo de incertidumbre, las
estructuras jerarjicas funcionales – las divisiones operativas-compiten
entre sí, luchan por los recursos internos y se olvidan con frecuencia que
en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma más
poderosa de crear valor.
Los nuevos espacios de comunicación los blogs, tweets y redes sociales.
Están teniendo un impacto real en los entorno de trabajo, en los proceso y
en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de
nativos digitales recién llegadas a las organizaciones.
Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquia emerge como
estructura natural de las nuevas organizaciones en redes. En la redarquia,
las tareas pueden ser elegidas y no impuesta, y la capacidad de las
decisiones de cada uno viene determinada por su reputación personal y el
valor añadido que aporta la organización.

6. A MODO DE RESUMEN
La propuesta de Ralf Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso
dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a
buscar responsables en nuestros líderes, gobierno, empresas,
instituciones, etc…
De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna
clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura nos son
resultados de una planificación específica, sino de la emergencia de las
interacciones.
Es necesario avanzar en el diseño como ya hemos hecho en otras ciencias
de un modelo no lineal de gestión que pueda contener los sucesos
emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de
las relaciones y de la atención a la tendencia, roturas y discontinuidades.
La buena noticia está en que la ciencias de la incertidumbre lo posible
siempre es más eficiente que lo real.
“LA MEJOR MANERA DE PREPARACE PARA ACTUAR NO
ES INTENTAR ADIVIDAR LO QUE ESTA ADELANTE Y
MIRAR HACIA ATRÁS SINO PERSIVIR LA DINAMICA QUE
NOS TRAJO HASTA AQUÍ Y APRENDER DE ELLA”