preduzetnistvo, strategije

1. SADRŽAJ:
1. UVOD ......................................................................................................
2. STRATEGIJE PREDUZEĆA ...............................................................
2.1. Pojam i formulacija strategije ......................................................
2.2. Klasifikacija strategija ..................................................................
2.3. Preduzetničke strategije .................................................................
3. OKRUŽENJE KOMPANIJE „TELENOR“............................................
3.1. Definicije, oblici ..............................................................................
3.2. PEST analiza ................................................................................
3.3. Ponašanje kompanije spram promena u okruženju ...................
3.4. SWOT analiza ...............................................................................
4. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE KOMPANIJE „TELENOR“ .....
4.1. Mobilna telefonija kompanije „Telenor“ ...................................
4.2. Fiksna telefonija kompanije „Telenor“ .......................................
5. ZAKLJUČAK .........................................................................................
6. LITERATURA ........................................................................................
2
3
3
4
5
7
7
8
11
12
13
13
14
15
16

2. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
1.1. UVODUVOD
Predmet rada su preduzetničke strategije kompanije „Telenor“ u uslovima svetske
ekonomske krize u Srbiji. U istraživanju smo koristilioriginalne podatke kompanije
Telenor kao i relevantnih istraživanja na temu svetske ekonomske krize i njenog
uticaja na poslovanje.
Problem istraživanja je iznalaženje adekvatne strategije za prevazilaženje krize u
poslovanju usled negativnih uticaja ekonomskih, političkih, socio-kulturnih i
tehnoloških faktora.
Cilj rada je da se ukaže na relevantne faktore okruženja kompanije koji utiču na njeno
poslovanje, kao i na načine na koje će se strategija odabirati, valorizovati i
implementirati.
Za prikazivanje bitnih činilaca okruženja kompanije su korištene metode PEST i
SWOT.
2

3. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
2.2. STRATEGIJE PREDUZEĆASTRATEGIJE PREDUZEĆA
2.1. Pojam strategije
Pojam strategije potiče iz grčkog jezika (strategia) i prvobitno se upotrebljavala u
vojnoj terminologiji za označavanje aktivnosti „vođenja vojske“ prema određenim
ciljevima.
Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog rganizacionog sistema koji se
odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njenog
funkcionisanja.
Ona obezbeđuje najpovoljniji način ostvarivanja cilja preduzeća, sa svojim
ograničenim resursima, u uslovima oštre konkurencijei pod dejstvom dinamičkih
promena u okruženju1
.
Preduzetniku je strategija za ostvarivanje zamišljenog cilja u kompleksnom svetu
poslovanja od krucijelnog značaja. Ona mu predstavlja plan i nacrt akcija potrebnih za
dostignućem željene pozicije.
Proces formulisanja strategije
Proces formulisanja strategije obuhvata analizu, identifikovanje, procenu i izbor
najpovoljnije varijante u odnosu na okolnosti u kojima preduzeće posluje. Ovaj proces
originalno obuhvata 3 faze:
• Postavka strateških ciljeva
• Analiza preduzeća (trenutne pozicije „A“ i željene „B“) i njenog
okruženja
• Usklađivanje odnosa između preduzeća i okruženja
Postavka strateških ciljeva
Ciljevi moraju biti jasni, nedvosmisleni, da projektuju želju, kako bismo na što lakši i
najracionalniji način došli do njih.
Analiza preduzeća i njenog okruženja pomoću SWOT2
i PEST 3
Odgovor na pitanje da li su naši ciljevi u bližoj ili daljoj budućnosti realni/nerealni,
rentabilni/ne rentabilni, ekonomični/neekonomični daće nam pomenute analize koje
sprovodimo unutar kompanije i u relevantnom okruženju.
Usklađivanje odnosa između preduzeća i okruženja
Ovo usklađivanje jeste suština formulacije naše strategije, i ono treba da se obavlja
kontinualno kako bismo sto manje odstupali od zacrtane pozicije!
1
Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004. str 38.
2
SWOT analiza skraćenica od S-snage, W-slabosti, O-šanse i T-pretnje
3
PEST analiza skraćenica od P-politički, E-ekonomski, S-socijalni, T-tehnološki faktori okruženja
3

4. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
1. STRATEGIJSKA NAMERA
2. ANALIZA 3. STRATEGIJSKI IZBOR
Slika 1. 3 elementa strategijski formulisanog procesa preduzetnika 4
2.2. Klasifikacija strategija
Pri formiranju strategije ona može biti podeljena po različitim kriterijumima pa tako
poznajemo:
• Poslovnu strategiju. Bavi se problematikom maksimiziranja ostvarenja
poslovnih ciljeva i rezultata na tržištu. Ona je određena sa tri ključna faktora
(potrebe kupca, potrošačke grupe i alternativne tehnologije) na osnovu kojih
donosi odluke o količini, intenzitetu, sastavu i načinu plasiranja svojih roba i
usluga tržištu.
• Korporativnu strategiju. Bavi se svrhom i ciljem da ispuni očekivanja
najvažnijih stejkholdera i da stvori dodatnu vrednost različitim delovima
kompanije.
Podela prema kriterijumima razvojnih mogućnosti:
• Strategija ograničenog rasta – karakterišu je opreznost i stabilan rast bez
kriza
• Ofanzivna strategija – karakterišu je prodori na nova tržišta, razvoj novih
proizvoda, diversifikacija kompanije
• Downsizing – smanjenje obima poslovanja, što uglavnom implicira i na
otpuštanje radnika, napuštanje tržišta
Podela prema karakteristikama promena o kojima se odlučuje:
- Strategija restruktuiranja – menja strukturu organizacije, tehnologije,
menadžmenta i kadrovske strukture
- Strategija preorijentacije – opisuje je promena nastupa na tržištu,
diversifikacija i internacionalizacija
- Revitalizacija - menjanje unutar kompanije, promena opredeljenja poslovih
jedinica... uglavnom se vrši preorijentacija na slične ali profitabilnije oblike
proizvodnje unutar pogona
Podela u odnosu prema konkurenciji:
• Strategija napada – na slabe/jake, bliske/daleke; napad se vrši munjevito
kako bi se postigao efekat iznenadjenja ciljanog konkurenta
• Strategija odbrane – trudimo se da ovom strategijom odbijemo konkurenta od
našeg dela tržišta. Odbrana može biti poziciona, bočna, preventivna,
kontraofanzivna, i odbrana povlačenjem. U praksi se pokazalo kao jako loša
opcija NAPADA/ODBRANE jer zbog ovih tržišnih ratova mogu trpti cele
grane.
4
Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012.
4

5. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
• Strategija saradnje – nakon neuspelog napada uglavno se stupa sa tim
preduzećem ili njemu bliskim oštrim konkurentom u strateške alijanse ili u
join venture (zajedničke poslove).5
2.3. Preduzetničke strategije
Klasifikacija preduzetničkih strategija:
• Podela strategija prema ličnim karakteristikama preduzetnika
• Podela strategija prema Druckeru
• Strategije ulaska na tržište
• Preduzetnici su tokom vremena razvili svojevrsne strategije kako bi prevazišli
vremena krize i turbulentnih promena na tržištu i u okruženju.
Strategije su prepoznate u preduzetničkoj praksi pa su pretočene na hartiju.
• Strategija potpunog planiranja
Preduzetnik pažljivo analizira sve činioce koji mogu da utiču na put do
zacrtanog cilja. Temeljno ih rasčlanjuje i priprema organizaciju za svaku etapu
ponaosob.
• Strategija kritične tačke
Preduzetnik pri analizi činilaca strategije ulazi u srž problematike i identifikuje
najteže rešiv problem u njoj. Dok ne reši taj problem, nenastavlja sa daljim
koracima u strategijskom planiranju.
• Oportunistička strategija
Započinje sa nekim oblikom planiranja strategije. U toku ovog procesa,
preduzetnik zapaža šansu na tržištu koja ima veće izglede za uspeh od
predhodno planirane ideje, te on pokušava da iskoristi šansu.
• Reaktivistička strategija
Preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se
proaktivan pristup informacijama već ad hoc pristup.
• Rutina je po nekim preduzetnicima unapređenje poslovanja, jer se poslovi i
procesi obavljaju po ustaljenom šablonu, pa stoga i sa većom brzinom i
efikasnošću.
• Podela strategija prema P. Drucker-u:
• Biti prvi ali i najbolji, ili kako bi neki drugi autori ovo preveli „ko će brže, ko
će više“.
Preduzeće da bi opstalo i razvijalo se, mora se neprestano inovirati i ulagati u nova
istraživanja i razvoj. U okviru ove strategije, preduzetnik ima za cilj da osvoji lidersku
poziciju na nekom tržištu ili u nekoj novoj grani pre svog konkurenta i trajno
zadržavanje te pozicije. Ovo je izuzetno rizična strategija, ne mnogo omiljena među
preduzetničkim korom, ali sa velikom nagradom ukoliko se uspe ostvariti. Pritom ova
strategija vodi računa o trihotomnim vezama – niži troškovi, bolji kvalitet i
savremeni dizajn. To nam govori da se strogo vodi računa o politici cena, jer one
moraju biti niže od konkurenskih.6
5
Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004. str 40.
6
Perunović, Z.: „Preduzetništvo“, http://www.scribd.com/doc/16599172/Preduzetnistvo-SKTIPTA
str 29
5

6. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
• Pogodi tamo gde te ne očekuju se može realizovati kroz svoje dve
podstrategije: kreativna imitacija i preduzetnički džudo.
a) Kreativna imitacija. Ovom strategijom preduzetnik se služi kada poboljšava ili
završava neki proizvod, proces ili uslugu koju je neko već izmislio. Dakle,
preduzetnik iste stvari radi ali na drugačiji, bolji način te napokon zadovoljava
potrebe klijenta u potpunosti. Opasnost u ovoj strategiji se može javiti zbog loše
protumačenog trenda na tržištu koje su stvorili predhodni inovatori. Uglavnom se
primenjuje u oblastima visoke tehnologije.
b) Preduzetnički džudo je vezan uz najmanje rizika, a najčešće vodi uspehu. Svrha
je ove strategije osigurati dobro uporište i to ono koje etablirane kompanije uopšte
ne brane ili ga ne brane uporno. Japanci neprestano i s uspehom primjenjuju
"preduzetnički džudo" protiv Amerikanaca.
• Strategija ekoloških niša
Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u nekoj manjoj
oblasti tržišta Važno je ostati neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma
važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni ne pokušava da konkuriše.
Postoje tri strategije ekoloških niša:
 strategija naplatne rampe ima nekoliko premisa: proizvod mora da bude bitan za
čitav proces; tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji ga prvi osvoji,
automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji; ta ekološka niša mora da bude
mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju konkurencije
 strategija specijalizovanih veština-znanja karekterišu niše posebnih specijalnosti
koje su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije na samom
početku razvoja čitave privredne grane; Preduzeća koja se učvrste u ovoj niši, moraju
stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti; Zahteva istinsku
inovaciju
 strategija specijalizovanih tržišta
• Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne
grane.
Ova strategija se realizuje na 4 različita načina:
a) Kreiranjem veće upotrebne vrednosti – ne menjaju se kompletno fizička
svojstva proizvoda/usluge, već se određena modifikuju kako bi se povećala
korisnost za korisnika
b) Utvrđivanjem odgovarajućih cena – korigujemo cenu proizvoda/usluge jer se u
njima sada nešto izmenilo. Dakle mora se imati na umu korisnost za korisnika
koju on ima od istog i spram te korisnosti kreirati cenu.
c) Prilagođavanje kupčevim ekonomskim i socijalnim moćima – moramo gledati
njihovim očima kada je politika cena u pitanju, jer proizvod za korisnika u
Beogradu nema istu vrednost kao za korisnika u ruralnom delu juga Srbije.
d) Pružanjem onoga što kucu znači prava vrednost
6

7. TEHNOLOŠKA DIMENZIJA OPŠTEG
OKRUŽENJA
SOCIOKULTURNA
DIMENZIJA
EKOLOŠKA
DIMENZIJA
MEĐUNARODNO
OKRUŽENJE
OPŠTE
OKRUŽENJE
EKONOMSKI OKVIR
EKONOMSKI FAKTOR
ZAKONODAVNI OKVIR
POLITIČKO PRAVNI FAKTOR
Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
3.3. OKRUŽENJE KOMPANIJEOKRUŽENJE KOMPANIJE
„TELENOR“„TELENOR“
3.1. Definicije i oblici
Okruženje kao sumarni izraz za sve faktore izvan
preduzeća koji remete stanje njegove ravnoteže i stabilnosti, bilo je i ostalo najjača
snaga promena. Međutim, okruženje je menjalo svoju strukturu i karakteristike, od
stabilnog, preko dinamičkog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruženja uticao je na
pojavu strateških problema u funkcionisanju preduzeća, u čijem rešavanju je, pored
poželjne menadžerske intuicije, bila potrebna adekvatna naučna podrška.
Analizom okruženja preduzeća ukazaćemo na bitne faktore koji utiču na proces
formulisanja, implementacije i kontrole strategije preduzeća.
U analizi okruženja koristićemo PESTE analizu, koju ćemo podskrbiti SWOT
analizom. Očekujemo korektne rezultate, jer su podaci već obrađeni i prezentovani
javnosti u vidu raznih članaka državnih agencija. Godine 2009, neuzaustavljivo I silno
je nastupila “Svetska ekonomska kriza”, koja je nemilice naterala veliki broj
kompanija u redukciju poslovanja, preorijentaciju ili čak bankrot. Naša zemlja, iako
slabije razvijena, nije mogla da izbegne strašne efekte iste. Ekonomski uzroci su
posledično delovali I na ostale faktore u okruženju jednog preduzeća.
7

8. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
Slika 2. Opšte okruženje preduzeća7
Besposlica, nemaština, siromaštvo, teralo je stanovništvo da se pod ovakvim
negativnim uticajima okruženja demografski pomeraju iz ruralnih i slabije razvijenih
krajeva Srbije u urbanije predele, u potrazi za poslom. Dakle pored ekonomskih,
počeli su da se menjaju i Sociokulturološki aspekti okruženja kompanije Telenor.
Činjenica je da čak ni krajem 2008 godine nije urađena validna procena rizika
„Svetske ekonomske krize„ na privredu Srbije i njenu likvidnost, pa su njeni efekti
podcenjeni, i iznenadili našu Vladu koja je bez adekvatnog aparata gledala u susret
njoj.
3.2. PESTE analiza
SRBIJA – ANALIZA ZEMLJE
Osnovi podaci i performanse (podaci iz
2011 godine)
BDP (ukupno): 42,4 mil. USD
BDP pc: 5.742 USD
BDP pc (ppp): 10.540 USD
Populacija: 7,276 mil
Radno sposobno stanovništvo: 3,11mil
Prosečna starost stanovništva: 74 god.
Veličina: 88.361 km2
Nezaposlenost:23,7%
Prosečna mesečna neto zarada: 40.562
dinara
Uvoz: 14,4 mil USD
Izvoz: 8,4 milUSD8
7
Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012.
8
Privredna komora Srbije, Brošura, 2012, http://www.pks.rs/SADRZAJ/files/Brosura%20srpski.pdf
8

9. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
Ovo su početni podaci svake ozbiljnije
analize poslovnog okruženja.
Kompanija „Telenor“ je svoje
poslovno okruženje analizirala PEST 9
metodom.
U pravno političke faktore spadaju:
- Antimonopolsko zakonodavstvo Država je ostvarila značajan napredak ovim
paketom zakona od kojih će benefite osećati korisnici i kroz kvalitet usluga a i
kroz niže i konkurentnije cene. „RATEL“ 10
je republička agencija za elektronske
komunikacije osnovana kao nezavisno telo koje će kontrolisati i sprovoditi između
ostalog i antimonopolske zakone u ovoj branši. 2010 godine, RATEL odobrava
kompaniji „Telenor“ ulazak na tržište fiksne telefonije budući da je ispunila sve
potrebne infrastrukturne i organizacione pripreme za vođenje ovog posla.
- Zakon o ZŽS Telenor je identifikovao ovaj problem od samog početka
poslovanja u Srbiji. U njegovoj MISIJI poslovanja je integrisano „zeleno
poslovanje“. Kroz društveno odgovorno poslovanje Telenor je smanjio prosečnu
potrošnju energije za 14 odsto po objektu u odnosu na 2010. Samo u 2011. godini
reciklirano je 92 odsto otpada koji je generisan, dok je prosečna potrošnja goriva
po službenom automobilu smanjena za 12,8 odsto.11
Telenor zelena kompanija,
mora prevazići prepreke ostalih društvenih, tehnoloških i ekonomskih faktora u
našoj zemlji.
- Poreska politika i naplata potraživanja Primećen je izuzetno visok nivo
korupcije u zakonodavstvu, takođe i u lokalnim strukturama vlasti što dodatno
otežava poslovanje. Zbog sve veće stope nezaposlenosti, porasta inflacije i
političke nestabilnosti u zemlji, porasla je i stopa nenaplaćenih potraživanja. To
je identifikovano kao jedan od budućih i rastućih problema.
- Stabilnost vlade Sve veća stopa siromaštva u Srbiji koja ima korene u
neadekvatnoj i slabo pripremljenoj politici Vlade prema nastupajućoj svetskoj
ekonomskoj krizi, nejasno vođeni pregovori sa Kosovom i EU, netransparentna i
zamagljena PRIVATIZACIJA jakih društvenih firmi su samo nekih faktora koji
lome stabilnost postojeće Vlade. Nestabilna vlada nagoni preduzetnika da „pliva u
mutnoj vodi“ što nikako nije poželjna situacija u poslovanju velikih
multinacionalnih
korporacija. Konstante
izmene i dopune bitnih
akata, koje politička elita
kroji po svojoj volji i
potrebi, šalje signal da je
potrebno političko zaleđe.
U ekonomske faktore
spadaju:
- Trendovi GDP u zadnjih
10 godina
- Inflacija
- Nezaposlenost
- Kupovna moć
9
PEST, Politički, Ekonomski, Socio-kulturni i Tehnološki faktori okruženja
10
ibid
11
Telenor,http://www.telenor.rs/sr/O-Telenoru/Telenor-u-Srbiji/Novosti/2012/Telenor-predstavio-
izvestaj-o-odrzivom-poslovanju/?pn=1
Slika
3.
Pokrivenost GSM signalom Telenora
9

10. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
- Naplata potraživanja
Na političke faktore se
prirodno nadovezuju
faktori iz ekonomskog
okruženja koji utiču na
poslovanje kompanije
Telenor. Srbija je zemlja
izrazito nestabilne
ekonomske situacije koje
karakterišu visoke kamatne
stope koje su takve zbog
izuzetno visokih rizika
poslovanja i investiranja.
Stopa inflacije je u 2010
godini skočila za čak 4 %,
što je neminovno uticalo i
na skok
telekomunikacionih usluga.
Na ovakve mere, korisnici
su reagovali spram svojih
kupovnih moći u trenucima
krize.
Eventualni problem kompanije Telenor bi mogao biti problem naplate
potraživanja od svojih potrošača zbog sve nižeg životnog standarda u zemlji.
- Socio-kulturni faktori mogu biti:
demografija; distribucija dohotka; društvena mobilnost;
promene u načinu života; odnos prema radu i slobodnom
vremenu; konzumerizam; nivo obrazovanja.
Ovo su faktori koji se dosta sporije razvijaju od ostalih
komponenti eksternog okruženja preduzeća. Sobzirom da
se kompanija Telenor bavi poslovanjem u oblasti visoke
tehnologije, prvo na šta obraćamo pažnju jeste nivo
obrazovanja u zemlji.
Obrazovni sistem se može oceniti kao zadovoljavajući,
ali dosta staromodan. Zbog ekonomskih prepreka države
da ulaže u tehničko osavremenjivanje školstva, obrazovni
kadar nemože da iznedri viši procenat visoko
kvalifikovane strukture. U Srbiji na 10000 stanovnika,
imamo 16 naučnika i istraživača što je daleko ispod
Evropskog proseka. „Odliv mozgova“ je evidentan, jer
potencijal koji želi da se dalje usavršava nema tih
mogućnosti u Srbiji.
Slika 4. Inflacija merena indeksom potrošenih
cena od 2007-2010, i projekcija do 2012.
Slika 5. Stope promena BDP od 2001-2011
10

11. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
„Telenor već 5 godina pomaže društvu, ugroženim socijalnim slojevima, ulaže u
mlade i njihovo profesionalno usavršavanje, podržava razvoj kulture i umetnosti i
promoviše značaj zaštite životne sredine. U 2011. za projekte i donacije izdvojili smo
više od 27 miliona dinara, za korporativnu filantropiju
više od osam miliona, dok je za operativne troškove
izdvojeno skoro sedam miliona dinara. Verujemo da
dobre stvari pokreću svet, i mi ćemo i dalje nastaviti sa praksom ulaganja u društvo,
ljude i životnu sredinu i trudićemo se da ostanemo predvodnik korporativne
odgovornosti u Srbiji”, istakao je Jonsen.12
Distribucija dohodka Uticaj Svetske ekonomske krize je još veći u slabo razvijenim
regionima Srbije. Podaci ukazuju da je najveća skoncentrisanost kapitala u Beogradu, i
da je za isti posao u ovom gradu i nekom drugom u južnom delu zemlje razlika i do 3
puta. Usluge mobilne telefonije a pogotovo interneta u ovim krajevima ne
predstavljaju nužnost već luksuz.
Promene u načinu života – lifestyle Evidentno je da porast stopa inflacije,
nezaposlenost, smanjenje životnog standarda i recesija privrede direktno utiču na
životni stil naših korisnika. Spram toga je kompanija ubacila u svoj prodajni program
nekoliko ekonomski prihvatljivijih i konkurentnih telekomunikacionih paketa.
- Tehnološki faktori su sledeći:
• ulaganje države u IR;
• usmerenost države i privrede na nove tehnologije;
• nova otkrića;
• brzina transfera tehnologije;
• brzina zastarevanja tehnologije
Ovu grupu faktora bismo mogli oceniti kao najlošiju, upravo zbog činjenice da je ovo
sektor u koji se najmanje ulaže. Naučno istraživanje i razvoj su na niskom nivou,
oprema je zastarela, stručnjaci namaju uslova ni prostora za dalji napredak i razvoj,
tako da nekih karakterističnih dostignuća u ovom domenu nema. Iako ne ulažemo u
razvoj sopstvene tehnologije moramo biti fleksibilniji po pitanju prilagođavanja novim
trendovima koji stižu iz sveta ako imamo nameru da razvijamo privredu.
Iako prihodi u sektoru telekomunikacija imaju izuzetan učinak u strukturi kapitala
Srbije, idalje se u njega najmanje ulaže.
12
ibid
Slika 6. Sociološko
okruženje
Slika 7. Prihodi IT industrije po delatnostima
11

12. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
3.3. Ponašanje kompanije spram promena u okruženju
Kompanija Telenor je multinacionalna kompanija 7 u svetu prema konkurentnosti u
svojoj branši. Ona kreira strategiju za svako dete preduzeće spram okolnosti
poslovanja države u kojoj se nalazi dete kompanija. Ta strategija mora biti
konzistentna sa misijom i ciljem matične organizacije.
Iz teorije i prakse možemo diversifikovati 3 tipa ponašanja kompanije prema
novonastalim promenama u okruženju:
• Dinosaurus – firma odbija promene, ne prilagođava se i propada
• Kameleon - neutralno i adekvatno prilagođavanje, stagnacija
• Homo sapiens – ponaša se proaktivno, i menja okruženje ( u okviru ovog
ančina ponašanja se sprovode 3 strategije, kontinuiranog unapređivanja,
inkrementalnih promena, radikalnih promena)13
Spram iznesenog konstatujemo da se kompanija Telenor ponaša proaktivno, sa
strategijom kontinuiranog unapređivanja. Ušla je na srpsko tržište kupovinom
postojećeg „Mobi 063“, koji je do tada bio jedini konkurent državnoj kompaniji
„Telekom Srbija“. Zadržao je postojeće korisnike, sa strategijom unapređivanja
poslovanja i pripreme za širenje biznisa u okviru fiksne telefonije. Pripreme su bile na
svim nivoima kompanije u Srbiji. Dakle inkrementalne promene su usledile u
kompaniji. Ali zato je ona danas u poziciji u kojoj nije ni jedna druga privatna
kompanija u Srbiji, u mogućnosti da parira jednom državnom oligopolu na svim
nivoima, kako mobilnoj tako i fiksnoj telefoniji.
Neaktivistički Reaktivistički Proaktivistički Interaktivistički
Stav prema
budućnosti
Okruženje je
stabilno
Gledaju u
prošlost
Okruženje se
menja
Okruženje se
menja
Odnos prema
promenama
Samo kada su
prisiljeni
Ne žele promene Moramo se
prilagoditi!
Mi treba da
utičemo na
promene
Kada se
menjaju
Koriste formalne
procedure
Koriste intuiciju i
subjektivne
ocene
Smatraju da je to
nužno jer se na
okruženje ne može
uticati.
Koriste naučne
metode i
predviđaju
okruženje
Analiziraju
okruženje u
budućnosti kako bi
mogli da utiču na
razvoj sopstvene
budućnosti
“plivaju sa “plivaju protiv “idu ispred “kontrolišu
13
Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, http://www.ekof.bg.ac.rs/.../SM_Glava
%2010%20Analiza_opsteg_okruzen
12

13. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
strujom” struje” struje” struju”
Tabela 1. Oblici preduzetničkih ponašanja pri promenama u okruženju14
3.4. SWOT analiza
Kompanija mora neprekidno osmatrati poslovnu okolinu tj predviđati nadolazeće
promene. U praksi su se razvili modeli i alati pomoću kojih se pokušava što preciznije
otkriti šta su SNAGE/SLABOSTI (interna analiza kompanije) a šta
PRILIKE/PRETNJE (eksterna analiza okruženja).
SNAGE (STRENGHTS) :
Kvalitetan proizvod; Odlična tehnologija; Niski troškovi poslovanja; Lojalni kupci;
Duga tradicija
SLABOSTI (WEAKNESESS)
Nerazvijena tehnologija; Višak zaposlenih; Nerazijen marketing; Zapostavljena
inovativnost i IR(istraživanje i razvoj)
ŠANSE (OPPORTUNITITIES) : Prodor na nova tržišta; Porast tražnje; Nove
mogućnosti izvoza; Uvođenje nove tehnologije
PRETNJE (THREATS) :Porast troškova; Pad tražnje; Konkurent razvija uspešniji
proizvod; Superiornija tehnologija kod konkurencije
Interni faktori
Eksterni faktori
SNAGE
- nova ulaganja u
infrastrukturu
- nova zaposlenja i
diskonti države
SLABOSTI
-komuniciranje sa
izvršnim vlastima
-Zavisnost od
državne
infrastrukture
ŠANSE
-RATEL može da
ograniči državni
monopol
MAKSI-
MAKSI
MINI-MAKSI
PRETNJA
-politička nestabilnost
-Favorizovanje
konkurencije od strane
političara
MAKSI-MINI MINI-MINI
Tabela 2. Strategije na osnovu SWOT analize
pravnopolitičkih faktora15
Na osnovu prezentovanog, shvatamo da SWOT analizu možemo uraditi na bilo koje
interne/externe faktore, i tako shvatiti poziciju u kojoj se nalazimo, iz kog pravca nam
dolaze pretnje, a u kom pravcu nam je cilj.
4.4. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE „TELENOR-a“PREDUZETNIČKE STRATEGIJE „TELENOR-a“
14
ibid
15
ibid
13

14. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
Od 2010 godine, kompanija Telenor je dobila licencu za
operatera fiksne telefonije, pa sada umesto jedne korporativne
strategije, ona mora da smišlje dve, za svako tržište odvojeno,
kao i integralnu strategiju odbrane ili napada za svoje direktne
konkurente.
Zato ćemo spomenuti odvojeno strategije vezane za tržište
mobilne telefonije, a zasebno strategije vezane za fiksnu telefoniju i internet.
4.1. Mobilna telefonija kompanije „Telenor“
Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane. Ovako
bi glasila strategija koja je najpopularnija u HiTech industriji.
Ova strategija se realizuje na 4 različita načina:
a) Kreiranjem veće upotrebne vrednosti – kompanija Telenor ubacuje nove
prepaid i post paid pakete kojima modifikuju postojeću ponudu na tržištu i trude se
da povećaju korisnost korisnicima. Od prepaid paketa izdvajamo: - „tako lako“
(cena poziva prema svim mrežama je 7 din, poruka je 4 dinara i uspostava poziva
je 7 dinara); - „poruke“ (8/2,24/7).
Dodaci: MOJ MENI, za 200 dinara možemo izabrati šta želimo po ceni 1
jedinica=1dinar. Jedinica može biti minut,poruka, MB ili MMS.16
b) Utvrđivanjem odgovarajućih cena – korigujemo cenu proizvoda/usluge jer se u
njima sada nešto izmenilo. Dakle mora se imati na umu korisnost za korisnika
koju on ima od istog i spram te korisnosti kreirati cenu.
c) Prilagođavanje kupčevim ekonomskim i socijalnim moćima
d) Pružanjem onoga što kucu znači prava vrednost.
UMTS- Universal Mobile
Telecommunication System, popularna
3G mreža. Kao što vidimo, naš brzo
rastući konkurent Vip Mobile je slabo
pokrio teritoriju ovim signalom, dok je
pokrivenost kod MT:s 65%, a kod
Telenora preko jedne petine teritorije.
Motiv je jasan, zadržati postojeću
poziciju u konkurentnoj trci, i sačekati sa
velikim planovima u mobilnoj telefoniji
dok recesija i kriza ne prođu.
16
Telenor, http://www.telenor.rs
Slika 8. Pokrivenost Vipovim UMTS signalom
14

15. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
4.2. Fiksna telefonija kompanije „Telenor“
Pogodi tamo gde te ne očekuju.
Koristeći „preduzetnički džudo“ kompanija Telenor je izvela na svetlost dana njene
prvobitne strategije iz rani 2000-tih kad je tek nastupila na naše tržište. Ovim potezom
ona je postigla značajnu stratešku poziciju u odnosu na konkurente, veliko tržište i
odobravanja iz vrha države zbog novih investicija.
Telekom Srbija je veoma ojačala svoju poziciju kao lidera u mobilnoj mreži.
Ulaskom i trećeg operatera „VIP Mobile d.o.o“ obaraju se cene poziva,poruka,
uspostavi mreža... kreiraju se razne dodatne vrednosti za korisnike. Telekom je dakle,
morao dodatne napore da uloži, jer je Vip-ov napad isključivo obaranje cenovnika
usluga. Ovim je ostavio „fixnu telefoniju“ nebranjenu, što je Telenor mudro
iskoristio.
5.5. ZAKLJUČAKZAKLJUČAK
Organizacija preduzeća se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategija,
organizaciona struktura i stil vođenja preduzeća u skladu sa njegovom internom i
eksternom sredinom. Tada se funkcionisanje preduzeća obavlja prema ustaljenoj
poslovnoj formuli, prema pravilima operativne logike važećeg modela organizacione
strukture i usvojenog obrasca ponašanje vođstva i zaposlenih, koji se učvršćuje i
postaje navika,rutina ili norma ponašanja.
Međutim, stanje stabilnosti organizacije se teško održava jer ga promene uslova u
internoj i eksteroj sredini stalno narušavaju. Zato su promene strategije, strukture i
stila vođenja preduzeća neminovne, a to znači da je vođstvo preduzeća prinuđeno da
živi sa promenama i da, u skladu sa prirodom promena u sredini, adaptira ili
trasformiše svoju organizaciju.
PEST metodom smo prikazali bitne faktore okruženja kompanije. SWOT metodom
smo uputili na dobre i loše karakterne strane kompanije.
Na osnovu nama dostupnih saznanja možemo zaklučiti da je kompanija štedela novac i
snagu, ne investirajući u nove poslovne ponude mobilne telefonije kako bi stvorila
adekvatnu poziciju za osvajanje novih tržišta.
15

16. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju
6.6. LITERATURA
1. Adžić: “Upravljanje promenama”, predavanja F@m, Pančevo, 2012.
2. Јоkić, D.: „Тrgovačko preduzetništvo, 3 dopunjeno izdanje, NIC-Užice,
Beograd, 2004.
2. Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004
3. Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012.
4. Perunović, Z.: „Preduzetništvo“,
http://www.scribd.com/doc/16599172/Preduzetnistvo-SKTIPTA str 29
5. Ekonomski fakultet, “Analiza opšteg okruženja”, Univerzitet u Beogradu,
http://www.ekof.bg.ac.rs/.../SM_Glava%2010%20Analiza_opsteg_okruzen
6. Privredna komora Srbije, Brošura, 2012,
http://www.pks.rs/SADRZAJ/files/Brosura%20srpski.pdf
7. RATEL, http://www.ratel.rs/upload/documents/Pregled_trzista/Ratel%20Pregled
%20trzista%202010.pdf
8. Telenor, http://www.telenor.rs
16