DU SOCIAL MEDIA AU SOCIAL BUSINESS [Neoma Alumni Review Mars 2014] Les médias sociaux ont fortement évolué ces dernières années : les entreprises ont accéléré leur présence, les plus matures d’entre elles ayant compris que l’unique poursuite d’objectifs de communication n’était pas la meilleure stratégie. Analyse de ce passage de l’ère du social media au social business par Paul Cordina, auteur en 2011 de Tout savoir sur Les Marques et les Réseaux Sociaux, aux éditions Kawa, et coauteur en septembre 2013 de Community management : fédérer des communautés sur les médias sociaux aux éditions Pearson.

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TRAJECTOIRES
BIEN DÉFINIR SA STRATÉGIE
Les entreprises les plus avancées sur les médias
sociaux ont compris qu’une logique média, de
communication seule ou de simple présence, ne
fonctionne pas avec ces outils et qu’il convient
de les intégrer plus fortement à leurs enjeux
marketing ou commerciaux. Une simple prise
en compte d’un nombre de fans ou de followers
(pouvant être manipulés par l’achat, l’usage de
robots ou d’autres moyens), de mentions, de
partages et d’engagements n’est en rien suffi-
sante. Sans analyse ni exploitation ou segmen-
tation, ces chiffres n’ont pas grand intérêt. De
plus en plus d’organisations comprennent que
des chiffres liés à une audience adressée n’ont
de sens que s’ils sont rapportés aux sources
de provenances, à une activité et aux moyens
financiers et humains alloués.
Les entreprises doivent déterminer ce qu’elles
vont faire sur les médias sociaux, comment elles
vont répondre, quels sont les objectifs qu’elles
souhaitent atteindre et les bénéfices attendus :
génération de trafic vers leur site Internet (drive
to web), en magasin (drive to store), récolte
d’informations clients pour leur base de don-
nées (data capture), achat de produits ou de
services (en ligne ou en boutique), améliora-
tion de leur image de marque, augmentation de
leur notoriété (visibilité online), fidélité, enga-
gement… Ces objectifs doivent être déterminés
en amont, et non après le lancement, comme
cela est malheureusement souvent le cas : sans
objectifs précis, difficile de mesurer l’effica-
cité ensuite, ce qui leur permet de définir les
indicateurs de performance à mettre en place
et à suivre pour mesurer les résultats de leurs
actions et justifier leurs investissements finan-
ciers et humains supplémentaires. Ceci est un
travail de long terme qui nécessite une activité
permanente en fil rouge, une présence sur les
médias sociaux n’étant cohérente que si elle est
totalement intégrée à la stratégie de l’entreprise.
LES ÉVOLUTIONS DU MÉTIER
DE COMMUNITY MANAGER
Souvent encore, la fonction de community ma-
nagement n’est pas assumée à temps complet en
entreprise, même si cela est à nuancer selon la
taille des organisations. Elle est souvent mutua-
lisée avec d’autres fonctions, en particulier dans
les petites structures. La population dans la pro-
fession est jeune, le niveau d’études élevé.
Leur formation est majoritairement celle des
filières communication et marketing, ce qui
correspond aux rattachements hiérarchiques
généralement constatés. Suivent ensuite les
lettres et les langues étrangères, puis l’infor-
matique. Plus généralement, le métier, qui est
l’affaire de nombreux départements de l’entre-
prise, est pratiqué par des formations liées à la
production de contenu (littérature, commu-
nication, sciences humaines, institut d’étude
politiques, journalisme…). La largesse des mis-
sions diffère selon la gouvernance, le rattache-
ment dans l’organisation et le rôle hiérarchique.
Les secteurs d’entreprise des employeurs sont le
plus souvent ceux de la communication et des
médias, du commerce et de la distribution, de
l’informatique, des télécommunications et du
multimédia.
Le métier reste solitaire : beaucoup déclarent
travailler seuls dans leur entreprise pour les
missions de community management, mais ce
chiffre baisse au fil des ans. Comme l’intérim
Du social media
au social business
Les médias sociaux ont fortement évolué ces der-
nières années : les entreprises ont accéléré leur
présence, les plus matures d’entre elles ayant compris
que l’unique poursuite d’objectifs de communication
n’était pas la meilleure stratégie. Analyse de ce
passage de l’ère du social media au social business
par Paul Cordina (MGE Reims 11), auteur en 2011 de
Tout savoir sur Les Marques et les Réseaux Sociaux,
aux éditions Kawa, et coauteur en septembre 2013
de Community management : fédérer des commu-
nautés sur les médias sociaux aux éditions Pearson.
La plupart
des community
managers
ont un parcours
atypique.
n’est pas toujours prévu, cela se traduit par des
astreintes et une porosité des frontières entre la
vie professionnelle et la vie privée. Des progrès
sont à faire pour assurer la continuité de service.
Certaines entreprises continuent à chercher
le mouton à cinq pattes, en recourant entre
autres à des stagiaires pour moins dépenser, en
demandant, outre des compétences en médias
sociaux, des connaissances approfondies en
HTML, PHP ou Photoshop, équivalant à des
fonctions à la fois de community manager, de
webmaster et de graphiste. La fonction évolue et
se professionnalise cependant. Elle commence
à se structurer et on observe une maturation
dans les pratiques. Des formations en commu-
nity management se créent pour répondre à ces
nouveaux besoins (EEMI, Sup’Internet, Sup de
Web…), les universités et écoles de commerce
s’y mettent également. De même pour les for-
mations courtes, destinées aux professionnels
déjà en exercice souhaitant évoluer ou se recon-
vertir. Dans tous les cas, l’expérience pratique
prime avant tout. Ainsi, la plupart des commu-
nity managers ont un parcours atypique.
INTERVIEWS D’ACTEURS DU DOMAINE
ET EXEMPLES CONCRETS
La volonté était d’apporter une vision prag-
matique et concrète à cet ouvrage, préfacé par
Loïc Le Meur et postfacé par Cédric Deniaud,
en interrogeant les plus grands acteurs fran-
çais sur les médias sociaux en entreprise et en
agence, ainsi que les meilleurs experts, afin
d’avoir la palette la plus représentative possible.
On y retrouve notamment les interviews de
Jérôme François (Nestlé), Aline Bonnet (Oran-
gina Schweppes), Alexis Thobellem (Danone),
Tanguy Moillard (Bouygues Télécom), Yaëlle
Teicher (Galeries Lafayette), Patrice Hillaire (La
Poste), Arnaud Bourge (Air France), Frédéric
Cavazza (Ogilvy), Emmanuel Vivier (HUB Ins-
titute), Emmanuelle Pelloux (agence Revolvr),
pour ne citer qu’eux.
Il ressort des témoignages de ces personnalités
des visions pragmatiques sur ce qui est le plus
fondamental pour eux en termes de pratiques
sur les médias sociaux. Ces figures y donnent
leurs perspectives, leurs mécaniques, et déve-
loppent les conseils qu’ils peuvent prodiguer,
leurs bonnes pratiques, mais aussi les écueils à
éviter. n
PAUL CORDINA
Il est chef de produit
CRM, Digital Senior chez
Nestlé et coordinateur
de l’électif e-marketing
du master 204 marketing de
l’université Paris Dauphine. Il a été
lauréat du prix du Cercle du marke-
ting direct 2011. Il intervient pour
des cours en grandes écoles et
universités, notamment sur les
médias sociaux et le e-marketing.
Le travail à distance
PATRICK BOUVARD
Rédacteur en chef de
RH info, il est également
consultant accrédité
auprès des institutions
européennes en matière d’argumen-
tation et de rédaction. Philosophe
de formation, il est auteur de six
ouvrages dédiés au sens de l’homme
dans l’entreprise et poursuit des tra-
vaux de recherche sur le nomadisme
et l’amitié.
PATRICK STORHAYE
(MGE ROUEN 87)
Président de la société
de conseil Flexity, il
a été précédemment
en charge de la stratégie RH d’ADP
France, cofondateur de la société
Shared Value et DRH chez Groupama
et CPR. Il donne de nombreuses
conférences et intervient en mastère
RH et en école de commerce.
Quelles sont les opportunités offertes par le travail
à distance pour le manager et l’entreprise ? Comment manager
efficacement les collaborateurs à distance ?
En répondant à ces questions, cet ouvrage montre à quel point
le télétravail constitue un terreau fertile pour réinventer le
management et améliorer les performances. Esprit d’entre-
prise, confiance, autonomie…
Des valeurs fortes véhiculées par le « nomadisme », porteur
d’une nouvelle culture d’entreprise.
L’ouvrage s’articule autour de cinq grands thèmes :
• les profonds changements liés à l’essor du travail à distance ;
• le renouveau de l’esprit d’entreprise et des rapports professionnels ;
• le bien-être individuel et la performance collective réconciliée ;
• le travail à distance comme moteur de croissance de l’entreprise ;
• les modèles de management à distance.
Richement illustré d’exemples concrets et de témoignages, ce livre répond
aux besoins des praticiens comme des observateurs : DRH, managers, dirigeants,
télétravailleurs, consultants, etc.