Presentatie voor het clusteronderdeel 'Organisatiecommunicatie' in 5 Communicatie & media

1. De organisatie en haar
menselijk kapitaal
Organisatiecommunicatie
5 Communicatie & media

2. Inhoud
▪ Inleiding
▪ Individuen aan het werk
▪ Groepen aan het werk
▪ Structuur en organisatie
De organisatie en haar menselijk kapitaal 2

3. Inleiding
▪ Mensen belangrijkste factor voor
succesvolle organisaties
▪ “Menselijk kapitaal”
▪ Werk is ook voor mens belangrijk
▪ Deel van persoonlijke identiteit
De organisatie en haar menselijk kapitaal 3

4. Inhoud
▪ Inleiding
▪ Individuen aan het werk:
▪ Motivatie
▪ Overbelasting, stress(preventie) en burn-out
▪ Groepen aan het werk
▪ Structuur en organisatie
De organisatie en haar menselijk kapitaal 4

5. Motivatie
▪Gemotiveerde mensen = toegevoegde waarden
voor organisaties
▪Movere: in beweging zetten
▪Motivatie = inwendige bereidheid van een persoon
om bepaalde handelingen te verrichten
De organisatie en haar menselijk kapitaal 5

6. Soorten werkmotivatie
▪Werkintrinsieke motivatie:
▪Heeft betrekking op het werk zelf
▪Werk is een uitdaging en belangrijk
onderdeel van leven
De organisatie en haar menselijk kapitaal 6

7. Soorten werkmotivatie
▪Werkextrensieke motivatie:
▪Heeft betrekking op de zaken rondom
het werk
▪Werk is een middel of een instrument
en geen doel
De organisatie en haar menselijk kapitaal 7

8. Arbeidstevredenheid
▪Complexer dan het lijkt:
▪Tevredenheid over vergoeding voor werk
▪Maar ook:
▪ Loonbewegingen
▪ Betalingsmethode
▪ Extra voordelen
▪Symbolisch:
▪ (functie)titel
▪ Grootte van kantoor
▪ Voorbehouden plaats op bedrijfsparking
De organisatie en haar menselijk kapitaal 8

9. Verwachtingstheorie van Vroom
▪Vroom: mensen zijn rationele besluitvormers die kosten
en baten analyseren
▪3 variabelen:
▪Verwachting: verhouding tussen inspanning en prestatie
▪Instrumentaliteit: verhouding tussen prestatie en beloning
▪Waarde: aantrekkelijkheid van beloning
De organisatie en haar menselijk kapitaal 9

10. Verwachtingstheorie van Vroom v
De organisatie en haar menselijk kapitaal 10

11. Verwachtingstheorie van Vroom w
▪Werknemers zijn gemotiveerd als:
▪Er goede resultaten en betere prestaties kunnen behaald
worden
▪Resultaten en prestaties herkend en beloond worden
▪Zowel financiële als symbolische beloningen waardevol en
aantrekkelijk zijn
▪Alles is 1 geheel (holistisch)
De organisatie en haar menselijk kapitaal 11

12. Billijkheidstheorie van Adams
▪ “een relatie het meest bevredigend is als verhouding tussen opbrengsten
en bijdragen voor beide partners dezelfde is”
▪ Billijkheid >< Gelijkheid
▪ Misnoegd?
▪ Billijkheid herstellen door minder werken of opslag te vragen
▪ Of zichzelf overtuigen dat behandeling billijk is
De organisatie en haar menselijk kapitaal 12

13. Billijkheidstheorie van Adams v
▪Eerlijke beloning = belangrijke
motivator
▪Belangrijker voor mannen dan voor
vrouwen
▪https://www.youtube.com/watch?v=PJ
dp0YG4zfU
De organisatie en haar menselijk kapitaal 13

14. Motiveren van mensen
▪ Eerlijke en duidelijke
doelstellingen
▪ Mensen inspraak geven
▪ Motivatie door financiële
prikkels:
▪ Prikkel op KT
▪ Correct verband tussen prestatie en
beloning
De organisatie en haar menselijk kapitaal 14

15. Motiveren van mensen v
▪Motivatie door taakontwerp:
▪Afgestemd op behoeften werknemer
▪3 dimensies:
▪Taakverrijking: meer taken van hetzelfde niveau
▪Taakverruiming: meer taken van een hoger niveau
▪Taakroulatie: uitwisseling van taken onder werknemers
▪Job crafting: pro-actief en zelfstandig een baan
ontwerpen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 15

16. Motiveren van mensen w
▪ Motivatie door hogere doelstellingen:
▪ “Lat hoog leggen”
▪ Doelentheorie = het afspreken van specifieke doelstellingen om prestaties te
verbeteren
▪ Voorwaarden:
▪ Doelen moeten hoog maar reëel zijn
▪ Doelen moeten gespecifieerd zijn
▪ Doelen moeten door werknemers geaccepteerd worden
▪ Er moet regelmatig feedback zijn
▪ Hulpmiddel: SMART-methode
De organisatie en haar menselijk kapitaal 16

17. SMART-methode
De organisatie en haar menselijk kapitaal 17

18. Overbelasting, stress(preventie) en burn-out
▪Elke werknemer ondervindt sterke
psychische invloed
▪Dringt door tot privéleven en vrijetijd
▪Niet gelukkig op werk = niet gemakkelijk
privé:
▪Meestal arbeid -> privé
▪Soms grote privéproblemen -> werk
De organisatie en haar menselijk kapitaal 18

19. Overbelasting
▪Emotionele overbelasting:
▪Zorgen, problemen, voldoening of plezier worden mee
naar huis genomen
▪Stemming wordt bepaald door positieve of negatieve
ervaringen van afgelopen werkdag
▪Grootste invloed op privéleven
De organisatie en haar menselijk kapitaal 19

20. Overbelasting v
▪Fysieke overbelasting;
▪Na een drukke en inspannende dag komt werknemer zeer
vermoeid thuis
▪Enige belangstelling gaat nog uit naar eten, wat voor de tv
hangen en slapen
▪Fysieke kracht en tijd ontbreken voor een levendig privéleven
De organisatie en haar menselijk kapitaal 20

21. Overbelasting w
▪Attitude- en gedragsoverbelasting;
▪Opvattingen en gedragingen in het privéleven zijn
sterk gerelateerd aan ervaringen op sociaal gebied als
werknemer
▪Keiharde opstelling op het werk maakt bijvoorbeeld
moeilijk om thuis gevoelens van tederheid te tonen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 21

22. Overbelasting u
▪Existentiële overbelasting:
▪Mensen die ontevreden zijn met hun baan hebben
eerder psychische problemen dan andere
▪Bijvoorbeeld: mislukte carrière(zet) veroorzaakt
depressie die zich doorzet in alle aspecten van leven.
De organisatie en haar menselijk kapitaal 22

23. The Peter
principle
De organisatie en haar menselijk kapitaal 23
“In a hierarchy
every employee
tends to rise to
his level of
incompetence.”

24. Stress
▪ Stress = “is een onaangename toestand die een gevolg is van perceptie
dat gestelde eisen in een gegeven situatie zo belastend zijn, dat ze onze
capaciteit om er effectief mee om te gaan of om ze te veranderen,
overstijgen”
▪ Stress:
▪ Als toestand: psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer aan een
persoon eisen worden gesteld waaraan hij of zij niet meer kan voldoen
▪ Als proces: lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met
stresstoestand
De organisatie en haar menselijk kapitaal 24

25. Stressproces volgens Michigan-model
▪ Keten van gebeurtenissen als gevolg van stress
De organisatie en haar menselijk kapitaal 25

26. Stress v
▪Verergeren of verbeteren hangt af van:
▪Persoonlijkheidsfactoren:
▪Effectversterkende factoren: bv. agressieve werkomgeving voor
introvert of slechte lichamelijke conditie
▪Effectbeschermde factoren: bv. goede contacten, veel zelfvertrouwen,
flexibiliteit
▪Omgevingsfactoren: fysieke werkomstandigheden,
ergonomische factoren, privéomstandigheden …
De organisatie en haar menselijk kapitaal 26

27. Stress w
▪ Bepaalde werksituatie veroorzaakt zeker stress:
▪ Langdurige of regelmatige weerkerende werkproblemen;
▪ Werkproblemen met belangrijke consequenties op persoonlijk vlak
▪ Een psychisch zwaar belastende werksituatie
▪ Werkproblemen met effect op andere gebieden, zoals de thuissituatie
▪ Positieve spanning:
▪ Positieve stress
▪ Versterkt en vitaliseert
De organisatie en haar menselijk kapitaal 27

28. Stresspreventie
▪Mix van drie methodes:
▪Organisatiegerichte wijze van aanpak:
▪Betere afstemming werk-werknemer
▪Bijvoorbeeld: betere communicatie, beloning of voorzieningen
▪Individueel-probleemoplossende wijze van aanpak:
▪Probleemoplossend vermogen en belastbaarheid van werknemer
vergroten
▪Stresshantering en stressmanagement:
▪Werknemer weerbaarder maken tegen stress
De organisatie en haar menselijk kapitaal 28

29. Burn-out
▪Specifieke vorm van stress
▪“Een psychologisch
probleem van emotionele
uitputting,
depersonalisatie en gevoel
van afnemende
competentie“
De organisatie en haar menselijk kapitaal 29

30. Burn-out v
▪ Emotionele uitputting:
▪ Verlies van energie en gevoel dat emotionele reserves uitgeput zijn
▪ Leidt tot frustratie en bedroefdheid
▪ Depersonalisatie:
▪ Mensen gaan zichzelf als object en niet meer als individu beschouwen
▪ Ontwikkelen van cynische houding
▪ Gevoelens van afnemende competentie:
▪ Mensen gaan zichzelf negatief beoordelen
▪ Ontwikkelen een negatief zelfbeeld
De organisatie en haar menselijk kapitaal 30

31. Burn-out w
▪ Niet snel terug in balans: gevolgen hardnekkiger dan bij stress
▪ Oorzaken burn-out:
▪ Werk: interpersoonlijk contact, rolconflict, rolambiguïteit en roloverlading;
▪ Persoonlijke kenmerken: loopbaanfase, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en
sociale ondersteuning
▪ Kenmerken van de organisatie: ontbreken van (positieve) feedback of duidelijkheid
▪ Risico voor burn-out in Vlaanderen: 1/5 werknemers
De organisatie en haar menselijk kapitaal 31

32. Bore-out
▪ Minder in media maar even schadelijk voor werkplezier en gezondheid
▪ Bore-out:
▪ Werknemer blijft te lang in comfortzone hangen
▪ Er is geen uitdaging meer, niet genoeg prikkels
▪ Zelfontwikkeling werknemer valt stil
▪ Voldoening uit werk valt weg
▪ Vooral voor wie zich laat leiden door wat anderen verwachten of door angst
▪ Nood aan prikkels leidt tot bore-out
De organisatie en haar menselijk kapitaal 32

33. Job-Demand-Controlmodel van Kasarek
▪ Relatie tussen werklast en regelruimte
▪ Stress en burn-out door hoge werklast en
weinig regelruimte
▪ Positieve spanning door hoge werklast en
hoge regelruimte
▪ Bore-out in extremis door weinig werklast en
lage regelruimte
De organisatie en haar menselijk kapitaal 33

34. Inhoud
▪ Inleiding
▪ Individuen aan het werk
▪ Groepen aan het werk:
▪ Soorten groepen
▪ Groepsvorming en –ontwikkeling
▪ Kenmerken van groepen
▪ Groepsprocessen
▪ Effectieve teams
▪ Structuur en organisatie
De organisatie en haar menselijk kapitaal 34

35. Groepen aan het werk
▪ Werken in een organisatie = samenwerken met anderen
▪ Doelgerichte en doelmatige samenwerking = succesvolle organisatie
▪ Voorbeelden:
▪ (Project)teams
▪ Commissies
▪ Brainstormsessies
▪ Afdelingen
▪ …
De organisatie en haar menselijk kapitaal 35

36. Soorten groepen
▪ Formele en informele groepen
▪ Horizontale, verticale en gemengde groepen
▪ Virtuele teams
▪ Zelfsturende teams
De organisatie en haar menselijk kapitaal 36

37. Formele en informele groepen
▪ Formele groep:
▪ Heeft een plek binnen organisatiestructuur
▪ Permanent of tijdelijk
▪ Vbn: management (formeel, permanent) of taskforce (formeel, tijdelijk)
▪ Informele groep:
▪ Buiten de structuur
▪ Uit eigen keuze op basis van vriendschap en/of gemeenschappelijke interesses
▪ Belangrijk voor beleidsontwikkeling en versterken van normen en waarden
De organisatie en haar menselijk kapitaal 37

38. Horizontale, verticale en gemengde groepen
▪ Horizontale groep:
▪ Groepsleden zijn afkomstig van hetzelfde hiërarchische niveau
▪ Belangrijk doel: organiseren en coördineren van bepaalde activiteiten
▪ Verticale groep:
▪ Samengesteld uit medewerkers van verschillende hiërarchische niveaus
▪ Doel: overdracht van communicatie
▪ Gemengde groep: combinatie van horizontale en verticale groep
▪ Kunnen zowel informeel als formeel aanwezig zijn
De organisatie en haar menselijk kapitaal 38

39. Virtuele teams
▪ In middelgrote of grote organisaties meer en meer samenwerking nodig
over vestigingen, landen of continenten
▪ Elektronische groepsnetwerken = virtuele teams
▪ Kostenbesparend maar moeilijk samenwerken door cultuurverschillen
▪ Elkaar ‘zien’ blijft belangrijk
De organisatie en haar menselijk kapitaal 39

40. Zelfsturende teams
▪ Zelfsturende teams of autonome werkteams
▪ Werknemers dragen zelf verantwoordelijkheid voor activiteiten
▪ Zelf beslissingen nemen:
▪ Op operationeel niveau
▪ Op niveau van managementtaken
De organisatie en haar menselijk kapitaal 40

41. Groepsvorming en -ontwikkeling
▪ Vijf fasen bij ontwikkeling van groepen (Caple):
1. Vorming van groep:
• Groep is nog een verzameling van individuen
• Groepsleden kennen elkaar nog maar net
• Periode van kennen en aftasten
• Er is wat onzekerheid en onduidelijk in groep
2. Verzet in de groep
3. Normering in de groep:
• Doel kan alleen maar bereikt kan worden als eenheid is
• Zoektocht naar overeenkomsten en compromissen
• Er ontstaat een gevorderde groep
De organisatie en haar menselijk kapitaal 41

42. Groepsvorming en –ontwikkeling v
▪ Vijf fasen bij ontwikkeling van groepen (Caple):
4. Prestatie van de groep:
• Alles is nu gericht op doel en op leveren van een goede prestatie
• Conflicten hebben nu positieve invloed op eindresultaat
• Er is echt teamwerk aanwezig en er is sprake van een effectieve groep
5. Beëindiging van de groep:
• Doel van de samenwerking is behaald en groepsleden zijn trots
• Tijd voor afscheid en voor emoties
• Was niet noodzakelijk voor iedereen een leuke en leerzame tijd.
De organisatie en haar menselijk kapitaal 42

43. Groepsvormingen–
ontwikkelingw
De organisatie en haar menselijk kapitaal 43

44. Groepsvorming en –ontwikkeling x
▪ Praktijk:
▪ Niet alle groepen komen tot fase 3
▪ Vaak wordt groep eerder ontbonden
▪ Vaak komen en gaan er groepsleden
▪ Doel van samenwerking wordt uit oog verloren
▪ Scepticisme rond samenwerken kan ontstaan
▪ Negatieve gevoelens rond groepswerk worden
meegenomen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 44

45. Kenmerken van groepen
▪Groepsgrootte
▪Groepscohesie
▪Groepsnormen
▪Groepsstatus
▪Groepsrollen en -management
De organisatie en haar menselijk kapitaal 45

46. Groepsgrootte
▪ Kleine groepen:
▪ Sneller in het bereiken van een resultaat
▪ Beter geschikt om iets met feiten te gaan doen
▪ Grote groepen:
▪ Beter in het oplossen van problemen en in het verzamelen van meningen en input
▪ Effectiever voor het verzamelen van feiten
De organisatie en haar menselijk kapitaal 46

47. Groepsgrootte v
▪ Meeliftgedrag:
▪ Fenomeen waarbij inspanningen en bijdragen minder worden naarmate groep groter
wordt
▪ Neemt toe met de grootte van groep
▪ Inbreng van groepsleden is meestal een vast gegeven:
▪ Wie voor veel input zorgt, blijft dat doen en heeft een grote invloed op eindresultaat
De organisatie en haar menselijk kapitaal 47

48. Groepscohesie
▪ Goede groepscohesie:
▪ Goede onderlinge relaties
▪ Goed functioneren groep
▪ Gevoel van samenhorigheid en
teamgeest
▪ Hogere productiviteit
▪ Groupthink:
▪ Negatief
▪ Verlies beoordelingsvermogen, kritiek
De organisatie en haar menselijk kapitaal 48

49. Groepsnormen
▪ Groepsnormen = “ongeschreven regels die bepalend zijn voor
groepsgedrag binnen een groep”
▪ Niet hetzelfde als formele regels
▪ Hogere groepscohesie = meer groepsnormen
▪ Verschillend van groep tot groep
▪ Ontwikkelen zich binnen groep zelf
De organisatie en haar menselijk kapitaal 49

50. Groepsstatus
▪ Groepsstatus = “een formeel of informeel prestigeniveau, een positie of
een rangorde binnen een groep”
▪ Maakt onderscheid en werkt motiverend
▪ Kan afgeleid worden van bepaalde eigenschappen
▪ Groepsleden plaatsen makkelijk mensen in bepaalde statuscategorie
▪ Formele status moet overeenstemmen met status binnen organisatie
De organisatie en haar menselijk kapitaal 50

51. Groepsrollen en groepsmanagement
▪ Goede rolverdeling
is essentieel
▪ Geheim van goed
teammanagement
en effectief
groepswerk
De organisatie en haar menselijk kapitaal 51

52. Groepsrollen
▪Coördinator: organiseert en beheert groepsactiviteiten, met
een zo goed mogelijk gebruik van aanwezig potentieel
▪Vormgever: geeft vorm en inhoud aan teamactiviteiten
▪Innovator: is voornaamste bron van vernieuwingen en ideeën
▪Evaluator: analyseert ideeën en voorstellen, evalueert hun
bruikbaarheid en praktische toepasbaarheid in functie van de
teamdoelstellingen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 52

53. Groepsrollen v
▪Contactpersoon: onderzoekt externe mogelijkheden en legt
contacten die voor groep bruikbaar zijn
▪Teamwerker: verbetert het functioneren van afzonderlijke
teamleden
▪Organisator: vertaalt algemene begrippen en plannen in
praktisch taken en activiteiten en zorgt voor een systematische
uitvoering
De organisatie en haar menselijk kapitaal 53

54. Groepsmanagement
▪ Groepsmanagement = “groepen zodanig samenstellen en taken binnen
een groep dusdanig afbakenen en verdelen, dat de resultaten van het
groepswerk optimaal zijn”
▪ 3 principes:
▪ Elke rol is een kwaliteit
▪ Iedereen kan van nature op een goede manier aan twee tot drie rollen inhoud geven
▪ Er moet een goede spreiding binnen groep zijn en iemands groepsrol moet zoveel
mogelijk met zijn of haar natuurlijk karakter overeenkomen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 54

55. Teamleiderrollen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 55

56. Groepsprocessen
▪Besluitvorming
▪Conflicthantering
▪Probleemoplossend vermogen
▪Praktijk
▪https://www.youtube.com/watch?v=DI4zp7yeuMU
De organisatie en haar menselijk kapitaal 56

57. Besluitvorming
▪ Voordelen van groepsbeslissingen en van individuele beslissingen:
De organisatie en haar menselijk kapitaal 57

58. Besluitvorming v
▪Nadelen groepsbeslissingen:
▪Meer tijd nodig
▪Silent majority kan zich laten leiden
▪Minder kritisch denken
▪Groepen van 5 of 7 zijn meest effectief
▪Liefst oneven nummer
De organisatie en haar menselijk kapitaal 58

59. 5 theoretisch modellen
▪Rationeel model:
▪Beste oplossing wordt
gekozen
▪Ideaal, zeer formeel en
zakelijk
▪Niet altijd mogelijk in
praktijk
▪Alternatieven:
▪Bounded rationality
model
▪Politiek model
▪Garbage can model
▪Bureaucratisch model
De organisatie en haar menselijk kapitaal 59

60. Bounded rationality model
▪Niet alle alternatieven zijn mogelijk
▪Er is altijd een trade-off
▪Niet noodzakelijk beste oplossing
▪Maar satisficing: combinatie satisfying en
sufficing
De organisatie en haar menselijk kapitaal 60

61. Politiek model
▪Er spelen altijd krachten en belangen mee
▪Beste besluit dient de meest belangen of meest
machtigen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 61

62. Garbage can model
▪Keuze wordt aan toeval
overgelaten
▪Creatief maar onvoorspelbaar
▪Chaostheorie: voor elk probleem
komt er wel toevallig een
oplossing
De organisatie en haar menselijk kapitaal 62

63. Bureaucratisch model
▪Allerlei mensen zijn betrokken bij besluitvorming
▪Die houden zich aan allerlei regels en procedures
De organisatie en haar menselijk kapitaal 63

64. Conflicthantering
▪Conflicten zijn
“waargenomen
meningsverschillen die
resulteren in een of andere
vorm van verstoring of
tegenstelling”
▪Perceptie!
De organisatie en haar menselijk kapitaal 64

65. 3 oogpunten
▪Conventionele conflicttheorie: conflicten zijn slecht en
moeten vermeden worden
▪Sociale conflicttheorie: conflicten zijn neutraal,
onvermijdelijk en niet noodzakelijk negatief
▪Reponsieve conflicttheorie: conflicten zijn noodzakelijk
om effectief te presteren
De organisatie en haar menselijk kapitaal 65

66. 2 conflictcategorieën
▪Functionele conflicten:
▪Constructief
▪Bevorderen effectiviteit
▪Dysfunctionele conflicten:
▪Destructief
▪Verhinderen dat groep doel bereikt
De organisatie en haar menselijk kapitaal 66

67. 3 types van conflicten
▪Taakconflicten: conflict rond inhoud en doel
groepsactiviteiten
▪Relationele conflicten: conflict rond
intermenselijke relaties
▪Procesconflicten: conflict rond manier waarop
groepsactiviteiten worden uitgevoerd
De organisatie en haar menselijk kapitaal 67

68. Conflictniveaus
▪Functioneel:
▪Laag tot matig taakconflict
▪Laag procesconflict
▪Dysfunctioneel:
▪Elke vorm van relatieconflict
De organisatie en haar menselijk kapitaal 68

69. Conflicten oplossen
▪5 Opties:
▪Vermijden: conflict negeren of onderdrukken
▪Toegeven of gelegenheid bieden: oplossen door wensen van
andere te prefereren
▪Afdwingen: eigen wensen doordrukken
▪Schikken of compromis sluiten: alle partijen iets geven
▪Samenwerken: samen naar een oplossing zoeken voor
iedereen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 69

70. Conflicten oplossen v
De organisatie en haar menselijk kapitaal 70

71. Organisatorische rechtvaardigheid
▪= organisatorische eerlijkheid
▪Gevoel van faire behandeling door elkaar en door
buitenstaanders
▪https://www.youtube.com/watch?v=zs6-I8C3kJU
De organisatie en haar menselijk kapitaal 71

72. Probleemoplossend vermogen
▪ Probleemoplossend vermogen is “het vermogen om te (h)erkennen dat
problemen bestaan en tot een plan kunnen komen om deze problemen
op te lossen”
▪ Belangrijke vaardigheid: 21st century skills
▪ Niet: “hoe komt het?” en “wiens schuld is het?”
▪ Wel: “wat moet er gebeuren?”
De organisatie en haar menselijk kapitaal 72

73. Probleemoplossend vermogen: 7 stappen
▪Problemen signaleren en
verkennen
▪Problemen analyseren en
definiëren
▪Strategieën kennen en
genereren
▪Strategieën analyseren en
selecteren
▪Mogelijke oplossingen
genereren
▪Beargumenteerde
beslissingen nemen
▪Toepassen en evalueren van
de oplossing
De organisatie en haar menselijk kapitaal 73

74. Probleemoplossend vermogen w
▪ http://www.rey
naarde.nl/talent
ontwikkeling/te
st-je-
competentie-
probleemanalys
e-en-
probleemoploss
end-
vermogen.html
De organisatie en haar menselijk kapitaal 74

75. In de praktijk
▪5 Why-aanpak
▪Six Thinking Hats
De organisatie en haar menselijk kapitaal 75

76. 5 Why-aanpak
▪Elk antwoord is een nieuw probleem
▪Herhalen tot kernprobleem is bereikt
▪Niet voor:
▪Complexe problemen
▪Problemen met meerdere oorzaken
De organisatie en haar menselijk kapitaal 76

77. Six Thinking Hats
▪ Eenvoudig maar effectief
▪ Telkens een andere hoed/pet
opzetten:
▪ https://www.youtube.com/watch?
v=yxh7UgsJs5Y
▪ https://www.youtube.com/watch?
v=oHiwpz7r4wY
De organisatie en haar menselijk kapitaal 77

78. Six Thinking Hats v
▪ Blauwe hoed:
▪ Controle en organisatie van ons denkproces
▪ Hoe gaan we het organiseren? Hoeveel tijd
gaat het kosten? Wie maakt notities?
▪ Witte hoed:
▪ Objectieve feiten en cijfers
▪ Over welke feiten en cijfers beschikken we?
▪ Rode hoed:
▪ Emotionele en intuïtieve perspectief.
▪ Hoe staan we tegenover het probleem? Wat
voor gevoel roept het op?
▪ Gele hoed:
▪ Optimisme, hoop en positief, constructief
denken
▪ Wat zijn de positieve kanten?
▪ Zwarte hoed:
▪ Negatieve aspecten, speelt advocaat van
duivel
▪ Waarom zal het niet werken of lukken?
▪ Groene hoed:
▪ Creativiteit, beweging en nieuwe ideeën
▪ Wat zijn de mogelijke oplossingen?
De organisatie en haar menselijk kapitaal 78

79. Effectieve teams
De organisatie en haar menselijk kapitaal 79

80. Inhoud
▪ Inleiding
▪ Individuen aan het werk
▪ Groepen aan het werk
▪ Structuur en organisatie:
▪ Organisatiestelsels
▪ Leiderschap
De organisatie en haar menselijk kapitaal 80

81. Organisatiestelsels
▪Organisatieschema:
▪Vereenvoudigde, schematische voorstelling
▪Formele taakverdeling
▪Officieel karakter
▪https://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg
De organisatie en haar menselijk kapitaal 81

82. Mechanisch en organistisch organisatiemodel
▪Mechanische organisatiestelsel:
▪Organisatie is opgebouwd en functioneert als een machine
▪Alles werkt op basis van rationele en praktisch haalbare overwegingen in
een stabiele organisatieomgeving
▪Organistische organisatiestelsel:
▪Organisatie is opgebouwd en functioneert als een levend lichaam
▪Alles werkt op basis van sociale behoeften van organisatieleden in een
dynamische omgeving
De organisatie en haar menselijk kapitaal 82

83. Mechanisch en organistisch organisatiemodel v
Mechanisch
▪Hiërarchische
organisatiestructuur
▪Duidelijk vastgelegde
bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
▪Uniforme en beperkte
manier van opereren
Organistisch
▪Horizontaal werkende
groepen
▪Ruim geformuleerde
bevoegdheden
▪Flexibele manier van
opereren
De organisatie en haar menselijk kapitaal 83

84. Lijnorganisatie
▪Langst bekende
organisatiestructuur en
basisvorm
▪Belangrijkste kenmerken:
▪Bevelvoering langs verticale weg
▪Strikt hiërarchische verhouding
leider/ondergeschikten
De organisatie en haar menselijk kapitaal 84

85. Lijnorganisatie v
Voordelen
▪ Eenvoudige en duidelijke
gezagsverhoudingen tussen
organisatieleden
▪ Taken, bevoegdheden en
verantwoordelijken zijn goed
afgebakend en te verdelen
▪ Goed toezicht en controle is mogelijk
▪ Snelle besluitvorming is mogelijk
▪ Relatief geringe kosten aan
leidinggevenden en organisatie
Nadelen
▪ Doordat alle communicatie via lijn moet
verlopen kan deze worden overbelast
▪ Deskundigheid van leidinggevenden kan
tekort schieten
▪ Coördinatie tussen afdelingen kan alleen
plaatsvinden via een leidinggevende die
al deze afdelingen bestuurt
▪ Lijnorganisatie kan leiden tot veel
organisatieniveaus
De organisatie en haar menselijk kapitaal 85

86. Lijn-staforganisatie
▪ Leidinggevenden worden bijgestaan door stafafdelingen
▪ Stafafdelingen:
▪ Bestaan uit medewerkers met
specialistische kennis en deskundigheid
▪ Adviseren en informeren
het lijnmanagement
▪ Mogen geen opdrachten geven
aan lijnorganisatie
De organisatie en haar menselijk kapitaal 86

87. Lijn-staforganisatie
Voordelen
▪ Lijnfunctionaris tot betere beslissingen
komen
▪ Kan tijdbesparend en efficiency-
verhogend werken
▪ Eenheid van bevel blijft bestaan
Nadelen
▪ Stafafdelingen kunnen te veel oog
hebben voor theorie en minder voor
praktische uitvoerbaarheid
▪ Vermits de staf niet verantwoordelijk is
voor uitvoering van advies kan
onzorgvuldigheid ontstaan
▪ Kan kosten verhogen
▪ Kans bestaat dat lijnfunctionaris
afhankelijk wordt van stafafdeling
De organisatie en haar menselijk kapitaal 87

88. Lijn- en functionele staforganisatie
▪ Adviezen hebben dwingend
karakter
▪ Ontstaan van functionele
stafafdeling(en)
▪ Nadelen:
▪ Eenheid van bevel wordt losgelaten
▪ Controle op uitvoering wordt moeilijker
De organisatie en haar menselijk kapitaal 88

89. Matrixorganisatie
▪ Vakspecialisten uit verschillende
afdelingen worden in
projectenteams verzameld
▪ Nadelen:
▪ Verdeeld leiderschap kan tot
conflicten leiden
▪ Bij langdurige projecten verliest men
voeling met oorspronkelijke afdeling
De organisatie en haar menselijk kapitaal 89

90. Zuivere projectorganisatie
▪ Projectleiding krijgt zelfde bevoegdheden als afdelingshoofd in
lijnorganisatie
▪ Ontstaan van pools
De organisatie en haar menselijk kapitaal 90

91. Leiderschap
▪Leiderschap = “de leider macht bezit om in
samenwerking met zijn medewerkers de
ontwikkelingen van de organisatie te bepalen”
▪Combinatie van aangeboren en aangeleerde
persoonskenmerken
▪Loyaliteit = waardering en acceptatie leiderschap
De organisatie en haar menselijk kapitaal 91

92. Leiderschapsstijlen
▪Leiderschapsstijl = “wijze waarop en de houding
waarmee leiding wordt gegeven, komt tot uitdrukking
in een leiderschapsstijl”
▪https://www.youtube.com/watch?v=gDwtDIDDiwE
De organisatie en haar menselijk kapitaal 92

93. Indeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid
▪Autoritair
leiderschap
▪Democratisch
leiderschap
▪Participerend
leiderschap
De organisatie en haar menselijk kapitaal 93

94. Indeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid v
▪Autoritair leiderschap:
▪Leider geeft bevelen aan medewerkers over te verrichten werk
en wijze waarop zij zich dienen te gedragen
▪Macht wordt hier gebruikt als middel om gezag uit te oefenen
▪Ruimte voor inspraak en discussie is er niet.
▪Er kan sprake zijn van controle en de leider is sterk gericht op
het behalen van het resultaat
De organisatie en haar menselijk kapitaal 94

95. Indeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid w
▪Democratisch leiderschap:
▪Door inspraak is leidinggeven een groepsfunctie geworden
▪Democratisch genomen beslissingen moet alleen nog worden
uitgevoerd
▪Alle organisatieleden hebben een deel aan bestuur van
afdeling of organisatie
▪Leidinggevende is begeleider en coördinator
De organisatie en haar menselijk kapitaal 95

96. Indeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid x
▪Participerend leiderschap:
▪Zit tussen autoritaire en democratische
leiderschapsstijl in
▪Er wordt beroep gedaan op organisatieleden om te
participeren maar uiteindelijke beslissingen worden
door leidinggevende genomen op basis van verstrekte
advies
De organisatie en haar menselijk kapitaal 96

97. Indeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid y
▪Wat werkt het best?
▪Autoritair:
▪Op KT hoogste prestaties
▪Werknemers worden afhankelijk van leider
▪Beste keuze in crisissituatie
▪Participatief en democratisch:
▪Meer motivatie en initiatief bij medewerkers
▪Medewerkers kunnen zelfstandig werken
▪Minder agressie en beter teamwork
De organisatie en haar menselijk kapitaal 97

98. Transactioneel en transformationeel leiderschap
▪Transactionele leiderschapsstijl:
▪Leidinggeven wordt beschouwd als transactie tussen:
▪Arbeidsprestaties van werknemers
▪Verschaffen van doelstellingen en voeren van een beloningsbeleid door
leidinggevende
▪Leiderschapsstijl berust op bereidheid en bekwaamheid van
leider om de medewerkers te belonen die hun contract
nakomen en diegenen terecht te wijzen die dit niet doen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 98

99. Transactioneel en transformationeel leiderschap
v
▪Transformationele leiderschapsstijl:
▪Leidinggevende slaagt erin om werknemers hun persoonlijke
belangen ondergeschikt te maken aan algemeen belang,
vooral in tijden van groei, verandering en crisis
▪Dit soort leiders slaagt erin om hun ondergeschikten tot
buitengewone prestaties te motiveren
De organisatie en haar menselijk kapitaal 99

100. X-Y-theorie
Theory X
▪ Een mens is lui en heeft een afkeer van
werken
▪ Een mens wil en kan niet denken
▪ Een mens moet gedwongen worden tot
presteren en is alleen geïnteresseerd in
geld
▪ Een mens schuwt dragen van
verantwoordelijkheid en staat liefst
onder leiding.
Theory Y
▪ Een mens wil graag werken en vindt het even
natuurlijk als ontspannen
▪ Een mens is vindingrijk, creatief en heeft
verbeeldingskracht
▪ Een mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en
als hij beloond wordt in immateriële waarden. Geld is
niet enige prikkel
▪ Een mens is bereid om verantwoordelijkheid te
dragen
De organisatie en haar menselijk kapitaal 100

101. De organisatie en haar menselijk kapitaal 101

102. De organisatie en haar menselijk kapitaal 102

103. Charismatisch of visionair leiderschap
▪Een charismatisch leider:
▪Enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid
en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een
bepaalde manier te gaan werken:
▪Heeft een visie en kan deze onder woorden brengen
▪Is bereid risico’s te nemen om die visie in praktijk te brengen
▪Staat open voor beperkingen van omgeving en behoeften van
ondergeschikten
▪Laat buitengewoon gedrag zien
De organisatie en haar menselijk kapitaal 103

104. Charismatisch of visionair leiderschap v
▪Visionair leiderschap:
▪Toont vermogen om een realistische, geloofwaardige en
aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte
van huidige situatie inhoudt:
▪Kan visie overbrengen door middel van heldere gesproken en
geschreven communicatie
▪Brengt visie ook met daden over
▪Kan visie uitbreiden naar of toepassen op elke context van leiderschap
De organisatie en haar menselijk kapitaal 104

105. Zelfleiderschap: manager als coach
▪ Manager staat naast hoger opgeleide en mondigere werknemers
▪ Horizontale managementstijl: platte organisaties
▪ Manager als coach:
▪ Manager met open communicatiestijl en aandacht voor werknemers
▪ Werkgroep functioneert als groep
▪ Werkinhoud: combinatie tussen autonomie en work/life-balance
▪ https://www.youtube.com/watch?v=aUYSDEYdmzw
De organisatie en haar menselijk kapitaal 105

106. Einde