Dokumen tersebut membahas berbagai tipe strategi perusahaan seperti strategi integrasi, intensif, dan diversifikasi. Strategi integrasi mencakup integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal untuk meningkatkan kontrol atas rantai pasokan. Strategi intensif fokus pada penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi diversifikasi dibedakan menjadi konsentrik, horizontal, dan konglomerat."

1. Nama : Parluhutan
Nim : 55117110069
Dosen : Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Mata Kuliah : Strategic Management
Quiz 5
BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN
1. Tipe Strategi
Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang menjalankan
kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi dapat berisiko
jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang
dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang
terbatas. Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.
Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi Definisi Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
distributor atau pengecer
Pembuat boneka dan penjual
barang melalui pos, Pleasant Co.,
baru saja membuat gerai ritel di
Manhattan
Integrasi kebelakang Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan
Mcdonald’s mengakuisisi
produsen gelas kertas
Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing
Callaway golf mengakuisisi
top-flite Golf Company

2. Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini di pasar melalui
upaya pemasaran yang lebih besar
SABMiller Plc menghabiskan
$500 juta tahun 2003 untuk
memasarkan bir merek Miller
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk/jasa saat
ini ke area geografis yang baru
Maskapai penerbangan JetBlue
menambahkan puluhan rute baru
Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan memlalui
perbaikan produk/jasa saat ini atau
mengembangkan produk/jasa baru
GM mengembangkan mobil
bertenaga Hidrogen atau Pfizer
mengembangkan pil anti merokok
baru
Diversifikasi
Konsentrik
Menambahkan produk/jasa baru
yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama
Microsoft meluncurkan PC
pertamanya yang juga
berfungsi sebagai sarana
hiburan
Diversifikasi
Konglomerat
Menambahkan produk/jasa baru
yang tidak berkaitan dengan
produk/jasa lama
Penyewaan video Blockbuster
mungkin akan mengakuisisi
perusahaan pemasar langsung
DVD dan musik, Columbia House
Diversifikasi
Horizontal
Menambahkan produk/jasa baru,
yang tidak berkaitan, kepada
pelanggn saat ini
Viacom mengakuisisi Comedy
Central, saluran TV Cabel komedi
yang dikenal dengan the man show
dan the daily show
dari AOL
Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset terhadap
penurunan penjualan dan laba
America West airlanes menutup
hu-nya di Columbus, Ohio, dan
memecat 390 orang karyawannya
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian
perusahaan
ConocoPhilips menjual jaringan
gerai circle K-nya kepad

3. perusahaan kanada, alimentation
Couche-Tard
Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan,
sepotong-sepotong untuk nilai
riilnya
Sprint melikuidasi divisi Web-
hosting-nya
2. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama
disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke
depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai
menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears.
Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan
mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-
dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan
Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan
Dell dengan perusahaan komputer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar
2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk
mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan
waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan kapan integrasi
ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.

4. - Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan
terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan
menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
- Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
- Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan
kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:
- Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis
baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
- Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa
bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
- Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat
c. Integrasi Horizontal

5. Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat
ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger,
akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan integrasi
horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah
tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola
organisasi yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas
sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
3. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara
melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan
harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan
anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan
meningkatkan aktivitas publisitas. Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada
beberapa faktor, antara lain:
- Pasar belum jenuh.

6. - Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
- Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
- Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
- Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran.
Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :
- HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-
besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.
- Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan upaya
pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi tersebut, Coca-
Cola berusaha menciptakan suatu tren dan
membuat iklan yang unik dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, Cola-
Cola meluncurkan iklan ”Coca-Cola Brrrrrrr…”. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin
menciptakan suatu image bahwa dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi
lebih bersemangat.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi
pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru,
menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik
pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan
pasar efektif:
- Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
- Pasar belum jenuh.
- Ada kelebihan kapasitas produksi.
- Industri dasar menjadi global secara cepat.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :

7. - PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel
barunya di berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di
Indonesia.
- PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute
penerbangan baru baik domestik maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-
Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan Jakarta-Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan
Denpasar-Hong Kong.
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan
pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus
dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:
- Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
- Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
- Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
- Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
- Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :
- PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian.
- PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan,
dari jasa PSTN menuju hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.

8. a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan
memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3
player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah
contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi
lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah
panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
- Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong
penjualan produk saat ini.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
- Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
- Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
- Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut
diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena
perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan
diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru
ke pelanggan saat ini.
- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

9. c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:
- Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
- Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri baru.
- Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
- Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
- Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
- Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE
membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak
kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding
American Airlines.
5. Strategi Defensif
a. Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan
biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk
memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan system kontrol pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

10. - Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya
secara konsisten dari waktu ke waktu.
- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman
ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal
sepanjang waktu.
- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal besar-besaran
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi
bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan
aktivitas perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan
yang diharapkan.
- Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
- Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill
disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi
strategi yang sulit secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
- Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun
yang berhasil.

11. - Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
- Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-
aset perusahaan
6. Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium
Aliansi Strategi
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana sumber daya,
kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama. Aliansi strategis
dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui
aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada
sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama
dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga
kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan
yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan
operasional. Dengan proses tersebut, dapat menghemat waktu dan produktivitas karena tidak
perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi
dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi
geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan
yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang
terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam
aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk,
saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun
kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan
muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi,
risiko, dan pendanaan.
Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
o Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan

12. o Meningkatkan akses pada teknologi baru
o Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
o Mengurangi waktu siklus produk
o Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
o Memperbaiki kualitas
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic
alliance, dan global strategic alliances.
a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki
persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun
mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.
c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi (atau
beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang
pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra
dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan
berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah
dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon
tindakan stratejik pesaing lain.

13. d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke
produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau
lebih perusahaan.
c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi
kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang
hanya beroperasi secara domestik saja
b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut
c. Kebijakan pemerintah
d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat
Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.

14. b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana
inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi
koordinasi produk dan keragaman global.
Merger dan Akuisisi
Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu
perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh
perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak
dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile
take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu
pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya
dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang.
Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior yang
memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan atau
dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya
terjadi pada perusahaan swasta.
Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan friendly merger.
Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu penyatuan antara
sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi, ketidakmampuan
menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan kepentingan untuk
meraih skala ekonomi.
Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:
· Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas
· Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada
· Untuk mengurangi staf manajerial
· Untuk mencapai skala ekonomis
· Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal
· Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor

15. · Untuk memperoleh teknologi baru
· Untuk menurunkan kewajiban atas pajak
Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:
· Menaikkan market share
· Efisiensi
· Globalisasi
· Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar
· Mengurangi regulasi dan antimonopoly
· Perkembangan internet
· E-commerce
Konsorsium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua
atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang saling
terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Jenis-jenis konsorsium antara lain:
· Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek)
bersama.
· Kumpulan pedagang dan industriawan.
· Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
· Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan
bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.
· Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.
7. Contoh Aplikasi
Beberapa Contoh Aliansi Strategis

16. Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain Nokia dan Microsoft bekerja cepat setelah
secara resmi mengumumkan aliansi strategis untuk mengembangkan smartphone berbasis
Windows Phone, Aliansi Strategis KSEI dan CDP/Depositori Sentral Singapura, GE/SNECMA;
Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan
GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT
Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Mitsubishi dengan Daimler Crysler; Renault dan
Nissan.
Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat. Bank
Muamalat melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika
meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas
sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh
dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.
Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi
Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya
Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana
nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan
beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang
luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E
akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.
Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk
selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada
pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan
memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E
juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal
dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi
yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM,
Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.
Daftar Pustaka

17. http://anggunfreeze.blogspot.co.id/2012/10/berbagai-tipe-strategi-dalam-perusahaan.html
Forum 5
Strategi Perusahaan Starbucks
Starbucks adalah perusahaan yang bergerak di bidang Retail Restoran, Retail Kopi dan The,
Minuman, dan Hiburan. Starbucks merupakan perusahaan kopi dan kedai kopi multinasional.
Beberapa produk andalannya adalah Frappucino, biji kopi, Minuman Botol, Merchandise, Baked
Goods, dan Made-to-Order Beverages.

18. Logo Starbucks adalah seorang siren dari mitologi Yunani. Sedangkan, nama starbucks sendiri
diambil dari sebuah novel Moby-dick.
Tahun 1971 merupakan tahun yang bersejarah bagi Starbucks karena di tahun itu Starbucks
didirikan pertama kali di Seattle, Washington oleh 3 sekawan.; Jerry Baldwin, Zew Siegel, dan
Gordon Bowker. Mereka terinspirasi oleh Alfred Peet, yang memiliki café bernama Peet’s
Coffee and Tea.. Tadinya, Starbucks hanya menjual biji kopi dan perlatan membuat kopi. Tahun
1982, seorang pengusaha bernama Howard Schultz bergabung dengan Starbucks. Setelah
melakukan perjalanan dari Milan, Schultz mengusulkan agar perusahaan menjual kopi dan
espresso selain biji kopi. Namun, ide ini ditolak oleh para pendirinya. Kemudian, Schultz
membuka kedai kopi baru bernama the Il Giornale coffee bar tahun 1985.
Tahun 1984, Baldwin membeli Peet’s Coffe and Tea. Tahun 1987, ketiga pendiri Starbucks
menjual atribut Starbucks pada Il Giornale coffee bar, kedua perusahaan ini melebnur dalam
nama Starbucks dan memulai ekspansi besar-besaran. Tahun 1992, Starbucks meluncurkan
sahamnya pada publik, saat itu perusahaan ini telah memiliki 162 gerai di seluruh North
America.
Tahun 1996, Starbucks membuka gerai di Tokyo dan Singapura. Tahun 1998, Starbucks masuk
ke pasar UK dengan cara mengakuisisi 60 gerai UK-based Seattle Coffee Company. Pada tahun
ini pula Starbucks membuka gerai dengan cara franchising di Taiwan, Thailand, New Zealand,
dan Malaysia. Tahun 1999, di Beijing, Kuwait, Korea Selatan, dan Lebanon. United Arab
Emirates, Saudi Arabia, Hongkong, Shanghai, Australia, Qatar, dan Bahrain, di tahun 2000.
Tahun 2001, di Switzerland dan Austria. Tahun 2002, di Oman, Jerman, Spanyol, Meksiko,
Puerto Rico, Cina Selatan, Yunani dan Indonesia. Tahun 2003, di Turki, Peru, Cile, dan Chyprus.
Tahun 2004 di Prancis. Tahun 2005 di Jordan, Bahamas, dan Irlandia. Tahun 2006 di Brazil dan
Mesir. Tahun 2007 di Rumania, Denmark dan Netherland
MISI STARBUCKS
· Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung dan memperlakukan satu sama lain
dengan hormat.
· Pengakuan terhadap keberagaman adalah komponen inti dari cara kami memperlakukan
bisnis ini.
· Menerapkan standar tertinggi untuk kesempurnaan pembelian, pemanggangan, dan
penyajian kopi-kopi kami.
· Terus meningkatkan kepuasan dan antusiasme pelanggan.
· Memberikan kontribusi positif bagi komunitas dan lingkungan.
· Mengenali profitabilitas adalah esensi dari kesuksesan kami di masa depan.

19. RENCANA STRATEGIS STARBUCKS
· Peka terhadap isu-isu lingkungan dan saling berbagi informasi dengan mitra kami.
· Membangun solusi yang inovatif dan fleksibel untuk mebuat perubahan,
· Berusaha untuk membeli, menjual, dan menggunakan produk-produk ramah lingkungan.
· Mengakui bahwa tanggung jawab fiscal sangat penting bagi masa depan lingkungan kami.
· Menjadikan tanggung jawab lingkungan sebagai nilai perusahaan.
· Mengukur dan memonitor perkembangan dari tiap proyek.
· Menggerakkan seluruh mitra untuk berpartisipasi pada misi kami,
Berdasarkan pernyataan misi dan rencana strategis atau komitmen Starbucks Coffee ini maka
kami menyimpulkan bahwa Starbucks menggunakan model perencanaan Management by
Objectives yang merupakan suatu metode di mana para manajer dan karyawan menentukan
tujuan bagi setiap departemen, proyek,dan orang serta menggunakannya untuk mengawasi
pencapaian kinerja.
Adapun, langkah-langkah dalam MBO adalah :
- Menentukan tujuan
- Membangun rencana-rencana tindakan
- Evaluasi kemajuan
- Penilaian kinerja menyeluruh.
FORMULA STRATEGI STARBUCKS
Strategi Besar (Grand Strategy)
Starbucks menggunakan strategi pertumbuhan ( growth) baik pertumbuhan internal maupun
eksternal. Unru pertumbuhan internal, starbucks terus-terussan mengembangkan produk-
produknya terutama untuk kopi. Sedangkan, pertumbuhan eksternal Starbucks adalah
mengakuisisi 60 gerai UK-based Seattle Coffee Company pada tahun 1996 dan membuka
cabang-cabang di berbagai negara.
Strategi Global
Dalam me-manage cabang-cabangnya di seluruh dunia, Starbucks menggunakan strategi
transnasional, karena Starbucks mengkombinasikan koordinasi global untuk meraih efisiensi

20. dengan f;eksibilitas untuk memenuhi kebutuhan spesifik pada berbagi negara. Koordinasi global
dilakukan dengan cara memberikan menu coffe of the week yang sama di seluruh dunia.
Koordinasi global dilakukan juga dalam budaya coffe tasting dan starbucks experience.
Sedangkan, tiap negara diperbolehkan untuk memilih menu-menu yang akan dilayani di negara
itu.
Formulasi Strategi Starbucks pada Tingkat Perusahaan
Starbucks termasuk industri Bintang karena Starbucks memiliki pangasa pasar yang relatif
sangat besar bila dibandingkan dengan para pesaingnya, seperti Gloria Jeans and Coffe dan
Coffe Bean and Tea Loaf. Starbucks juga memiliki tinbgkat pertumbuhan bisnis yang sangat
tinggi. Hal ini dilihat dari ekspansi besar-besaran di seluruh dunia sejak tahun 1996.
Formulasi Strategi Starbucks pada Tingkat Bisnis
Strategi Kompetitif
Starbucks menggunakan strategi diferensiasi dan Fokus. Diferensiasi adalah tipe strategi
kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda
dengan para pesaing. Dalam hal ini, Starbucks mendiferensiasikan jasanya menjadi Retail
Restoran, Retail Kopi dan The, Minuman, dan Hiburan. Dengan produk unggulan, seperti,
Frappucino, biji kopi, Minuman Botol, Merchandise, Baked Goods, dan Made-to-Order
Beverages.
Sedangkan, strategi fokus adalah salah astu tipe strategi yang menekankan pada konsentrasi
terhadap suatu pasar regional atau kelompok pembeli tertentu. Starbucks terfokus pada segmen
menengah ke atas.
Daftar Pustaka
http://mentjep.blogspot.co.id/2015/01/tugas-pengantar-manajemen-strategi.html