Revista Proiectus Nº 1

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
MADE IN CANARIAS
ENTREVISTA: JEFA DE PROYECTO DE REVISIÓN TRADUCCIÓN PMBOK®
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DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN CONSTRUCCIÓNDE OBRA PÚBLICA
COMO HACER REALIDAD LOS SUEÑOSDE TU ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LA ADMINISTRACIÓNLOCAL
LA FORMACIÓN: TAREA CONTINUA
LA CLAVE DEL ÉXITO DE LOS PROYECTOS
www.proiectus.esNúmero1,Noviembre2013
ISSN 2340-9363

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www.proiectus.es Número 1, Noviembre 2013
DIRECCIÓN DE LA REVISTA
Iván Samuel Tejera Santana
ivan.tejera@proiectus.es
EQUIPO EDITORIAL
ITPROIECTUS
www.proiectus.es
COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN
Miguel Quintanilla Eriksson
Antonio Martel Rodríquez
ASESORAMIENTO LEGAL
Javier Rodríguez Batllori Laffitte
COLABORADORES
Antonio Martel Rodríguez
Eduardo Gutiérrez Bahillo
Agustín Tapia Quesada
Manuel Vara González
Juan Carlos Falcón Portillo
Davide Mazzanti
Raúl Herranz Serrano
Vicente González Medina
Monica Khiani Ashok
Antonio Pedro Dorta Alonso
Roberto González Yuste
Claudia Fernanda del Toro Vargas

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5 ¿NOS PREOCUPAMOS POR LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
Antonio Martel Rodríguez, PSM®
7 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN CONSTRUCCIÓN DE OBRA PÚBLICA. EL JEFE DE OBRA
Eduardo Gutiérrez Bahillo
13 ¿BLANCO O NEGRO? ¿METODOLOGÍAS PESADAS O ÁGILES? ¿SCRUM O PMBOK?
Agustin Tapia Quesada
17 CÓMO HACER REALIDAD LOS SUEÑOS DE TU ORGANIZACIÓN
Manuel Vara González
20 IMPLANTANDO SCRUM EN LAS EMPRESAS
Juan Carlos Falcón Portillo
22 THE ITALIAN WAY
Davide Mazzanti
26 ¿GESTIONAS PROYECTOS TIC Y AÚN NO ERES ÁGIL? ¡MALGASTAS TU TIEMPO!
Raúl Herranz Serrano, PMI-ACP®
29 LA FORMACIÓN: TAREA CONTINUA
Vicente González Medina, PMP®
33 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL (I): ALCANCE Y COSTE
37 GESTIÓN DE PROYECTOS, ES IMPORTANTE SEGUIR UNA METODOLOGÍA
Monica Khiani Ashok, PMP®
41 GESTIÓN VISUAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS
Antonio Pedro Dorta Alonso, PMP®
46 MIRA QUIÉN HABLA
Roberto González Yuste, PMP®
49 LA CLAVE DEL ÉXITO DE LOS PROYECTOS
Iván Samuel Tejera Santana, PMP®
52 ENTREVISTA: JEFA DE PROYECTO DE REVISIÓN TRADUCCIÓN PMBOK®
5
Claudia Fernanda del Toro Vargas, PMP®

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CARTA DEL DIRECTOR
Bienvenid@s a este primer número de la revista PROIECTUS, publicación MADE IN
CANARIAS desarrollada por y para profesionales vinculados a la Dirección de Proyectos.
En febrero de 2011 creábamos en la red profesional
Linkedin®
el grupo PMP®
Canarias, con objeto de
fomentar la discusión y el debate sobre cualquier tema
relacionado con la Dirección de Proyectos. Con el paso
del tiempo, y a pesar de ser un grupo de carácter abierto
y de difícil dinamización, muchos profesionales han
querido participar de esta iniciativa, permitiendo al grupo
alcanzar la cifra de 200 miembros en julio de 2013.
Sin ser una cifra especialmente significativa, lo que si
viene a demostrar es que hay un interés creciente de los
profesionales de diferentes sectores económicos por
adquirir y compartir conocimientos que permitan dirigir
proyectos con eficacia y eficiencia.
En una situación económica como la actual, dónde empresas y organizaciones se ven obligadas a
hacer más con menos, la figura del Director de Proyectos, con independencia del sector
profesional en que desempeñe su actividad, adquiere especial relevancia y su presencia resulta
fundamental para alcanzar el éxito en la consecución de los objetivos de los proyectos.
Fruto de todo ello, nace la idea de poner en marcha la revista PROIECTUS, la cual, y casi de
forma inmediata, es acogida con interés por los miembros del grupo, y sin cuyas aportaciones a
lo largo de los últimos meses no habría sido posible la edición y publicación de la misma.
Este primer número lo hemos querido dedicar a tod@s aquellos Directores de Proyectos que en
algún momento de su carrera profesional han tenido contacto con el mercado canario, sin que
ello suponga obstáculo alguno para que en próximos números puedan participar un mayor
número de profesionales.
A fin de cuentas… Canarias no es sólo sol y playa.
Director revista PROIECTUS
Iván S. Tejera Santana

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¿NOS PREOCUPAMOS POR LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
Con frecuencia, cuando leo sobre Dirección
de Proyectos, suelo tener la sensación de que
lo que estoy leyendo me habría venido muy
bien haberlo aprendido unos años atrás,
cuando comenzaba a dirigir proyectos. No
todo está inventado aún, pero muchos han
pasado ya por las mismas situaciones por las
que he pasado yo, han aprendido algo, lo
han escrito en alguna parte y vaga ahora por
Internet o por las estanterías de alguna
biblioteca.
Si hubiese contado con esa información,
antes de reinventar la rueda una y otra vez
para terminar llegando a conclusiones a las
que otros muchos ya habían llegado ¡en los
años 70!
Desde que tengo la sensación de que poco
nuevo hay bajo el sol y de que es mucho más
rápido y menos doloroso aprender de los
errores ajenos que de los propios, procuro
leer y formarme mejor en lo que respecta a
dirección de proyectos, pero, ¿hacemos esto
todos o estamos condenados a repetir los
mismos errores una y otra vez?
Tengo la impresión de que en España y en
Canarias en particular hay poca conciencia
sobre la preparación que debe tener alguien
que se dispone a gestionar un proyecto
¿sabemos a los problemas con los que nos
vamos a enfrentar? ¿tenemos la formación
necesaria para tratar estos problemas?
Si tomásemos como referencia el número de
directores de proyecto certificados como
Project Management Professional PMP®
(una
de las certificaciones más populares y de la
que más fácil me ha sido encontrar
ANTONIO MARTEL RODRÍGUEZ, PSM®
Titulado en Informática y Sistemas por la Universidad Las Palmas de Gran
Canaria y Professional Scrum Master. Responsable de proyectos en DESIC,
compañía canaria de desarrollo software. Entusiasta de las metodologías ágiles e
interesado en cualquier tema que pueda mejorar la calidad del producto
entregado y el tiempo en que somos capaces de entregarlo.

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estadísticas) vemos que España se sitúa, por
número de poseedores de la certificación en
la posición número 16 del total de 197 países
con presencia en el Project Management
Institute (PMI), un dato cuánto menos
interesante.
Si ahondamos algo más en esas cifras,
vemos que España ha alcanzado esa posición
a marchas forzadas en los últimos años. En el
plazo de un año, el número de socios en
España se ha visto incrementado en un
42,68% frente a solo el 8,76% de
incremento en la media mundial. Parece que
a nivel nacional los directores de proyecto se
preocupan cada vez más por la gestión pero,
¿y en Canarias?
El número de socios del PMI en Canarias
representa solo el 0,49% del total de socios
en España pero si tenemos en cuenta que
Canarias tiene aproximadamente el 4,5% de
la población de todo el país. Ya sé que
tenemos una industria menos fuerte pero
¿justifica esto una proporción de socios 11
veces inferior a la media nacional? ¿Nos
preocupamos por la dirección de proyectos?
REFERENCIAS
Presente y futuro del Project Management
Institute (PMI) en España, Jesús Vázquez,
PMP®
, Vicepresidente 1º del Capítulo de
Madrid del Project Management Institute.

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN CONSTRUCCIÓN DE OBRA
PÚBLICA. EL PUESTO DE JEFE DE OBRA
INTRODUCCIÓN
El puesto de Jefe de Obra se encuentra entre
los clásicos perfiles profesionales de gestión
de proyectos. Hay que aclarar que su misión
se encuentra fuertemente contextualizada y
condicionada por diversos aspectos muy a
tener en cuenta en el momento de
enfrentarse a la misión de materializar una
idea a plena satisfacción de todos los
intervinientes en el proceso.
Con el fin de centrar más la labor del Jefe de
Obra y su desempeño como Project Manager,
voy a referirme, exclusivamente, a los
Contratos de Obra Pública cuyo cliente es la
Administración.
Como se puede intuir, debido a que se trata
de un contrato con la Administración Pública,
se encuentra fuertemente regulado y el
marco legal juega un papel transcendental en
la Gestión de un proyecto de estas
características.
Entre los contratos con la administración, se
pueden distinguir, grosso modo, contratos de
servicios, contratos de suministro y contratos
de obras. De estos últimos, también pueden
darse algunas variantes, como son los
contratos de proyecto y obra y los contratos
de pago aplazado. Éstos últimos suponen una
fuente de financiación público-privada para
acometer un determinado proyecto que es
financiado por la empresa privada hasta su
completa finalización a satisfacción de la
Administración. En el momento de la
terminación de la obra, el Contratista recibe
el abono de la totalidad de la obra con un
tipo de interés previamente pactado.
Lo cierto es que ese tipo de contratos son
menos habituales que los contratos
tradicionales en los que existe un proyecto de
construcción, que se adjudica a una empresa
constructora, tras superar con éxito el
proceso de licitación de la misma.
En este artículo voy a introducir este tipo de
contratos en los que existe un proyecto de
construcción que se ejecuta según un
programa preestablecido y que se abona
mediante pagos a final de mes.
EDUARDO GUTIÉRREZ BAHILLOngeniero de Caminos, Canales y Puertos por
Jefe de Obra Senior en Ferrovial Agroman. En sus casi 15 años de desarrollo
profesional ha estado involucrado en diversos proyectos de construcción, tanto
para clientes públicos como para privados. Actualmente desempeña el puesto de
Gerente de la UTE Adeje -Santiago del Teide, encargado del tramo sur de las
obras del Anillo Insular de Tenerife con un presupuesto de 190 millones de
euros.

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PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
En el caso que nos ocupa, el alcance del
contrato viene definido a través de un
documento oficial que hasta hace un tiempo
requería el visado de un colegio de
Ingenieros profesional oficial, y que se
denomina “Proyecto de Construcción”.
El proyecto de construcción puede haber sido
redactado directamente por la administración
a través de sus departamentos técnicos, o, lo
que se produce con mayor frecuencia, es que
haya sido encargado a una empresa
especializada en la redacción de proyectos de
construcción. Como veis, este tipo de
encargo, a su vez, lleva su propia gestión,
pero este asunto no es motivo del presente
artículo. El proyecto de Construcción, consta
de los siguientes documentos:
1. Memoria y anejos de Cálculo.
2. Pliego de Prescripciones Técnicas
Particulares. (PPTP)
3. Presupuesto.
 Mediciones.
 Precios unitarios.
 Presupuesto total
4. Planos.
En la Memoria y anejos de cálculo, se relatan
las necesidades por las que se justifica el
proyecto y se describen de forma literal las
distintas actuaciones y soluciones técnicas
que conforman el diseño de la obra a
ejecutar.
En el PPTP se establecen las definiciones
técnicas de las distintas unidades que definen
la obra, así como los criterios de calidad,
ensayos a efectuar, criterios de aceptación y
rechazo, tolerancias, normativa a aplicar de
obligado cumplimiento y, finalmente, los
criterios de medición y abono.
En el Presupuesto quedan reflejadas las
mediciones estimadas para la realización de
los trabajos, así como los precios (unitarios)
de todas y cada una de las unidades de obra
que componen la solución final. A su vez, los
precios unitarios se descomponen en precios
elementales de mano de obra, materiales y
maquinaria. Dentro del presupuesto existe un
documento denominado “Cuadro de Precios
1” donde se establecen en letra y número el
precio unitario de todas y cada una de las
unidades del proyecto.
Multiplicando las mediciones de todas las
unidades por sus precios unitarios, se obtiene
el denominado Presupuesto de Ejecución
Material (PEM).
El valor del PEM es aumentado en un
porcentaje de Gastos Generales
(habitualmente entre el 15 y el 20 %) y un

9
porcentaje por Beneficio Industrial
(habitualmente entre el 3 y el 8%)
Tras aplicar los porcentajes de Gastos
Generales y Beneficio Industrial se obtiene el
Presupuesto de Ejecución por Contrata
(PEC).
En los Planos se recogen las representaciones
gráficas de las distintas partes del proyecto
para una correcta comprensión e
interpretación del mismo.
PROCESO DE LICITACIÓN Y ADJUDICACIÓN
Una vez que la Administración tiene el
proyecto de construcción, bien por haberlo
redactado ellos mismos o bien por haber
encargado su redacción, se procede a la
adjudicación del Contrato de Obra.
Este procedimiento se encuentra fuertemente
regulado por Ley, para atender al
cumplimento de los principios de publicidad,
mérito y capacidad de las empresas que
pretenden firmar este tipo de contratos con
la administración.
Para no ser muy árido en la explicación, y
con el fin de que el artículo resulte lo más
instructivo posible, en el concurso de
Adjudicación, se establecen las bases a
través de las que se valorarán las distintas
propuestas realizadas por las empresas. Hay
varios mecanismos para adjudicar las obras.
Un modelo que apenas se usa para obras de
importancia es la subasta. Se adjudica la
obra a la empresa que, cumpliendo todos los
requisitos técnicos, administrativos, etc…
realiza la oferta más barata. El modelo
mayoritariamente utilizado es el de concurso.
En este proceso, la administración divide la
puntuación en dos aspectos: la propuesta
técnica y la propuesta económica. En la
propuesta técnica se analizan aspectos como
mejora del plazo inicial, medios humanos
para su ejecución, maquinaria disponible,
procesos constructivos, etc… En lo referente
al aspecto económico se suelen establecer
fórmulas que asignan puntos en función de la
oferta. Existen múltiples fórmulas, algunas
dan más puntos al más barato, otras otorgan
más puntos a aquellas ofertas que se
aproximen más a la media aritmética de los
ofertantes, etc.
La propuesta ganadora según el Órgano de
Contratación, procede a firmar el contrato
con la administración.
Contrato con la Administración
Como he indicado anteriormente, hay una
normativa1
muy estricta respecto a los
contratos firmados con la administración,
pero conviene saber que los documentos
contractuales son los siguientes:
1
Real Decreto Legislativo 3/2011 de 14 de noviembre por el
que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos con
el sector público.

10
 Pliego de Bases Administrativas para la
Adjudicación.
 Oferta del Contratista.
 PPTP del Proyecto.
 Planos del Proyecto.
 Cuadro de precios 1 del Proyecto.
Como podéis ver, no todos los documentos
del proyecto de construcción son
contractuales. Así, por ejemplo, el
presupuesto no lo es. Solo son contractuales
los precios unitarios.
Eso sí, los precios unitarios son contractuales
después de aplicar el llamado Coeficiente de
adjudicación a todos y cada uno de los
precios.
Poniendo un ejemplo, si se trata de un
proyecto de ejecución de una carretera, con
un presupuesto total de 10 millones de euros
y el contratista ganador en la adjudicación ha
propuesto un presupuesto total de 9 millones
de euros, el Coeficiente de adjudicación será
0,9 y todos y cada uno de los precios
unitarios del proyecto se verán afectados por
este coeficiente. Así, por ejemplo, m3 de
excavación en todo tipo de terreno con
medios mecánicos, incluso arranque, carga y
transporte a lugar de empleo o vertedero
5,00€ (cinco euros), en el documento
contractual aparecerá afectado por el
coeficiente de 0,9 por lo que el contratista
cobrará por cada metro cúbico que excave
5,00x0,9=4,50€. Esto es lo que
popularmente se conoce como “baja” del
proyecto.
Supongo que os habrá llamado la atención
que el presupuesto no sea contractual, en el
sentido que no se trata de hacer un contrato
a precio cerrado. Se confía en que las
mediciones estén bien consideradas y que
para llevar a cabo lo que se indica en los
planos sean correctas, pero se admite por ley
que haya una diferencia de hasta un ±10%
en las mediciones de proyecto. Este exceso
presupuestario en unidades contratadas se
llama tradicionalmente “liquidación”.
He querido dedicar suficiente tiempo a todas
las labores previas a la Dirección del proyecto
en el momento en el que se encarga al Jefe
de Obra la correcta ejecución de los trabajos.
Con todos estos antecedentes, el Jefe de
Obra hereda un contrato que hay que cumplir
y que le viene dado. Tiene que ejecutar una
obra con unos precios unitarios
determinados, en un plazo acordado y con
una calidad requerida, de forma que para la
empresa contratista resulte beneficioso desde
el punto de vista empresarial.
A partir de este momento, entre las tareas
del Jefe de Obra están:
Gestión del Coste
El Jefe de Obra deberá hacer una previsión
hasta el final del contrato para informar a su
empresa sobre las expectativas económicas
de la obra, así como su planificación. Se
exige que, mes tras mes, se anticipe al
volumen de producción que va a ser capaz de
desarrollar, así como al resultado mensual de
la cuenta de explotación.
Entre los costes a considerar, la clásica
clasificación del coste es:

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 Coste Directo. Es aquel coste
estrictamente imputable a las distintas
unidades de obra
 Costes Anticipados. Son aquellos en los
que se incurre antes de empezar la
producción: licencias, vallados, etc…
 Costes inmovilizado. Aquellos que hay que
amortizar a lo largo de la obra y que
intervienen en todas las unidades del
proyecto. Mobiliario, instalación de grúas,
instalaciones auxiliares de obra…
 Costes Corrientes. Los sobrevenidos por el
paso del tiempo, se haga producción o no.
Personal asignado a la obra, alquileres,
“facilities”, etc..
 Costes Externos. Las obras de la
administración a veces llevan un pago que
se llama “tasa de inspección” para cubrir
los costes de la administración, además
está la tasa de ensayos y los costes
estructurales de la empresa, fuera de la
obra: delegación, central etc…
 Costes Diferidos. Es una provisión de
gasto, para una vez terminada y
entregada la obra hacer frente a gastos
de retirada de instalaciones, pequeñas
reparaciones en período de garantía, etc…
Gestión del Tiempo
El tiempo juega un doble papel. Por un lado
el plazo de finalización contractual, que
puede irse incrementando mediante
prórrogas y por otro el plazo de ejecución
para el control del coste corriente, ya que
una desviación en el tiempo supone una
desviación en el coste.
Gestión de la Calidad
La ejecución del contrato debe enmarcarse
dentro de los estándares comúnmente
aceptados para la ejecución de obras. Existen
muchas normativas técnicas de obligado
cumplimiento y otras referencias técnicas a
modo de recomendación. Lo que sí hay que
cumplir es con los requisitos mínimos
dispuestos en el PPTP, a través de un
adecuado control y registro de los ensayos
mediante el Plan de Aseguramiento de la
Calidad. Se registra la trazabilidad de los
materiales, ensayos, no conformidades,
acciones correctoras, etc…
Gestión de la Prevención
Este es un tema con implicaciones de
responsabilidad civil y penal. Es un tema
amplio, pero quiero avanzar alguna cosa. En
la fase de proyecto, el proyectista redacta un
Estudio de Seguridad y Salud donde se
analizan los riegos de las actividades a
desarrollar así como las acciones preventivas
que los reduzcan. Una vez adjudicada la
obra, el Jefe de Obra debe de desarrollar ese
Estudio de seguridad y adaptarlo a los
procesos constructivos propuestos. El
documento que recoge esto es el Plan de
Seguridad y debe ser aceptado por el
Coordinador de Seguridad antes de iniciarse
los trabajos. Cualquier modificación o
incumplimiento de Plan de Seguridad puede
conllevar responsabilidades penales por
poner en riesgo la salud de los trabajadores.
Gestión de Compras
Por supuesto, dentro de la gestión de costes
y su control, el primer momento dónde se
tiene que trabajar duro es en hacer una
buena contratación, tanto de mano de obra

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como de suministro de materiales y
maquinaria. El coste que se ceda en hacer
una mala contratación no se recuperará
jamás. Por el contrario, todo lo que se haya
ahorrado en hacer una buena contratación,
bien planificada y con un alcance
perfectamente conocido por los ofertantes,
será dinero ahorrado para la determinación
del Coste final total del proyecto.
Gestión Medioambiental
Todos los proyectos deben someterse, según
su importancia a distintos instrumentos de
control medioambiental. De esto se encarga
la administración. Normalmente, los
proyectos de cierta consideración hay que
someterlos a la obtención de una Declaración
de Impacto Ambiental (DIA) positiva. Si no
se obtiene una DIA positiva, no se puede
llevar a cabo el proyecto. En la mayoría de
los casos, se obtiene una DIA positiva
condicionada. Es decir que dan luz verde al
proyecto pero cumpliendo una serie de
requisitos. Cualquier modificación o
alteración sustancial de las condiciones
medioambientales del proyecto aprobado
mediante DIA positiva debe de obtener una
nueva aprobación. Este tipo de trámites
suelen alargar mucho los plazos de las obras.
CONCLUSIONES
Como habéis podido apreciar en esta breve
semblanza de las labores del Jefe de Obra
como Project Manager, son muchas las
responsabilidades que tiene que soportar
para llevar a cabo un proyecto a plena
satisfacción de todas las partes. A toda estas
innumerables labores de coordinación hay
que sumar que, en la mayoría de los casos el
punto de partida para obtener el contrato ha
supuesto que el coeficiente de adjudicación
suponga ejecutar la obra muy por debajo del
coste estimado inicialmente. Esta es una de
las razones, relativamente incomprensibles,
por las que ninguna empresa extranjera
ejecuta obras en España, pese a que muchas
veces la importancia de las licitaciones
obligan a su publicación en el Boletín Oficial
de las Comunidades Europeas y son
licitaciones internacionales. Pero este asunto
abrirá otro futuro debate en la recién creada
revista PROIECTUS.

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¿BLANCO O NEGRO? ¿METODOLOGÍAS PESADAS O
ÁGILES? ¿SCRUM O PMBOK?
Pero este debate, ¿se plantea en serio? Como
parece que sí, y digo que sí, porque una de
las pregunta de rigor entre cualquier
encuentro de profesionales del sector es
¿aplicas SCRUM o PMBOK? Pues por eso me
lanzo a escribir este artículo, para al menos,
desahogarme. Desahogarme en voz alta
sobre porqué considero tan útil y productivo
el debate, como debatir qué equipo es mejor,
si el Barcelona o el Madrid, o si el Brasil de
Pelé o la España de Iniesta... porque,
aunque puede que sea muy divertido y
ameno, y puede que le echemos muchas
buenas horas de discusión apasionada, al
terminar de hablar, ni el madridista será
culé, ni Pelé será fan de España, ni ejecutaré
todos los proyectos con Scrum... ni tampoco
con PMBOK.
Aunque a mí, la analogía que más me gusta
es que comparar Scrum con PMBOK es como
comparar qué coche es más rápido el de
Alonso o el de Loeb... no voy a decir (aunque
lo esté diciendo) lo obvio que es que no hay
una respuesta absoluta, que todo es relativo.
El cuestionario del libro “Software
Engineering” de Sommerville, para valorar
cuándo ser ágil o cuando usar métodos
pesados o formales decía que si respondes a
estas cuestiones en su mayoría NO, pues
ágil, y si se responde SÍ, pues pesado o
formal:
 ¿Se requiere una especificación?
 ¿Los clientes son inaccesibles?
 ¿El sistema a construir es muy grande?
 ¿El sistema es muy complejo?
 ¿Se trata de un producto con mucho
tiempo de vida previsto?
 ¿Tienes herramientas de desarrollo
limitadas?
 ¿El equipo está distribuido?
 ¿El equipo viene de una cultura de la
documentación?
 ¿El equipo tiene conocimientos técnicos
limitados?
 ¿El sistema a construir está sometido a
regulación legal?
Sin entrar a valorar lo correcto de las
preguntas o respuestas, sí estoy
completamente de acuerdo en que cada
proyecto, cada cliente, cada equipo de
AGUSTÍN TAPIA QUESADA
Responsable de las Áreas de Desarrollo, Administración Electrónica, Turismo y
Sanidad de Open Canarias.

14
trabajo, cada situación requiere un modo
concreto de gestión.
Un colega de profesión me dijo en una
ocasión que ellos ya no utilizaban diagramas
de Gantt que no planificaban. Cuando
pregunté, por pura curiosidad, ¿porque?, me
afirmó con rotundidad que porque la
metodología que ellos seguían decía que no
había que planificar. “Nosotros es que
aplicamos la Metodología Scrum, y esta
metodología dice que nunca puedes saber lo
que vas a hacer más adelante y que no se
planifica”. Lo curioso es que su cliente le
había pedido un calendario de hitos, me
hubiera gustado ver la cara del cliente si el
argumento por no entregarle el calendario
iba a ser ese.
También, por aquel entonces, en una reunión
de lanzamiento de un proyecto con un
cliente, donde le explicábamos el enfoque del
proyecto, la metodología, el alcance,
calendario, etc. al llegar al apartado de
“Seguimiento y Control” le expusimos que
para cada Iteración llevaríamos el
seguimiento con Burndown y que las
estimaciones las afinaríamos iteración tras
iteración con Planning Póker. Sincero fue el
hombre, que esos inventos de friquis no le
daban ninguna garantía en proyecto serio
como éste.
Mucha de la gente que me conoce ha llegado
a la conclusión que estoy completamente en
contra de los principios del desarrollo o la
gestión ágil. ¿Porque han llegado a esa
conclusión? Porque le doy mucha
importancia, tanta que lo exijo
constantemente, a la documentación (de los
aspectos que considero esenciales del
proyecto). Bueno, a la documentación y a la
“explicitación” de lo que se documenta.
¿Es necesario hacer una Acta de una reunión
con el cliente? ¿es necesario reflejar los
acuerdos a los que hemos llegado? “Hombre
Agustín, yo soy Ingeniero de Software,
tendría que estar produciendo,
programando!!, tendría que estar generando
“valor” al cliente, ya eso lo hablé con él y
quedó claro ¿para qué el Acta?, te lo digo por
productividad...”
No sólo exijo que se documente en un Acta,
sino que si es posible, en la propia reunión al
acabar se lean los acuerdos a los que
acabamos de llegar, que se insista en que va
a mandar un Acta y va a reflejar en ella los
acuerdos. Que si se puede, que se aclare si
son los acuerdos a los que se ha llegado en la
reunión.
Podría escribir cientos de casos en los que un
acuerdo verbal entre un desarrollador y un
cliente llega un punto, pasadas unas
semanas y con el acuerdo ya ejecutado, en
que parece que en lugar de un acuerdo hay
dos, lo que acordó el desarrollador y lo que
acordó el cliente. ¿Cuánto cuesta resolver en
desencuentro? ¿es productivo?
¿Para qué el Acta? ¿para qué la conformidad
del Acta? No es para tener prueba
documental (bueno, quizás, pero sólo un
poco), sobre todo es para que todos los
involucrados en la reunión tengan la misma
visión del acuerdo. Y ¿esta es una tarea
productiva? No, es una tarea preventiva. Si
hay una discrepancia oculta, hay que
explicitarla cuanto antes, hay que prevenir,
hay que forzar a que nos demos cuenta de
que no habíamos llegado realmente a un
Revista PROIECTUS, Número 1, Septiembre 2013

15
acuerdo cuanto antes, no cuando el daño
esté hecho.
Lo del Acta es un ejemplo, cualquier otro
ámbito del proyecto, ¿es necesario un
documento de Análisis? Con el software que
funciona es suficiente!, es el mejor
documento de análisis!! ¿y si cuando enseñas
el software que funciona no es lo que el
cliente espera? ¿y si ahora no te quiere
aprobar la factura?
¿Cuándo creo que hay que aplicar
metodologías ágiles? Básicamente, cuando
buena parte de las tareas “preventivas” no
sea necesario tomarlas, cuando podamos
centrarnos casi en exclusiva a tareas
productivas, pero ¿y esas condiciones cuando
se dan? Se dan cuanto tienes un cliente, un
equipo y un proyecto que te lo permite.
Si tu cliente está disponible y tiene tiempo
para el proyecto, si es un interlocutor
autorizado (puede tomar y toma decisiones)
y hay confianza absoluta “bidireccional”,
confiamos en él y él confía en nosotros, no
hace falta hacer Actas, ¿para qué gastar el
tiempo? Si tu cliente “sabe” cómo va el
proyecto, ¿para qué hacerle un informe de
seguimiento? Ese cliente nunca se negaría a
pagarte la factura, habíamos acordado el
software con ese funcionamiento, no hacía
falta el documento de Análisis.
Pregunto ¿alguna vez has tenido un cliente
así? ¿seguro que sí? Bueno Agustín es que
mis clientes confían en mi equipo, ¿sí?,
¿nunca te han cuestionado una estimación?
¿nunca has asumido un “poyaque” que te ha
ocasionado no llegar con el alcance previsto
en la fecha prevista y luego parece que te lo
hayas inventado tú? El cliente es cliente, y
bueno... se lleva en los genes, como el
escorpión que picó a la rana, a veces sólo
escucha lo que quiere escuchar, y nuestra
labor es que lo escuche todo.
Por otro lado, si tu equipo de trabajo conoce
los objetivos del proyecto, conoce la
necesidad del cliente, sabe cuándo una
decisión técnica tiene implicaciones que hay
que considerar, que para cumplir ese hito
que va con retraso le echa horas, que asume
una decisión técnica que no siendo la ideal es
la que encaja en el proyecto por tiempo y
esfuerzo. Si tu equipo se autocompensa
cuando alguno se retrasa o tiene problemas.
Si tu equipo te informa de que hay un retraso
identificado con tiempo suficiente, si tu
equipo cada vez que entrega algo lo hace sin
errores y según lo acordado... Si tu equipo
controla la tecnología y lo que no sabe lo
aprende y hasta lo difunde... Si tu equipo
hace autocrítica y propone acciones
concretas de mejora, no se queja, solo
mejora. Si todos son como hermanos, sin
roces, sin discusiones estériles... Si
programan cómo máquinas...
Leñe, si tienes ese equipo, te sobra decirles
lo que tienen que hacer, te sobra hacerles
seguimiento... vaya!, quien sobra eres tú!!!
¿has tenido el placer de tener este equipo?
¿nunca has tenido un equipo que se queja y
discute pero no avanza? ¿nunca tu equipo ha
tenido disputas por cuestiones técnicas en
posturas irreconciliables? ¿nunca se ha
ofendido un técnico porque has cambiado la
asignación de un trabajo porque no parecía
terminar? ¿nunca un miembro de un equipo
se ha ido a casa antes mientras otro se ha
quedado hasta la noche? ¿nunca un técnico
ha tomado una decisión técnica sin
consensuar que ha provocado un problema
en el proyecto?

16
Vamos, tenemos nuestros sentimientos,
nuestro orgullo, somos un puntito egoístas,
cuando programamos no nos soporta ni
nuestra novia... somos humanos!
¿Y el proyecto?
¿Has trabajado en un proyecto donde hayas
entregado varias versiones de la misma
funcionalidad durante 3 meses hasta que el
cliente queda satisfecho? Tu cliente
aportando ideas, cambios, refinando... 3
meses de trabajo, 6 personas... y una
funcionalidad, ahora sí! Esta es la “Cesta de
la compra” que quería!! Le pasas la factura
del trimestre a tu cliente, “Funcionalidad
Cesta de la Compra”, 3 meses, 6 Ingenieros
de Software, total chorromill euros. ¿de
verdad?!! ¿no te ha cuestionado la factura?
Vale tenemos la “Cesta de la Compra” y
¿dónde está el TPV? ¿no te suena?
Yo creo que un cliente quiere resultados, y
los quiere en un calendario, quiere además
gastarse poco o menos aún. Está bien
aceptar cambios y refinar, pero el cliente
debe conocer el coste de esos cambios y el
impacto en el proyecto, si seguimos sobre la
“Cesta de la Compra” retrasamos el TPV. Si
tu proyecto puede permitirse estas licencias
y no está sujeto a un calendario o
presupuesto, perfecto. Si debes cumplir un
calendario y un presupuesto, el cambio es
bienvenido, pero es bienvenido el “cambio
completo”, un cambio no es sólo de la
funcionalidad o del requisito, un cambio
incluye el cambio en el calendario y el
consiguiente incremento de presupuesto. Por
cierto, ¿Hay que estimar el cambio y que el
cliente acepte (o no) el cambio o lo hacemos
sin más? ¿y las horas de la estimación? ¿van
a costa del proyecto?
Entonces, ¿Cuando no habrá que invertir en
todas esas acciones preventivas y sólo en
productivas?, pues eso, cuando tu equipo-
cliente-proyecto te lo permitan.
He llevado las cosas al extremo y no he
pretendido menospreciar a nada ni a nadie,
considero que en el caso las metodologías
ágiles, al menos su aplicación más purista, es
muy muy complicado conseguir un escenario,
escenario de cliente-equipo-proyecto, lo
suficientemente maduro que nos permita
aplicarlas con la literalidad o libertad que nos
gustaría.
De todos modos, muchos de los elementos
introducidos en la Gestión de proyectos por
las metodologías ágiles han proporcionado un
clima de trabajo muy muy productivo, el
feedback continuo, el seguimiento, la
implicación, el compromiso...
En definitiva, la combinación de los
elementos de los dos mundos en función de
tu equipo, de tu proyecto y de tu cliente te
dará la pauta del modelo de gestión a
aplicar.
A mis colega de profesión, le dije que tenía
que planificar, que como le fuera con ese
discurso lo iban a echar a patadas, y sobre
mi cliente, me ofrecí a formarle en Scrum,
que los resultados son muy sorprendentes y
que seguro que le iba a resultar mucho más
ameno y productivo llevar el seguimiento
ahora que antes.
¿Barcelona o Madrid? Chaval! que yo juego a
la liga Marca, cojo de aquí y de allí a los
jugadores que quiero, mi StarTeam seguro
que ganaba a los dos equipos, a la Brasil de
Pelé y a la España de Iniesta... ¿qué no?
¿discutimos?

17
CÓMO HACER REALIDAD LOS SUEÑOS DE TU
ORGANIZACIÓN
El éxito y la supervivencia a largo plazo de tu
organización pasa por saber alinear lo que se
hace con lo que desea hacer. Para lograrlo es
imprescindible una buena implementación y
eso sólo se puede lograr a través de una
excelente gestión integral de proyectos.
Pero, ¿qué es la Gestión Integral de
Proyectos? Empecemos por decir que es más
que un conjunto de jefes de equipo
trabajando con un equipo de técnicos
expertos en un esfuerzo común para
completar un determinado “output”.
Tampoco se trata, por supuesto, de aisladas
iniciativas heroicas que den buen resultado
en forma de un buen producto o servicio de
vez en cuando.
La Gestión Integral de Proyectos es mucho
más que crear y actualizar los diagramas de
Gantt de todos los proyectos que tengamos
en marcha e informar de su estado a la
dirección.
Es, sin embargo, un proceso estructural que
permite convertir las estrategias de una
organización en resultados operativos
concretos. Una adecuada Gestión Integral de
Proyectos es la que asegura la óptima
utilización de los recursos disponibles para la
realización de nuestras prioridades
estratégicas.
Vamos a explicar esto con más detalle. Una
organización trabaja principalmente en:
Estas tres áreas de trabajo y su coordinación
son fundamentales para el éxito de una
organización. Sin embargo, el enfoque
histórico en la gestión y el estudio de cada
una de estas áreas ha sido mutuamente
excluyente.
Concretamente, las operaciones, definidas
como un conjunto de habilidades y técnicas
compatibles con procesos de producción
definidos, ha sido el aspecto principal del
estudio de la gestión empresarial desde sus
Definir
(Estrategias)
Implementar
(Proyectos)
Operar
(Resultados)
MANUEL VARA GONZÁLEZ
Responsable de proyectos en Nartex Software, con más de 15 de experiencia
profesional. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad
Autónoma de Madrid, Master en Dirección Financiera y Control por la Escuela de
Organización Industrial, y Project Manager certificado por la Universidad de
Stanford (USA).

18
inicios. Se incluyen aquí iniciativas tales
como estudios de tiempo y movimiento,
servicio al cliente, evaluación de desempeño
profesional, ciclos de vida de desarrollo,
estudios de productividad, normas, gestión
financiera, organigramas, etc.
Dado que la capacidad de la organización
para gestionar “lo que hace indica el éxito a
corto plazo, a menudo es el área que recibe
atención prioritaria. Ser “el mejor en lo que
hacemos” evidencia un comportamiento
operativo exitoso.
Por otro lado, saber “qué es lo mejor”
evidencia un buen comportamiento
estratégico. La creación de estrategias puede
ser un proceso gestionado de forma explícita
o el resultado de los esfuerzos aislados de
miembros de la organización. El método para
el desarrollo de estrategias puede ser “top-
down”, impulsado por la dirección, o de
“base” en el que niveles inferiores de la
organización generan tendencias estratégicas
con sus acciones, generalmente exitosas en
el corto plazo.
Las técnicas, habilidades y procesos para la
creación de estrategias han sido un aspecto
muy estudiado de la gestión empresarial en
las últimas dos décadas. Es evidente que
fruto de estos esfuerzos, las empresas son
cada vez más eficaces en el desarrollo de
estrategias para orientar el futuro de sus
operaciones. El constante desarrollo técnico,
la mejora en la habilidad y la rapidez que se
exige hoy en día para llevar nuevos
productos al mercado aumenta la
importancia de la implementación de
estrategias, asumiendo el riesgo de disminuir
la importancia de la excelencia operativa (ser
el mejor en lo que hacemos).
Como ejemplo podemos citar la aparición de
las primeras "empresas .com " que nacieron
de una estrategia sin evidencia histórica de
viabilidad. Los inversores vieron estas
empresas emergentes como un área más
donde poner su dinero, con la esperanza de
que al menos alguna de ellas acabara siendo
un éxito financiero. Este es claramente un
entorno en el que el enfoque estratégico
predomino y sigue siendo una estrategia muy
empleada por los fondos de inversión en
“startups”.
Pero el ritmo vertiginoso
al que se mueve el
mercado en el que
operan hace que las
estrategias de cambio
que necesitan
implementar las
organizaciones para mantenerse en
vanguardia, o no quedarse atrás, magnifica
el impacto de la falta de conexión entre las
estrategias y las operaciones del día a día.
La capacidad de la organización para
implementar una estrategia determinada y
convertirla en éxito en las operaciones del
día a día se perfila como crítica y puede ser
entendida como un conjunto de procesos,
habilidades y técnicas que permiten a la
organización "convertir los sueños en
realidad" y producir resultados esperados,
consistentes, fiables y predecibles. Esto sólo
puede lograrse a través de la excelencia en la
gestión integral de proyectos.
Su aplicación dentro una organización,
incluye la capacidad para:
 Traducir la estrategia en términos
tangibles.

19
 Alinear el trabajo de la organización con
las estrategias actuales.
 Alinear los recursos adecuados con las
prioridades.
 Alinear el trabajo de la organización con el
cambio emergente.
 Alinear la interdependencia de los
diversos esfuerzos de trabajo.
 Alinear los indicadores de desempeño con
las prioridades de la organización.
 Alinear la cartera de proyectos de la
organización con sus estrategias
prioritarias
La gestión coordinada entre estrategias y
operaciones de forma estrecha hace que “el
todo sea mayor que la suma de las partes
consideradas individualmente”, cada uno de
las mejoras de forma independiente en
alguna de las áreas de trabajo aumenta la
capacidad de la organización para tener
éxito. Sin embargo, una mejora sinérgica que
afecte a todas las áreas, con una alineación
consciente, asegura el éxito de la
organización.
El eje central de este modelo, el puente que
completa el camino desde las estrategias
hacia las operaciones, es la implementación,
¿cómo? a través de la Gestión Integral de
Proyectos. Para ello disponemos de sistemas
de gestión de la cartera de proyectos y de la
definición de programas integrados que nos
permitirán manejar de forma eficiente los
proyectos elegidos para implementar
nuestras estrategias.
No menos importante para el éxito de
nuestra gestión integral es la gestión
individual de cada uno de los proyectos,
mediante la aplicación del conocimiento
recogido en la Guía de Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®
)
del Project Management Institute (PMI) y la
ayuda de profesionales certificados en
dirección de proyectos Project Management
Professional (PMP)®
.
De este modo, garantizaremos que se
cumple con la estrategia de la organización
mediante la implementación de operaciones
sostenibles que aseguren el éxito y la
supervivencia de la organización.
REFERENCIAS
Converting Strategy into Action, Ray Levitt.
Mastering the Integrated Program, IPS
Solutions.

20
IMPLANTANDO SCRUM EN LAS EMPRESAS
La implantación de una metodología o
framework de trabajo en una empresa, no es
tarea fácil y SCRUM no podía serlo menos.
He oído de empresas que han empezado a
utilizar esta metodología y a las pocas
semanas han comentado que no sirve, que
no se adapta a su empresa etc.
En contraposición a las metodologías
tradicionales donde todo o casi todo está
definido desde el principio, SCRUM pretende
ir definiendo el proyecto y su desarrollo
sprint a sprint (15 días en 15 días). Los
proyectos cerrados, desde el primer día
conocen que se va a realizar dentro de seis
meses. Pensémoslo fríamente ¿no es mejor
pensar en que vamos a desarrollar en 15 días
que no dentro de 6 meses? La mayoría de
nosotros podemos pensar qué vamos a
desarrollar en quince días y llegar a
cumplirlo, sin embargo según avanzamos en
el tiempo empezamos a divagar.
Nosotros, cuando nos planteamos comenzar
a utilizar esta metodología o framework,
como muchos lo llaman, comenzamos con un
periodo de formación, estudiando material
que existía por Internet y recibiendo un curso
de formación. A partir de este punto nos
planteamos que directrices deberíamos
seguir para ver, si podíamos trabajar con
SCRUM.
Con las ganas de cambio inculcadas en los
equipos de trabajo y el gusanillo detrás de la
oreja, el primer paso fue el proyecto. No para
todos los proyectos pueden utilizarse
metodologías agiles; alguno porque no se
adaptan, otros porque el cliente no quiere ni
oír la palabra ágil. El proyecto que
consideramos no era complicado y aun así
desde el principio ya comenzaron los
problemas.
Por parte del cliente no existía el perfil del
“Product Owner”, así que no tuvimos más
remedio que asumir este rol por parte de un
miembro de nuestro equipo. Se mantenían
reuniones periódicas con el cliente, se
delimitaba que era lo más prioritario y
finalmente, este miembro determina que
historia era la más prioritaria. Primer punto
salvado.
El equipo de trabajo estaba muy motivado,
sobre todo con el concepto de que ellos iban
a estimar el tiempo que duraría una tarea,
sin embargo fue difícil desgranar las historias
en tareas más pequeñas. Pensar antes de
programar. En este punto ayudaron mucho
los post-it, al no permitir escribir mucho en
JUAN CARLOS FALCÓN PORTILLO
Jefe de Proyectos en Inerza S.A. especializado en desarrollos "llave en mano".
Interés constante en nuevos proyectos y metodologías de trabajo: SCRUM,
EVM, etc.

21
ellos, fue necesario pensar en las tareas
detenidamente; que debía realizarse primero,
si estaba suficientemente desgranado para la
posterior planificación etc.
El mayor obstáculo surgió a partir del
tercer/cuarto sprint. La famosa deuda
técnica. Primero probamos a guardarla y
planificar un Sprint con todos los fallos que
íbamos obteniendo en las pruebas y test
unitarios. Lo que debía ser dos semanas, un
sprint, se convirtió en cuatro amenazando
con más semanas y no avanzar en el
proyecto. En una reunión de retrospectiva,
optamos entonces por planificar la deuda
técnica dentro del sprint, mejorar las pruebas
y test unitarios, determinar mejor que es una
tarea terminada definiendo diez pasos para
ello. Después de cuatro sprint la cosa mejoro
bastante.
Mi recomendación es que primero se cuente
con los equipos de desarrollo, que en
definitiva son las personas que tienen que
comprometerse a tener una tarea finalizada y
no me refiero a programada, que eso
siempre es fácil, sino desarrollada con sus
test unitarios, probada e integrada con el
resto de tareas, que cumpla con los
estándares de calidad que fije la empresa y
sobre todo con los requerimientos de
usuario. Realizar las reuniones de sprint es
un paso muy importante y donde realmente
se puede comprobar si el equipo de trabajo
funciona y responde a las expectativas.
Los equipos deben estar formados. Aunque
realicemos las reuniones de sprint todos los
días no quiere decir que estemos utilizando
metodologías agiles. Se necesita un periodo
de adaptación que considero que va de
cuatro a ocho meses según la empresa,
donde los equipos y la organización aprendan
y estén todos motivados. Y sobre todo y lo
más importante, implantar las metodologías
agiles adaptándolas a tus necesidades. No
intentes llevas a la práctica todo desde el
primer día, progresa poco a poco, día a día y
no intentes tampoco llevar a la práctica algo
que realmente no sirve para tu organización
o no aporta ningún valor añadido a los
proyectos.

22
THE ITALIAN WAY
Los italianos somos conocidos en el mundo
por muchas cosas buenas como la alta moda,
los coches deportivos y la mejor pizza del
mundo. Pero lamentablemente también
somos populares por cosas no tan buenas. Y
una de las principales actitudes negativas
que nos identifican es la completa falta de
organización.
Es suficiente dar un paseo por el centro de
Roma en cualquier momento del día, asistir a
un evento organizado por italianos o, aún
peor, tener que acudir a las oficinas de
Hacienda para que un sentimiento de
desesperación se apodere de nosotros y
empecemos a maldecir el desorden crónico
que caracteriza este país. Y si esta sensación
es ya bastante agobiante para un italiano,
acostumbrado de alguna forma a este modo
de ser, nos cuesta imaginar la frustración
que tiene que vivir un pobre turista al chocar
con esta triste realidad.
Ante esta situación cabe preguntarse: ¿cómo
es posible que en un ambiente tan mal
organizado crezcan grandes iconos de la
industria? ¿Cómo es posible que en estas
condiciones se hayan creado y se sigan
desarrollando grandes proyectos de alcance
mundial? Basta nombrar empresas como
Ferrari, Gucci o Prada y nuestras mentes de
repente olvidan el tráfico caótico del centro
de Roma. Modelos de negocios y de
producción punteros que parecen haber
nacido como flores en el desierto.
¿Cómo encaja entonces el éxito de estas
grandes firmas con las malas costumbres
organizativas Italianas?
Intentemos buscar una solución a este
dilema. Una posible respuesta es que
simplemente las empresas italianas siguen,
como cualquier otra empresa mundial, un
claro sistema de gestión de proyectos. Al fin
y al cabo, el hecho de que un país esté mal
organizado no tiene por qué significar que
internamente las marcas también lo estén.
Otra hipótesis es que estas empresas tienen
la posibilidad de contratar profesionales y
consultores externos acostumbrados a ritmos
diferentes y buenas fórmulas de
organización.
Hay muchos casos prácticos que pueden
avalar estas primeras dos hipótesis. Ferrero
(la empresa de la Nutella y el Kinder) es el
clásico ejemplo de empresa cuya planta de
producción sigue un rígido esquema Kaizen,
donde todo el personal encargado de su
gestión ha sido formado con metodologías de
DAVIDE MAZZANTI
Project Manager para Teléfonica y Vodafone.
Business Engineer, graduado por la Universidad de Bologna, ha desarrollado su
carrera profesional entre las ciudades de Las Palmas de Gran Canaria, Milán y
Alemania. Experto en innovación.

23
producción ágil. Diferente es el caso de
Lamborghini donde, en un momento de
fuerte inestabilidad financiera, la empresa se
ha recuperado dejando todas las actividades
principales en manos del equipo de
ingenieros de la empresa madre. Tras su
adquisición por el grupo Volkswagen, la
gestión de los centros de I+D, diseño y
prototipos la llevan a cabo profesionales
alemanes desde la planta de Sant'Agata
Bolognese.
Pero estos dos casos no son más que
pequeñas gotas en el mar. La realidad es
bien diferente y se acerca mucho más a lo
que todos nos imaginábamos desde el
principio: también las grandes empresas
italianas están mal organizadas.
Pésimas prácticas de gestión de proyectos,
falta de documentación, fragmentación de la
información, ineficiencias, duplicación de
roles y difícil identificación de
responsabilidades: una mezcla que volvería
loco a cualquier auditor independiente. Y
ahora bien, el misterio se pone más oscuro.
Si las empresas italianas, en su gran
mayoría, no siguen metodologías de
proyectos ágiles ni herramientas básicas de
gestión de flujos de información, ¿cómo
pueden seguir obteniendo grandes
resultados?
Para responder a esta última y crucial
pregunta hay que vivir dentro de una de
estas empresas. O en muchas de ellas, para
encontrar un patrón que sea más o menos
común a todas.
En Italia se trabaja principalmente a través
de relaciones personales. Como dirían los
ingleses, es todo networking. No hay
problema infranqueable que no se pueda
superar hablando con la persona correcta,
posiblemente comiendo juntos o durante una
pausa junto a las máquinas del café. El tema
es simplemente convencer a nuestros
interlocutores de que dejen a un lado
cualquier otra actividad menos importante
que nuestro problema y se centren en
nosotros.
De esta manera, la gestión de proyectos se
convierte en un intercambio de favores y
contrafavores que adquieren importancia en
función de nuestras capacidades de
negociación. El flujo preestablecido de
informaciones pierde relevancia y se premia
un modelo basado en la gestión de las
urgencias y de la flexibilidad extrema.
Esto suena como una locura ineficiente, y
posiblemente lo sea. Pero si intentamos
esquematizar estas actividades de
interrelación humana y las comparamos con
normales flujos de informaciones
estructuradas, podemos ver cómo se acerca
Autor: Roberto Vongher

24
asombrosamente a un modelo de Lean
Production japonés.
Hagamos un rápido ejercicio de
transposición: el solicitante es el "cliente" de
la actividad o información, el productor es el
"fabricante" o "proveedor" de la misma.
También existe el kanban, o tarjeta, visto
como favor que se transporta de forma
completamente desestructurada entre los
actores. El ciclo sigue las mismas lógicas del
modelo japonés, con el favor que escala la
cadena informativa desde el cliente hasta el
fabricante de la información. Y la forma con
la que viene transportado el kanban (petición
de favor) determina su urgencia. Si una
llamada telefónica gana sobre cualquier
correo electrónico, una visita física o una
reunión obtiene la máxima prioridad.
Hay que tener un poco de elasticidad mental
para pensar que este sistema pueda
realmente funcionar. Imaginemos que
estamos en un bazar de Marrakech donde
presenciamos una compraventa. Echando
solo un rápido vistazo, no entendemos cómo
una simple contratación pueda llevar decenas
de minutos. Pero casi siempre termina con
ambas partes satisfechas cerrando el acuerdo
delante de una taza de té. De la misma
forma, el sistema italiano de gestión olvida
las reglas básicas del intercambio de
información, adoptando un sistema basado
más en las formas que en los contenidos.
Queda por preguntarse si este sistema es
realmente eficaz y si merece la pena su
estudio para adaptarlo a otras realidades. En
primer lugar, hay que reconocer que la
posibilidad de extender este modelo de forma
estructurada hacia otra realidad sería
prácticamente imposible. Es como intentar
enseñar la creatividad o el arte: podemos
cultivar estas habilidades en una persona ya
dotada, pero no podemos pretender que un
niño sin habilidad artística cree una obra
maestra.
Otro aspecto importante es entender cuándo
el modelo italiano puede dar beneficios
reales. Su esencia es al mismo tiempo fuerza
y debilidad: es muy poco eficiente, ya que
cualquier decisión sigue un flujo retorcido y
causa grandes pérdidas de tiempo. Pero al
mismo tiempo permite priorizar de forma casi
inmediata cualquier urgencia que pueda
surgir durante el ciclo de producción. El
equilibrio entre eficiencia y flexibilidad está
desplazado fuertemente hacia la flexibilidad.
Esto también nos ayuda a entender por qué
Italia es famosa en el mundo por sus grandes
firmas de moda. La alta moda es el clásico
sector donde no importa lo rápida que sea
una línea de producción o lo fiables que sean
los vestidos producidos. Importa que los
modelos estén al día con las tendencias y
que sepan adelantar los gustos y deseos de
los consumidores. Por eso es importante que
todo el flujo de gestión sea lo más reactivo
posible al cambio, que exista la posibilidad de
parar el proceso y dar un nuevo rumbo a

25
toda una colección diez minutos antes de su
presentación.
La otra cara de la moneda son los sectores
con alta especialización y bajo riesgo
sistémico. ¿Podría emplearse el modelo
italiano en una fábrica de tornillos?
Evidentemente no. Una excepción es la
industria de coches deportivos, donde su
bajo número de modelos producidos y la alta
personalización de cada ejemplar premia un
modelo de gestión poco estructurado.
Lástima que no haya un programa Erasmus
para Project Managers, porque si existiera
recomendaría a todos que se tomaran un par
de meses de intercambio para venir a Italia a
saborear de primera mano el modelo italiano.
Al principio resultaría de lo más chocante,
pero creo que alguna buena lección sobre
cómo hacer y pedir favores seguro podrían
aprenderla. Y por qué no, ¡también comer
una buena pizza!

26
¿GESTIONAS PROYECTOS TIC Y AÚN NO ERES ÁGIL?
¡MALGASTAS TU TIEMPO!
Se dice que la agilidad comenzó con un
artículo de Nonaka y Takeuchi titulado “The
New New Product Development Game”
(Takeuchi & Nonaka, 1986). Sin embargo,
estos dos japoneses no la inventaron: este
artículo era el resultado de un estudio de las
condiciones que hacían que determinadas
empresas estuvieran logrando grandes éxitos
en sus proyectos frente a sus más directos
competidores.
¿Y cuáles eran los factores que facilitaban
estos logros? Frente a equipos especializados
trabajando por fases, estos proyectos eran
desarrollados por equipos multidisciplinares
realizando las actividades requeridas sin
fases, bajo demanda de las necesidades del
proyecto. Y frente a la definición en una
primera fase de todos los requisitos para
poder realizar y seguir un plan igualmente
desarrollado al inicio del proyecto, estos
equipos trabajaban a partir de una visión de
alto nivel del producto requerido,
adaptándose a los cambios con facilidad.
La idea que subyace es la de eliminar todas
aquellas actividades que no aportan valor al
proyecto/producto, optimizando el uso de los
recursos escasos: el capital, las personas y el
espacio (lo que en el modelo de gestión Lean
(Lean Enterprise Institute, Inc., 2009) se
conoce como “Minimización del despilfarro”).
Esto, llevado a la gestión de los proyectos
TIC, pasa por definir y perseguir el que debe
ser nuestro objetivo principal. Por mi
experiencia, logramos diferenciarnos de
nuestra competencia cuando nuestro objetivo
RAÚL HERRANZ
Profesional independiente que trabaja como Formador y Agile Coach,
ayudando a diferentes equipos en organizaciones de todo el territorio nacional
a introducirse y mejoras sus implantaciones de metodologías y prácticas
ágiles. Con amplia experiencia profesional, Raúl complementa este
conocimiento con las certificaciones Scrum Manager, Certified Scrum
Professional y PMI Agile Certified Practitioner.
Fuente: Wikimedia Commons Autor: Almari Malave

27
es conseguir entregar el máximo valor a
nuestros clientes con los recursos disponibles
(normalmente escasos).
Y aquí es donde entra lo que llamamos
agilidad, un término definido en el año 2001
por diecisiete personalidades críticas con las
metodologías tradicionales que se reunieron
en EEUU para establecer el llamado
Manifiesto Ágil. Un manifiesto en el que
sacaron factor común a diferentes nuevos
métodos de desarrollo, dando como resultado
lo que hoy en día conocemos como los
valores de la agilidad:
 Individuos e interacciones sobre procesos
y herramientas.
 Software funcionando sobre
documentación extensiva.
 Colaboración con el cliente sobre
negociación contractual.
 Respuesta ante el cambio sobre seguir un
plan.
Métodos ágiles para el desarrollo de nuestros
proyectos hay muchos, quizá los más
conocidos sean XP (eXtreme Programming) y
Scrum, pero no hay que olvidar otros como
AUP (una simplificación de RUP) o DSDM
(Métodos de Desarrollo de Sistemas
Dinámicos).
De XP hemos aprendido la importancia de
algunas prácticas como la programación por
parejas, la propiedad colectiva del Código, el
desarrollo dirigido por test (TDD), la
integración continua o la refactorización,
mientras que Scrum ha aportado un
relativamente sencillo proceso para gestionar
nuestros proyectos, donde se distinguen tres
roles (dueño del producto, equipo de
desarrollo y scrum master o facilitador), tres
artefactos (pila de producto, pila de la
iteración e incremento) y tres tipos de
reuniones orientadas al desarrollo del
producto (reunión de la planificación, reunión
de seguimiento diaria y reunión de revisión),
además de otra de mejora del proceso
(retrospectiva).
Además, existen otras técnicas ampliamente
utilizadas en el mundo ágil, como por
ejemplo:
 Historias de Usuario como herramienta de
análisis, frente a los extensos documentos
de especificación de requisitos siguiendo
el estándar de IEEE 830 (IEEE-SA, 1998)
ampliamente utilizados en metodologías
clásicas.
Fuente: Mountain Goat Software

28
 Herramientas visuales como los tableros
Kanban para la gestión de los flujos de
trabajo.
En conclusión, la Agilidad es un paradigma
para la gestión y el desarrollo de proyectos
que crece en importancia tal y como refleja
su uso creciente por gestores y equipos de
desarrollo de proyectos, especialmente en
proyectos TIC aunque no limitado a esta
industria (PMI, 2012). Una importancia
creciente respaldada por los valores en los
que se basa, y la simplificación y eliminación
de todo aquello que es superfluo para la
consecución de nuestro principal objetivo.
Por ello me atrevo a aventurar que si aún no
conoces ni aplicas las metodologías ágiles,
especialmente en proyectos TIC,
posiblemente estarás perdiendo un tiempo
valioso para ti y para tus clientes.
REFERENCIAS
Must-Have Skill: Agile, (2012, 28 Febrero).
Project Management Institute (PMI).
What is Lean? (2009). Lean Enterprise
Institute, Inc.
The new new product development game
(1986). Takeuchi, H., & Nonaka, I.

29
LA FORMACIÓN: TAREA CONTINUA
¿Estás realizando actualmente algún curso o
lo has hecho recientemente? ¿Lees
periódicamente información para
complementar o actualizar tus
conocimientos? Si a las dos preguntas
respondes que no, podrías estar perdiendo el
tren para un futuro mejor.
Hasta hace unos años, bastaba con estudiar
una carrera, conseguir un trabajo (lo que
tampoco era tarea fácil) y acumular años
hasta llegar a la jubilación. Hoy en día esto
no es suficiente. La tarea de estar en un
continuo aprendizaje se ha convertido en una
necesidad para cada uno de nosotros,
motivada entre otras razones por las
siguientes:
 Avances cada vez más rápidos en todos
los campos del conocimiento.
 Aumento de la competencia para la
búsqueda de empleo, con currículums
cada vez más completos.
Independientemente de si ya tienes empleo o
estás en búsqueda de uno, el principal
responsable de tu formación eres tú. En cada
caso hay unos motivos que fundamentan
esta afirmación:
Trabajador en activo
Lejos quedan ya los días en que la empresa
era la única responsable de la formación de
sus trabajadores. Aunque aún quedan
empresas que siguen realizando esta
práctica, las circunstancias actuales han
provocado que éste no sea un hecho
habitual. Por tanto, para mantenerte
actualizado debes ser tú quien tome las
riendas de tu educación.
Lamentablemente, hay mucha gente que no
ha asumido este cambio. Es muy común
hablar con personas que se niegan a dedicar
su tiempo libre a aprender nuevos
conocimientos o actualizar los que ya tienen,
ya que consideran que esto debería ser
realizado durante su horario laboral.
Trabajador en paro
En situación de desempleo resulta obvio
pensar que tienes que tener un buen
currículum para poder aspirar a un puesto de
VICENTE GONZÁLEZ MEDINA
Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones por la Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria y certificado como Project Manager Professional (PMP)®
por el
Project Management Institute. Trabajo desde hace 18 años en la empresa DF
Núcleo, habiendo ejercido como ingeniero de puesta a punto, ingeniero de
proyecto, responsable técnico de Canarias y actualmente como Jefe de
Proyecto.

30
trabajo. Este currículum se debe basar en la
experiencia que puedas acumular y en los
estudios que tengas, por lo que cuanto más
completos sean, mejor será tu posición.
La empresa que busca cubrir un puesto de
trabajo valora entre muchos otros los
siguientes aspectos de los currículum de los
candidatos:
 Experiencia y conocimientos que
disponga.
 Interés demostrado por el mismo en
formarse, prestando especial atención a
los últimos cursos realizados o las
habilidades adquiridas. De este modo se
puede deducir el dinamismo de la persona
y su capacidad para asumir nuevas
funciones.
En cualquier caso, cada persona se tiene que
preparar un plan de formación. Para ello
recomiendo seguir una serie de pasos:
1. Autoanálisis. Se puede realizar de diversas
maneras, pero una herramienta muy eficaz
es mediante el análisis DAFO (Debilidades -
Amenazas - Fortalezas - Oportunidades).
 Debilidades: analiza tus puntos débiles.
Descubre dónde tienes falta de
conocimientos o de habilidades que
podrían ser importantes para tu carrera.
Podrían ser idiomas, habilidades
comunicativas, titulación oficial, etc.
 Amenazas: acciones negativas que te
podrían afectar por esa falta de
conocimientos. Por ejemplo: perder el
puesto de trabajo por no poder asumir
una nueva tarea, no ser capaz de superar
una entrevista de trabajo, no poder optar
a trabajos que exijan idiomas.
 Fortalezas: descubre tus puntos fuertes,
qué es lo que más te gusta hacer o en
qué eres especialmente habilidoso, alguna
característica que te diferencie de los
demás. Podrían ser detalles de tu carácter
(dialogante, conciliador, capacidad de
concentración, control del estrés) o
conocimientos adquiridos con la
experiencia. En este punto hay que insistir
mucho, ya que todos tenemos una
combinación de habilidades y
conocimientos que nos hacen únicos.
 Oportunidades: qué puedes conseguir con
tus habilidades actuales o futuras. Podría
ser una mejora en tu puesto de trabajo,
conseguir tu primer empleo o
simplemente convertirte en un mejor
profesional.
2. Definición de objetivos. Una vez realizado
el autoanálisis, podrás tener una visión
general de tu situación actual. Debes fijarte
unos objetivos que disminuyan las posibles
amenazas y potencien las oportunidades. Al
fijarte un rumbo te podrás centrar en qué
aspectos debes mejorar, qué habilidades
debes desarrollar y qué conocimientos debes
adquirir.
Evidentemente, el espectro de posibilidades
es muy amplio. Los puntos de mejora son
infinitos y serías incapaz de abarcarlos todos,
por lo que debes ser muy selectivo y
establecer unos objetivos realistas y
asequibles. Si eres ingeniero no pretendas
convertirte en médico en un par de años,
sino potenciar aquellos campos dentro de tu
carrera que te atraigan más y en los que
veas más posibilidades futuras. Los objetivos

31
que fijes te servirán para encauzar tu carrera
profesional por donde más te interesa,
explotando tus fortalezas y disminuyendo tus
debilidades.
Yo recomiendo que te fijes unos objetivos a
corto plazo (anuales) y unos objetivos
finales. Se tratará de unas líneas maestras
que tendrás que seguir, pero siendo
conscientes de que estas deben ser
dinámicas. En la vida pocas cosas
permanecen invariables, ya sea porque
realmente cambian o porque varía tu
percepción de las amenazas y oportunidades
y debes adaptarte a las mismas.
3. Plan de Formación. Con tus objetivos ya
definidos, debes realizar un plan de
formación “a medida”. No debes intentar
cumplir todos los objetivos a la vez, porque
podrías caer en la frustración de ver que no
puedes con todo. Tienes que fijarte un plan
teniendo en cuenta tus restricciones:
 Tiempo: algunos podrán sacar 4 horas
diarias para esta labor, otros 2 y otros
piensan que ninguna. Mi experiencia me
dice que siempre hay un tiempo
disponible para emplearlo en tu
educación, pero hay que saber buscarlo y
estar en disposición de emplearlo. Puede
ser a última hora de la noche (cuando el
cuerpo te pide apoltronarte en el sofá), a
primera hora de la mañana o
exclusivamente los fines de semana.
 Coste: hay que fijar un presupuesto de
formación. Debes ser consciente de
cuánto dinero puedes emplear sin dañar
excesivamente tu economía doméstica.
Puedes optar por realizar cursos en
escuelas de negocios de renombre o
universidades, los cuales suelen suponer
un coste elevado y ser generalmente
presenciales, o decidirte por realizar
alguno de los numerosos cursos gratuitos
que se ofrecen actualmente desde varias
plataformas online.
En el plan de formación debes fijar unas
acciones concretas para poder alcanzar tus
objetivos. Para ello la mejor opción es
estudiar primeramente la oferta disponible,
tanto en centros de formación físicos como
en Internet, para decidir los cursos que más
te interese realizar. Debes poner especial
atención en que estos no coincidan en el
mismo periodo de tiempo, para evitar la
saturación, y en que sean compatibles con
tus propias restricciones de tiempo y coste.
Si no encuentras un curso que satisfaga tus
necesidades, debes dejar el objetivo como
pendiente y seguir periódicamente
escaneando la oferta hasta conseguirlo.
Plataformas de educación online
Existen numerosos portales en Internet
donde puedes encontrar las enseñanzas que
necesitas. Muchas de ellas están en inglés,
por lo que si éste no está entre tus
conocimientos, deberías ponerlo en primer
lugar en tu plan de formación. Te recomiendo
algunas:
 Coursera. Bajo mi punto de vista, esta es
la mejor. Los cursos son impartidos
habitualmente en inglés por profesores
universitarios mediante videos semanales,
con opción de añadirle subtítulos o leer la
transcripción del mismo. Algunos cursos
te otorgan un certificado final si pasas las
pruebas. www.coursera.org

32
 Edx. Al igual que Coursera, se trata de
cursos impartidos en inglés por
universidades de prestigio. www.edx.org
 Unedcoma. Entorno de formación abierta
de la UNED (Universidad Nacional de
Educación a Distancia) dónde podrás
acceder a cursos online masivos y
gratuitos. unedcoma.es
 Open Learning World. La materia se da
exclusivamente en formato texto, pero
tienen una amplia variedad de cursos
disponibles. www.openlearningworld.com
 Education Portal. Cursos en inglés.
Combinan videos y texto. education-
portal.com
 Aula Fácil. Cursos en español en formato
texto. Combinan videos y texto.
www.aulafacil.com
En cuanto a la formación gratuita para Jefes
de Proyecto, te recomiendo dos:
 Pduotd. En este portal te informan de
Webinar gratuitos sobre la dirección de
proyectos, que además te ayudarán a
conseguir los PDU necesarios para la
renovación de la certificación PMI.
www.pduotd.com
 Projectmanager. Ponen a tu disposición
un video semanal dónde profundizan en
algún aspecto de la jefatura de proyectos,
además de artículos, libros, plantillas, etc.
www.projectmanager.com
Impulsa tu carrera
Con estos datos ya puedes preparar tu propio
plan de formación, hoy mejor que mañana.
Recuerda que las oportunidades pueden
aparecer en cualquier momento y tienes que
estar preparado para explotarlas. La mejor
arma que puedes tener es TU FORMACIÓN.

33
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS TI EN LA ADMINISTRACIÓN
LOCAL (I): ALCANCE Y COSTE
Aunque el enfoque de este artículo está
orientado a la ejecución de proyectos de
tecnologías de la información (TI) en el
ámbito de las administraciones locales de
Canarias, es probable que el mismo sea
extrapolable a la ejecución de otro tipo de
proyectos (no solo de TI, ya que están
afectos por las mismas normas) o la
ejecución de proyectos en otros ámbitos
(otros tipos de administraciones u otras
regiones, ya que la mayor parte de las
normas que los condicionan son de carácter
nacional).
Para explicar cómo afecta la normativa por la
que se rigen las administraciones públicas a
algunas de las fases de la dirección de
proyectos tomaremos como referencia
contratos de servicios de más de 60.000 €,
para los cuales la Ley de Contratos del Sector
Público garantiza los principios de publicidad
y concurrencia a través de procedimientos
abiertos. Para contratos de menor cuantía,
aunque no están obligadas a ello (los suelen
hacer por mera eficiencia administrativa), las
administraciones públicas suelen optar por
procedimientos negociados sin publicidad o
compras directas (cuando los importes están
son inferiores a 18.000 €).
En el marco de este tipo de proyectos se
analizan en este artículo como afecta la
legislación vigente a aspectos de la dirección
de proyectos tales como la definición del
alcance o la gestión económica del proyecto
(especialmente en proyectos plurianuales) y
la gestión del cronograma.
ALCANCE DEL PROYECTO
El área de conocimiento del Alcance tiene por
objetivos principales la recogida de los
requisitos y expectativas de los stakeholders
del proyecto, definir qué es lo que se va a
hacer y que no se va a hacer en el marco del
proyecto, realizar una primera
descomposición del enunciado del proyecto y
controlar y verificar que dicho alcance se
logra. En el caso de una administración
pública, el documento de referencia por el
que se rige el alcance del proyecto es el
pliego de prescripciones técnicas (PPT), que
se hace público en el momento de la
licitación.
MIGUEL QUINTANILLA ERIKSSON
Ingeniero de Telecomunicaciones con más de 10 años de experiencia en
empresas TIC. Actualmente Director General de Nuevas Tecnologías y
Telecomunicaciones en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria
responsable de las áreas de Telecomunicaciones, Desarrollo de Aplicaciones,
Smart City, Big Data, Administración Electrónica, Atención al Ciudadano y
Organización.

34
EL PPT es un documento diseñado por algún
técnico especialista de la administración,
aunque en algunos proyectos (para los que la
administración no dispone de técnicos
especialistas en la materia) la redacción de
dicho pliego puede externalizarse en una
empresa de consultoría. Es estos casos, la
empresa que haya recibido el encargo de
redactar el PPT deberá hacerlo con la máxima
objetividad y no podrá, bajo ningún precepto,
participar en el posterior procedimiento de
licitación.
Los proyectos de implantación de TI en las
administraciones públicas pueden ser de
carácter horizontal para la administración
(despliegue de una nueva herramienta de
trabajo en red o de un nuevo servidor de
correo electrónico y calendario) o de carácter
vertical (la implantación de un sistema de
información tributaria o de un sistema de
gestión de expedientes sociales). En el caso
de los proyectos de carácter vertical es
imprescindible involucrar a los
departamentos destinatarios de la tecnología
a implantar ya que recoger desde un primer
momento sus necesidades y aportaciones a
la definición del alcance es determinante una
correcta gestión del cambio. Los usuarios
finales son, en este tipo de proyectos, uno de
los stakeholders de mayor peso.
El PPT es un documento que generalmente
expresa lo que la organización pretende
lograr del proyecto (funcionalidades o
servicios a cubrir), con qué tecnología (o
elementos técnicos) y con qué características
técnicas o niveles de calidad (volumen de
transacciones, velocidad de respuesta,…).
Rara vez los PPT recogen información de lo
que NO se pretender conseguir con la
ejecución del proyecto, es decir, lo que no
está contemplado en el alcance del mismo y
casi nunca entra a un nivel de detalle de
definición de paquetes de trabajo.
El PPT se acompaña siempre de un pliego de
condiciones administrativas particulares
(PCAP) en el que se establecen, entre otros,
los criterios de valoración de las ofertas
(objetivos y subjetivos) y el plan de
facturación del contrato, que en el caso de
proyectos suele estar vinculado a entregables
intermedios o a la finalización del mismo,
según sea la magnitud del proyecto.
GESTIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
Previo a la licitación de un proyecto es
necesario disponer del crédito suficiente para
su ejecución en las partidas económicas
adecuadas al tipo de servicio o suministro
que se va a realizar (capítulo 2 o 6 del
presupuesto de gastos según sea uno u
otro). Las licitaciones pueden iniciarse sobre
presupuestos aprobados con indicación de las
partidas a comprometer (licitación que se
inicia en el mes de mayo, con cargo al
presupuesto de ese mismo año, habiendo
identificado la partida a desinar al mismo) o

35
pueden tramitarse de forma anticipada con
cargo a presupuestos futuros.
En el primer caso, el documento que acredita
la disponibilidad de crédito es la RC (reserva
de crédito) que se debe realizar por el
importe máximo previsto de adjudicación. En
el segundo caso, que suele utilizarse para la
contratación de proyectos que por algún
motivo deben comenzar en el primer
trimestre del año, la tramitación se inicia
realizando una RC de futuro, si bien la
posterior ejecución del proyecto (aun estando
este adjudicado) dependerá de la
disponibilidad final de presupuesto. Para el
caso de proyectos plurianuales se procede a
la reserva del presupuesto correspondiente al
primer ejercicio, el resto quedarán
supeditados a la existencia de crédito (podría
incluso cancelarse el proyecto en la segunda
o tercera anualidad si no hubiese
disponibilidad presupuestaria).
En el escenario actual de control de la
estabilidad presupuestaria, en el que los
techos de gasto en capítulo 2 y 6 se
establecen con reducciones que oscilan entre
un 5% y un 10% con respecto al presupuesto
EJECUTADO del año anterior no es
recomendable comprometer presupuesto por
encima del 70% con carácter previo,
especialmente cuando se trata de proyectos
plurianuales.
Cuando un proyecto se adjudica con una
bajada económica sobre el precio máximo de
licitación, por ejemplo de un 15%, es
importante mencionar que dependerá del
número de meses que resten del ejercicio
para que dicho ahorro económico pueda ser
reinvertido en otro proyecto dentro del
mismo departamento o transferido a un
departamento distinto, para las
adjudicaciones realizadas en los últimos 4
meses del año, generalmente estas partidas
económicas no son reutilizables y se pierden,
pudiendo incluso afectar al techo de gasto
global de la entidad (ya que este se calcula
sobre la base del presupuesto total ejecutado
en el ejercicio y este tipo de ahorros se
entienden más como una inejecución que
como una gestión eficiente del presupuesto).
Por este motivo es muy importante que, en
la fase de elaboración de los pliegos se
determine un precio máximo de licitación
ajustado a la realidad del mercado, que
permita competir a un número suficiente de
empresas para que no deje margen para
bajadas económicas excesivas.
Durante la ejecución del proyecto el director
de proyecto debe hacer especial énfasis en el
cumplimiento de los hitos asociados a
facturación (esta tarea obliga a poner
especial atención en el cumplimiento del
cronograma, el alcance y la calidad), al
menos en relación con los hitos asociados a
cada ejercicio económico, ya que un retraso
en la facturación del proyecto puede tener
como consecuencia un grave descuadre
presupuestario para la unidad administrativa
o incluso el área de gobierno (en función de
la magnitud del proyecto).
Las Administraciones Públicas tienen los
presupuestos anualizados y vinculados a
partidas presupuestarias. Todas aquellas

36
partidas que no hayan sido ejecutadas dentro
de un ejercicio se destinan a la amortización
de deuda u otros usos prioritarios dentro del
ejercicio (son los denominados remanentes)
pero no retornan al presupuesto del
departamento en cuestión. Esto significa que
si teníamos previsto facturar 50.000 € de un
proyecto en el mes de diciembre pero el
proyecto va retrasado y no logramos cumplir
el hito hasta el mes de febrero del año
siguiente, los 50.000 € deberán abonarse con
cargo al presupuesto del segundo año, lo
cual supondrá una merma en la capacidad de
ejecución de proyectos del departamento
afectado.

37
GESTIÓN DE PROYECTOS, ES IMPORTANTE SEGUIR UNA
METODOLOGÍA
Desde el principio de los tiempos, todo
proyecto, tanto profesional como personal,
tiene que seguir unos pasos fundamentales y
necesarios para poder completarlo con éxito.
Por ejemplo, no se puede diseñar bien un
programa si no se han analizado las
necesidades del cliente, así como para poder
tener una boda, hay que seguir ciertos pasos
para planear el evento, no se puede llegar al
día de la boda sin haber reservado el lugar
del evento, sin haber decidido los detalles
como decoración, etc.
Llevamos años definiendo y mejorando los
procesos para conseguir realizar y gestionar
un proyecto de la forma más eficaz,
dependiendo del sector, tipo de proyecto, la
prioridad del proyecto, así como la normativa
que deba cumplirse según el sector o la
industria. Para ello, tenemos a nuestra
disposición multitud de herramientas,
metodologías y disciplinas que nos ayudan a
realizar y gestionar los proyectos de una
manera más organizada, estandarizada y con
un resultado final con menos probabilidades
de fracaso.
Lo que más me sorprende, es que aun hayan
empresas, grandes, medianas o pequeñas,
que decidan realizar y gestionar un proyecto
sin seguir ningún protocolo, metodología o
disciplina. Quizás sea por creer que ello
conlleva un coste muy alto, por no ver la
necesidad de seguir ningún protocolo,
metodología o disciplina, por no ver el
beneficio, o simplemente por la ignorancia de
la existencia de metodologías o disciplinas
para la mejor gestión de proyectos.
Si he aprendido algo en mis 14 años de
experiencia profesional, es que todo
proyecto, independientemente del sector en
el que estemos, tamaño del proyecto, o
prioridad, debe seguir unos pasos
previamente definidos y acordados a nivel
general en la empresa o dentro del mismo
departamento. Si no hay un marco de
trabajo definido nos encontraremos con que
cada uno hace las cosas de una manera
diferente, con desorganización y caos, y con
toda probabilidad, aunque llegue a
completarse, supondrá un mayor coste, un
MONICA KHIANI ASHOK
Directora de Proyectos certificada PMP®
(Project Management Professional).
Actualmente trabaja como Project Manager en GFI gestionando la implantación
de un nuevo sistema informático en el sector Sanitario de la Comunidad
Autónoma de Canarias. Anteriormente, vivió en los Estados Unidos, trabajando
durante 9 años en la compañía farmacéutica multinacional Pfizer en Connecticut
y Nueva York, gestionando proyectos TI para uso en las fases pre-clínicas y
clínicas del desarrollo de medicamentos.

38
mayor empleo de tiempo y un producto final
o servicio de menos calidad.
Tenemos a nuestra disposición un abanico de
metodologías y disciplinas para la dirección,
gestión y ejecución de proyectos que han ido
evolucionando con el tiempo. Hay
metodologías ágiles como por ejemplo Scrum
o Kanban, y metodologías predictivas, como
PRINCE2 y la definida por PMI (Project
Management Institute) en la Guía PMBOK®
(Project Management Body of Knowledge), la
cual es una metodología más tradicional.
Dependiendo de la prioridad y tipo de
proyecto, se utilizará una metodología ágil o
predictiva.
En este artículo nos concentraremos en la
metodología más tradicional y clásica de PMI,
definida en el PMBOK®
, que es la base de las
metodologías de gestión de proyecto. El
resto, como Scrum, nacieron para solucionar
algunas debilidades que se encontraron en
las metodologías predictivas.
PMBOK®
, según PMI, describe buenas
prácticas para la Gestión de Proyectos que
reúne años de experiencia de multitud de
profesionales y se ha convertido en el
estándar mundial para la práctica de la
gestión de proyectos. También guarda
correlación con las disciplinas de Gestión de
Programas y Gestión de Carteras. Por
supuesto, el desarrollo de esta metodología
esta siempre en continua evolución.
PMBOK®
es independiente de la industria o
del sector del proyecto y define:
 Cinco grupos de procesos principales que
cronológicamente corresponden con la
vida de un proyecto: Iniciación,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y
Control, y Cierre. La aplicación de estos
procesos es iterativo, por lo que hay
procesos que se repiten durante la vida
del proyecto. Además, los procesos están
interrelacionados al tener, generalmente,
las salidas de un proceso como entradas
del siguiente proceso.
 Contiene también 10 áreas de
conocimiento: Gestión de la Integración,
Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo,
Gestión de los Costos, Gestión de la
Calidad, Gestión de los Recursos
Humanos, Gestión de las Comunicaciones,
Gestión de Riesgos, Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto y Gestión de
Interesados.
 Sobre esta matriz, se definen 47 procesos
a lo largo de la vida del proyecto, cada
uno con sus entradas y salidas, con las
diferentes herramientas y técnicas
disponibles, por ejemplo:
No quiere decir que se tenga que seguir
todos los pasos, procesos y entregables que
define el PMBOK®
, sino que define las
mejores prácticas a seguir para la exitosa
ejecución de un proyecto. Dependiendo del
Planificación – Gestión del Alcance – Recopilar requisitos

39
sector, tipo de proyecto o la prioridad del
proyecto, se puede seguir un subconjunto de
lo descrito en el PMBOK®
. Pero esto debe ser
estandarizado dentro de la misma empresa o
departamento, para que así todo proyecto
siga las mismas pautas, sobre todo si es una
empresa de tamaño pequeño o mediano,
donde puede que no exista un OGP (Oficina
de Gestión de Proyectos).
Mi experiencia me ha enseñado lo importante
que es seguir una metodología para la
ejecución de un proyecto, o de lo contrario
nos veremos con algunos de los siguientes
problemas que probablemente sean la causa
del fracaso de muchos de ellos:
 Objetivos no bien definidos: Es muy
importante definir claramente los
objetivos, documentarlos y acordarlos con
el cliente. Los objetivos del proyecto
deben ser claros, medibles y alcanzables.
Si no se sabe lo que se quiere alcanzar,
no se puede planear las tareas y
organizar los esfuerzos de los recursos
implicados.
 Tiempos no preestablecidos: El no
establecer tiempos para cada tarea y
documentarlo en un tipo de cronograma
para el conocimiento de todos los
implicados en el proyecto, puede alargar
el proyecto indefinidamente, afectando el
alcance y los costes del mismo.
 Alcance no definido: El no definir bien el
alcance de un proyecto entre las partes
implicadas, tiene como consecuencia lo
que se conoce como “Scope Creep” o
Síndrome del Lavadero/Deformación del
alcance del proyecto. Hay que tener bien
claro y documentado, junto con el cliente
y todas las partes implicadas, el alcance
del proyecto para no caer en la trampa de
ir cambiándolo sin previo acuerdo entre
las partes ,afectando los tiempos y costes
del proyecto.
 Requerimientos incompletos o
incorrectos: Donde dije digo, digo Diego.
Si estos no son claramente definidos y
acordados con el cliente y todas las partes
del proyecto, puede que acabemos con un
producto final que no se asemeja a lo
requerido por el cliente, o al no haber
acordado formalmente los requerimientos,
estos pueden resultar infructuosos.
 Aumento en costes: Los costes
generalmente aumentan como
consecuencia de varias variables del
proyecto, como tiempos no
preestablecidos, un alcance no definido o
que cambia a lo largo del proyecto,
requerimientos infructuosos, o no tener
los recursos adecuados desde un
principio.
Algunos, si no todos de los problemas aquí
descritos, puede que sean obvios para
muchos de nosotros, pero aun así hay
empresas que no se dan cuenta de la
posibilidad
de estos problemas
hasta que ya es muy
tarde. Vistos en
esta situación y
llegados a un punto
donde se ha
completado
más de la mitad del
proyecto, las dos opciones con las que se
enfrentan son, parar y dar el proyecto por
fracasado (con la pérdida de tiempo y dinero
que ello conlleva más el trabajo que habría

40
que realizar para dar marcha atrás a lo ya
implementado si fuera necesario), o seguir
adelante invirtiendo más dinero.
En conclusión, toda persona que tenga
conocimientos de metodologías de gestión de
proyecto, tiene la responsabilidad de
imponerlo en aquellos que parecen no ver la
luz (los beneficios a largo plazo). La
integración de esta metodología en la
empresas puede ser algo complejo y difícil
debido al cambio necesario en la cultura,
manera de trabajar e incluso de pensar. Pero
es nuestra responsabilidad, como “Project
Managers”, hacer llegar nuestros
conocimientos al resto del mundo, y hacerles
ver los beneficios a largo plazo.
Por último, con relación a la Gestión de
Proyectos, añadir que en Septiembre del
2012 se publicó ISO21500, una norma
reconocida internacionalmente que
documenta las buenas prácticas para la
gestión de proyectos basada en el PMBOK®
.
Esta puede ser empleada por cualquier tipo
de empresa u organización, pública o
privada, para cualquier tipo de proyecto, ya
sea complejo o no, grande o pequeño, de
larga o corta duración.

41
GESTIÓN VISUAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS
Todo responsable de un proyecto se
encuentra muchas ocasiones con una serie
de preguntas que le abordan
constantemente: ¿cómo va el proyecto?,
¿hay algo en lo que debería centrarme
especialmente?, ¿sabemos todos los
implicados cómo está progresando el
proyecto?, ¿hay alguna tarea bloqueada?,…
Se trata de preguntas muy habituales, que
suelen englobarse dentro de los procesos de
gestión del trabajo y su seguimiento.
En este aspecto de la dirección de proyecto,
es posible incorporar técnicas efectivas de
otras disciplinas como la gestión de procesos
o la gestión de organizaciones en general.
Una de estas técnicas, abordada en el
presente artículo, es la denominada gestión
visual o gestión visible (visual management).
Fundamentalmente, si tuviéramos que definir
la gestión visual de alguna forma podríamos
hacerlo manifestando que consiste en utilizar
mecanismos y procedimientos para
comunicar el estado y progreso de un área,
proceso o proyecto a través de símbolos y
gráficas, y que dicha comunicación se
encuentre en lugares de fácil acceso y
consulta por parte de todos los implicados.
Analizando esta definición improvisada,
podemos extraer las siguientes conclusiones:
 Utiliza mecanismos y procedimientos. No
basta con diseñar un cuadro de mandos
sobre el trabajo de un proyecto, es
necesario establecer pautas para revisar
su contenido de manera periódica y tomar
decisiones al respecto (reuniones de
seguimiento).
 Comunica el estado y progreso de un
área, proceso o proyecto. Se trata de una
técnica que podría aplicarse a una parte
de un proyecto (a una fase o a un tipo de
trabajos, como por ejemplo,
implementación de código en un proyecto
informático). También podría aplicarse a
toda un área o incluso a toda una
organización, si fuera conveniente.
 Emplea símbolos y gráficas. El objetivo de
esta herramienta es una consulta rápida y
ágil. Un informe de 100 páginas cumpliría
otros aspectos de nuestra definición, pero
no éste.
 Disponible en lugares de fácil acceso y
consulta por parte de todos los
implicados. Se trata de una herramienta
ANTONIO PEDRO DORTA ALONSO
Ingeniero informático certificado Project Management Professional (PMP)®
,
Máster en Administración de Empresas (MBA) y otra formación de posgrado.
Más de 7 años de experiencia como consultor en proyectos de innovación
tecnológica (ERP, CRM, EDI, E-Commerce).

42
para el trabajo colaborativo, para facilitar
la interacción de todo el equipo de
proyecto. Un cuadro de mandos o panel
informativo que esté ubicado en una sala
de reuniones que se visita una vez al mes
pierde toda su efectividad.
¿CÓMO DEBE SER UN TABLERO DE GESTIÓN
VISUAL?
Una de las características más interesantes
de la Gestión Visual es su flexibilidad.
Realmente este tipo de técnicas definen qué
hacer y para qué hacerlo, pero no especifican
en detalle el cómo. Este enfoque permite un
mejor aprovechamiento de este concepto,
una vez que se tiene cierta práctica en el uso
de tableros visuales, pero lamentablemente
supone una barrera para aquellas personas
que desean construir su primer tablero y no
tienen muy claro cómo hacerlo.
En cualquier caso, todo tablero visual debe
cumplir con ciertas premisas predefinidas:
debe facilitar el orden y la estructura
(mediante secciones, todo dato debe estar en
su lugar), debe ser autoexplicativo en la
medida de lo posible, debe permitir la mejora
continua (estar en evolución constante) y
debe centrarse en lo verdaderamente
importante.
Si tuviéramos que elegir un tipo de tablero
visual con el que comenzar, elegiríamos sin
lugar a dudas el tablero Kanban, por su
extensa documentación existente y por su
facilidad de uso. Ahondaremos en este tipo
de tablero visual más adelante en este
mismo artículo.
¿QUÉ VENTAJAS PRESENTA LA APLICACIÓN
DE TÉCNICAS DE GESTIÓN VISUAL?
 Muestra el trabajo en progreso del
proyecto. Una de las consecuencias
elementales de emplear este tipo de
técnicas es que permite conocer cómo
está evolucionando el proyecto en cada
instante.
 Potencia el trabajo en equipo. La
utilización de este tipo de herramientas
facilita el conocimiento por parte de todo
el equipo de trabajo de qué está haciendo
cada miembro. Esto generalmente
transmite una mayor sensación de
pertenencia a un equipo con objetivos
comunes, da la oportunidad a cada
miembro de explicarle a sus compañeros
qué está haciendo y con qué dificultades
se está encontrando, y permite obtener
feedback por parte del resto del equipo.
 Facilita el conocimiento del proyecto por
parte de todo el equipo de trabajo y
reduce el déficit de información. Todo el
equipo de trabajo puede tener una noción
mucho más precisa de cómo está
evolucionando el proyecto, lo que tiende a
Fuente: www.flickr.com Autor: Dexter Mixwith

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VENTAJA ÁREA PMBOK® PROCESO PMBOK® RELACIONADO
Muestra el trabajo en progreso del
proyecto
Integración
- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
- Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto
Alcance - Controlar el Alcance
Potencia el trabajo en equipo Recursos Humanos
- Desarrollar el Equipo de Proyecto
- Gestionar el Equipo de Proyecto
Facilita el conocimiento del
proyecto por parte de todo el
equipo de trabajo y reduce el
déficit de información
Comunicaciones
- Gestionar las Comunicaciones
- Controlar las Comunicaciones
Interesados - Gestionar la Implicación de Interesados
Facilita normalizar el trabajo
Calidad - Realizar el Aseguramiento de la Calidad
Ayuda a identificar riesgos Riesgos - Controlar los Riesgos
Ayuda a identificar defectos en
resultados
Alcance - Validación de Alcance
Calidad - Controlar la Calidad
Ayuda a detectar cuellos de botella
y bloqueos
Recursos Humanos - Gestionar el Equipo de Proyecto
Interesados - Controlar Implicación de Interesados
disminuir problemas producidos por la
falta de comunicación.
 Facilita normalizar el trabajo, a través de
una herramienta común de resumen y
toma de decisiones.
 Ayuda a identificar riesgos. Una visión
conjunta del proyecto, sin caer en el
exceso de detalles, permite al equipo de
trabajo evaluar si las acciones de control
de riesgos están siendo eficaces, si han
aparecido nuevos riesgos y si los riesgos
actualmente identificados están
evolucionando de alguna manera.
 Ayuda a identificar defectos en los
resultados. Los defectos en los
entregables del proyecto, así como los
problemas de validación de alcance, serán
más difíciles de esconder, y resultará más
complicado que pasen desapercibidos.
 Ayuda a detectar cuellos de botella y
bloqueos. Aquellas tareas que estén
bloqueadas o a la espera pueden ser
rápidamente identificadas y, si esta
situación se prolonga en el tiempo, será
un aspecto recurrente e ineludible en toda
revisión del estado del proyecto.
A continuación mostramos en una tabla
resumen la repercusión de cada una de estas
ventajas en los procesos y áreas de la
gestión de un proyecto. Para ello,
consideraremos la clasificación propuesta por
el Project Management Institute en la versión
5 de la Guía PMBOK®
(Project Management
Body of Knowledge):
COMENZANDO CON TABLEROS VISUALES:
KANBAN
Un tablero Kanban es un tipo de tablero
visual en el que se establece un conjunto de
columnas para definir diferentes estados de
las tareas, cada una representada con una
tarjeta identificativa. Habitualmente un

44
tablero Kanban comienza con tres columnas
(con los estados Pendiente, En progreso y
Realizado) pero es posible definir las
columnas que se desee en cada caso. Las
tarjetas van colocándose en las columnas
según evoluciona su progreso.
Los tableros Kanban se han estado
empleando en los últimos años como
complemento a metodologías ágiles como
Scrum. De esta forma, se ha dotado de una
herramienta visual a las reuniones diarias de
seguimiento (Scrum Daily Meetings). En
dichas reuniones, cada miembro del equipo
tiene un tiempo limitado (uno o dos minutos,
generalmente) para explicar qué ha hecho el
día anterior, qué se propone hacer en ese
nuevo día y qué dificultades cree que se
encontrará para ello.
TABLEROS VISUALES FÍSICOS
Los tableros visuales físicos son un forma de
establecer paneles de trabajo a través de
pizarras, de murales o incluso aprovechando
espacios en ventanales.
Es importante ubicarlo en un lugar de fácil
acceso y revisión (por ejemplo, en pasillos
concurridos o en el fondo de salas de trabajo
compartidas). En cualquier caso, cuanto más
cerca esté de donde se realice el verdadero
trabajo, mucho mejor.
Un elemento importante a considerar es que
debería permitir su lectura a dos o tres
metros de distancia (esto evita utilizar textos
o gráficas excesivamente pequeños, que
podrían aprovechar mejor el espacio pero sin
duda impiden tener una visión global del
conjunto). Si se va a emplear texto
manuscrito, es importante realizarlo con
rotulador grueso y en mayúsculas para que
resulte fácilmente legible.
Es muy habitual emplear material diverso de
papelería, como cartulinas y tarjetas
adhesivas (Post-it®). La diversidad
cromática (utilizar diferentes colores)
también es un elemento importante. También
es posible incluir informes impresos y
colocados en el tablero empleando cinta
adhesiva o chinchetas. Todos estos aspectos
favorecen la creatividad, la participación de
todo el equipo y transmite un mensaje de
simplicidad a través de métodos
rudimentarios que impide un perfeccionismo
mal enfocado. Dicho de otro modo, se
persigue un tablero compuesto del esfuerzo
de todo el equipo y que resulte útil para la
gestión, en lugar de una herramienta estética
y elegante pero poco funcional.
Las principales ventajas de un tablero visual
físico es que, si está estratégicamente
ubicado, facilita su revisión por parte de todo
el equipo, fomenta las conversaciones
Fuente: www.everystockphoto.com Autor: orcmid

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espontáneas sobre el estado y progreso del
proyecto y resulta muy fácil de implantar. Por
otro lado, para determinados equipos de
proyecto, un tablero físico puede presentar
una mayor facilidad de uso que una
herramienta informática.
TABLEROS VISUALES DIGITALES
Un tablero visual digital puede abordarse
como un tablero Kanban o bien como un
cuadro de mandos o dashboard.
Es importante que sea fácilmente accesible
empleando simplemente un navegador web
(y, preferiblemente, que no esté centrado en
uno en concreto) y que posea responsive
design (adaptable a diferentes resoluciones,
ideal para dispositivos móviles y tablets).
Un aspecto importante de este tipo de
herramientas es su usabilidad. Interesa que
posea cierta flexibilidad en funcionalidades,
pero que resulte muy fácil acceder a ellas y
hacer uso de las mismas. De lo contrario, su
uso intensivo en la organización se verá muy
limitado.
Hoy en día existe una multitud de
herramientas para gestionar tareas en forma
de tableros Kanban (Trello y Kanbanize son
sólo dos ejemplos de ello). Puede resultar
una forma rápida de poner en marcha este
tipo de gestión en una organización.
Las principales ventajas de un tablero visual
digital es que permite su consulta en
cualquier lugar (fuera de la oficina, por
ejemplo), resulta mucho más fácil de
actualizar que un tablero físico, facilita la
revisión en equipos que no están localizados
en un mismo lugar de trabajo o que no
dispone de espacio en sus infraestructuras
físicas o autorizaciones para hacer uso de
ellas (no en todas las organizaciones se
permite realizar „cambios en la decoración‟).
CONCLUSIONES
La gestión visual permite establecer entornos
de trabajo más productivos a través de
reducir el déficit de información, potenciar el
trabajo colaborativo en un equipo y facilitar
la comunicación de todos los implicados. Se
trata de una herramienta que, si bien no
resuelve cualquier tipo de problema en un
proyecto, sí puede facilitar enormemente su
seguimiento y simplificar su gestión.
Fuente: www.flickr.com Autor: Chris Huffman

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