Conferencia dada con motivo de la semana de la ingeniería en Lean Manufacturing y Six Sigma en la Mejora continua

1. Lean Manufacturing ySix
Sigma en la Mejora
Continua
MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.
CAPITULO DE
INGENIERIA QUIMICA

2. Los líderes mundiales buscan
la excelencia a través de su
gente y sus procesos

3. ¿Qué buscan
las empresas
hoy en día?
Sostenibilidad / Supervivencia / Resiliencia

4. ¿Cómo?
PRODUCTIVIDAD
 Máximo beneficio / Mínimo
uso de recursos
 Costo
 Plazo
CALIDAD
 Lo que el cliente quiere / lo
que está dispuesto a pagar
 Satisfacción
 Generar valor

5. La mejora de
continua
ISO 9001:2015
3.2.1
Mejora continua
Actividad recurrente para mejorar el desempeño.
 El proceso de establecer objetivos y encontrar oportunidades de mejora
es un proceso continuo a través del uso de las auditorias y sus
conclusiones, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otros
medios , conduciendo generalmente a acciones correctivas y preventivas.

6.  PLAN: Planificar.
 DO: Hacer o
implementar
 CHECK: Comprobar o
verificar
 ACT: Revisar y mejorar
Mejora
Continua

7. Conceptos
básicos de
Lean -Six
Sigma
Lean Six Sigma es una combinación de herramientas poderosas: Lean y Six
Sigma
Reduce los
desperdicios
mediante la
racionalización de
un proceso
Reduce defectos
mediante la resolución
de problemas de
manera efectiva
Lean acelera Six Sigma :
Solucionando los problemas y
mejorando los procesos más rápido y
más eficientemente

8. “Uncompleto
conjuntode
herramientas
paraaumentar
lavelocidad yla
eficaciade
cualquier
proceso”

9. Lean
Manufacturing
Mejorar la productividad y calidad reduciendo el desperdicio en el
lugar de trabajo.
LEAN término en inglés que significa, “esbelto”. LEAN
MANUFACTURING, es por tanto una fabricación “Esbelta”, sin
desperdicio, sin elementos perjudiciales. Es la fabricación perfecta,
sin desperdicios ni errores.

10. Valor
agregado

11. 1890-1926: SakichiToyoda desarolla el telarType G (automático y con parada ante fallos JIDOKA)
1926: Se fundaTOYODA AUTOMATIC LOOMWORKS (KiichiroToyoda)
1929: Se vende la patente de laType G
1931-1932: Se desarrolla el primer automóvil deTOYOTAA1 model
1933: Se fundaToyota Motor Company
1943: 2ª guerra mundial y regresión económica en la postguerra
1946:Taiichi Ohno se incorpora aToyota Motor Company
1951: Eiji visita FORD
1951:Taichi Ohno y EijToyoda comienzan con lo que hoy se conoce comoTPS
1985 el International MotorVehicle Program (IMVP) fue establecido en el M.I.T.
1990: Womack, Jones & Roos Libro “La máquina que cambió el mundo”

12. Principios Lean
• La mayoría de los clientes quieren comprar una
solución, no un producto o servicio.
Definir elValor desde
el punto de vista del
cliente
• Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
Identificar la corriente
deValor
• Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia
prima hasta el consumidor.
Crear Flujo
• Una vez hecho el flujo, ser capaces de producir por
ordenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo.
Conseguir que el
cliente “tire” (PULL)
• Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están
involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Perseguir la perfección

13. Los 7 desperdicios o
mudas
 Defectos
 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte
 Exceso de inventario
 Movimiento de residuos
 Exceso de procesamiento
 + No utilizar el talento

14. • controles de calidad deficiente, mala reparación, pobre documentación, falta de normas, procesos débiles o inexistente,
incomprensión de necesidades del cliente, niveles de inventario no controlados, mal diseño y cambios de diseño no
documentados
Defectos
• Producción just-in-case. Falta de claridad en las necesidades del cliente. La producción por pronósticos.Tiempos de arranque
largos. Cambios de ingeniería.Automatización mal aplicadaSobreproducción
• Cargas de trabajo no balanceadas.Tiempo de inactividad no planificado.Tiempos de preparación largos. Producción por
pronósticos. Insuficiente dotación de personal. Ausencias de trabajo. mala calidad de los procesos. Mala comunicaciónEsperas
• Mal layout de planta / oficina. Pasos innecesarios o excesivos en el proceso. Flujo de proceso no alineado. Sistemas diseñados
pobrementeTransporte
• Sobreproducción y buffers. Sistemas de monitoreo pobres.Velocidades de producción que no coinciden. Proveedores no
confiables.Tiempos de preparación largos. Necesidades de los clientes mal entendidas.Exceso de inventario
• Mal diseño de procesos y controles. Mal diseño de estación de trabajo. Herramientas y máquinas compartidas.Congestión de
la estación de trabajo. Operaciones aisladas y silos. Falta de normas.Movimiento residuales
• Excesivos Informes.Autorizaciones múltiples. Reingreso y duplicidad de datos. Falta de normas. Mala comunicación. Equipo
sobrediseñados. Falta de comprensión de las necesidades del cliente. Error humanoExceso de procesamiento
• Asignación de personal para tareas equivocadas.Tareas administrativas sin valor. Mala comunicación. Falta de trabajo en
equipo. Administración deficiente. Formación insuficiente.+ No utilizar el talento
Ejemplos

15. Herramientas
de Lean
Manufacturing
VALUE STREAM MAPPING
5 S´s
POKAYOKE
TPM
TRABAJO ESTANDARIZADO
SMED
JIT
KANBAN
KAISEN

16. Algunos
ejemplos de
Lean
VALUE STREAM MAPPING
herramienta
gráfica de análisis
de procesos,
en la que se
representan todas
las acciones

17. Algunos
ejemplos de
Lean
5 S´s
desarrollar
actividades de
orden/limpieza
en el puesto de
trabajo

19. Algunos
ejemplos de
Lean
Procedimientos
de trabajo que
establecen el
mejor método y
secuencia de
cada proceso
TRABAJO ESTANDARIZADO

20. Algunos
ejemplos de
Lean
SINGLE MINUTE (NÚMERO UNITARIO DE
MINUTOS)
EXCHANGE (CAMBIO)
DIE (MATRIZ, UTIL)
SMED

21. Algunos
ejemplos de
Lean
A prueba de errores
POKAYOKE

22. Algunos
ejemplos de
Lean
Mantenimiento ProductivoTotal
TPM

23. Algunos
ejemplos de
Lean
Justo aTiempo (Just inTime)
JIT

24. Algunos
ejemplos de
Lean
Supermercados intermedios
KANBAN

25. Algunos
ejemplos de
Lean Mejora
continua
KAISEN

26. Six sigma
 Un modo de resolver un problema eficientemente.
 Una correcta aplicación de herramientas estadísticas dentro de
una metodología estructurada
 La aplicación repetida de la estrategia de proyectos individuales
donde proyectos seleccionados tendrán un impacto sustancial en
la "línea base"

27. Una pequeña
historia de
SixSigma
 Desarrollada por Bill Smith, Gerente de
Calidad de Motorola.
 La implementación comienza en
Motorola en 1987.
 Ayuda a Motorola a ganar el primer
premio Baldridge en 1988.
 Grandes compañías en el mundo
adoptaron Six Sigma
Diseño 1985
- 1992
• Motorola
• Texas
Instruments
Refinamient
o 1993 - 1998
• Asea Brown
Bovery
Resultados
1994 - 1996
• Allied Signal
• General Electric
Herramienta
competitiva
1996 – 1997
• Nokia Mobile
Phones
• Bomberdier,
Siebe, …
Nueva
tecnología
1997 – 1998
• Lockheed
Martin, Sony,
Crane, Polaroid,
Avery,
Denninson,
Shimano
Sabiduría
1999 – 2001
• Las empresas
ganan ventaja
competitiva a
través de la
educación en 6σ
Bill Smith
1929 - 1993

28. La variación es el
enemigo
Variación
Diseño
inadecuado
Capacidad
de proceso
insuficiente
Partes
inestables,
materiales,
elementos

29. La variación en
un proceso

30. La variación en
un proceso

31. ¿Qué significa
SixSigma?
Baja variabilidad: menos defectos en el proceso
Alta consistencia : productos y servicios entregados de
forma fiable
Six Sigma es el nombre de un concepto
estadístico donde un proceso sólo produce
3.4 defectos por millón de oportunidades
(DPMO)
Metas.

32. ¿Cómo se veSixSigma?
El término "seis sigma" se basa en un
concepto estadístico: los artículos
defectuosos pueden ser minimizados
mediante el mantenimiento de 6
desviaciones estándar entre la media del
proceso (promedio) y los límites de
especificaciones inferior y superior.
Seis sigma también es responsable de la
tendencia de los procesos a degradase a
largo plazo. Un proceso de seis sigma
puede tolerar un "cambio" de 1,5
desviaciones estándar y aún mantener un
"colchón de seguridad entre la media del
proceso y sus límites.

33. Promedio y los
mejores de su
clase.
Rendimiento PPMO COPQ SIGMA
99.9997 % 3.4 < 10 %
99.976 % 233 10 – 15 %
99.4 % 6 210 15 – 20 %
93 % 66 807 20 – 30 %
65 % 308 537 30 – 40 %
50 % 500 000 > 40 % 1
2
3
4
5
6
Fuente: Journal for Quality and Participation. Strategy and Planning Analysis.
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo / unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fase
temprana y los análisis de defectos y costos de reparación / unidad
Benchmarks de los mejores de su clase
Media de la industria
No competitivo

34. ¿Cómo funciona
SixSigma?
Mapear el proceso
Identificar causas
Implementar y verificar
la solución
Mantener la solución
Fase 1:
Medir
Fase 2:
Analizar
Fase 3:
Mejorar
Fase 4:
Controlar
M
A
I
C
Definir el problema
Fase 1:
Definir
D

35. Herramientas
deSixSigma
TABLAS DE DATOS
ANALISIS CAUSA EFECTO
ANALISIS DE DISPERSION
ANALISIS DETENDENCIAS
HISTOGRAMAS
DIAGRAMAS DE PARETO
CARTAS DE CONTROL
ANOVA
DOE

36. Operando

37. RESUMIENDO
Lean se centra en minimizar el desperdicio en los procesos, productos y servicios,
mientras que Six Sigma se centra en la reducción de la variabilidad y las causas de
los defectos.
Juntos, Lean y Six Sigma - o Lean Six Sigma - proporcionar un amplio conjunto
de métodos y herramientas que permiten a las organizaciones mejorar la calidad
y reducir los costos - todo para el fin último de la creación de valor continuo para
la atención al cliente al

38. Beneficios de
LeanSix -
Sigma
# 1: Planificación estratégica:
• Los mejores planes estratégicos traducen la declaración de la visión en objetivos cuantificables y medibles
Lean Six Sigma puede acelerar el ritmo con el que se logran esos objetivos.
# 2: Productividad:
• A medida que las organizaciones reducen los desperdicios y la variación de sus procesos, el efecto notable es
el aumento en la productividad de los empleados. Esto sucede por varias razones. En primer lugar, con menos
residuos y menos variación, hay menos reproceso.
• En segundo lugar, Lean Six Sigma obliga a las organizaciones a replantearse cómo se hace el trabajo, lo que
aumenta la eficiencia de forma natural naturales. Departamentos que a menudo trabajan en colaboración se
mueven más cerca, salas de suministro se eliminan conforme el inventario se mueve a modelos just-in-time,
los procesos en papel son eliminados por métodos electrónicos más eficientes y más.
# 3: Satisfacción del empleado:
• Con el aumento de productividad de los empleados aumenta la motivación de los empleados, así como una
mayor satisfacción de los empleados.
# 4: La lealtad del cliente:
• Una empresa experta en la creación de valor para el cliente, reducir defectos, reducir la variación en sus
productos y servicios; las características y beneficios que ofrece una alta variedad de opciones con poco o
ningún costo adicional, asi como aumenta la velocidad a la que se entregan los productos y servicios. Esa
empresa, sin duda, disfrutará de la satisfacción del cliente, que se traduce igualmente alta fidelidad de los
clientes.
# 5: Gestión de la Cadena de Suministro:
• Las empresas maduras en Lean Six Sigma suelen descubrir es que para mejorar continuamente los procesos,
los proveedores deben finalmente integrarse en sus iniciativas de mejora de la calidad. Para reducir los
desperdicios y los variación en sus procesos, sus proveedores deben reducir los residuos y la variación en sus
procesos, también.

39. 10 tips en la
implantación
de
metodologías
de mejora
continua
1. Liderazgo de la dirección
2. Cultura de calidad.
3. Buscar la mejora continua y no la certificación.
4. Centrarse en los procesos, no en los documentos.
5. Establecer un plan de proyecto.
6. Integración del sistema de gestión con el sistema operativo
(prestación del servicio, Producción, gestión de personas,
gestión de clientes, gestión de proveedores).
7. Formación del personal implicado en la implantación.
8. El consultor solo como apoyo.
9. Destinar los recursos adecuados y suficientes (horas de
dedicación, software, consultor cualificado…)
10. Metodología de implantación adecuada y métodos específicos.

40. Juran Roadmap Phases
Transformational Breakthroughs that must occur
Leadership &
Management
Decide
Organization
Structure
Prepare
Current
Performance
Launch
Corporative
Culture
Expand
Adaptability &
Sustainability
Decide
Results
Time

41. MuchasGracias
Preguntas?

42. MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.
 Ingeniero Químico.
 MSc. IngenieríaAmbiental.
 Six Sigma Green Belt – Project Management
 Integrated Management Systems Specialist.
 e-mail: pamolinerod@hotmail.com
 Cel: 979 393 454
CAPITULO DE
INGENIERIA QUIMICA