In de periode 2006-2007 heb ik deelgenomen aan de postgraduate opleiding Management Consultant (PGO-MC). Dit is het overzicht van modellen uit het logboek waarin ik in het kader van deze opleiding methoden en technieken voor organisatieadvies heb verwerkt. Zie voor meer methoden en technieken van organisatieadvies mijn logboek op http://pgomc.blogspot.com (...)

1. Ouke Pieter Arts methoden en technieken van organisatieadvies

2. methoden en technieken van organisatieadvies BESTURING VAN VERANDERINGSPROCESSEN

4. Situationeel adviseren (Kloosterboer & Sterk, 1994) Bron: Kloosterboer, P. & Sterk, R. (1994). Situationeel adviseren. M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 48(1) , 25-40. Procedureel-programmatische aanpak Procesmatig-begeleidende aanpak Inhoudelijk-expertmatige aanpak Overdragend-terugtredende aanpak Mate van ondersteuning door adviseur Mate van sturing door adviseur Cliëntsysteem: laag vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: laag vermogen hoge ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen hoge ambitie H L H L

6. Diagnosemodel (Leavitt, 1965) omgeving doelstelling mensen omgeving structuren processen doelstelling werkmethode relationeel Bron: Leavitt, H. (1965). Applying Organizational Change in Industry: Structural, Technological, and Humanistic Approaches. ( In J. March (ed.), Handbook of Organizations, pp.1144-1170 . Chicago: Rand McNally.)

7. McKinsey 7-S framework Shared values Structure Staff Strategy Skills Systems Style tangible intangible Bron: Waterman, R., Peters, T.J. & Phillips, J.R. (1980). Structure is Not Organization. Business Horizons, 23(3) , 14-26.

9. Verbeelding en werkelijkheid (Otto, 2006) Verbeelding/visie Werkelijkheid/feiten Mogen Moeten leren probleemoplossend inspiratie visie elan identificatie taakstellen kaderstellen sanctioneren participeren preken leiderschap volgelingen rationeel analytisch top-down macht weerstand directe sturing meta- besturing Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit.

10. Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de facilitator adviseur: Uitgangspunt is emancipatie van de leden: omgaan met het spanningsveld tussen de wensen van de persoon en die van de organisatie. De organisatie moet voorwaarden scheppen voor persoonlijke ontplooiing. Het functioneren van de groep en de leiding moet ter discussie staan. Menselijke relaties moeten bespreekbaar zijn. Ontplooiing geeft motivatie en er bestaat geen concurrentie tussen groepen. Diplomatiek vermogen van de leider is onontbeerlijk. Draagvlak wordt verkregen via het probleemoplossend vermogen van de organisatie zelf. Denkweg: Startpunt is de gemeenschappelijke visie (richtinggevend). Wat volgt is niet strategie, topstructuur, procedures etc maar de overige dimensies binnen dit gedragswetenschappelijke model. De leider beheerst en stuurt de leerprocessen. Type organisatie: netwerkorganisatie, lerende organisatie. Kans van slagen: indien beslissingsruimte helder gedefinieerd is, indien het vertrouwen tussen de leiding en de groep groot genoeg is en indien de problematiek niet te bedreigend is. Wie? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Mentale modellen Persoonlijk meesterschap Systeemdenken Teamleren Gemeenschappelijke visie

11. Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de mediator adviseur: Uitgangspunten: de organisatie bestaat uit een geheel van partijen die politiek-tactisch handelen, teneinde hun belangen zo goed mogelijk te behartigen, de organisatie wordt gezien als een politiek systeem, partijen zijn zich van hun positie in het spel bewust, politieke capaciteiten zijn belangrijk en men maakt gebruik van spelregels (overtreedt ze, past ze aan of maakt nieuwe). Kernvragen: is er sprake van een duidelijk machtscentrum? Of moet er een machtscentrum worden gecreëerd of versterkt? Wat is de mogelijke coalitie voor de nieuwe koers? Hoe machtig is die? Wat zijn de mogelijke eisen van coalitiepartners? Wat zijn informele lobby’s? Hoe hard heeft de adviseur de COR en OR nodig? Wat is hun attitude ten opzichte van de top? Hoe zijn de interne verhoudingen binnen die organen? Wat is de inhoudelijke kwaliteit? Postionering: Inhoud, spelers en besturingsbereik bepalen samen de problematiek (strategische speloriëntatie). Hoe? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Wat vind ik dat er moet gebeuren? Wat zijn gegeven feiten en kan ik daarmee leven? Manoeuvreerruimte Wat zijn de beste verankeringspunten? Beïnvloedingsstrategieën: kan ik die uitvoeren? Wat is het afbreukrisico?

12. Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de expert adviseur: Uitgangspunt is de doelmatigheid van de organisatie als systeem in relatie met de omgeving. Denklijn: omgeving – doelstellingen – middelen (organisatorische vormgeving). Proces: top-down, tell and sell, power strategy. Van buiten naar binnen. Premissen: mensen zijn gezagsgetrouw, mensen willen in systeem passen en mensen zijn doelgeoriënteerd (men zal gevoelig zijn voor argumenten). Interventies/methoden: rationeel-analytische benadering van verandering, draagvlak wordt verkregen via te meten feiten of argumenten. Denkweg: Kans van slagen: bij niet te emotionele onderwerpen, die via deze denkweg zijn te benaderen, bij een laag conflictniveau, een coalitie tussen deskundigheid en macht. Probleemstelling Verzamelen van gegevens Hypothese Analyse en diagnose Voorschrift en argumentatie Al dan niet acceptatie Implementatie of archief Verificatie Wat? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena

13. Spreiding van macht en deskundigheid (Otto, 2006) = deskundigheid = macht Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Combinatie van deze Participatie voor overtuiging Multi Participate voor informatievernieuwing Geen participatie Mono Groot Klein Deskundigheid Macht

14. Kenmerken van problemen (Otto, 2006) Basishouding van de adviseur: complexiteitsreductie Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Volkomen onschatbaar Moeilijk schatbaar Schatbaar Waarschijnlijk verloop Onbekend Onzeker Zeker/enig risico Effecten Conflict Redelijke consensus Consensus Waarden Onbeperkt Beperkt Zeer beperkt Beleidsalterna-tieven Veel Weinig Weinig Aantal beleidsvoerders Ongestructureerd Matig gestructureerd Gestructureerd Probleem Taak

15. methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

16. Relaties tussen HR vakgebieden (Christensen, 2006) Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM. Bedrijfsstrategie Organizational Development Human Resources Management Verandering

17. Strategisch HRM-raamwerk (Christensen, 2006) Externe omgeving Visie, strategie, prioriteiten en doelstellingen Kerncompetenties Diversiteitsdimensie Strategische dimensie Tactische dimensie Formatieplanning Prestatie- management Organisatie-ontwikkeling Training en ontwikkeling Medewerkerrelaties Talent Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM.

19. HRM-alignment (Bolweg, 2006) Organisatie Businessunit Team Individu Individu Team Businessunit Organisatie Organisatorische perspectief Perspectief van het individu Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit.

21. Toegevoegde waarde van HRM (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. HRA (Human Resource Advantage) = HCA (Human Capital Advantage) x HPA (Human Process Advantage) Selecteren Opleiden Belonen Socialisatie Coördinatie Communicatie Cultuur Organisatie werkprocessen Perspectief: individu “ Houden en ontwikkelen” Perspectief: organisatie “ Organiseren”

22. HRM-bijdrage (Ulrich, 1997) Bron: Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results . Harvard: Harvard Business School Press. Proces Mensen Van dag tot dag / Operationele focus Toekomst / Strategische focus Personeelsbeleid: management van de toegevoegde waarde van medewerkers Shared service center: management van de organisatie infrastructuur Organisatieontwerp: management van transformatie en verandering Ondersteun de business: management van strategische human resources

23. Het Bolweg-model (Bolweg, 2001) Bron: Bolweg, J.F. (2001). Het Bolweg-model. (In: Kluytmans, F. (red.) (2005). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff). Werkgever | Efficiency | Benutting Werknemer | Zekerheid | Ontplooiing Ruilrelatie Samenwerkingsrelatie Gezagsrelatie

24. Talentmanagement portfolio (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Prestatie Laag Hoog Hoog Sterren (15%) Werkpaarden (70%) Dood hout (10%) Potentieel ? Probleemgevallen (5%)

25. Competentiematrix (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. 7 … … … … … etc. G F E D C B A Focus 6 5 4 3 2 1 Functie Medewerkers

26. Typologie van relaties tussen werknemers en organisaties (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Medewerker Organisatie Dominante waarde (USP) Huurling Legerkamp Soldij Groeier Podium Ontplooiing Calculeerder Markt Aanbieding Feestganger Speelplaats Vertier Presteerder Stadion Uitdaging Gelovige Kerk Evangelie Groepsdier Familie Geborgenheid

27. Vijf typen werkgeverschappen/organisatie-identiteiten (Schoemaker, 2004) Bron: S choemaker, M. (2004). De organisatie als werkgemeenschap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit, M&O, 58(1) , 5-20. Flexibiliteit werk Flexibiliteit arbeidsverhoudingen Detacheringsorganisatie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden (binnen structuur) Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in driehoeks-of netwerkrelatie klant-organisatie-individu Identiteit : sterk gericht op ‘logo’ Klassieke organisatie Werk : functiegericht in vaste werkverbanden Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in vaste werknemer-werkgever relatie Identiteit : organisaite heeft betekenis-gevende rol in identiteitsconstructie Laag (gecollectiviseerd) Clanorganisatie Werk : talentgericht in tijdelijke en of wisselende werkverbanden met lidmaatschap van een groep Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd in commitments aan de groep Identiteit : balans in individu-organisatie. Gelegenheidscoalitie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (‘hit-and-run’) Identiteit : sterk gefragmenteerd Contractenorganisatie Werk : in vaste werkverbanden en geïndividualiseerd in netwerken Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (langer lopende contracten) Identiteit : sterk geïndividualiseerd Hoog (geïndividualiseerd) Hoog (wisselende, tijdelijke werkrelaties) Laag (vaste werkrelaties)

28. Waardeketen voor dienstverleners (Heskett, 1986) Bron: Heskett, J.L., Sasser, E. Jr. & Schlesinger, L. (1997). The Service Profit Chain . New York: Free Press. Kwaliteit van de interne organisatie Medewerker- tevredenheid Productiviteit Retentie Toegevoegde waarde van dienst- verlening Klant- tevredenheid Loyaliteit Winstgroei Omzetgroei

29. Het verband tussen cliënten, personeel en winstgevendheid (Maister, 1993) Carriéremogelijkheden bepalen positie van de onderneming op de personeelsmarkt VOLDOENING is het doel Type projecten voor cliënten van de onderneming definieert de marktpropositie DIENST-VERLENING is het middel Het niveau van kosten (personeel) en vergoedingen (cliënten) bepaalt de winstgevendheid van de onderneming SUCCES is het resultaat Bron: Maister, D.H. (1993). Managing the Professional Firm . New York: Free Press. Cliënten Personeel Winstgevend- heid

30. Strategische organisatieontwikkeling binnen familiebedrijven (Ward, 1997) Bron: Ward, J.L. (1997). Keeping The Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership . San Francisco: Jossey Bass. 2. Assessment van de gezondheid van de onderneming 6. Assessment van de belangen en competenties van de familie 1. Commitment van de familie aan de toekomst van de onderneming 3. Verkenning van mogelijkheden voor strategische organisatieontwikkeling 4. Afweging van familiaire en persoonlijke doelstellingen 5. Keuze voor bedrijfs- strategie

31. methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIAL REPORTING EN GOVERNANCE

32. methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIEEL ECONOMISCHE BESTURING

33. Overzicht van relevante economisch-psychologische fenomenen en hun implicaties (Tvede, 2002) Bron: Tvede, L. (2002). The Psychology of Finance . Chichester: John Wiley & Sons. Onschuld of schuld staan vooraf vast afhankelijk van wat we al geloven Onze conclusies zijn bevooroordeeld ten opzichte van wat we willen geloven Bevestigend vooroordeel Blind zijn voor dingen die mogelijk verkeerd gaan We interpreteren informatie verkeerd zodat ons gedrag en onze zienswijzen worden bevestigd Selectieve perceptie Neiging om alleen gunstige informatie te verwerken We proberen alleen informatie tot ons te nemen die ons gedrag en onze zienswijzen bevestigen Selectieve blootstelling Cognitieve psychologie (Neisser, 1967) Hoe gedachten gedrag sturen Neiging tot ‘stoer’, eigenmachtig gedrag: ‘ik ben de baas, kan doen wat ik wil en anderen mijn wil opleggen’ We doen iets omdat het het gevoel geeft dat we iets zijn Zelfverwezenlijking Humanistische psychologie (Maslow, 1943) Hoe mensen emotionele behoeften kunnen vervullen en zichzelf verwezenlijken Voorbeeldgedrag leiderschap: ‘ walk the talk ’ We ontwikkelen dezelfde attitudes als de mensen met wie we associëren Adaptieve attitude Neiging tot bedrog met mogelijke negatieve uitkomsten We zijn eerder bereid tot risicovol gedrag met verlies dan met winst Verwachtingstheorie Neiging om kortetermijnresultaten na te streven We prefereren een zekere kleine uitkomst boven een hoogst waarschijnlijke grotere uitkomst Zekerheid Gedragspsychologie (Watson, 1913) Omgevingscondities als verklaring waarom een individu zich op een bepaalde manier gedraagt Onvermogen om immorele patronen te herkennen We breken informatie op in hanteerbare stukjes die enkelvoudig worden verwerkt Kennisattitude Neiging om immoraliteit moreel te gaan vinden Als de realiteit botst met onze zienswijze passen we de zienswijze aan in plaats van de realiteit te accepteren Zelfovertuiging Belang (voorbeeldgedrag) leiders in plaats van retoriek Een geloofwaardige bron overtuigt meer dan een geloofwaardig argument Overtuiging Gestallt-psychologie (Wertheimer, 1912) De wijze waarop ontvangen inputs worden geëxtrapoleerd om een meer compleet mentaal beeld te krijgen Wantrouwen, neiging om koste wat het kost controle te houden We zijn overdreven bezorgd over het maken van fouten of om bedrogen te worden Paranoia Neiging tot ‘stoer’ gedrag en verdoezeling van fouten We zijn extreem bezorgd om succesvol te lijken in alles wat we doen Narcisme Psychoanalyse (Freud, ± 1900) Mentale stoornissen en het onderbewuste Implicaties Beschrijving Fenomeen School (grondlegger, periode)

34. Integraal raamwerk voor waardemaatstaven (Copeland, Koller & Murrin, 2000) Bron: Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2000). Valuation - Measuring and Managing the Value of Companies . New York: John Wiley & Sons. Waardedrijvers Beurskoers- ontwikkeling Financiële indicatoren Intrinsieke waarde Voorbeelden Marktaandeel Kostprijs per eenheid Waarde van R&D projecten Voorbeelden ROIC Groei (omzet, EBIT) Economic profit Voorbeelden TRS MVA Voorbeelden DCF Reële optiewaardering

35. Doeleinden van management accounting (Vlotman, 2001) Bron: Vlotman, F.W. (2001). Doeleinden van Management Accounting. (In: With, E. de & Traas L. (2001). Handboek Management Accounting. Deventer: Kluwer Financieel Management.). Management accounting Kosten- en kostprijsberekening Management Control Beslissingscalculaties Equivalentiecijfermethode Transfer Pricing Opslagmethode Productiecentramethode Activity Based Costing Toerekening gemeenschappelijke kosten Toerekening vermogenskosten Waarderingssystemen Job Order Costing Operating Costing Process Costing Standaard kostencentrum Opbrengstencentrum Stafafdelingen en diensten Winst- of investeringscentrum (divisie) Langetermijnplanning, budgettering, rapportage, prestatiemeting Balanced Score Card, kritieke succesfactoren/indicatoren Economic Value Added, (aandeelhouders)waardecreatie Kopen of zelf maken, capaciteitbenutting Strategische kostenanalyse Life Cycle Costing Benchmarking Zelf doen of uitbesteden, inhuren Knelpuntscalculatie Orderacceptatie Value Chain Analysis Vervanging en levensduurbepaling duurzame productiemiddelen Reserved Engineering Standaardvaststelling Orderverwerving en -verwerking Activiteitenbudgettering RI versus ROI

36. Overzicht managementstromingen (naar Buelens, 2000) Naar: Buelens, M. (2000). Managementprofeten . Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. - De leider centraal Sturing Moss Kanter, Senge, Argyris Zelflerend en -regulerend vermogen mens centraal Zelfregulering Simon, Porter, Kay, Peters Het resultaat centraal Resultaat Mayo, McGregor, Maslow De mens centraal Sensitiviteit Hofstede, Handy, Juran Waarden centraal Stabiliteit Taylor, Weber, Fayol, Hammer & Champy Rationeel ontwerp van organisaties is mogelijk Rationaliteit Vertegenwoordigers Kerngedachte Invalshoek

37. Strategy map (Kaplan & Norton, 2004) Bron: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes . Boston: Harvard Business School Press. Medewerkers/ leren Interne processen Klanten Financieel Sociale en maatschappelijke processen Klantenmanagement Innovatieve processen Operationele processen Menselijk kapitaal Informatiekapitaal Veranderingspotentieel Klantwaardepropositie Omzetgroei Productiviteit Aandeelhouderswaarde Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Product/dienst-kenmerken Relatie Imago Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen

38. Geïntegreerd besturings/beheersingsmodel (Simons, 1995) Bron: Simons, R.(1995). Levers of Control: How Managers Use Innovation Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston: Harvard Business School Press. Bedrijfsstrategie Belief systems Door te werken met kernwaarden worden medewerkers aange- moedigd om nieuwe kansen te zoeken. Boundary systems Te vermijden risico’s worden benoemd om medewerkers in staat te stellen innovatiever en ondernemender te werken. Afspraken over wat niet kan. Interactive control systems Wegnemen van strategische onzekerheden door het verzamelen en analyseren van informatie. Zo worden nieuwe kansen en bedreigingen tijdig gezien. Diagnostic control systems Bewaken realisatie doelstellingen met kritieke prestatieindicatoren. Voorkomt monitoring van details.

39. methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH MANAGEMENT

41. Basismodel voor strategische planning (Steiner, 1969) Bron: Steiner, G.A. (1969). Top Management Planning . New York: Macmillan. Veronderstellingen Essentiële sociaal-economische doel van de organisatie Waarden van het topmanagement Evaluatie van externe en interne kansen en problemen, en sterke en zwakke punten van de onderneming Strategische planning en plannen Missie van de onderneming Doelen op lange termijn Beleid Strategieën Programmering en programma’s voor de middellange termijn Afgeleide doelen Afgeleid beleid Afgeleide strategieën Planning en plannen voor de korter termijn Doelen Procedures Tactische plannen Geprogram-meerde plannen Controle en evaluatie van plannen Organisatie voor het uitvoeren van plannen Haalbaarheids-onderzoek Plannings- onderzoek Planning Implementeren en controleren

42. Beoogde, weloverwogen, onuitgevoerde, opkomende en uitgevoerde strategieën (Mintzberg, 1998) Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management . New York: Free Press. Beoogde strategie Weloverwogen strategie Onuitgevoerde strategie Uitgevoerde strategie Opkomende strategie

43. Planningsniveaus (Mintzberg, 1994) Bron: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning . New York: Free Press. Concernmanagement Omzetprognoses, enz. Algemene doelen (bijvoorbeeld ROI) Concernstrategieën (portfolio) Budgettaire hiërarchie Doelhiërarchie Strategiehiërarchie Programmahiërarchie Activiteitenmanagement Divisierapportage inkomsten en geldstromen, enz. Afgeleide doelen (bijvoorbeeld groei, winst) Activiteitenstrategieën (posities) Investerings-programma’s Functiemanagement Bedrijfsmanagement Prestatiemeting Actieplanning Functiebegrotingen en bedrijfsplannen Verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld omzet, kosten) Functiestrategieën Investerings-programma’s Deelbegrotingen en bedrijfsplannen Nog verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld beoogde verkoop, kostenreducties) Investerings- en bedrijfsprogramma’s Acties van de organisatie

44. Dimensies binnen strategie en de zin van de onderneming (De Wit & Meyer, 2005) Context van de strategie de omstandigheden waarbinnen de strategische activiteiten plaatsvinden 1% Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. De zin van de onderneming de drijvende kracht achter strategische activiteiten (input) Inhoud van de strategie de resultaten van strategische activiteiten (output) Strategieproces de stroom van strategische activiteiten (verwerking) 99% formuleren realiseren Strategische verandering Strategisch denken Strategie formuleren

45. Niveaus van strategie (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Onderneming X Onderneming Y Onderneming Z Netwerk Q Onderneming Z Businessunit A Businessunit B Businessunit C Businessunit D Businessunit D Finance & Accounting Knowledge & R&D Marketing & Sales Information Management Operations & Logistics HR Management Marketing & Sales Product Management Channel Management Marketing Communication Branding Sales Management Functionele afdeling Functioneel Businessunit Business Corporatie/groep Corporatief Alliantie Netwerk Organisatieniveau Aggregatieniveau

46. Strategische onderwerpen, paradoxen en perspectieven (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Strategische onderwerpen Strategische paradoxen Strategische perspectieven Proces Inhoud Context Purpose Strategische verandering Strategie formuleren Strategisch denken Discontinue vernieuwing versus continue vernieuwing Strategische planning versus strategische improvisatie Rationeel redeneren versus genererend redeneren Netwerkstratgie Corporatestrategie Bedrijfsstrategie Afzonderlijke organisatie versus verankerde organisatie Portfolio organisatie versus Geïntegreerde organisatie Van buiten naar binnen versus van binnen naar buiten Revolutie versus evolutie Opzettelijk versus zich voordoend Logica versus creativiteit Concurrentie versus samenwerking Responsief versus synergie Markt versus middelen Internationale context Organisatorische context Marktcontext Wereldwijde convergentie versus internationale diversiteit Organisatorisch leiderschap versus dynamieken van de organisatie Dynamieken van de markt versus marktleiderschap Globalisering versus lokalisatie Beheersing versus chaos Compliance versus keuze De zin van de organisatie Aandeelhouderswaarde versus waarden van stakeholders Winstgevendheid versus verantwoordelijkheid

47. Strategisch redeneren (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Definiëren Oplossen Identificeren Herkennen Betekenis geven Wat vormt een probleem? Diagnosticeren Analyseren Reflecteren Wat zijn de kenmerken van het probleem? Realiseren Implementeren Acteren Welke acties moeten ondernomen worden? Bedenken Formuleren Verbeelden Hoe kan het probleem worden geadresseerd?

48. Activiteiten bij strategievorming (De Wit & Meyer, 2005) Identificeren Diagnosticeren Realiseren Bedenken Wat zijn de kenmerken van het probleem? Hoe kan het probleem worden geadresseerd? Welke acties moeten ondernomen worden? Wat vormt een probleem? Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Analyse externe omgeving Vaststellen van missie Strategische agenda bepalen Analyse interne omgeving Genereren van strategische opties Keuze uit alternatieven Acties uitvoeren Managen van resultaten

50. Typen confrontatiestrategieën in SWOT-analyse (Humphrey, 1964) Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen OFFENSIEF uitbuiten SCHOON SCHIP MAKEN zwakten verbeteren ombuigen DEFENSIEF benadrukken sterkten concurrentie nauwlettend volgen OVERLEVEN EN CRISES ‘turn-around’ confrontatie aangaan Bron: Humphrey, A.S. (1964). SOFT Analysis . Zurich, Switzerland: Seminar in Long Range Planning.

51. Waardeketen (Porter, 1985) Bron: Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance . New York: Free Press. Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Technische ondersteuning Organisatiestructuur Primair proces Ondersteunende activiteiten Marge Marge Ontwikkeling technologie Inkoop Human Resource Management

52. Groeimatrix (Ansoff, 1965) Bron: Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Strategy for Growth and Expansion . New York: McGraw-Hill. Diversificatie Marktontwikkeling Productontwikkeling Marktpenetratie Markt Product Oud Nieuw Oud Nieuw voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken organisatie voor de te onderzoeken organisatie AUTONOME GROEI Achter- waartse verticale integratie KOPENDE ONDERNEMING Voorwaartse verticale integratie ONDERNEMING BUITEN MARKT Horizontale diversifcatie ONDERNEMING BINNEN MARKT Horizontale integratie LEVERENDE ONDERNEMING GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI BINNEN DE ONDERNEMING

53. Kernvaardigheden (Hamel & Prahalad, 1994) Bron: Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow . Boston: Harvard Business School Press. Nieuw Nieuw Bestaand Bestaand Kerncompetentie Markt De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten Strategie De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van kernproducten Concurrentie-voordeel De strijd om kernvaardigheden samen te stellen Vaardigheden De strijd om de diverse vaardigheden en technologieën te ontwikkelen en te verwerven Middelen Witte ruimten Open plaatsen Superkans Beste over 10 jaar

54. Visievorming (Collins & Porras, 1991) Bron: Collins, J.C. & Porras, J.I. (1991). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, Fall , 30-52 Kernwaarden en -overtuigingen Purpose Richtinggevende filosofie Concreet beeld Missie Ontastbaar beeld Omgeving Visie

55. Strategische concepten (The McKinsey Quarterly, 2008) Bron:The McKinsey Quarterly (2008), Enduring ideas: The 7-S Framework , The McKinsey Quarterly , March. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 speltheorie systeemtheorie strategie en structuur capital asset pricing model leercurve industry cost curve strategic gameboard options theory MACS valuation three horizons pocket price waterfall creative destruction 7-S business system portfolio frameworks SCP strategic control map uncertainty mind-sets and behavior portfolio of initiatives

56. methoden en technieken van organisatieadvies ORGANISATIECULTUUR EN COMMUNICATIE

57. Adviesmodel (Strikwerda, 2007) Bron: Strikwerda, J. (2007). PGO-MC college professional leadership . Amsterdam: Vrije Universiteit. Economies - HR - Scale Interne organisatie Markt Strategie Kern Kansen en bedreigingen Aansluiting Ontwerp Bepalend

58. methoden en technieken van organisatieadvies SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

59. methoden en technieken van organisatieadvies INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE

60. methoden en technieken van organisatieadvies DIENSTENMARKETING

61. Model voor dienstenmarketingmanagement (De Vries jr. & Van Helsdingen, 2005) Bron: Vries jr., W. de & Helsdingen, P.J.C. van (2005). Dienstenmarketingmanagement . Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Sociale factoren Demografische factoren Regulerende factoren Technologische factoren Economische factoren Globalisering internationalisatie Toename commerciële beginselen Snellere export door technologische veranderingen Terugkeer naar kerncompetenties Schaalvergroting en kostenbeheersing Vervaging van verschillen Veranderen van activa en aflevering Dienstenomgeving Dienstverlener Relatie Consument Afnemer Doelgroep Concurrentie en andere omgevings-factoren Dienstverleningsproces Dienst

62. methoden en technieken van organisatieadvies ONTWERP VAN ORGANISATIESTRUCTUREN

63. Opties voor verbijzondering en coördinatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Zwaarte van de oplossing Markt- comité Gebieds-comité Product-comité Functioneel comité Comité Markt-coördinator Gebieds-coördinator Product-coördinator Functionele coördinator Coördinator Markt- afdeling Gebieds-afdeling Product-afdeling Functionele afdeling Afdeling Markt Gebied Product Functie Criteria Gradatie

64. Inbouwen van coördinatievoorzieningen (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Comité Coördinator Afdeling Kleine verschillen tussen elementen Grote verschillen tussen elementen 1 2 Gepoolde interdepentie + Seriële interdepentie + Reciproque interdepentie Gering Groot Groot Gering Weinig Hoge mate Mogelijke veranderlijkheid Voorspelbaarheid Complexiteit Elementaire voorzieningen: taken, functies, regels, budgetten, hiërarchie Elementaire voorzieningen + Toenemende planning en pro-grammavaststelling Elementaire voorzieningen + extra voorzieningen: direct contact tot in uiterste geval ‘matrix’ Coordinatievoorzieningen

65. Typologie van verschijningsvormen van organisatiestructuren en bepalende dimensies (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Aard van de product-marktomgeving homogeen stabiel duurzaam heterogeen veranderlijk duurzaam (tijdelijk) Aard van de product-marktactiviteiten één/meer product(en) / gebied(en) / segment(en) homogeen meer producten / gebieden / segment(en) heterogeen interne differentiatie + relatieve centralisatie = gecentraliseerde functionele vorm beperkte interne specialisatie + interne differentiatie + beperkte decentralisatie = gedecentraliseerde functionele vorm of gecentraliseerde product-afdelingsvorm interne specialisatie + decentralisatie = gedecentraliseerde divisievorm / gedecentraliseerde business-unitvorm gedecentraliseerde projectmanagement-vorm

66. Voorwaarden voor matrixorganisatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. matrixorganisatie als duaal management relatieve invloed relatieve invloed Functionele invloed (F) Project c.q. product invloed (P)

68. Groei in een vernieuwende of zich herhalende ontwikkelingscyclus (Keuning & Wolters, 2007) Bron: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren . Harlow: Pearson Education. Pioniersbedrijf eenvoudige structuur met gecentraliseerde, functionele vorm Afdelingsgewijze opbouw functionele structuur met gecentraliseerde besluitorming Volgroeide organisatie concernstructuur met decentrale staven Volgroeide organisatie megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern Stadium 1 Bestaans- opbouw Stadium 2 Overleven Stadium 3 Succes Stadium 4 Expansie Stadium 5 Optimale verhoudingen Stadium 6 Verstarring Stadium 7 Nieuwe vormen van groei Omvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Vernieuwing of revitalisering door megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties of rebundling 1 Vernieuwing of revitalisering door reorganisatie of verplatting Vernieuwing of revitalisering door opsplitsing, unbundling of buy-out Vernieuwing of revitalisering door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering Jong Volgroeid Ouderdom van de organisatie 1 4 3 2 2 3 4

69. Ontwikkeling van een organisatie door evolutie en revolutie (Keuning & Eppink, 2004) evolutiefase revolutiefase Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. ‘ jong’ ‘leeftijd’ van de organisatie ‘gerijpt’ groot klein omvang van de organisatie fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 groei door creativiteit fase 6 fase 7 fase 8 fase 9 groei door dirigeren groei door delegatie groei door coördinatie groei door samenwerking groei door verzakelijking en deregulering groei door geïntegreerd mens- en omgevings-gericht beleid groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een externe netwerkstructuur reïntegratie/rebundling in een interne netwerkstructuur leiderschaps-crisis autonomie-crisis beheers- crisis bureaucratie-crisis overleg- crisis identiteits-/ legitimatie-crisis verantwoordelijkheids-crisis vertrouwens-crisis

70. Portfolioanalyse (Henderson, 1970) Bron: Henderson, B.D. (1970). The Product Portfolio. In: C.W. Stern (red.) & M.S. Deimler (red.). The Boston Consulting Group on Strategy - Classic Concepts and New Perspectives . Hoboken: John Wiley & Sons. De BCG-Matrix Opeenvolging die tot succes leidt Optimale cash flow Opeenvolging die tot mislukking leidt + of - + - + of - ? Dog Cash Cow Laag Question Mark Star Hoog Laag Hoog Groei Marktaandeel

71. Elementen van toegevoegde waarde van concerns (Van Londen & Cools, 2002) Bron: Londen, H. van & Cools, K. (2002). Vasthouden of loslaten . Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Sturende rol van de concernleiding: de concernportfolio is een praktische invulling van een samenhangende concernmissie Ondersteunende rol van de concernleiding: een duidelijke taakstelling, dienstbare en niet-hierarchische instelling van ondersteunende medewerkers Binnende rol van de concernleiding: de trots op het concern, het imago van het concern, de mate van communi-catie, inlevingsgevoel en zorg voor de medewerkers RATIONELE COMPONENT Concerns boeken zulke financiële resultaten dat de continuïteit gewaarborgd blijft EMOTIONELE COMPONENT Ondernemingen zijn gemeenschappen waar mensen met elkaar werken, waar EMOTIONELE COMPONENT zich een belangrijk deel van hun leven afspeelt, vriendschappen worden EMOTIONELE COMPONENT gevormd en ambities al dan niet worden waargemaakt. Concern-missie Concern-portfolio Controle of beheersing Vrijheid en onder- nemerschap

72. Stijlen voor het managen van strategie (Goold & Campbell, 1987) Bron: Goold, M. & Campbell, A. (1987). Many Best Ways to Make Strategy. Harvard Business Review , November-December, 70-76. De mate waarin strategie centraal wordt gemanaged L H Flexibel Strategisch star Financieel star Het belang van financiële doelstelling op de korte termijn Financiële beheersing Strategische beheersing Strategische planning Houdster-maat-schappijen Onuitvoer-baar Strategische filosofie : kerncompetenties Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor strategieformulering op basis van mogelijke synergieën en competenties Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor implementatie en ondersteuning van de strategie Aantal PMC’s : laag, vergelijkbaar Detailniveau van informatie : hoog Strategische filosofie : samenhang Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor coördinatie en review van geformuleerde strategie op basis van financiële en strategische doelstellingen Rol van de strategische business units : groten-deels verantwoordelijk voor formulering van strategie Aantal PMC’s : gemiddeld Detailniveau van informatie : gemiddeld Strategische filosofie : portfoliobenadering Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor het bepalen van financiële doelstellingen en voorzien in betere investeringsmogelijkheden Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor het managen van de strategie tegen de achtergrond van de financiële doelstellingen Aantal PMC’s : hoog, divers Detailniveau van informatie : laag

73. Raamwerk voor maximalisatie van waardecreatie door het hoofdkantoor (Goold, Campbell & Alexander, 1994) Bron: Goold, M. , Campbell, A. & Alexander, M. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company . San Franciso: John Wiley & Sons. Concurrentie-voordeel van het hoofdkantoor Kenmerken van het hoofdkantoor: bestaande onderscheidende vaardigheden identificeren Kenmerken van de businessunits: verhelderen van bestaande vereisten vanuit het concern Beslissingen over het hoofdkantoor: onderscheidende vaardigheden ontwikkelen of verbeteren? Beslissingen over het portfolio: gebaseerd op toekomstige eisen vanuit het concern FIT? FIT Concur-rerende hoofd-kantoren Trends en scenario’s

75. methoden en technieken van organisatieadvies OMGAAN MET DILEMMÁ’S

76. methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGIE EN VERANDERING

77. Basis, kern en resultaten van de high performance organisation (Ten Have, 2007) Bron: Have, S. ten (2007). De quintessens van de high performance organisation: het kennen van de eigen organisatie en context als basis voor goed organiseren, M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 51(7), 5-20. Doelen realiseren Doelen stellen Visie – missie – strategie Purpose en context (gegeven) Oriëntatie (gericht op) Management-handelingen (bewerkstelligd door) Tussenresultaten (via realisatie van) Eindresultaten (leidend tot) Principes (uitgaande van) Condities (met hehulp van)

78. methoden en technieken van organisatieadvies OVERIG

79. Leercyclus (Kolb, 1983) Leerfases (Nathans, 2005) Bron: Kolb, D.A. (1983). Experiential Learning - Experience as the Source of Learning and Development . New York: FT Press. Bron: Nathans, H. (2005). Adviseren als tweede beroep . Deventer: Kluwer. Ervaring Experiment Conceptualisering Reflectie Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust bekwaam

80. De vijf kleuren van het veranderingstraject (De Caluwé & Vermaak, 2002) Bron: Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2002). Leren Veranderen - Een handboek voor de veranderkundige . Deventer: Kluwer. onderhandelen macht is een onkies woord netwerken draagvlak sleutelfiguren (top 20), als je het bent weet je het, als je twijfelt ben je het niet onbetrouwbaar Geeldrukdenken opportunistisch ongeschreven regels omgaan met weerstand (dat nemen we mee) in conclaaf bij een eventuele crisis haalbare oplossingen samenwerking marketing communicatie en teambuilding HRM denken immaterieel ruilen individu – organisatie POP Rooddrukdenken vrijmibo informele relaties werk – prive “dat voelt goed” verandering is een constante transformatietheorie chaostheorie taoïsme wu wei dingen laten gebeuren appreciative inquiry Witdrukdenken cocreatie flow mensen zijn creërende wezens wetenschap is perceptie ondernemerschap SMART kiezen resultaat specificaties analytisch en rationeel het beste alternatief van Ist naar Soll mathematisering van alternatieven missie, doelen, strategie Blauwdrukdenken business process redesign corporate performance management benchmarks SWOT expert is een hoogleraar en een amerikaan key performance indicators eerst denken dan doen leren is veranderen de lerende organisatie organisatieontwikkeling belerend over hoe te leren Groendrukdenken empathie reflectie ervaringsleer denken en doen wisselen elkaar af maar niet noodzakelijk in een bepaalde volgorde

81. Stakeholderanalyse Bezorgdheid wegnemen Op de hoogte houden Intensief betrekken Niet verwaarlozen Stakeholderbelang Weinig Beperkt Veel Weinig Beperkt Veel Stakeholderimpact

82. Concurrentieanalyse Karakteristiek A Karakteristiek B Karakteristiek C Karakteristiek D Karakteristiek E Karakteristiek F Karakteristiek G Karakteristiek H Karakteristiek I Karakteristiek J Concurrent A Concurrent B Concurrent C Concurrent D Concurrent E

83. Beoordeling van de wijze waarop met een probleem wordt omgegaan (Block, 1999) Bron: Block, P. (1999). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used . San Francisco: Jossey-Bass/Pfeifer. Ervan uitgaande dat de wijze waarmee de organsiatie met de huidige situatie omgaat, identiek is aan de wijze waarop met dit project wordt ingegaan. Opvattingen over dit project en betrokkenheid Spelen één of meer personen een dominante rol in de situatie, wat is hun invloed, maken ze deel uit van een groep die het probleem wil aanpakken? Overheersing Hoe worden conflicten beheerst, onder ogen gexzien, gladgestreken, door een compromis bijgelegd, geforceerd, genegeerd, onderdrukt? Conflict Wat zijn de stijlen van de formele en informele leiders, wat is hun invloed op dit probleem? Stijl van leiderschap Hoe worden de middelen vastgesteld, hoe wordt de vooruitgang gecontroleerd, de gang van zaken beoordeeld, hoe worden problemen vastgesteld? Managementinformatie Hoe worden initiatief nemen, eisen stellen, uitkomen voor een afwijkende mening, vragen gebruiken om opmerkingen te maken, risico’s nemen door twijfel of onzekerheid te uiten etc. beoordeeld? Normen voor individueel gedrag Hoe worden besluiten genomen, welke rol speelt de directie? Effectiviteit van besluitvorming Wie heeft veel en wie weinig invloed, hoe wordt omgegaan met machtsverschillen, verzetten mensen zich openlijk tegen het gezag, zwichten ze, dulden ze het of kan het ze niets schelen? Gezag en invloed Welke groepen hebben een hoge en welke een lage status, hoe uit zich dat, welke invloed heeft dat? Statusverschillen Welke rol spelen mannen en vrouwen in de organisatie? Rolpatronen Weten mensen waar ze aan toe zijn, wat zijn de normen om te vragen waar je aan toe bent? Evaluatie Steun door stilzwijgen, van wie voor wie? Steun Samenwerking tussen groepen, welke steunen elkaar, welke botsen? Competitie en samenwerking tussen subgroepen Strategie versus persoonlijke ambitie, hoeveel duidelijkheid en overeenstemming bestaat er? Helderheid van doelstellingen Karakteristieken huidige situatie Aspect

84. Naam model (Auteur) Bron: Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel & Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel (####). Artikeltitel. In: Voorletter(s). Achternaam (red.) <cursief> Titel boek/tijdschrift, #1(#2)</cursief>, #3-#4. Uitgaveplaats: de Uitgever.

85. methoden en technieken van organisatieadvies FASEN IN HET ADVIESPROCES

86. Fasen in het adviesproces Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl. Evalueren en afronden Implemen-teren Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen Onderzoe-ken en beeldvormen Offreren en overeen-komen Acquireren en starten Cliënt Verander- strategieën

95. methoden en technieken van organisatieadvies COMPETENTIES VAN DE ADVISEUR

96. Competenties van de adviseur Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl. Evalueren en afronden Implemen-teren Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen Onderzoe-ken en beeldvormen Offreren en overeen-komen Acquireren en starten Algemene competen-ties Verander- strategieën Adviescompetenties