Capitulo completo 2

Ideas Fundamentales

DESARROLLO
de CAPÍTULOS
CapÍtulo 2.

Fases Iniciales
de un Proyecto.
 El acta de constitución del proyecto

entrega total autoridad al director del
proyecto para que pueda disponer de los
recursos que requiera y se cuente con una
claridad en la ejecución del mismo.
 La fase de planeación del proyecto tiene

como fin recoger todas las posibles áreas en
donde un proyecto tiene influencia y en las
cuales se debe hacer énfasis para obtener un
proyecto con excelentes resultados.
 En el presente capítulo se destaca, y

fortalecen los conceptos desde la planeación
de alcances, costos y tiempos; lo cual de
buena cuenta acota un proyecto básico de
investigación desarrollo o innovación.

2.1. Fase de Iniciación
de un Proyecto
Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una

En la asignación del director del proyecto se

etapa en la que se da la autorización formal del nuevo

recomienda justificar el proceso realizado para su

proyecto. Para la generación de este inicio se cuenta

elección. Además es indispensable identificar el rol

con el ACTA DE INICIACIÓN DEL PROYECTO.

completo, responsabilidades, nivel de autoridad y

El acta de constitución del proyecto entrega total

jerarquía a lo largo del desarrollo del proyecto. En

autoridad al director del proyecto para que pueda

caso que un proyecto se encuentre conformado por

disponer de los recursos que requiera para poner en

múltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse

marcha las actividades propias del proyecto. Por tal

en la generación del acta inicial las características

motivo, se recomienda que en el documento que

de las actas que se conformaran a lo largo del

constituye el acta, sea nombrado oficialmente el

desarrollo del proyecto y de la iniciación de sus

director de proyecto.

fases o subproyectos.
Al finalizar esta fase de iniciación se desea cumplir

El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador

con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier

del proyecto. Este ente es externo a la organización,

García, en donde se expone que el acta de iniciación

puede ser una empresa, una agencia gubernamental

debe:

o una organización externa que pueda soportar la

“Cubrir las necesidades y expectativas de todos

financiación del proyecto.

los participantes que dieron origen al proyecto”.
Maestro & García (2010).

El acta debe incluir información mostrada en la
Figura 10.

A partir de esta etapa, y teniendo el acta como
producto tangible, se procede a dar inicio a la etapa
más importante, la fase de planeación del proyecto.

ELEMENTOS
DEL ACTA DE
CONSTITUCIÓN
DE UN
PROYECTO

Requisitos entregados por el cliente,
del patrocinador y de los
interesados en el proyecto.
Necesidades propias del proyecto,
incluyendo los requistos del producto
que el proyecto debe generar.
Finalidad y justificación del
proyecto.
Asignación del Director del
proyecto.
Cronograma inicial.
Influencias de los Interesados.
Organizaciones funcionales y su
participación.
Asunciones de la organización,
ambientales y externas.
Restricciones de la organización,
ambientales y externas.
Oportunidades de negocio que
justifiquen el proyecto, incluido el
retorno sobre la inversión.
Presupuesto resumido.

Figura 10. Elementos Acta de Constitución de Proyecto.
Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia
original PMBOK (2008).

2

Gerencia de Proyectos de Tecnología Educativa | www.cvudes.edu.co

2.2. Fase de PLANEACIÓn
de un Proyecto
La fase de planeación del proyecto tiene como fin
recoger todas las posibles áreas en dónde un proyecto
tiene influencia y en las cuáles se debe hacer énfasis
para obtener un proyecto con excelentes resultados.
Estas áreas también llamadas fases son:
 Integración
 Alcance
 Tiempos
 Costos

2.2.1. Planificación
de Integración
La gestión de la integración del proyecto conforma
todos los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir y coordinar todos los procesos y
actividades de dirección de proyectos. La integración
hace referencia principalmente a la unificación,
consolidación y articulación de las actividades que son
necesarias e importantes para la correcta finalización
del proyecto.

2.2.1.1. ACTA DE constitución
DEL PROYECTO.
El acta de constitución del proyecto corresponde al
documento que de una manera formal autoriza el
inicio de un proyecto. Es el documento que encierra
todas las funciones que debe realizar el director del
proyecto. El acta de iniciación del proyecto es generada
por un patrocinador externo a la organización del
proyecto. Este patrocinador puede una empresa,
una agencia del gobierno, o una compañía financiera
reconocida. Según el libro PMBOK (2009) el acta
de constitución del proyecto debe comprender la
siguiente información:

3


 Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos

y expectativas del cliente, el patrocinador y demás
interesados.
 Necesidades de negocio, descripción a alto nivel

del proyecto o requisitos del producto que el proyecto
debe abordar.
 Finalidad o justificación del proyecto.
 Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
 Resumen del cronograma de hitos.
 Influencias de los interesados.
 Organizaciones funcionales y su participación
 Asunciones de la organización, ambientales y

externas.
 Restricciones de la organización, ambientales y

externas.
 Oportunidades de negocio que justifiquen el

proyecto, incluido el retorno sobre la inversión.
 Presupuesto resumido. PMBOK (2009)

2.2.1.2. Enunciado del alcance
DEL PROYECTO.
Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir
completamente el proyecto. Para esto es necesario
que se involucren las características más importantes
y sobresalientes junto a los límites del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por
lo menos los siguientes 5 aspectos:

Objetivos del proyecto
y del producto

Requisitos y
características del
producto o servicio

Criterios de
aceptación del
producto

Límites del
proyecto

Requisitos y
productos entregables
del proyecto

Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK
(2008)

4


Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
La gestión general del proyecto involucra todas las

 Definir actividades con mira a cumplir con los

acciones que son necesarias para definir y coordinar

objetivos del proyecto.

todas las actividades y acciones con el fin de gestionar

 Identificar la fuente de los fondos para cumplir con

totalmente el proyecto el plan de gestión del proyecto

los objetivos del proyecto

identifica la manera como se inicia, supervisa,

 Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros

controla y se cierra el proyecto.

del equipo del proyecto asignados al proyecto

El plan incluye principalmente:

 Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o

propuestas avaladas por las organizaciones adecuadas
en el tiempo indicado.
Procesos de
dirección de
proyectos

El nivel de
implementación
de cada proceso
seleccionado

Equipo

de dirección del proyecto.
se utilizarán los procesos
seleccionados.
El ciclo de vida del proyecto
seleccionado.
Cómo

Herramientas

y técnicas para cada

proceso.
Cómo se ejecutará el trabajo para
alcanzar los objetivos del proyecto
Cómo

Supervisión y
Control

se actualizará y usará la
integridad de las líneas base para la
medición del rendimiento.
Las revisiones clave de dirección
acerca del contenido y cada una de
las actividades

Figura 12. Elementos del Plan de Gestión
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original
PMBOK (2008)

Con el plan de gestión ya formalizado se procede
a identificar los elementos necesarios para dirigir
y gestionar la ejecución del proyecto. Para esto es
necesario cumplir con las siguientes actividades:

 Gestionar los recursos incluidos los materiales,

herramientas, equipos e instalaciones para todo el
personal del proyecto.
 Implementar los métodos y normas planificados
 Crear, controlar, verificar y validar los productos

entregables del proyecto.
Es indispensable que en todo momento se tenga
presente que la documentación de las actividades a
realizar en el proyecto. Por tal razón es importante
documentar todas las actividades, interacciones,
roles y responsabilidades relacionados necesarios
para la ejecución de todo el proyecto.

2.2.1.3. Supervisar y
controlar el trabajo
DEL PROYECTO.
Es indispensable supervisar y controlar el trabajo
del proyecto, ya que solo así se puede adoptar
acciones correctivas o preventivas para controlar el
rendimiento del proyecto. La supervisión es realizada
por la dirección del proyecto a lo largo de todo el
proyecto. Principalmente se realiza la identificación,
medición y difusión de datos que permitan conocer
el rendimiento de las actividades y procesos que
permitan generar una mejora continua
Las principales acciones a realizar en esta etapa del
proyecto son:

5


Comparar el rendimiento
real del proyecto con el
plan de gestión del
proyecto

Evaluar el rendimiento
para ejecutar una
acción correctiva o
preventiva cuando sea
necesario

Efectuar el seguimiento
y supervisar los riesgos
del proyecto

Suministrar proyecciones
para actualizar la
información del coste
actual y del cronograma
actual

Supervisar la
implementación de los
cambios aprobados cuando y
a medida que éstos se
produzcan
Figura 13. Elementos de Supervisión y Control
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia
original PMBOK (2008)

2.2.1.4. Cierre del
PROYECTO.
Corresponde al proceso en donde finalizan todas
las actividades completadas a lo largo de todo el
proyecto y que han estado supervisadas, controladas
y gestionadas.
El

cierre

del

procedimientos

proyecto
necesarios

establece
para

todos
verificar

los
y

documentar los productos entregables del proyecto,
y fundamentalmente permite que se evidencie y se
formalice la aceptación de los productos o entregables
al cliente.
En este procedimiento se describe totalmente
las diferentes actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados con los miembros
del equipo del proyecto y de los demás interesados
involucrados en la ejecución del procedimiento de
cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente
se incluyen las actividades dónde se ha documentado
cada uno de los registros del proyecto, las buenas
prácticas y las lecciones aprendidas, para utilizarlo en
proyectos futuros de la organización.
El cierre también implica la verificación del producto
o proceso final, en donde se cumpla a satisfacción del
cliente todo lo requerido indiscutiblemente teniendo
en cuenta que debe haberse garantizado los límites en
tiempo y en presupuesto.

6


del alcance
Dentro de la etapa de planificación del proyecto, se da
inicio por la determinación del alcance.

La función principal de esta etapa es definir

El enunciado del alcance del proyecto debe

adecuadamente el alcance del proyecto. Definido

referenciar los siguientes elementos, mostrado en

el alcance se procede a desarrollar una herramienta

la Figura 14.

denominada ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL

Para

TRABAJO, y finalmente identificar la forma como

del

se verifica y controla el alcance del proyecto.

descomposición jerárquica que busque controlar

El primer paso para definir el alcance consiste

más cercanamente el proyecto.

realizar
alcance,

adecuadamente
se

propone

la

planificación

trabajar

con

una

en analizar la información contenida en el acta
de constitución del proyecto. En esta fase es
indispensable que se realice una detallada crítica

se defina totalmente el alcance. Para este fin se

para poder alinear el alcance del proyecto con los

crea una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

objetivos de la empresa y del proyecto también.

7

Para esto se requiere una organización en donde

PMBOK (2008)


Objetivos del
Proyecto

Descripción del
Alcance del
Producto

Criterios

medibles de éxito
relaticas a costes, cronograma
y calidad
Metas

Características

del producto o

servicio
Descripción detallada para etapas
posteriores

Requisitos del
Proyecto

Condiciones de los productos
entregables del proyecto
Identificación de Interesados y sus
necesidades

Límites del
Proyecto

Identifica que esta incluido y
Excluido del Proyecto
Identifica si un producto o servicio
hace parte del proyecto

El EDT es la encargada de organizar y definir el
alcance total del proyecto, subdividiendo el trabajo
del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas
y fáciles de manejar, dónde cada nivel pueda ser
controlado y adecuado para que con una planificación
adecuada

pueda

programarse,

supervisarse,

controlarse y estimarse sus costes.
Para crear un EDT adecuado se requiere tener en
cuenta principalmente 3 aspectos:


1-

Se debe incluir cada uno de los procesos que

hacen parte de una organización: Si en una estructura
de desglose de trabajo se omite un proceso de la
organización se procede a perder la visión global de la
empresa y por lo tanto los cambios y mejoras que se

Productos
Entregables

Criterios de
Aceptación del
Producto

Producto o servicio
Informes y Documentación


puedan llegar a realizar no podrán generar el impacto
esperado, y quizás, pueda tener una afectación
negativa más que un resultado positivo.


Definición

del proceso y criterios
para aprobar los resultados

2- Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere

que se tenga muy bien definido hasta donde el
proyecto generará un impacto en la organización y
esto se logra principalmente al concentrar la idea y los

Restricciones del
Proyecto

Restricciones asociadas al alcance y
definidas en el acta de constitución
del proyecto

esfuerzos.




Limitaciones de
Fondos

Limitación

determinadas desde
la proyección y financiación del
proyecto

3- Se requiere crear un plan de gestión del alcance

del proyecto, en donde se determine el cómo se va
a lograr este alcance. Se necesita que en este plan se
incluyan estamentos financieros, de planificación,
estamentos operativos y de control que permitan
unificar conceptos y crear un paso a paso para la
consecución del alcance del proyecto.

Figura 14. Elementos del Alcance del Proyecto
PMBOK (2008)

La forma adecuada de crear un EDT es crear una
plantilla que la contenga y que la organice. Esta
plantilla busca concentrar los objetivos de proyecto en
pasos específicos con responsables bien identificados
que sean capaces de entregar un resultado adecuado,
a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta
consecución del proyecto. En la Figura 15 se ilustra
un ejemplo de un EDT para un proyecto del área de
tecnología, específicamente el desarrollo de software
para una función específica.

8


1.ANÁLISIS DE
PROCEDIMIENTO
DE SÍSMICA DE
EXPLORACIÓN

2.DEFINICIÓN DE
REQUERIMIENTOS
Y DISEÑO DEL
ALGORITMO

3. DESARROLLO
DEL SOFTWARE

4.CAPACITACIONES Y
ENTRENAMIENTOS
4.1 Definición
de temáticas
de interés para
formación de
personal (Director
de ProyectoDesarrollador
1- Experto en
exploración)

1.1 Selección
de parámetros
de búsqueda
(Asistente 1)

2.1 Identificación
de requerimientos del SW
( DP-Experto
en exploración)

3.1 Alistamiento
de infraestructura
Tecnológica
(Desarrollador 2)

1.2 Búsqueda
de artículos en
bases de datos
(Asistente 1)

2.2 Validación de
requerimientos
del SW (DPExperto en
exploración)

3.2 Desarrollo
de interfaz
( Diseñador
gráfico Desarrollador 2 )

1.3 Organización
de artículos
identificados
(Asistente 1)

2.3 Diseño de
la arquitectura
de software
(DP - Experto
en exploraciónDesarrollador 1)

3.3 Codificación
de algoritmo
de filtrado
de señales
(Desarrollador 3)

1.4 Lectura
de artículos
(Asistente 1)
1.5 Análisis de
datos (Director
Proyecto Desabollador 1)
1.6
Identificación
de metodologías
de filtrado de
señales (Director
ProyectoDesabollador 1)
1.7 validación de
metodologías
(Director de
Proyecto Désarrollador 1Experto de
exploración)
1.8 Selección de
metodología a
aplicar
(Director de
ProyectoDesabollador 1)

2.4 Diseño
del algoritmo
de filtrado de
señales (Experto
en exploraciónDesarrollador l)
2.5 Diseño
de datos
(Désarrollador 2)
2.6 Diseño
de reportes
(Desarrollador 1)
2.7 Diseño
de interfaz
(Desarrollador 1)
2.8 Diseño
de pruebas
(Desarrollador 3)

3.4 Validación
del componente
defiltrado
de señales
(DPExperto en
exploración)
3.5 Codificación
de opciones de
administración
(Desarrollador
4)
3.6 Codificación
de reportes
(Desarrollador 5)
3.7 Integración
de componentes
(Desarrollador 1)

2.9 Validación
del diseño (DP DesarrolladoresExperto en
exploración)

Figura 15. Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnología

9


4.2 Preparación
cursos y talleres
en metodologia
presencial/
virtual
(Capacitador 1)
4.3 Ejecución
de talleres y
capacitaciones
(Capacitador 1)
4.4 Capacitación
operación del
software a
usuarios finales
(Desarrollador
1-Experto de
exploración)

5. PRUEBAS
DEL
SOFTWARE

6. SEGUIMIENTO
Y
CONTROL

5.1 Alistamiento
de infraestructura
de pruebas
(Experto Prueba
1)

Monitoreo
uso del
software (DPAsistente 1)

5.2 Ejecución
de pruebas
de software
(Experto Prueba
1-Expertode
exploración)

Seguimiento
resultados en
campo (DPAsistente 1)

5.3 Correcciones
al software
(Experto Prueba
1-Desarrollador
1-2)
5.4 Aprobación
del software
(DP-Experto de
exploraciónDesarrollador 1)

En dicha imagen se observa como el proyecto es
subdivido en seis niveles de paquetes entregables:
 Análisis de procedimiento...
 Definición de requerimientos...


Desarrollo del software.



Capacitaciones y entrenamientos.



Pruebas de Software.

 Seguimiento y control.

Cada uno de estos entregables es subdividido en
paquetes más pequeños con responsables y que,
posteriormente, puedan ser relacionados con recursos
y tiempos en un presupuesto y un cronograma
respectivamente.
Finalmente, para que este EDT sea comprensible
para cualquier lector de la planificación del proyecto,
se propone el desarrollo de un Diccionario del EDT,
el cual es una herramienta que permite explicar cada
paquete de trabajo, describiendo detalles asociados al
mismo y que permiten garantizar la comprensión y
los alcances de cada uno. En la Tabla 2 se presenta un
ejemplo de ficha o formato para la construcción del
diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas
por cada uno de los paquetes de trabajo o entregables
a nivel macro.

Tabla 2. Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT

FICHA PARA DICCIONARIO EDT
Código Fase

Nombre

Descripción
Código Paquete
de trabajo

Nombre

Descripción

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

10


Recursos
Humano

Requerimientos

del Tiempo

Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo
total del proyecto está directamente afectado por
todos los factores externos que puedan llegar a

La Gestión del Tiempo del Proyecto hace referencia
a todos aquellos elementos que hacen parte de un
proyecto y que son indispensables para la correcta
finalización del proyecto a tiempo.
Para poder garantizar que se pueda controlar que
el proyecto pueda ser entregado a tiempo y de una

afectarlo, y por lo tanto siempre es necesario que se
tenga en cuenta que tanto impacto en el cronograma
del proyecto se causa para que desde la etapa 1 del
proyecto pueda generarse la contingencia necesaria
y así, solventar cualquier tipo de percance que pueda
darse.

manera idónea se recomienda realizar los pasos
Modelo de Cronograma

mostrados en la Figura 13.
Idealmente, estos pasos son los encargados de

“La gestión del cronograma incluye los procesos
requeridos para asegurar la terminación del
proyecto a tiempo” (PM4DEV, 2009).

mostrar el camino adecuado para gestionar un
proyecto dentro de un cronograma.
Es indispensable reconocer que los factores que
determinan el tiempo de ejecución de un proyecto
no solo están influenciado con los elementos del
proyecto en desarrollo, sino, que también pueden
verse afectados por el impacto que otros proyectos en
ejecución puedan generar.
1 Definir las Actividades
Se requiere identificar cada una de las acciones a realizar
en cada uno de los entregables o actividades visibles del
proyecto.
2 Secuenciar las Actividades
Este es el proceso que consiste en identificar y
documentar cada una de las interrelaciones entre las
actividades del proyecto.
3 Estimar los Recursos de las Actividades
Corresponde al proceso requerido para estimar
las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para la actividad.
4 Estimar la Duración de las Actividades
Consiste en establecer aproximadamente los períodos
de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con
los recursos estimados.
5- Desarrollar el Cronograma
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma
del proyecto.
6 Controlar el Cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del cronograma
Figura 16. Elementos de la Gestión del Tiempo
PMBOK (2008)

11


Para la creación del cronograma y su correcto desarrollo
es indispensable utilizar toda la información dada
desde la planeación de las actividades del proyecto.
Estas actividades están dadas como procesos y están
creadas a partir de la definición hasta la identificación
de la interrelación de las actividades entre sí.
Uno de los inconvenientes encontrados al momento
de definir un cronograma en algunas empresas
pequeñas o en proyectos pequeños es que puede
verse afectado porque “El establecer el total de las
fechas para completar el cronograma tiene que ser
realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos
de varias personas cercanas al proyecto” (PM4DEV,
2009). Y por ende, no contemplar todo lo que puede
llegar a afectar la correcta operación del cronograma y
sus actividades.
Para realizar adecuadamente el cronograma en un
proyecto y disminuir las posibles restricciones que
por causa del tiempo puedan afectarlo, se requiere
realizar los siguientes pasos:


Definir el cronograma



Publicar el cronograma



Monitorear el cronograma



Actualizar el cronograma

El éxito del desarrollo de un cronograma requiere
de una excelente Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) la cual contiene una lista detallada de todas
actividades y tareas del proyecto. Se requiere además
de la Información Histórica de proyectos similares
y sus lecciones aprendidas con el fin de contemplar
todos los aspectos que puedan influenciar las
actividades propias del proyecto.
En la mayoría de los proyectos, y si es posible, se
requiere del asesoramiento profesional de expertos
en la materia en un área específica del proyecto que
puedan evitar procesos fallidos o aumento de costos,
además sería adecuado contar con la Información de
los beneficiarios del proyecto acerca de los propios
compromisos de tiempo que puedan afectar el
proyecto.
Todos los esfuerzos para la creación del cronograma
están enfocados en que el equipo del proyecto tenga
total comprensión de todo el trabajo que necesita
ser cumplido, si no es así, se corre el riesgo que falte
entendimiento de las restricciones, dependencias y
secuencia de las actividades propias del proyecto.
Para crear un excelente cronograma, el primer paso
consiste en definir la secuencia de actividades en una
lista; esta secuencia permite que se siga el progreso
que el proyecto seguirá en su ciclo. Es indispensable
identificar el orden de las actividades y poder
establecer las relaciones de dependencia entre ellas.
Dentro de la organización de las actividades es
necesario identificar la dependencia de las actividades.
Los tres tipos de dependencias son:


Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de

trabajo o actividad, una actividad debe cumplirse
completamente dentro del proyecto.
 Dependencia discrecional: Corresponde a

actividades que dependen de las restricciones
de recursos u organizacionales. En otro caso,
pueden

acondicionarse

ciertas

actividades

para

que la realización de las mismas pueda evitar otros
inconvenientes.
 Dependencia externa: Corresponde de factores

externos que influye notablemente en el proyecto.

12


Las actividades adicionalmente pueden clasificarse

Es importante tener presente que la duración de la

según la relación que existe entre ellas. A continuación

actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada

se presentan las 4 relaciones entre las actividades del

actividad, la información de los interesados clave

proyecto:

en el proyecto, dado que es relevante conocer la
disponibilidad para el proyecto, también es necesario

 Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede

contar con la disponibilidad de los recursos que

empezar hasta que la tarea predecesora haya sido

pueden aumentar la duración de una actividad al faltar

terminada en su totalidad. Este es quizás el tipo de

un recurso dentro de un proceso. Es indispensable

relación más común.

conocer el tipo de habilidades necesarias para realizar

 Iniciar a Iniciar: En esta relación la actividad

el trabajo, dado que este factor es fundamental en

sucesora

actividad

la estimación de las horas de trabajo por trabajador,

predecesora. Esta relación es usada principalmente

las cuales pueden aumentar o disminuir teniendo en

para actividades que se desarrollan en paralelo.

cuenta la calidad del personal contratado o los perfiles

depende

del

inicio

de

la

Terminar a Terminar: Esta relación indica que el

requeridos en la contratación o licitación de personal

final de la actividad sucesora depende del final de la

a contratar. Finalmente es indispensable conocer las

actividad predecesora.

limitaciones del presupuesto para obtener recursos

 Iniciar a Terminar: Corresponde a situaciones

y en general para poder ejecutar todo lo referente al

en donde el fin de la actividad sucesora depende

proyecto.



del inicio de su predecesora, se usa raramente para
el desarrollo del cronograma se requiere de una

Existen tres formas generales de estimación de las

metodología, una herramienta de planificación, y

actividades PM4DEV( 2009):

establecer el formato y los criterios para desarrollo
Es indispensable que la

 Estimación análoga: Estimación de una actividad

metodología a usar realice perfectamente una

futura basada en la duración real de una actividad

planificación que sin lugar a dudas defina cada una de

similar previa.

las reglas y enfoques que entreguen como producto



final el cronograma.

actividad futura basada en un indicador o estándar

y control del mismo.

Estimación Paramétrica: Estimación de una

usado en el proyecto.
Estimación

de

PERT:

Estimación

promedio

Lo primero que se requiere para poder formar un



cronograma es poder determinar la duración de cada

ponderada de una actividad futura basada en el

una de las actividades que lo conforman. Para definir

cálculo de estimados optimistas, los más probables y

la duración el equipo encargado de la formación del

pesimistas.

cronograma elabora una lista de todas las actividades y
asigna un estimado de la duración para cada actividad.

PERT = (Más Optimistas + (4 x Más Probables) + Más

Esta estimación utiliza información histórica de

Pesimistas)/6

proyectos similares que han sido desarrollados en la

Contando con la duración de las actividades, se

empresa previamente y que han sido exitosamente

procede a utilizar un método general para calcular

realizados; también puede valerse de asesoría de

el tiempo total de la duración de las actividades y así

expertos del tema propio del proyecto como de la

generar totalmente el cronograma.

gestión de proyectos en sí.

Dentro de las metodologías más conocidas se

(1)

encuentran el método del diagrama de Red, la ruta
crítica y el diagrama de Gantt.

13


2.2.3.1. Diagrama de RED
El diagrama de red corresponde a una representación
gráfica de la secuencia de las actividades de un
proyecto y las dependencias entre ellas. El diagrama
de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda
a derecha o de arriba hacia abajo.
Para realizar el diagrama de red se representa cada
una de las actividades como rectángulos unidos por
líneas que identifican sus relaciones de dependencia.
A continuación se presenta un ejemplo de un
diagrama de red donde se puede evidenciar a
la izquierda el inicio del proyecto. A partir de la
Actividad 1 se desprenden dos actividades (2 y 3) las
cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por
la línea que las une. Se puede evidenciar el orden de
las actividades tanto en la numeración de las mismas,
como en la secuencia dada por las líneas de unión
entre ellas. Es importante anotar que no es necesario
que la separación hecha por las actividades generando
un camino superior y otro inferior tenga la misma
longitud, lo que sí es fundamental es que ambos
caminos lleguen a un final, es decir, que lleguen al
final del proyecto. La duración máxima del proyecto
será el número mayor generado por la suma de las
actividades por cada uno de los caminos por separado.
Ver Figura 17

Inicio

Actividad
1- 20 días

Actividad
2- 30 días

Actividad
4- 30 días

Actividad
3- 10 días

Actividad
5- 20 días

Figura 17. Ejemplo de Diagrama de Red
Nota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV.
Referencia Original PM4DEV (2009)

14


Actividad
6- 10 días

Final

2.2.3.2. Ruta crítica
 Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4

La ruta crítica corresponde a la duración entre
actividades relacionadas que dura la cual abarca

y Actividad 7
 Ruta B, Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5

y Actividad 7

más tiempo.
Cuando se analizan las actividades y se generan
las dependencias entre ellas, se puede encontrar

 Ruta C, Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6

y Actividad 8

que aquellas actividades que hacen parte de la ruta
crítica son aquellas que al generarse un retraso

Se procede a identificar la duración de cada

dentro de la actividad, generará retraso en todo

actividad:

el proyecto en general. La ruta crítica es en sí el
camino dado por las actividades de un proyecto

 Actividad 1: 20 días

en donde la realización de las mismas afecta


inmediatamente la realización del proyecto total.


Ruta Crítica
“La ruta crítica es en esencia el tiempo más corto
en el que un proyecto puede ser finalizado, aún
cuando la ruta crítica es la ruta más larga del
proyecto” (PM4DEV, 2009).


Posteriormente se procede a sumar los tiempos de
las actividades por ruta:
La identificación de la ruta crítica en el proyecto es
fundamental pues es el punto clave para identificar

 Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7.

aquellos sucesos que puedan poner en peligro la

 Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10

no entrega del proyecto y sus procesos dentro del

 Tiempo total = 90 días

tiempo límite establecido.

 Ruta B, Actividades 1, 2, 5 y 7.

Es también importante identificar las actividades

 Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10

de la ruta crítica pues son aquellas que requieren


tener con mayor cuidado un plan de contingencia

 Ruta C, Actividades 1, 3, 6 y 8

que permitan remediar de alguna manera la demora

 Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10

causada en la ejecución de la actividad y que de


alguna manera pueda avanzarse en la ejecución o
realización de otra actividad de la ruta crítica para

Al finalizar se procede a comparar la duración de las

que el tiempo final de realización del proyecto no

rutas presentes, en este caso se comparan las rutas

se vea afectado de forma general.

A, B y C. El tiempo mayor fue generado por la Ruta

Para calcular la ruta crítica se puede utilizar el

A, por lo tanto La ruta crítica es la Ruta A.

diagrama de red analizado en la sección anterior y
que se presenta a continuación.
En un caso de ejemplo, asumir que se tienen
identificadas 3 rutas:

15


2.2.3.3. Diagrama de gantt

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry
Gantt en 1911 PM4DEV (2009) y corresponde a una
matriz de doble entrada en la que se ingresan en las
filas de la matriz las actividades elegidas para cada
y en las columnas se ingresa el tiempo durante el
cual se estima se desarrollarán esas actividades
(Vieytes), es decir, el diagrama Se compone de
una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a
la derecha.
En cada una de las filas se muestra, el nombre
y la duración de una tarea del proyecto y en la
parte superior del gráfico se ubica la línea de
tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio
para que debajo de ella se ubiquen las barras que
representan las tareas o actividades relacionadas a
cada proyecto.
En esta barra su longitud indica el tiempo de
duración de la actividad. Entre más larga sea la
barra, más tiempo se estima durará la actividad
analizada. La barra además señala la fecha de inicio
y de final de la actividad. Cadenas (2009).
Para la construcción del diagrama de Gantt se
requiere tener presente:
 Tomar el diagrama de red como base fundamental

del diagrama de Gantt identificando la relación de
cada una de las actividades y para garantizar que las
actividades incluidas en el diagrama de Gantt son
todas las establecidas en el diagrama de red.
 Identificar correctamente la duración de las

actividades, la cantidad y asignación de recursos
y niveles de habilidad requeridos para completar
cada actividad.
 Establecer el calendario del proyecto, teniendo

en cuenta la influencia cultural del entorno donde
se desarrolla el proyecto incluyendo restricciones,
horarios, festividades y ausencias que deban
llevarse a cabo en el período de realización del
proyecto.


Determinar la escala de tiempo y los símbolos a

usar en el diagrama.

16


A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama
de Gantt usando símbolos comunes con actividades
genéricas.
ID

Task Name

Qtr 1, 2009

Qtr 2, 2009 Qtr 3, 2009 Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 1, 2010

Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

1
2

Meta del Proyecto
Objetivo I
Resultado 1.1

3
4

Actividad 1.1.1

5

Actividad 1.1.2
Resultado 1.2

6
7

Actividad 1.2.1

8

Actividad 1.2.2

9
10

Objetivo II
Resultado 2.1

11

Actividad 2.1.1

12

Actividad 2.1.2
Resultado 2.2

13
14

Actividad 2.2.1

15

Actividad 2.2.2

16

Objetivo III

17
18
19
20

Resultado 3.1
Actividad 3.1.1
Actividad 3.1.2
Resultado 3.2

21

Actividad 3.2.1

22

Actividad 3.2.2

Figura 18. Ejemplo de Diagrama de Gantt
Nota Fuente: Adaptado de Gestión de Proyectos PM4DEV.
Referencia Original PM4DEV (2009).

Con estas herramientas se puede crear un cronograma
idóneo que permita ser la principal herramienta de
comunicación en todo el equipo de trabajo de un
proyecto, ya que muestra gráficamente el progreso
de cada una de las actividades y fases del proyecto.
Este

cronograma

permite

identificar

rápida

y

oportunamente cada una de las actividades que no
se están ejecutando adecuadamente, y por lo tanto
pueda ejecutarse una medida de corrección la cual
permita finalizar el proyecto sin retrasos.
El cronograma además permite que cada uno de los
interesados en el proyecto pueda conocer en forma
completa el contenido del proyecto, sus fases, sus
implicaciones y dependencias, y así saber realmente
los impactos que pueda generar en el entorno y en
cada uno de los afectados por el proyecto.

17


Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr

May

2.2.3.4. Ejemplo de
secuenciamiento de
actividades

En esta sección, y tomando como referencia el
proyecto presentado con su EDT en la Figura 12, es
posible realizar un ejercicio básico de cronograma
y secuenciamiento. Este es socializado, de forma
sintetizada y como un aparte del ejercicio real, en
la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los
dos primeros paquetes de trabajo.
Tabla 3. Secuenciamiento y Cronograma de
Actividades Proyecto de Tecnología Ejemplo

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

Contextualización y marco
teórico de la exploración
petrolera

51 días

mar 15/01/13

mar 26/03/13

Determinación de conceptos
y criterios claves

5 días

mar 15/01/13

lun 21/01/13

Selección de documentos
relevantes y revisión- Creación
de plantillas de resumen

12 días

mar 22/01/13

mié 06/02/13

2

Análisis detallado de
datos- registro en plantillas

8 días

jue 07/02/13

lun 18/02/13

3

Revisión de metodologías
para mejoramiento de
señales sísmicas

6 días

mar 19/02/13

mar 26/02/13

4

Selección de metodología
a implementar y prueba
de pilotaje con aplicación
comercial

20 días

mié 27/02/13

mar 26/03/13

5

Presentación general de
resultados

0 días

mar 26/03/13

mar 26/03/13

6

Definición de requerimientos

30 días

mié 27/03/13

mar 07/05/13

Identificación de requerimientos

12 días

mié 27/03/13

jue 11/04/13

7

Validación de requerimientos

10 días

vie 12/04/13

jue 25/04/13

9

Definición de arquitectura

8 días

vie 26/04/13

mar 07/05/13

10

Validación de arquitectura y
revisión general

18

Duración

0 días

mar 07/05/13

mar 07/05/13

11


Predecesoras

Duración

Comienzo

Fin

Capacitación del personal
técnico y profesional del
proyecto

43 días

mié 08/05/13

vie 05/07/13

Definición de temáticas de
interés

8 días

mié 08/05/13

vie 17/05/13

Generación de materiales y
tipos de capacitación

15 días

lun 20/05/13

vie 07/06/13

14

Ejecución de capacitaciones
en temáticas propias del
proyecto

20 días

lun 10/06/13

vie 05/07/13

15

Diseño de algoritmo

31 días

mié 08/05/13

mié 19/06/13

Construcción de algoritmo de
filtrado de señales

8 días

mié 08/05/13

vie 17/05/13

12

Diseño de datos

3 días

lun 20/05/13

mié 22/05/13

18

Diseño de funciones

3 días

jue 23/05/13

lun 27/05/13

19

Diseño de reportes

3 días

mar 28/05/13

jue 30/05/13

20

Diseño de interfaz

3 días

vie 31/05/13

mar 04/06/13

21

Diseño de pruebas

3 días

mié 05/06/13

vie 07/06/13

22

Validación de diseño de
algoritmo

8 días

lun 10/06/13

mié 19/06/13

23

Nombre de tarea

Es importante anotar que los horizontes temporales
de cada actividad fueron calculados con los métodos
descritos en la sección, y las actividades macro son
mostradas en negrilla, mientras que las demás son
la especificidad (desglose) de cada una de estas.

19


Predecesoras
12

de costos
Los costos dentro de un proyecto corresponden a un
área que genera un gran desafío, ya que la mayoría de
los proyectos son aprobados o rechazados teniendo
en cuenta la cantidad de inversión en capital o especie
que cada uno de los participantes del proyecto deba
aportar. Es por esto que calcular adecuadamente
los costos que van a afectar el proyecto es una tarea
fundamental y quizás determinante en la gerencia de
un proyecto.
Para gestionar los costos de un proyecto se requiere
específicamente de tres aspectos fundamentales
que han sido estudiados y agrupados tal como se
menciona en la mayoría de bibliografía reconocida
en la gestión de proyectos (PMBOK 3. E., 2004),
(PMBOK 4. E., 2009), Maestro & García (2010). Los
aspectos estudiados son:
 Estimación de Costos: Creación de una

aproximación de los posibles recursos financieros que
lleguen a ser necesarios en cada una de las actividades
del proyecto.
 Determinación del Presupuesto: Calculo total de

los costos sobre la cual ejecutar el proyecto
 Control de Costos: Control del proyecto durante

toda su ejecución. PMBOK (2009)
Estos tres elementos interactúan entre sí para lograr
un análisis completo del proyecto. La intensión

2.2.4.1. Estimación de costos
Estimar el costo general de un proyecto está
determinado por la aproximación de los recursos
necesarios para completar las actividades del
proyecto.
La estimación consiste en una predicción de los
posibles costos que requerirá el proyecto basada en
la información disponible dentro del proyecto que
permita identificar el costo óptimo para el proyecto,
teniendo en cuenta concesiones, riesgos, los
recursos, interesados en el proyecto y benefactores
del mismo.
La estimación de costo se va actualizando a lo
largo del desarrollo del proyecto, puesto que
cada fase del mismo puede impactar positiva
o negativamente a las etapas posteriores. Sin
embargo es indispensable en la mayor parte del
proyecto pueda seguirse la estimación de costos
y el presupuesto final lo más fiel posible para que
el proyecto se ejecute sin mayor impacto de los
fondos de financiación.
Para realizar correctamente la estimación de costos
puede valerse de las siguientes herramientas o
técnicas PMBOK (2009):

costos totales del proyecto y de todos los recursos que
son requeridos a lo largo de las actividades a realizar.

A partir de este concepto se procede a analizar cada uno
de los tres elementos mencionados anteriormente.

20




Juicio de Expertos



Estimación Análoga



Estimación Paramétrica



Estimación Ascendente



principal es la de generar una aproximación de los

Estimación por Tres Valores



Costo más Optimista



Costo más Probable



Costo más Pesimista

2.2.4.2. Determinación del
presupuesto

2.2.4.3. CONTRol de costos

La determinación del presupuesto corresponde al

El control de costos de un proyecto tiene como

proceso mediante el cual se realiza la suma de los

función identificar cada una de las causas que

costos estimados de todas las actividades que se

genera variaciones positivas o negativas dentro

han estimado realizar. Esta suma establece una

del presupuesto. Este cambio está ligado a que

línea base de costo PMBOK (2009) la cual regirá

cualquier movimiento en la línea base de costo

para todos los participantes del proyecto y unidades

debe obligatoriamente generar la actualización

del gasto las cuales deberán regirse por esta línea

del presupuesto, acción que implica variar el

que incluye todos los presupuestos autorizados.

presupuesto registrando los costos reales en los que
se ha incurrido a la fecha de desarrollo del proyecto

Es indispensable resaltar que la línea de base de

y los posibles incrementos que deban hacerse, si

costo no incluye las reservas dejadas para ejecutar

es que en el transcurso del proyecto se requiera de

algún proceso o fase del proyecto las cuales

esta variación.

por algún imprevisto se extralimite el valor del
Es indispensable, anotar que todo cambio que

presupuesto.

se realiza al presupuesto debe estar autorizado,
aprobado y registrado en el Control Integrado de

Valores
Acumulados

Cambios.

Valor Esperado
de Flujo de
Caja

Estos cambios deben monitorearse para que el
proyecto se mantenga dentro del financiamiento
autorizado y

pueda controlarse siempre, si

la

estimación de los fondos y recursos para usar en el
Desempeño
de la Línea de
Base de Costos

proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo
real efectuado a cambio de tales gastos.
El

control

de

costos

del

proyecto

incluye

principalmente:

Tiempo

 Identificar los factores que pueden generar

Figura 19. Línea Base de Costos
Nota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos – Palisade.
Referencia Original Palisade (2010)

cambios en la línea base de costo.

Para calcular el presupuesto se cuenta con

del proyecto que pueda solicitar cambio en el

las

presupuesto se lleve a cabo de manera oportuna.

siguientes

herramientas

o

técnicas

más

comúnmente usadas PMBOK (2009), IUE (2009)



Procurar para que toda novedad en el desarrollo

 Propende por la realización de los cambios

reales en el presupuesto en el momento que suceda


Suma de Costos

participando del mismo a los interesados en el



Análisis de Reserva

proyecto.



Estimación Paramétrica

 Propender por que los gastos no excedan el



Juicio de Expertos

financiamiento autorizado para el proyecto en cada



Relaciones Históricas

fase como en el proyecto total.



Conciliación del límite del financiamiento

 Realizar acciones preventivas y correctivas

para mantener los sobrecostos previstos dentro de
límites aceptables. PMBOK ( 2009)

21


2.2.4.4. Ejemplo de
presupuesto para
gestión del costo
Asociando esta sección con un ejemplo presupuestal
para el desarrollo del EDT mostrado en la Figura
12 y enfocado a un proyecto de tecnología. En la
Tabla 4

muestra un resumen del presupuesto,

clasificado en costos directos e indirectos. Por
otra parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del
presupuesto general, con algunos paquetes de
trabajo cuantificados según las técnicas descritas y
el soporte de expertos.

Tabla 4. Tabla Resumen del Presupuesto

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO

$ 137.213.333

TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO

$ 27.298.400

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO

$ 164.511.733

Tabla 5. Presupuesto General Detallado

PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO
COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA
ENTREGABLE

RECURSO

VALOR

EQUIPOS
1.

MATERIALES

HUMANO

TOTAL

FASE 1- Análisis de procedimiento de sísmica de exploración

1.1 Selección de parámetros de búsqueda

$ 8.200.000

$ 1.066.667

$ 9.266.667

1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos

$ 250.000

$ 853.333

$ 1.103.333

1.3 Organización de artículos identificados

$ 250.000

$ 853.333

$ 1.103.333

1.4 Lectura de artículos

$ 250.000

$ 853.333

$ 1.103.333

1.5 Análisis de datos

$ 3.000.000

$ 1.866.667

$ 4.866.667

1.6 Identificación de metodologías de
filtrado de señal

$ 250.000

$ 1.400.000

$ 1.650.000

1.7 Validación de metodologías

$ 250.000

$ 3.166.667

$ 3.416.667

1.8 Selección de metodología a aplicar

$ 250.000

$ 3.166.667

$ 3.416.667

TOTAL

$ 12.700.000

$ 13.226.667

$ 25.926.667

2. FASE 2-Definición de requerimientos y diseño del algoritmo.
2.1 Identificación de requerimientos del SW

$ 2.680.000

$ 12.680.000

2.2 Validación de requerimientos del SW

$ 10.000.000

$ 2.233.333

$ 12.233.333

2.3 Diseño de la arquitectura del software

22

$ 10.000.000
$ 5.500.000

$ 950.000

$ 6.450.000


2.4 Diseño del algoritmo de filtrado
de señales

$ 250.000

$ 2.533.333

$ 2.783.333

2.5 Diseño de datos

$ 250.000

$ 950.000

$ 1.200.000

2.6 Diseño de reportes

$ 250.000

$ 950.000

$ 1.200.000

2.7 Diseño de interfaz

$ 250.000

$ 950.000

$ 1.200.000

2.8 Diseño de pruebas

$ 250.000

$ 6.343.333

$ 6.593.333

TOTAL

$ 26.750.000

$ 17.590.000

$ 44.340.000

$ 500.000

$ 2.000.000

$ 2.500.000

$ 2.500.000

$ 1.800.000

$ 4.300.000

4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones

$ 1.000.000

$ 4.200.000

$ 5.200.000

4.4 Capacitación en la operación del

$ 500.000

$ 1.500.000

$ 2.000.000

$ 4.500.000

$ 9.500.000

$ 14.000.000

$ 2.500.000

$ 1.563.333

$ 4.063.333

5.2 Ejecución de pruebas de software

$ 1.500.000

$ 2.233.333

$ 3.733.333

5.3 Correcciones al software

$ 800.000

$ 7.250.000

$ 8.050.000

5.4 Aprobación del software

$ 150.000

$ 966.667

$ 1.116.667

TOTAL

$ 4.950.000

$ 12.013.333

$ 16.963.333

$ 750.000

$ 3.200.000

$ 3.950.000

6.2 Seguimiento de resultados en campo

$ 750.000

$ 3.200.000

$ 3.950.000

TOTAL

$ 1.500.000

$ 6.400.000

$ 7.900.000

4. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos
4.1 Definición de temáticas de interés
para formación de personal
4.2 Preparación de cursos y talleres de
metodología presencial/virtual

software a usuarios finales
TOTAL
5. FASE 5- Pruebas de software
5.1 Alistamiento de infraestructura
de pruebas

6. FASE 6-Seguimiento y control
6.1 Monitoreo del uso del software por
parte de los interesados finales

TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO

$ 137.213.333

COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA
SERVICIOS PÚBLICOS

$ 2.600.000

TRANSPORTES
POLIZAS Y SEGUROS

$ 1.372.133

IMPREVISTOS

$ 6.860.667

ADMINISTRACIÓN

$ 9.604.933

TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO

23

$ 6.860.667

$ 27.298.400


Términos Claves 

Lecturas Recomendadas 

 1. Gestión del Alcance
 2. Gestión y Control del Tiempo

Ministerio de educación nacional (2008). Programa

 3. Planificación del Recurso

nacional de innovación educativa con uso de TIC-

 4. Acta de Constitución del Proyecto

Programa estratégico para la competitividad. Ruta
de apropiación de TIC en el Desarrollo Profesional
Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula.
Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/
lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf
Maldonado, L., Macías, D., DeGroot, R., &
Rodríguez, M. (2011). La argumentación en línea y
la construcción de redes sociales para el aprendizaje
exitoso en la matemática. Recuperado de https://
www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&s
ource=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fpon
encias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx&
ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbt
YYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_
XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ
Domingo, M., & Marqués, P. (2011). Aulas 2.0 y
uso de las TIC en la práctica docente. (Spanish).
Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado de http://
www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=d
etalles&numero=37&articulo=37-2011-20

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