Documento para la clase Gerencia II de la Universidad de Antioquia

1. UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE COMUNICACIONES
DOCUMENTO DE CLASE
GERENCIA II
OPCIONES ESTRATÉGICAS
El verdadero rol del Nuevo líder empresarial,
es el de difundir el direccionamiento de la
compañía, lograr que lo internalicen sus colaboradores.
Este debería ser el resultado de la difusión del
Plan Estratégico, cuya responsabilidad compete
al equipo gerencial de cada compañía.
Peter Drucker.
Identificados y correlacionados los objetivos empresariales con los principios corporativos, la
visualización del soporte a los mismos (misión-visión), y la aplicación de la matriz DOFA y del
análisis de vulnerabilidad de la capacidad de desempeño, se hace necesario pasar de dichas
valoraciones al pronóstico, es decir explorar alternativas, construir acciones y formular estrategias
corporativas que den dirección u orientación al futuro de la organización.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis de éstas permitirá establecer “Las Opciones Estratégicas”, dentro de las cuales se
seleccionan aquellas que han de construir los proyectos estratégicos que integrarán el Plan
Estratégico de la organización.
Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en buscar
diferentes caminos de cómo lograr o alcanzar los objetivos de una organización.
Para identificar opciones estratégicas se han establecido metodologías como:
Alternativas estratégicas: es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en identificar
caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias para alcanzar su visión
y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado.
Análisis vectorial del crecimiento: el análisis vectorial de crecimiento examina diferentes
alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto
actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto
nuevo en un mercado existente. Un análisis sistemático de la estructura de mercado revelará las
condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.

2. Análisis del portafolio competitivo: se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la
importancia de la participación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimiento
de la industria. Se examina en esta metodología cada producto para determinar qué mezcla–
portafolio facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos.
Para el caso del direccionamiento estratégico de la gestión que es desde la cultura, el talento y los
procesos que apoya la comunicación, principalmente, profundizaremos en la primera
metodología.
Las alternativas estratégicas se integran alrededor de:
 Estrategias ofensivas o de crecimiento:
Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son:
Concentración: cuando una empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un
solo producto, línea de producto o servicio. Es decir, la organización opta por concentrar todos sus
esfuerzos en un único artículo para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y
eficacia. Por ejemplo, una empresa que sólo produce camperos o software de negocios.
Diversificación: este caso se presenta cuando una firma decide complementar su negocio
produciendo u ofreciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria.
Integración vertical: si una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de
producción o de servicio está aplicando en su empresa una estrategia de integración vertical. Esta
puede ser hacia atrás (antes de sacar el producto) o hacia adelante (después de conocido el
artículo).
Fusiones: la fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto
sinérgico es la mayor razón de las fusiones.
Adquisiciones: es la compra que una compañía hace de otra, pero deja que la firma adquirida
opere como empresa independiente de la adquiriente.
Operaciones conjuntas: Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que
ninguna de ellas podría hacer independientemente.
Innovación: búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos.
Alianzas estratégicas: la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda
su identidad.
 Estrategias defensivas:
Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las
catástrofes que puedan afectar a una organización.
Reducción o ennichamiento: consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de
las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre fundamentalmente

3. cuando una organización tiene que reducir costos o personal para poder mantenerse con
eficiencia y eficacia dentro del mercado.
Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en
las tareas básicas derivadas de su misión. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en
una diversificación sin dirección.
Liquidación: vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es
liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a
niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar eficientemente su tarea empresarial.
Recuperación: este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y dé
utilidades.
Alianzas estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar efectos sinérgicos. Estas
alianzas son generalmente temporales.
 Estrategias genéricas:
Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades
estratégicas de negocio. Señalan la dirección por áreas globales.
Ejemplo de este tipo de estrategias puede ser:
 Productividad laboral
 Modernización tecnológica
 Orientación al mercado
 Cuentas corrientes y servicios
 Comercio internacional
 Mercadeo corporativo interno
 Estrategias concéntricas:
Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados
cambios del mundo actual, que inciden directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a
la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas
funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la
capacidad del personal estén presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin
ellos en la actualidad, no es posible sobrevivir.
ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
Es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno
de sus negocios individuales. Para realizarlo podemos identificar la fuerza financiera y ventaja
competitiva como las determinantes principales de la posición estratégica de una compañía, en

4. tanto que, la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se pueden usar para describir la
posición estratégica de toda la industria.
Para este análisis se debe:
 Identificar los factores
 Seleccionar indicadores de análisis
 Calificar cada uno de los indicadores de 0 a 6
(0 = Debilidad y 6=Fortaleza)
 Sumar y promediar la calificación de indicadores
 Ubicar el valor dentro de una escala valorativa
ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
a. Factor 1 CALIFICACIÓN PROMEDIO
0 1 2 3 4 5 6
1. Indicador
2. Indicador
3. Indicador
4. Indicador
5. Indicador
6. Indicador
7. Indicador
8. Indicador
CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL
FACTOR
b. Factor 2 CALIFICACIÓN PROMEDIO
0 1 2 3 4 5 6
1. Indicador
2. Indicador
3. Indicador
4. Indicador
5. Indicador
6. Indicador
7. Indicador
CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL
FACTOR

5. FORMULACIÓN ESTRATEGICA
Concluido el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual
consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el Plan
Estratégico Corporativo. Es en otras palabras, analizar las opciones o factores claves de éxito de
acuerdo con el análisis de vulnerabilidad.
Proyectos estratégicos:
Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad
a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional
como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos
son “POCOS” pero vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía.
Los proyectos estratégicos tienen relación directa con las áreas funcionales, por ello los proyectos
estratégicos deber ser el resultado del “consenso” o correlación de los mismos.
Los proyectos estratégicos deben ser:
Explícitos: en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar
oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.
Consistentes: los proyectos estratégicos deben ser consistentes con los objetivos globales y la
misión. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos, y por ende, hacia la visión. Deben ser
absolutamente necesarios y consistentes con el negocio. Así que, cada objetivo debe concentrarse
en uno o más proyectos estratégicos.
Pocos y vitales: los proyectos estratégicos deber ser pocos. Se aconseja no más de cinco, con el fin
de facilitar su monitoría y control.
Dinámicos: los proyectos estratégicos deben conducir a la acción y por lo tanto deben empezar
con la frase “Debemos o Necesitamos”.
Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:
 La misión y visión corporativa. El proyecto estratégico es consistente con la misión de la
empresa y contribuye al logro de su visión.
 Los objetivos corporativos. Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los
objetivos.
 Los proyectos estratégicos deben señalar hacia “Los POCOS VITALES”. Deben apuntar
hacia áreas en las cuales la empresa debe tener un desempeño excepcional para asegurar
su éxito en el mercado. Son aquellas áreas en las cuales las “cosas tienen que ir muy bien”.

6.  Los proyectos pueden coincidir con las áreas funcionales o cubrir actividades
transfuncionales. Por ello, los proyectos estratégicos deben ser el resultado del
“consenso” sobre áreas prioritarias de preocupación.
Matriz de correlación:
Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. Una matriz de
correlación como el grafico podría contribuir a este análisis.
La matriz de correlación permite un análisis de consistencia entre los proyectos estratégicos y los
objetivos globales.
Matriz de Correlación. Objetivos
Áreas
Funcionales Área
Área Área Área Área
Talento otros
financiera mercadeo Administración Internacional
Proyectos Humano
Estratégicos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5
Otros
Estrategias:
Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se
desarrollará. Las estrategias son el “cómo” de los proyectos; son aquellas actividades que
permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico.
Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
 Qué debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecución cabal del proyecto A.
 Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del
proyecto estratégico.
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El
responsable puede ser una unidad estratégica o una persona.

7. Planes de Acción
Plan Operativo:
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos
estratégicos deberán desarrollar “El Plan de Acción” para alcanzar los resultados esperados dentro
del horizonte de tiempo previamente definido.
Para elaborar los planes de acción, se debe:
1. Establecer un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos.
2. Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.
3. Identificar el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Esta debe definirse.
4. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos o
cuantitativos.
5. Señalar el responsable de cada tarea o subactividad.
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.
7. Contemplar las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse en la ejecución de la
estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.
La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del
horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.
Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por
los diferentes niveles de la organización, esto es:
a. Consolidar el proceso de comunicación interno de la organización
b. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tienen de los
principios, visión, misión, objetivos, proyectos estratégicos y planes de acción de la
organización.
c. Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de
acción.
d. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica
e. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo
f. Facilitar la medición de resultados con base en Índices de Gestión a partir del
conocimiento del plan estratégico
g. Estimular la realimentación y la monitoría del plan

8. PLAN DE ACCIÓN
Proyecto: Responsable:
Estrategia Básica: Unidad Estratégica:
1. Indicador:
2.Tareas –Acciones 3.Tiempo 4.Metas 5. Responsables 6. Recursos 7. Limitaciones
El plan estratégico no puede ser un documento para exhibir, para ser conocido directivos o solo
para cumplir con un estándar. Su elaboración parte del supuesto de la participación de todos los
niveles, y por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboraron y van a
participar en su ejecución.
CS OSCAR FERNANDO LÓPEZ ZULUAGA
Medellín, mayo de 2010