toma de desiciones y manejo de conflictos.

1. Sergio Salvador Medina Pérez
Habilidades Directivas y Toma de Decisiones
Dr. Omar Alpuche Leal
Toma de decisiones en la solución de conflictos laborales.
Introducción.
El manejo de conflictos en las áreas de trabajo por parte de los mandos medios, es
fundamental para general un clima de armonía y establecer los compromisos que cada
parte debe de realizar.
La claridad en trasmitir las indicaciones en la encomienda de las tareas asignadas es de
vital importancia para que estas se lleven a cabo de la manera como fueron planificadas y
la obtención de los resultados esperados sean los esperados.
Pero, ¿como manejar los diversos tipos de conflictos que se presentan en las áreas de
trabajo?, a continuación abordaremos desde el punto de vista de diversos autores, las
recomendaciones para que el clima laboral sea estable y óptimo para el desarrollo tanto
personal como laboral de las partes involucradas.
Desarrollo.
En el sentido estricto, (Morales, 2005) define el conflicto laboral como “ las fricciones que
pueden producirse en las relaciones del trabajo”, el concepto como tal, es tan amplio que
va desde una huelga general hasta el descuento indebido del salario de un empleado.
La incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y
grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles.
el conflicto positivo, estimula la discusión, aclara puntos de vista, orienta a la necesidad
de buscar nuevos enfoques, fomenta la creatividad y esta creatividad es fuente de
autoestima. Sin embargo desde el punto de vista negativo genera una dificultad para la
buena comunicación, disminuye la cooperación, limita la habilidad de escuchar y reduce
eventualmente el nivel de confianza.
Pero, ¿Que tiene que ocurrir para que se presente un conflicto?; en primer lugar,
personas, diferentes puntos de vista que desencadenen emociones o creencias.
(Lussier, 2011) señala que el conflicto surge al fracturar lo que el llama el contrato
psicológico, mismo que describe como el conjunto de expectativas no escritas de cada
parte en una relación.

2. Expone que el contrato psicológico se fractura por dos razones, fracasamos en hacer
explicitas nuestras expectativas y también en conocer las expectativas de los demás, y
como segunda razón, suponer que las otras personas tienen las mismas expectativas que
nosotros.
El clima laboral esta cargado de conflictos personales, que en el desconocimiento de las
partes puede originar que se detone e inicie una discusión. Es importante que el líder
tenga la capacidad de persuadir cualquier indicio o presencia de los elementos que
conllevan al mal entendido.
(Lussier, 2011) clasifica en cinco estilos los manejos de conflicto.
Estilo Evasivo de manejo de conflicto.
Sucede cuando se intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo,
generando una situación de perder-perder. En ocasiones con el afán de no involucrarse,
el responsable de un grupo de trabajo, evita ser participe de una discusión, prefiere
ignorar el enfrentamiento, ocasionando que laboralmente la armonía entre dos o más
personas quede seriamente dañada, situación que afecta el desempeño laboral y el logro
de las metas.
Estilo complaciente de manejo del conflicto.
Todo queda en un intento por resolver el problema, se deja aun lado el tener una postura
asertiva para simplemente intentar darle la razón a la otra parte, permitiendo una situación
de ganar-perder por la postura condescendiente que se adopta.
Suele presentarse cuando la carga de trabajo es mucha y el trabajador aún conociendo
sus responsabilidades solicita ausentarse de las mismas, aún el objetivo a alcanzar se
encuentre calendarizado para entrega, con tal de no enfrentarse a la otra parte se otorga
el permiso.
Puede resultar en un alto compromiso de la otra parte en otra ocasión o ser repetitivo
ocasionando un conflicto laboral más delicado por haber sido permisivo.
Estilo impositivo de manejo del conflicto.
Para el autor, (Lussier, 2011), el referente demuestra una actitud agresiva para resolver el
conflicto, imponiendo la autoridad que representan, evitando que la otra parte exponga
sus motivos, este estilo desencadena resentimientos y poca colaboración en las tareas
encomendadas, orillando a la otra parte a cumplir con el horario estipulado sin el
compromiso de coadyuvar en el logro de los objetivos comunes, esto, propicia una
situación ganar-perder.
Estilo negociador de manejo del conflicto.

3. Este estilo, abona a la solución del conflicto brindando concesiones asertivas en dar y
recibir, generando el compromiso entre las dos partes, “yo gano algo, usted también”
(Lussier, 2011), los riesgos que se corren pueden terminar en ceder más de lo permitido,
es de señalar que para que este estilo se emplee de manera adecuada se debe
implementar de manera temporal.
Estilo colaborativo de manejo de conflicto.
Basado en un manejo asertivo, se intenta resolver el conflicto de manera conjunta con la
mejor solución concertada y aceptada por las partes, en este caso se tiene fijo el objetivo
común y la responsabilidad por alcanzar las metas.
Los conflictos laborales por insignificantes que parezcan, son sinónimo de fractura entre el
grupo de trabajo, propician la ruptura del estado óptimo de convivencia y armonía que es
parte fundamental de un adecuado clima laboral.
Los conflictos laborales, según (Morales, 2005) pueden ser resueltos por la voluntad
concentradora de los sujetos implicados, por los buenos oficios de un tercero ajeno a la
discusión o por la decisión de la autoridad competente.
Es importante señalar que en el ámbito educativo, los conflictos se manifiestan con
regularidad, desde el aula, con los padres de familia, en la oficina normativa por causas
diversas, por mencionar algunas, en la escuela, por el comportamiento de los alumnos o
una calificación que a juicio del padre o tutor no es correcta para el estudiante, entre el
conglomerado docente, la misma reforma educativa a generado conflictos de toda índole,
social, laboral, jurídico y académico, por considerarla desde el punto de vista de los
actores, como una reforma punitiva que no abona a la calidad educativa que se pretende,
ni en los docentes y mucho menos en el aprendizaje de los alumnos. En las oficinas
normativas, el conflicto mayormente se origina por no tener claridad al momento de
instruir a los trabajadores de manera clara los objetivos a alcanzar, ocasionando rebeldía
y situaciones que estallan en discusiones entre la parte operativa y la parte jerárquica
inmediata superior. La comunicación es base para no generar espacios de polémica, pero
sobre todo tener la capacidad de establecer las estrategias claras y precisas de los
trabajos encomendados, respetando la planeación estratégica que cada área debe tener.
La inteligencia emocional.
(Cortese, 2005), establece que la inteligencia emocional es una destreza que nos permite
conocer y manejar nuestros propios sentimientos y a su vez, contar con la capacidad de
interpretar los sentimientos de los demás.

4. (Goleman, 2013) señala que en la actualidad son tres modelos principales de
Inteligencia Emocional, cada uno de ellos refleja una perspectiva distinta. El de Peter
Salovey y Jhon Mayer, se refiere a la tradición de la inteligencia perfilada por el trabajo
original sobre el coeficiente intelectual de hace un siglo. El propuesto por Reuven Bar-On
surge a través de sus investigaciones sobre el bienestar y finalmente (Goleman, 2013) se
centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo de la empresa,
fusionando la teoría de la inteligencia emocional con las investigaciones sobre las
competencias que hacen que los trabajadores destacados, sean reconocidos por encima
de la media.
En el ambiente laboral, los miembros de cualquier grupo prestan más atención de forma
natural a lo que dice y hace la persona más poderosa y le dan más importancia, de ahí
que esta persona sea su líder y a su vez cuente con todas las habilidades necesarias para
afrontar los diferentes conflictos que se presentan en el ámbito laboral.
Cualquier trabajador con amplia experiencia recordará fácilmente dos tipos de jefes
(Goleman, 2013) el jefe bueno, que sabe escuchar, ofrece estímulos, es buen comunicador,
es valiente, tiene sentido del humor, muestra empatía, es decidido, acepta su
responsabilidad, es modesto y comparte la autoridad. El jefe malo, no presta atención, es
dubitativo, hermético, intimida, tiene mal genio, es egocéntrico, indeciso, echa las culpas a
los demás, es arrogante y desconfiado.
La sensación de seguridad, afirma Kohlrieser, permite que el individuo se concentre mejor
en el trabajo que ocupa, consiga sus objetivos y no entienda los obstáculos como
amenazas si no como retos.
Conclusión.
En el sentido estricto del manejo de conflictos laborales, las definiciones a cerca del tema
son de gran ayuda para identificar el origen del mismo, sin embargo no siempre la teoría
es la mejor compañera de los gerentes o mandos a cargo de un proceso administrativo,
debido a la complejidad de formas de pensar y formación profesional de los actores
involucrados, se requieren en la mayoría de los casos la experiencia que se adquiere en
el campo laboral, ahí donde se conoce la necesidad, donde se conoce la forma de pensar
y de actuar de los trabajadores, aplicando no necesariamente lo que la bibliografía
sugiere, si no la habilidad de persuasión e ideas claras para el logro de los trabajos
planeados.

5. Bibliografía
Lussier, A. (2011). Manejo del conflicto, en liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. México: Cengage Learning.
Cortese, A. (2005). Ser humano y trabajo.
Goleman, D. (2013). Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional. (C. Mayou, Trad.)
barccelona, España: Ediciones B.S.A.
Morales, J. D. (2005). CONFLICTOS DE TRABAJO. Instituto de Investigaciones Jurídicas
de la UNAM.