resolucion de casos

1. Casos de la parte 1
En busca del éxito en la red
Conforme Internet empezó a proliferar a mediados de la
década de 1990, investigadores y compañías por igual se
apresuraron a desarrollar herramientas que permitieran
a los navegantes de la red surcar por sus masivas tiendas
de datos para encontrar datos de información específica.
Pero fueron dos jóvenes estudiantes graduados, Larry
Page y Sergey Brin, cuyos esfuerzos rindieron el meca-
nismo de búsqueda en Internet más popular de hoy y una
muy redituable compañía de Internet llamada Google.
Llamada con el nombre del término matemático que
representa el número 10 a la centésima potencia, Google
es una presencia tan dominante en la red que ahora se usa
como un verbo. ¿Alguna vez ha “googleado” a alguien?
¿No? Pues siga leyendo.
Del dormitorio escolar
a la sala del consejo
Cuando se conocieron en la Universidad de Stanford,
Page y Brin ya tenían la fama de ser genios técnicos. (En
una ocasión, Page hizo una impresora para computadora
con piezas de Lego.) Juntos decidieron desarrollar un
proceso para buscar en Internet y estuvieron de acuerdo
en la necesidad de hacerlo usando una red de computa-
doras personales baratas, en lugar de servidores de gran
escala. Cortos de recursos, tomaron prestadas computa-
doras en su escuela, establecieron el centro de datos en
el cuarto del dormitorio de Page y, en 1997, produjeron
su primera actividad de un mecanismo de búsqueda que
llamaron BackRub.
Aun cuando las personas que vieron BackRub que-
daron impresionadas, Page y Brin no pudieron vender la
tecnologíaaotrascompañíasdeInternet.Sinacobardarse,
empezaron a buscar inversionistas y con gusto aceptaron
un cheque de 100 000 dólares de Andy Bechtolsheim,
uno de los fundadores de Sun Microsystems. Reunieron
casi un millón de dólares y nació Google, Inc.
La compañía inició operaciones de manera oficial
en septiembre de 1998 y a pesar de que Google.com aún
estaba a prueba, fue designado uno de los “principales
100 sitios de red y mecanismos de búsqueda” por PC
Magazine en 1998. Para febrero de 1999, manejaba
medio millón de búsquedas diarias y crecía a pasos agi-
gantados. La compañía se extendió al contratar nuevos
empleados e instalarse en una espaciosa oficina, apodada
el Googleplex en Mountain View, California. Más tarde
ese año, se completó la prueba beta y clientes como Ame-
rica Online empezaron a inscribirse para usar la tecnolo-
gía de búsqueda de Google en sus propios sitios.
Google se convirtió en el mecanismo de búsqueda
más grande del mundo en 2000, realizando 18 millones
de búsquedas diarias. Esa cifra explotó a 100 millones de
búsquedas cada día en febrero de 2001. Además, el
Googleplex adquirió la reputación de ser un lugar para
trabajar creativo y deseable y empezó a atraer talento de
alto nivel. Su plan de piso abierto alentó la comunicación
entre sus empleados y sus fundadores contrataron a un
chef de renombre mundial, organizaron partidos de hoc-
key en patines y celebraban reuniones cada viernes que
incluían a toda la compañía. Este entorno cooperativo
ha despertado un giro de innovaciones y rápidas expan-
siones internacionales que atrajeron con éxito a clientes
y anunciantes de renombre. Pero la clave del éxito de
Google siempre ha sido su tecnología subyacente, una
fórmula exclusiva originalmente desarrollada por Page
y Brin que permite a los usuarios realizar búsquedas
rápidas y precisas en toda la Red Mundial en cuestión
de segundos.
Establecer sus “sitios” sobre
resultados más precisos
Con el nacimiento de la Internet, quienes tuvieran la
paciencia y habilidad suficientes para buscarla comenza-
ron a disponer de información muy amplia. Page y Brin
estaban decididos a ayudar a los que no disponían de
ellas. “El mecanismo de búsqueda perfecto comprende-
ría con precisión lo que usted quiere decir y darle justa-
mente lo que quiere”, explicó Page. Ya existían varios
mecanismos de búsqueda y funcionaban al examinar la
Red, resumiendo información al crear un índice y luego
uniendo la consulta original con las páginas que conte-
nían la palabra o frase relevantes. No obstante, los resul-
tados a menudo eran imprecisos, o demasiado volumino-
sos para ser útiles.
Brin y Page resolvieron esto al crear un algoritmo lla-
mado PageRank que clasifica los resultados de acuerdo
con su importancia percibida. El algoritmo empieza por
asignar a todas las páginas “tocadas” (hit) el mismo
valor inicial. Sigue para incrementar el valor de una
página por cada tercer página relevante con la que se
enlaza. Las calificaciones finales se usan para clasificar
los resultados de manera significativa para la persona
que inició la búsqueda, de manera que la página con
76 Casos de la parte 1
Google
CASO
1

2. mayor relevancia percibida sea mostrada primero y el
resto clasificadas de manera descendente. Si bien parece
una ecuación sencilla, en realidad es mucho más com-
pleja y utiliza un cálculo algebraico lineal para acelerar
el proceso y presentar resultados casi al instante.
A las empresas comerciales les es en extremo bené-
fico aparecer cerca del principio del resultado de una
búsqueda. ¿Ha observado alguna vez todas las compa-
ñías “Triple A” al inicio de cada categoría en las páginas
amarillas de su directorio? Eso se debe a que las compa-
ñías saben que muchos consumidores empezarán a lla-
mar a la primera empresa que ven y las páginas amarillas
están organizadas en orden alfabético. Por lo tanto, han
surgido varias compañías para tratar de manipular los
resultados de la búsqueda de Google al incrementar los
valores PageRank de sus clientes al crear más enlaces a
ellos. Pero el algoritmo PageRank se actualiza de manera
continua para impedir tales intentos.
Si bien Google fue capaz de resolver algunos de los
retos relacionados con los mecanismos de búsqueda por
Internet, no encontró de inmediato la forma de volverse
rentable. Sin embargo, a diferencia de muchos proyec-
tos de Internet recién llegados, también resolvió rápida-
mente esa ecuación.
Calificado muy alto en la lista
de negocios de red rentables
Google decidió pronto no aceptar concesiones de otros
proyectos de negocios que querían incrementar sus cla-
sificaciones en los resultados de búsquedas y distinguir
con claridad entre los anuncios pagados y los resultados
generados por los usuarios de búsquedas. La compañía
generaba algunos ingresos al vender anuncios de barras,
pero pronto aprendió que no iba a producir ingresos sufi-
cientes para soportar las grandes aspiraciones y los eleva-
dos costos de investigación y desarrollo de Google.
ConformelatecnologíadebúsquedadeGooglesevol-
vía más admirada, otras compañías empezaron a inquirir
sobre la posibilidad de poder usarla, bajo licencia, para
sus propios sitios de red. Muchos editores en línea, como
Washingtonpost.com y otras compañías como Procter &
Gamble y Boeing, utilizan los servicios de búsqueda de
Google de una forma u otra y pagan por el privilegio
de hacerlo. No obstante, Google proporciona servicios de
búsqueda gratuitos a varias instituciones académicas
de todo el mundo, quizá en reconocimiento al hecho de
que la Universidad de Stanford fue un gran apoyo en los
primeros esfuerzos de los fundadores de Google.
A mediados de 2000, Google introdujo AdWords,
un programa publicitario que permite a los negocios en
línea colocar anuncios junto a los resultados relacionados
con una búsqueda. Por ejemplo, si un usuario inicia una
búsqueda de “televisores de plasma”, anuncios de compa-
ñías en línea que venden televisores de plasma aparecerán
junto a los resultados correspondientes. Los anuncios se
clasifican en orden descendente, dependiendo de la suma
pagada por los anunciantes. Empero, la popularidad del
anuncio puede subir o bajar su posición. Por ejemplo,
si los usuarios hacen clic constantemente en un anuncio
colocado cerca del final de la página, éste ascenderá. De
manera inversa, un anuncio menos popular descenderá,
aunque la compañía que pagó el anuncio haya presentado
la cotización más alta para el tema “televisor de plasma”.
Además, Google hizo en extremo fácil que los anuncian-
tes presenten sus ofertas en línea al permitirles crear una
cuenta por cinco dólares y simplemente usar una tarjeta de
crédito. Fortaleció AdWords al implementar un modelo
de asignación de precios por uso que cobra a los anun-
ciantes con base en el número de veces que su anuncio es
visitado (hits), haciéndolo accesible para negocios grandes
o pequeños por igual.
AdWords desempeñó un papel integral en la capaci-
dad de Google de obtener utilidades en 2001, logro que ha
eludido a muchas compañías en línea. En agosto de 2004,
Google era una de las compañías privadas más grandes
del mundo, pero eso habría de cambiar porque fue trans-
formada en una empresa pública cuando sus acciones se
vendieron en la Bolsa de Valores de Nueva York por vez
primera a través de una oferta pública inicial muy bien
publicitada. A las acciones se les fijó un precio original de
85 dólares cada una y al finalizar el día valían 100 dólares.
Brin y Page vendieron 41 millones de dólares en acciones
cada uno y retuvieron 4 mil millones de dólares más. Y la
inversión inicial de 100 000 dólares de Bechtolsheim se
había inflado a casi 333 millones.
En busca de una ventaja
competitiva
No contenta con ser el mecanismo de búsqueda más
grande y más famoso de Internet, Google ha estado ex-
tendiendo con rapidez sus ofertas de productos y forta-
leciendo sus capacidades de búsqueda en un esfuerzo por
hacerla una herramienta indispensable y multifacética
para su multitud de usuarios. Ofrece el Google Phone-
Book, un directorio telefónico en línea; Google News
Headlines, un servicio que resume las noticias más recien-
tes; y la Google Toolbar, que los usuarios pueden instalar
en su computadora de escritorio, eliminando así la nece-
sidad de tener que visitar el sitio web de Google al reali-
zar búsquedas en línea. En abril de 2004, Google empezó
a probar un servicio llamado GMail, que se ofreció a un
grupo selecto de usuarios y les otorga 1 000 megabytes de
memoria de almacenamiento y la capacidad de realizar
búsquedas a través de sus mensajes almacenados.
Google también se ha involucrado en las compras
por la red al introducir Google Catalog Search, un ser-
vicio que permite a los usuarios buscar en más de mil
catálogos que antes no estaban disponibles en línea.
Casos de la parte 1 77

3. También desarrolló una característica llamada Froogle,
que permite a los usuarios comparar precios del mismo
producto disponible en detallistas-e distintos.
El segundo sitio de búsqueda más famoso en la red
es Yahoo! y de manera constante ha estado actualizando
sus capacidades para competir con Google. Yahoo! lo
ha hecho al introducir características que permiten a los
usuarios personalizar sus búsquedas al bloquear ciertos
sitios y resaltar otros y al crear sus propias páginas prin-
cipales. “Históricamente ha habido un ‘busca en la red’,
ahora estamos creando ‘busca en mi red’”, explicó Jeff
Weiner, vicepresidente senior de Yahoo!
Debido al siempre creciente ámbito de Google,
Yahoo! no es la única compañía en línea que se preocupa
por competir con la máquina de Google. A eBay le pre-
ocupa que AdWords de Google le quite anunciantes. Fro-
ogle es una amenaza para Amazon y en respuesta, Ama-
zon ha desarrollado su propio mecanismo de búsqueda,
llamado A9. Lo mismo ha hecho Microsoft, pero en su
prueba beta MSN Search demostró ser menos preciso
que Google en una prueba realizada por The Washington
Post. Además, las muchas compañías que ofrecen servi-
cios de correo electrónico mantienen su atención en el
desempeño de GMail. “Google, Yahoo!, Amazon y eBay
están en una travesía de colisión”, declaró Bill Gross,
presidente de Idealab, un tanque de ideas de Internet
y empresa de capital de inversión. “Se están metiendo
en el territorio de todos y eso va a llevar a interesantes
batallas.”
Para mantenerse un paso adelante en la competen-
cia, Google ha desarrollado una lista de “diez cosas que
ha encontrado que son ciertas”. Cada punto es analizado
a fondo en su sitio de red, pero cuatro de ellos parecen
haber tenido una influencia particular en su éxito. El
punto número ocho declara que “la necesidad de infor-
mación cruza todas las fronteras”. Al principio de su his-
toria, Google atendió el hecho de que en verdad es “una
red mundial” al permitir que los usuarios realizaran
búsquedas en inglés y diez idiomas más. Para 2001, sus
servicios de búsqueda estaban disponibles en 40 idiomas
y Google hasta proporcionaba traducciones automati-
zadas. La compañía operaba oficinas en París, Londres,
Tokio, Hamburgo y Toronto y se apoyaba en 88 idiomas
en 2003. Hasta anunció planes para abrir una oficina en
la Luna a principios de 2004.
Otra verdad corporativa es la afirmación de Google de
que “puede hacer dinero sin hacer el mal”. Al no aceptar
pagos para influir en los resultados, al excluir anuncios
desplegables irrelevantes (pop-up) y al delinear con clari-
dad a los anunciantes como “patrocinadores”, Google ha
sido capaz de mantener su integridad sin venderse. Google
también ha demostrado con claridad que la “democracia
en la red funciona”. Su fórmula PageRank lleva una cuenta
sofisticada para determinar qué sitios empatan mejor con
las consultas planteadas por los usuarios de Google y lo
hace con un alto grado de precisión.
PeroelprimerartículodelalistadelascosasqueGoogle
ha aprendido es “enfocarse en el usuario y todo lo demás
vendrá a continuación”. La devoción absoluta de Google a
su base de usuarios ha dado como resultado el convertirse
en uno de los cinco sitios más visitados de la red. Además,
USA Today publicó una encuesta en diciembre de 2004 en
la que los consumidores predijeron que Google seguiría
siendo un gran éxito en 2005. De hecho era la número tres
de una lista de nombres de marcas “ganadoras”.
¿Le interesan las otras seis cosas que Google ha apren-
dido? ¡Sólo Googuéelo!
Preguntas
1. Describa los tres componentes del concepto de mar-
keting que se aplican a Google. ¿Cuál es probable que
presente el mayor desafío para el éxito de Google?
2. Describa cómo cada factor del macroambiente ex-
terno influirá en las actividades de marketing de
Google.
3. ¿Está usted de acuerdo con la estrategia de Google
de expandir su mezcla de productos para incluir
servicios distintos a las capacidades de búsqueda
exclusivamente? ¿Por qué?
www.google.com
Sintonizar un nuevo mercado con radio satelital
Sirius contra XM
CASO
2
Un nuevo producto de entretenimiento fue lanzado, en
2001, cuando XM Satellite Radio Holdings Inc. propulsó
sus dos satélites, apodados Rock y Roll al espacio exterior.
Poco después, la nueva compañía empezó a ofrecer servi-
cios premium de radio a suscriptores dispuestos a pagar
120 dólares anuales, más el costo del equipo necesario.
En realidad, un competidor, Sirius Satellite Radio,
Inc., ya tenía tres satélites en órbita. Están entre los
satélites de comunicación más poderosos construidos,
usan una banda distinta a la de televisión por saté-
lite y mantienen sus señales hasta con mal tiempo. Sin
embargo, debido a retos tecnológicos, Sirius no empezó
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