1. 1 лекция
Концепция управления персоналом и Кадровая служба
Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава
организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления
персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и
методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом,
планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении
кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления
персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения
кадров. Она предусматривает:
Информационное ,
техническое,
нормативно- методическое,
правовое
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации
также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления
организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования
управления персоналом.
Концепция управления персоналом
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является
отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по
организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для
выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или
отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим
центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и
заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.
Концепция управления персоналом— система теоретико-методологических взглядов на
понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и
методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к
формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования
организаций.
Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы
управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

2. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала
организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов,
соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления
персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных
функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает:
организацию найма и отбора,
приема персонала,
деловую оценку,
профориентацию и адаптацию,
обучение,
мотивацию.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно
несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности,
устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку
позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом
организации.
Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в
организации:
A. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
B. Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не
иначе без видимого принуждения.
C. Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и
покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на
практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет,
таков и облик экономической ситуации в организации.

3. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления,
жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной
исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,
базирующимся на экономических методах.
Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к
прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти
к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о
нравственности. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы,
отдела охраны труда и техники безопасности и др. Так на заводе БМЗ (бывший завод
Ленина) разработана HR служба установки которой полностью отвечают потребностям
завода с большим количеством персонала.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они
начинают расширять круг своихфункций и от чисто кадровых вопросов переходят к
разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется
характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких
и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют
преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные
структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются
системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя
директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с
кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются
функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного
руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на
выполнении однородных функций).
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет:
управление организацией в целом,
управление отдельными функциональными
производственными подразделениями.
Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители,
руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители,
мастера, бригадиры.

4. Кадровая служба
Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных подразделений в
структуре предприятия призванных управлять персоналом предприятия в рамках
избранной кадровой политики.
Функции HR-служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же
время несколько шире их.
5 основных областей HR службы
5 областей управления персоналом, которые существенно влияют на успех и
эффективность бизнеса это:
1. Найм сотрудников
Для успешного развития бизнеса необходим квалифицированный персонал. Разработайте
должностные инструкции, указав основные функции и характеристики для каждой
позиции. Так например в ЗАО «Кыргызский инвестиционно-кредитный банк» KICB отбор
персонала на должность кассира производиться в 4 стадии: Анкетирование, Групповое
собеседование – кандидатам предлагается пройти ряд сложных ситуаций и выйти
победителями, Личное собеседование, и собеседование на иностранном языке. Поиск и
отбор квалифицированных кандидатов становится важнейшим элементом в практике
управления персоналом. Убедитесь, что ваши практики найма соответствуют законам.
Более подробно мы рассмотрим эту тему на 4 уроке.
2. Адаптация новых сотрудников
Про этот элемент при приеме на работу и обучении часто забывают. Многих будущих
проблем трудовой деятельности и поведения можно избежать с помощью адаптации,
которая включает в себя изучение офисных правил, процедур и практик. Например в
Общественном объединении «Boom studio» с каждым новым сотрудником, проводится
Тимбилдинг игра, для того что уже на ранней стадии, он смог полноценно влиться в
коллектив, а также проверить его способности работы в команде.
3. Поощрение сотрудников
Поощрение сотрудников включают в себя то, как работодатель мотивирует сотрудников
для эффективной работы с помощью окладов, системы премирования и социального
пакета. Важно развивать и совершенствовать базовую заработную плату (оклады) и
стимулирующие выплаты. Изучите, что является отраслевым стандартом в той сфере, в
которой функционирует бизнес.
4. Здоровье и безопасность
Обеспечение безопасности труда предотвращает несчастные случаи и травмы на работе.
Кроме того, в последнее время выросло значение программ укрепление здоровья,
способствующих здоровому образу жизни и безопасности на рабочем месте. Если
компания не может оплатить полис ДМС, то может помочь сотрудниками приобрести
корпоративные пакеты медицинских услуг. Здоровые сотрудники меньше отсутствуют и

5. более эффективно работают. Кроме того, свертесь с законодательством, чтобы убедиться
в том, что Вы соблюдаете юридические требования в вопросах охраны труда.
5. Отношения между сотрудниками
Владелец задает тон бизнеса. Но главное, то, как вы относитесь сами к работникам вашей
организации. Уважение к сотрудникам компании создает высокий моральный дух и может
привести как к повышению эффективности работы, так и к снижению неправомерных
претензий со стороны персонала в будущем.

6. 2 лекция
Методы управления персоналом и Мотивы
Методы управления персоналом (МУП)— способы воздействия на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе
функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы МУП:
административные,
экономические
социально-психологические
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, культура трудовой деятельности.
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой
регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для
административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим
на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих
органов управления. Например Бишкекский Штамповочный Завод (БШЗ), использует
административные методы управления персоналом, «надо, сделали».
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих
методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью
экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и
отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма
управления. Такой подход в управлении был обнаружен у ОсОО «Азия Таш», где
стимулирование персонала происходит лишь на материальной основе.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального
механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности
и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления
персоналом. Типичный способ управления в творческих организациях, театрах, групп
художников, музыкантов.
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции
управления: методы нормирования, организации, планирования, координации,
регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.
Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной
функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку
всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и
приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации
персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения

7. персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностыо персонала,
организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-
профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
Мотивы
Здесь мы рассмотрим основные мотивы, присущие каждому человеку.
Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством
собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать
окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе,
хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к
мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).
Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и
неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный
мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.
Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя,
кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и
развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются
копировать поведение других людей.
Стремление походить на кумира — существенный мотив поведения, под влиянием
которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком
приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического
«заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы,
вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.).
Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с
которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы
копировать, у кого бы учились жить и работать, — важное условие эффективного
процесса социализации.
Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность
во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой
человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе
(коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их
деятельность.
Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей
(например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление
господствовать над другими людьми и руководить ими — это мотив, который побуждает
их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные
усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих
познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей
или коллектив.
Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в
целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, то есть не социальные

8. мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или
удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он
возглавляет.
Процессуально - содержательные мотивы — побуждение к активности процессом и
содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту
деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его
интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и
личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но
они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а
являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют
внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных
мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание
определенной деятельности. Например, человек занимается спортом, потому что ему
просто нравится проявлять свою физическую и интеллектуальную активность (смекалка и
нестандартность действий в спорте также являются существенными факторами успеха).
Индивида побуждают заниматься спортом процессуально-содержательные мотивы в том
случае, когда вызывают удовлетворение процесс и содержание игры, а не факторы,
которые не связаны со спортивной деятельностью (деньги, самоутверждение, власть и т.
п.).
Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов
заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем
фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную
активность).
Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие
факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к
деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые
непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы).
Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:
мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;
мотивы самоопределения и самоусовершенствования;
стремление получить одобрение других людей;
стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При
отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация)
существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести
деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;
мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) —
побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств,
которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.
Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены
процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию и процессу
деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия
экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что

9. связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто
недостаточно для побуждения к деятельности.
Мотив саморазвития — стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это
важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. Стремление к
полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как
правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто
держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза
потерять все сдерживают его на пути саморазвития.
Таким образом, человек часто как будто «разрывается между стремлением к движению
вперед и стремлением к самосохранению и безопасности». С одной стороны, он стремится
к чему-то новому, а с другой — страх перед опасностью и чем-то неизвестным, желание
избежать риска сдерживают его движение вперед. Маслоу утверждал, что развитие
происходит тогда, когда следующий шаг вперед объективно приносит больше радостей,
больше внутреннего удовлетворения, чем предыдущие приобретения и победы, которые
стали чем-то обычным и даже надоели.
Саморазвитие, движение вперед часто сопровождаются внутриличностным конфликтом,
но не являются насилием над собой. Движение вперед — это ожидание, предвидение
новых приятных ощущений и впечатлений.
Когда удается актуализировать у человека мотив саморазвития, увеличивается сила его
мотивации к деятельности. Талантливые тренеры, учителя, менеджеры умеют
задействовать мотив саморазвития, указывая своим ученикам (спортсменам,
подчиненным) на возможность развиваться и совершенствоваться.
Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в
деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить.
Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и
от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь
получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных
целей.
Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у
одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета
деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи по математике, а кто-то, наоборот,
ограничиваясь скромными целями в точных науках, выбирает сложные темы по
литературе, стремясь достичь именно в данной области высоких результатов. Что же
определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности?
Ученые выделяют четыре фактора:
значимость достижения успеха;
надежда на успех;
субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;
субъективные эталоны достижения.

10. Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием
общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед
группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит
идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной
социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами,
интересами и целями.
Личности, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи
нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых
ценностей, стремление реализовать групповые цели. Ответственные люди, как правило,
являются более активными, чаще и добросовестнее выполняют профессиональные
обязанности. Они считают, что от их труда и усилий зависит общее дело. Менеджеру
довольно важно актуализировать корпоративный дух среди своих подчиненных,
поскольку без идентификации с группой (фирмой), а именно — с ее ценностями,
интересами, целями достичь успеха невозможно. Общественный деятель (политик),
который больше других идентифицируется со своей страной и живет ее проблемами и
интересами, будет более активным в своей деятельности, будет делать все возможное
ради процветания государства.
Таким образом, просоциальные мотивы, связанные с идентификацией с группой, чувством
долга и ответственностью, являются важными в побуждении человека к деятельности.
Актуализация у субъекта деятельности этих мотивов способна вызывать его активность в
достижении общественно значимых целей.
Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) — стремление к
установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту
и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения.
Аффилиативное общение — это такое общение, которое приносит удовлетворение,
захватывает, нравится человеку.
Индивид, однако, может общаться и потому, что пытается уладить свои дела, установить
полезные контакты с необходимыми людьми. В таком случае общение побуждается
другими мотивами, является средством удовлетворения других потребностей личности и с
аффилиативной мотивацией ничего общего не имеет. Целью аффилиативного общения
может быть поиск любви (или, во всяком случае, симпатии) со стороны партнера по
общению.
Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных
неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения
деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы
родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого
мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной.
В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед
возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает
так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности». Вот что побуждает к
деятельности под влиянием негативной мотивации.

11. Формы негативных санкций, которые можно применять и которые способны
актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:
вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.);
материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);
социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой,
социальный остракизм);
лишение свободы;
физическое наказание.
Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они
стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на
период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше
его уверенность в неизбежности наказания.
Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный
мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не
лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.
Рассмотрев все мотивы мы смело можем переходить к теории Абрахама Маслоу иДоктора
Шеина а соответственно мотивации персонала.
Вопросы к лекции:
1. Какие бывают методы управления персоналом:
(административные, карьерные, процессуально - содержательные, экономические,
служебно-профессиональные, социально-психологические)
2. Для каких организаций типичны социально – психологические методы?
(производственных, консалтинговых, развлекательных, творческих, государственных)
3. Для какой эпохи характерны административные методы управления?
(Эпохи 90х, эпохи 18 века, эпохи СССР, эпохи «нашего времени», эпози конца 80х)
4. Как переводится мотив «аффилиации»?
(стремления, присоединения, самооценки, удовлетворению, настойчивости,
результативности)
5. Уберите лишнее. Формы негативных санкций которые можно применять это:
(вербальные, издевательства, материальные, физические наказания, лишения свободы,
социальная изоляции)
Практическое задание:
Найти по 2 организации соответствующие каждому из методов управления:
Административному, Экономические и социально-психологические.

12. 3 лекция
Мотивация персонала
Теория мотивации по А. Маслоу.
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее
сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание
человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить
на пять групп:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в
воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и
других опасностей со стороны окружающего мира.
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с
людьми, чувство «локтя» и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным
достижениям,
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации
своих потенциальных возможностей.
В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за
своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут
каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения
эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Доктора Шейна
Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их
«карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:
Технико-функциональный
Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим
профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую
потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает
гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-
функциональной направленностью:
постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых
позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с
совершенствованием его профессионального мастерства.
Общее руководство

13. Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство
ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для
таких сотрудников такова:
поручить управление каким-либо проектом
предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их
координировать
признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается
сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
Самостоятельность и независимость
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная
оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки.
Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую
ответственность
не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего
управления и постоянное принятие групповых решений
Чувство безопасности и стабильность
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок;
хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их
мало интересуют. Их мотивация:
предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
давать новые задания в старом проекте
Предпринимательская жилка
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения
дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и
творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую
работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами
команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими
компаниями
привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска
проекта

14. не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту
Стремление быть полезным и преданность делу
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него
имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких
сотрудников:
оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или
проекта
ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с
клиентами
предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации
в команде
выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
Испытание сил в чистом виде
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать
себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы.
Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные
задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:
предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала,
какие проекты стали бы для них пробой сил
их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение
Стиль жизни
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению,
стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их
личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит
организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и
которые не будут регулярно занимать его личное время

15. участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных
командировок.
Вопросы к лекции:
1. К чему сводиться сущность теории А. Маслоу:
(к изучению психо типов, к изучению настроения человека, к изучению потребностей
человека, к изучению манипулирования человеком, к изучению оценки работы человека)
2. Как Доктор Шеин назвал восемь основных ценностей?
(карьерная гонка, карьерная мотивация, карьерная заинтересованность, карьерная
лестница, карьерные якоря)
3. Сотрудникам, у которых доминирует чувству безопасности и стабильности
характерно:
(давать новые задания в старом проекте, давать новые задания в новом проекте,
регулярно менять область деятельности)
4. Какая потребность в пирамиде Маслоу находится на вершине?
(физические потребности, потребность в самовыражении, социальные потребности,
потребности в уважении, потребность в безопасности)
5. В чем выражаются социальные потребности?
(защита от опасностей со стороны окружающего мира, потребности в отдыхе,
потребность в признании окружающими, необходимость общения с людьми,
потребность в социальном росте)
Практическое задание:
Проанализировать какая из основных ценностей по Доктору Шеину вам ближе, и как
можно себя мотивировать с помощью этой ценности.

16. Лекция 4.
НАЕМ, ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
Источники организации найма персонала
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на
работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на
вопрос: где и когда потребуются работники?
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов,
обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных
организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где
искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся
рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников
организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики
администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских
ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:
Интернет сайты (в нашей стране сайт diesel.elcat.kg имеет оборот наймов больше
чем какой либо другой источник трудоустройства);
объявления в газетах (в частности Вечерний Бишкек, где раздел «Требуется»
занимает львиную долю страниц);
профессионально-технические училища,
высшие учебные заведения;
службы по трудоустройству (такие как «Амина»)
бегущие строки и телевидению;
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует
предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих
подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может
быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой
продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и
прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить
имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы
усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые
сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению
производительности труда.
При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее
подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут быть следующего содержания:

17. 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять
лет?
3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
4. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
5. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
6. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя
7. на работе?
8. Планирует ли кандидат продолжать образование?
9. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
10. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
11. Почему кандидат уволился с предыдущего места работы? (очень важно отследить
реакцию, т.к. если кандидат уходит от ответа, или пытается не выдать правду, это
серьезный повод задуматься)
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на
вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки
деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых
и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы
общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно
участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической
грамотности)
2) отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и
внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и
требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы)
3) уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, соответствующей
занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание
передовых методов руководства);
4) организаторские способности (умение организовать систему управления; умение
организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение
проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего
труда;
5) умение работать с людьми (умение работать с подчиненными; умение работать с
руководителями разных организации; умение создавать сплоченный коллектив; умение
подобрать, расставить и закрепить кадры
6) умение работать с документами и информацией (умение коротко и ясно
формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения;
умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей
современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать
документы)
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения (умение своевременно
принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение
быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные

18. ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность
в себе)
8) способность увидеть и поддержать передовое (умение увидеть новое; умение
распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение
распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и
авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и
внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск).
9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность,
порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость;
настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и
аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье).
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те
позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются
к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную
должность.
Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые
следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же
они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована
различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел
кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный
руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях
применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования
претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого
заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты,
прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и
анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать
информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы
могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было
провести адекватную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы
в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность
отказа в ответе. При отборе на должности управляющих применяют более подробные
анкеты, чем при найме конторских служащих. Возможны и специальные виды анкет.
Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с
которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик,
обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы
претендента. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у
последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т. д.
Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность
раннего увольнения работника.

19. Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме
вопросов и ответов. Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при
проведении бесед:
1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную
информацию о поступающем.
3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями
отбора.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по
отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают
тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для
эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им
заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.
Причины для такого требования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание
физического состояния заявителя в момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя
сторонами трудового контракта.
Вопросы к лекции:
1. Какой сайт по подбору персонала является наиболее проходимым?
(job.kg, namba.kg, diesel.elcat.kg, diesel.kg, amina.kg)
2. Кто должен заниматься организацией процесса отбора персонала?
(директор, маркетинговый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, менеджеры)
3. Какая финальная стадия приема на работу?
( пожатие рук сторонами, прохождение тестирования, знакомство с начальником
отдела, подписание трудового договора).
4. Каковы причины для прохождения медицинского осмотра претендента?
(предотвратить наем переносчиков болезней, формальность, требование конституции)
5. Каким этапом найма из четырех, должно проходить личное собеседование с
претендентом, при условии что на одно место не менее 50 кандидатов, ?
(первым, вторым, третьим, четвертым)

20. Практическое задание:
Составить анкеты претендента для кандидатов на должность учитывая следующие
факторы:
1. Вы начальник отдела кадров
2. Организация занимается логистикой.
3. Стаж работы вашей организации 15 лет
4. Анкета претендента на должность исполнительного директора
5. Количество кандидатов на место 30 человек.