1. GESTIÓN Y DESARROLLO
EDUCATIVO III
NUEVA GESTION ESCOLAR
MTRO. DAVID GARCÍA LUNA

2. NUEVA GESTION ESCOLAR
La transformación de la gestión educativa.
Entre el conflicto y el poder
En las instituciones educativas no pueden darse las
condiciones de precisión mecánica y de exactitud que la
eficacia requiere como producto, ya que es difícil lograr
una instrumentación precisa porque su organización se
actualiza en las acciones de las personas y éstas siempre
la interpretan de muy diversas maneras; además, las
estrategias se ajustan siempre a la experiencia cotidiana,
alejándose de la propuesta inicial. De hecho, en ellas las
acciones siempre son cuestionables, conflictivas y llenas
de incertidumbre, ya que los resultados que se esperan
son diversos e imprevisibles además de específicos de la
cultura institucional histórica.

3. NUEVA GESTION ESCOLAR
Pero, la crítica más relevante a la eficacia como
producto esperado en la gestión se refiere a que "la
definición estándar del rendimiento académico de
las escuelas desconsidera las capacidades de
construcción personal de significados, la dimensión
creativa, divergente y crítica del pensamiento, así
como la capacidad de autorreflexión, autodirección
y autoevaluación del aprendizaje" (Pérez Gómez,
1998:151). Entonces, el desarrollo de estas
competencias referidas a la autonomía implica los
resultados imprevisibles de las propuestas
individuales y colectivas. ¿Dónde residen,
entonces, los criterios sobre la calidad educativa?
¿Y los de la gestión?

4. NUEVA GESTION ESCOLAR
La calidad educativa, por lo tanto, no se refiere
a la economía en los costos, la eficiencia
administrativa o el trámite de certificados, sino
al valor educativo de los procesos (Carr, 1996).
En este sentido, la gestión es la forma en que
se organizan las interacciones afectivas,
sociales y académicas de los individuos que
son actores de los complejos procesos
educativos y que constituyen la institución para
lograr el propósito formativo de los individuos y
de los colectivos

5. EL PODER EN LA GESTIÓN
LA GESTIÓN DEBE RESPONDER CON ACCIONES
QUE PROPICIEN EL INTERCAMBIO, LA
COOPERACIÓN Y EL RESPETO A LA DIVERSIDAD.
De hecho, el poder es un modo de acción y se ejerce en la
cotidianidad de las prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser
monolítico y rígido, un vínculo imposible de cambiar y renuente a
toda transformación de la estructura existente. La relación en este
caso es de sometimiento.
En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que
hay que resolver en la práctica cotidiana y desde la perspectiva
más abarcativa; se puede ejercer un poder reconocido y emanado
de la misma organización. El poder participativo o cogestor se
puede distinguir a partir de las siguientes características:

6. EL PODER EN LA GESTIÓN
• Asimetría de las relaciones. Los actores no están en igualdad de
condiciones con respecto a otros, sin referirse a la represión o
rechazo, sino a partir del flujo de acciones. se acepta que no hay
igualdad de autoridad entre un directivo y un docente.
• Resistencias en el vínculo. Implica el establecimiento de límites
por parte de los actores; es la fuerza contraria al poder que le
permite crecer o reducirse en el sentido de la complementariedad
necesaria. Se expresa, en la cogestión, de manera clara, plural,
respetuosa y democrática en las reuniones de academia, entre
otras.
• Efecto transformador. Éste es el factor que identifica al poder con
factores educativos, en donde la acción cogestiva permite la
permanente transformación de la organización y de todos y cada
uno de los actores participantes, de manera que todos los
docentes, los administrativos y el cuerpo directivo y de supervisión
son factores determinantes en el proceso.

7. SON DETONANTES DE ESTA CONDICIÓN:
• Intencionalidad en el ejercicio. En la organización se esperan intenciones explícitas como
institución de educación en un nivel concreto, las intenciones personales. La gestión
participativa se produce en la diversidad; la claridad y articulación de intenciones.
• Deseo de reconocimiento. Las organizaciones educativas proporcionan a los actores
educativos el escenario en el cual obtener el reconocimiento necesario a su
productividad. interacciones múltiples.
• Representaciones simbólicas. En el caso de una gestión participativa implica hacer uso
de espacios y mobiliario que refuercen hacer creíble el ejercicio del poder por parte del
colectivo. Espacios de intercambio y de convivencia y mantener los espacios abiertos en
la dirección para incitar al diálogo.
• Lenguaje específico. En el caso del poder, el lenguaje es una acción que contiene la
fuerza de la relación. También el lenguaje es el vehículo del poder, por un lado, y de
pertenencia e integración del colectivo, por el otro.
• Efectos localizados. El ejercicio del poder se produce en situaciones específicas
históricamente determinadas, por lo que se debe asumir que existe variabilidad e
incertidumbre en las situaciones cotidianas en la práctica educativa. Esto implica la
posibilidad permanente de autorregulación a partir de estrategias y no de programas.

8. SON DETONANTES DE ESTA CONDICIÓN:
• Funciones productivas. El poder se constituye en un factor de
transformación, un medio de cohesión e integración de actores y
colectivos. Permite la solución productiva de conflictos.
• Integración con el saber. El poder tiene la facultad de crear y
recrear el conocimiento de la realidad organizacional para los
actores —especialmente los docentes— que participan de las
relaciones de fuerza. Proporciona y construye el saber para el
funcionamiento de la organización y del ejercicio mismo del poder.
• Bases de legitimación. En el caso de las instituciones educativas,
cuando la autoridad —supervisor, director, etcétera— ejerce un
poder cogestivo y participativo, su rol, más que de autoridad, se
convierte en generador de acciones de liderazgo, que se legitima y
legitima a los actores que participan del poder por tradición,
carisma o decisiones administrativas. La legitimidad es un
constitutivo del ejercicio del poder.

9. EL CONFLICTO EN LA GESTIÓN
LA CONDICIÓN PRODUCTORA Y PLURAL DE LAS
INTERACCIONES DEL PODER DA PIE A LOS CONFLICTOS
COMO FUENTE GENERADORA DE TRANSFORMACIÓN. ESTE
PROCESO DE CONFRONTACIÓN Y SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS ES LA BASE DEL CRECIMIENTO DE LA
INTERACCIÓN ENTRE LOS ACTORES EDUCATIVOS; ES EL
PROCESO QUE SE ESTABLECE ENTRE LA ESTABILIDAD Y
LA TRANSFORMACIÓN.
El conflicto puede preverse con la intención de lograr que no llegue a
cierto nivel de violencia que dificulte su control. Su tratamiento
conveniente implica detectarlo a tiempo. La prevención se
constituye de estrategias y políticas que predicen comportamientos
implicados en la incompatibilidad de propósitos; implica tener la
información y el análisis de ésta para prever cuando un conflicto
puede generarse o llegar a niveles peligrosos, y a partir de ahí
actuar con mayor rapidez.

10. EL CONFLICTO EN LA GESTIÓN
LA PREVENCIÓN NO IMPLICA CONSERVAR Y
MANTENER LA SITUACIÓN ACTUAL SINO
PENSARLA COMO UN INSTRUMENTO QUE
FACILITE CAMBIOS Y
TRANSFORMACIONES. CUANDO LA
INFORMACIÓN SOBRE EL CONFLICTO ES
SUFICIENTE Y EL ANÁLISIS ES ACERTADO,
LLEGA EL MOMENTO DE INTERVENIR EN
EL CONFLICTO.

11. CUANDO LA INFORMACION NO SE
TRADUCE EN ACCIONES PREVENTIVAS
 • Información pobre o inexacta del contexto.
 • Insuficiente voluntad de las partes, sobre todo cuando se están
afectando intereses personales.
 • Indecisión o retraso en la forma de intervenir.
 • Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no en las
manifestaciones de los conflictos.
 • Insuficientes medidas estructurales.
 • Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento
del ejercicio del poder.
 • Insuficiente coordinación de las acciones.
 • Considerar las estrategias como definitivas, sin considerar la
incertidumbre.
 • Colaborar para agravar el conflicto y no para solucionarlo.
 • Apoyar que uno de los actores "gane" sin considerar la negociación.

12. INTERVENCION DIRECTIVA EN LOS
CONFLICTOS
 EL DIRECTIVO TIENE LA OPCIÓN DE
INTERVENIR EN EL CONFLICTO PARA
PRODUCIR DESARROLLO Y CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL. ENTRE MÁS SE ACERCA EL
DIRECTIVO A UNA POSTURA INCLUSIVA,
COMPLEJA, FLEXIBLE Y CONSTRUCTIVA,
MAYOR POSIBILIDAD TIENE DE GENERAR
TRANSFORMACIÓN EDUCATIVA A PARTIR DEL
CONFLICTO.
 ASÍ PUES, LOS CONFLICTOS COMO ACTOS
HUMANOS EVOLUCIONAN Y TIENEN DIVERSOS
GRADOS DE INTENSIDAD. ESA VARIEDAD DE
CONFLICTOS GENERA TAMBIÉN POSIBLES
ESTRATEGIAS PARA TRATARLOS Y LA

13. ESTAS ESTRATEGIAS PUEDEN
SER:
 • Resolución de conflictos. Indica la necesidad de entender
cómo el conflicto empieza y termina, y busca una
convergencia en los intereses de los actores.
 • Gestión de conflictos. Reconoce que el conflicto no puede
resolverse en el sentido de librarse de él; pone el acento en
limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita
a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta
realinear las divergencias.
 • Transformación del conflicto. Considera el conflicto como
una creación natural de las relaciones humanas que se
convierte en un componente de la construcción y
reconstrucción transformativa humana, individual y del
colectivo. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del
conflicto que, aunque presente elementos destructivos, éstos
pueden ser canalizados hacia expresiones constructivas.

14. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
 • Negociación. Es una relación de interdependencia, en la que las
partes acuerdan en negociar las demandas, con o sin ayuda de un
tercero, y utilizando técnicas competitivas o cooperativas.
 • Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona
trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que
hasta el momento no habían podido negociar; se limita a propiciar
que los actores debatan sus diferencias y encuentren soluciones.
 • Arbitraje. Es un proceso, parecido a un juicio, en el que los
actores solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta
una decisión y ésta es acatada por las partes.
 • Mediación. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un
tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un
compromiso mutuo viable y satisfactorio que implique la
transformación del estado anterior a uno de mayor calidad.

15. EVALUACION DEL PLANTEL ESCOLAR
Ha de dividirse en dos grandes grupos atendiendo a su objetivo.
1-. Evaluación de centros con objetivos de información para el sistema
educativo.
Se refiere a la recabación de información, generalmente como parte integral de un
sistema nacional de evaluación o de indicadores de desarrollo educativo.
La OCDE basa su lista en indicadores de procesos a nivel de escuela. Establece
cuatro categorías de procesos:
 De estrategias: planeación, actualización de profesores, evaluación de la escuela,
apoyo externo.
 De políticas y prácticas: énfasis en el currículo y en las habilidades básicas,
tiempo dedicado a la enseñanza, oportunidad efectiva de aprendizaje, regularidad
del monitoreo, tácticas y modelos de enseñanza (estructuración, organización del
aula, tareas a realizar en casa), calidad de las relaciones maestro-alumnos.
 De cultura: altas expectativas, clima ordenado y de apoyo, sistema de valores
compartidos, autoestima de maestros, compromiso de maestros, espíritu de
colaboración de maestros.
Además de estos procesos, se consideran las relaciones externas y sobre todo el
apoyo institucional

16. EVALUACION DEL PLANTEL ESCOLAR
2 -. La evaluación de centros para mejorar la escuela
Deben ser vistos como complementarios a los sistemas de evaluación para obtener
información y/o para estimular o apoyar escuelas.
 La evaluación inicial o diagnóstica: en la que se identifican los problemas más
importantes de la escuela. Aquí se señala la conveniencia de identificar primero
aquellos problemas que impiden que tenga lugar el hecho educativo: la falta de
cobertura, la inasistencia de los niños, el ausentismo o la impuntualidad de los
maestros, la deserción temprana, el no aprovechamiento del tiempo escolar.
 El monitoreo continuo: El proyecto escolar, planea el cambio del quehacer del
personal de la escuela. Implica un compromiso de hacer las cosas –algunas de
ellas- de manera diferente.
 La evaluación de los resultados: Se insiste en que el Proyecto Escolar debe poder
definir objetivos en términos medibles y observables. La evaluación, entonces,
consiste en medir u observar dichos resultados, lo que puede irse haciendo a lo
largo del año. De esta evaluación se rinde cuentas a la comunidad, y de ella se
recaba también su percepción del avance, a fin de iniciar un nuevo ciclo de
mejoramiento de la calidad.

17. LA PLANEACION Y LA EVALUACION PARA LA
CALIDAD
 El proceso de mejoramiento de la calidad parte del reconocimiento
de un problema que debe ser motivo de preocupación para el
director de la escuela. Esta preocupación por el problema debe
generar ideas sobre como resolverlo.
 Estas ideas se tienen que convertir en plan, pero un plan que se
oriente al mejoramiento de la calidad tiene que tener varias
condiciones:
o Debe elaborarse en equipo.
o Debe comenzar por estabilizar los procesos actuales.
o Debe diseñar los resultados esperados.
o Privilegia los proceso que previenen el problema.
o Se preocupa sobre todo por disminuir las variaciones.

18. LA PLANEACION Y LA EVALUACION PARA LA
CALIDAD
 El plan global de la escuela tiene que estar apoyado por programas
mas precisos, que surgen de los círculos de calidad o de pequeños
equipos de personas, unidas por afinidad de áreas de trabajo o de
intereses. En estos círculos pueden participar los alumnos y los
padres de familia.
 Uno de los pasos mas importantes en un proceso de mejoramiento
de la calidad es el monitoreo de los procesos. Monitorear significa
revisar que los procesos estén cambiando. El monitoreo también
debe hacerse en grupo.
 Cuando ya pueden esperarse resultados, hay que evaluar. Pero
evaluamos fundamentalmente para verificar que nuestros procesos
mejorados funcionaron. La evaluación por si sola, no puede
mejorar la calidad. Son los procesos mejorados los que mejoran.
 Una vez constatados los mejores resultados, se institucionaliza el
proceso, y se esta en condiciones de comenzar un nuevo ciclo:
planificar-hacer-revisar-actuar.

19. CONTENIDOS PEDAGOGICOS DE LA
FUNCION DIRECTIVA
“Dirigir es un ciclo de actividades que comienza y termina con la
toma de decisiones” (Owens, 141)
QUIEN HACE, QUE, COMO, CUANDO, Y CON QUE MEDIOS; Y
TAMBIÉN, ¿CÓMO SERAN EVALUADOS LOS RESULTADOS?
“Dirigir es ser responsable de lo que otros hacen” (Gelinier 1966:3)
LAS DIVERSAS TAREAS QUE REALIZA EL DIRECTOR PUEDEN
AGRUPARSE EN TRES FUNCIONES BÁSICAS (tres “E”):
ELABORACION, EJECUCION Y EVALUACION.

20. PROCESO SISTEMATICO DEL QUEHACER
DIRECTIVO Kaufman (1985:19)
a) Se identifican necesidades.
b) Se seleccionan las más relevantes.
c) Se determinan los requisitos para su solución.
d) Se escogen alternativas.
e) Se obtienen y aplican métodos y medios.
f) Se evalúan los resultados.
g) Se efectúan las revisiones que requiere todo o
parte del sistema a fin de eliminar las
necesidades detectadas.

21. POSIBLES PASOS DEL PROCESO DIRECTIVO

22. LA “E” DE ELABORACION
 La función de ELABORACIÓN consiste en anticiparse a la
ejecución y evaluación de las tareas y definir la línea de acción
futura. La elaboración tiene 3 niveles:
-El nivel “programático” , o definitorio de las “políticas” o líneas
fundamentales de acción del Centro Escolar.
-El nivel de la planificación, en el que las “políticas” encuentran
concreción, al responder a preguntas tales como: qué, quién,
dónde, cuando, con qué, etc.
-El nivel de organización, haciendo de puente entre la planificación y
la ejecución.
Así, pues comprende 3 tareas fundamentales, precedidas por el
DIAGNÓSTICO como paso previo a la planificación, que hacen
posible la acertada toma de decisiones.

23. ELABORACION PROGRAMATICA
La elaboración de carácter programático se
mueve en el ámbito de los fines, las
estrategias y los objetivos mas generales del
centro escolar. trata de recoger su identidad,
su finalidad, su organización básica,
dependiendo de las características y de la
idiosincrasia de su entorno propio. se
concreta en los planes institucionales de
largo plazo. será promovida por el equipo
directivo, siendo el consejo escolar los que
elaboren o encarguen su elaboración y
aprobación.

24. LA PLANIFICACION
La planificación se mueve en el corto y medio plazo, en los objetivos mas
concretos y operativos.
Frente a al inercia, el plan es el resorte por el cual podemos pasar de una
línea normal de resultados a otra prevista y pretendida.
El plan conlleva tres pasos fundamentales:
 El establecimiento de objetivos concretos, y especialmente del objetivo
estratégico.
 El establecimiento de los programas de actuación encaminados a la
consecución de los objetivos.
 El establecimiento de los sistemas básicos de trabajo.
 El establecimiento de los sistemas de evaluación y control, tanto de los
propios planes y de los procesos organizativos, como de los resultados y
objetivos conseguidos.
MEDIO PLAZO (Plan Estratégico) CORTO PLAZO (Plan Anual de
Trabajo)

25. LA DISTRIBUCION DE TAREAS
(ORGANIZACIÓN)
“ORGANIZAR ES DIRIGIR LOS ESFUERZOS DISPERSOS DE TODAS LAS
PERSONAS QUE CONSTITUYEN UN GRUPO DE TRABAJO HACIA LA
REALIZACION DE LOS OBJETIVOS FIJADOS EN LA FASE DE
PLANIFICACION” (Álvarez, 1988, pag.196).
Es una función puente entre la planificación y la ejecución.
Las tareas básicas de la organización serán:
 Adscripción de personal
 Adscripción de recursos
 La fijación de tiempos y espacios
PROCEDIMIENTOS, METODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO ESTABLES
Y EFICACES.

26. La “E” de Ejecución
LA FUNCIÓN DE EJECUCION CONLLEVA LAS DECISIONES
COTIDIANAS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN PREVISTO Y
ORGANIZADO.
“La información, la toma de decisiones, la coordinación de las tareas, la
resolución de los conflictos emergentes y la supervisión de las actividades”.
“DIRIGIR Y SUPERVISAR”
Las tareas básicas de la ejecución son:
 La toma de decisiones
 La coordinación
 supervisión

27. TOMA DE DECISIONES
ACTO DEFINITORIO DE LA FUNCION DIRECTIVA
DIRIGIR ES UN PROCESO QUE COMIENZA Y TERMINA CON LA TOMA
DE DECISIONES:
Análisis de los obstáculos y consecuencias de las diversas alternativas,
decisión final y valoración de los resultados.
 Se toman decisiones al planificar, implementar y ejecutar.
 La toma de decisiones resulta fundamental en los momentos de conflicto.
 La toma de decisiones debe adecuarse al principio general de la
excepción.
 Los órganos competentes en la toma de decisiones son:
El equipo directivo, el consejo escolar y los profesores

28. COORDINACIÓN
“COORDINACION SIGNIFICA LA SINCRONIZACION Y UNIFICACION DE
ACCIONES DE UN GRUPO DE PERSONAS. HAY TRABAJO DE
COORDINACION CUANDO LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
SON ARMONIOSAS, ENSAMBLADAS E INTEGRADAS EN UN
OBJETIVO COMÚN” (Newman, 1978:520).
COORDINACIÓN ES LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN
La coordinación es el medio de:
 Establecer canales de comunicación
 Repartir autoridad
La coordinación es competencia fundamental del equipo directivo y un
instrumento fundamental para la cohesión del centro escolar.

29. SUPERVISIÓN
ES EL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES EFECTUADAS
DURANTE LA EJECUCIÓN.
Mediante la supervisión:
 Detectamos los fallos de la organización en cada momento
 Establecemos las correcciones necesarias
 Tomamos las decisiones pertinentes
Igualmente la supervisión es competencia primordial del equipo directivo.

30. LA “E” DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DENTRO DEL PROCESO DIRECTIVO, ES EL CONJUNTO
DE TAREAS ENCAMINADAS A DETECTAR LA SITUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN, CONTROLAR LOS PROCESOS QUE EN ELLA SE
DESARROLLAN Y MEDIR LOS RESULTADOS OBSERVADOS, TANTO
CONSIDERADOS EN SI MISMO COMO EN RELACION A LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS Y MEDIOS EMPLEADOS.
ASI COMO EL INSTRUMENTO EFICAZ PARA ESTABLECER EL
FEED-BACK SOBRE LA ORGANIZACIÓN.
ESTE CONCEPTO DE EVALUACIÓN, SISTEMICO E INTEGRADO EN EL
PROCESO DIRECTIVO, COMPRENDE LAS TAREAS DIRECTIVAS DE
CARÁCTER EVALUADOR:
“DIAGNOSTICO,CONTROL Y EVALUACIÓN”

31. LA GESTION DE LOS PROCESOS DE
INNOVACIÓNDE LOS
LA INNOVACIÓN EDUCATIVA ES UN PROCESO QUE INVOLUCRA LA
SELECCIÓN, ORGANIZACIÓN Y UTILIZACIÓN CREATIVA DE ELEMENTOS
VINCULADOS A LA GESTIÓN INSTITUCIONAL, EL CURRÍCULUM Y/O LA
ENSEÑANZA, SIENDO NORMAL QUE IMPACTE EN MÁS DE UN ÁMBITO
PORQUE SUELE RESPONDER A UNA NECESIDAD O PROBLEMA QUE POR LO
REGULAR REQUIERE RESPUESTA INTEGRAL.
Para dar una respuesta integral se puede seguir un modelo centrado en la
interacción social o en la resolución de problemas, con el objetivo de lograr un
cambio duradero que pueda ser considerado como mejora de la situación
preexistente.
El desarrollo de ese conjunto de acciones debe ser impulsado por:
la gestión democrática
dirección horizontal al proceso de elaboración
experiencia personal
cooperación de diferentes actores.

32. UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA PARA EL
DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE
INNOVACIÓN
A. Entre los factores estratégicos más importantes para que la innovación se
realice, se destacan la resolución de problemas con participación local y la
receptividad en materia de aportaciones, que impulse la participación de los
involucrados en el ámbito institucional.
B. Identificar algunos elementos, tales como surgir desde el profesorado,
poner en conflicto las creencias de los docentes y plantear otra forma de
enseñar y aprender, y su éxito depende de que no entre en contradicción
con los valores de las personas, ya que de lo contrario tiene pocas
posibilidades de éxito.
C. La innovación no se emprende nunca desde el aislamiento y la soledad
sino desde el intercambio y la cooperación permanente como fuente de
contraste y enriquecimiento, se convierte en la creación de redes o
colectivos intra e interinstitucionales que fomenten el desarrollo de la
cooperación y el intercambio profesional.
D. Las innovaciones se caracterizan por una diversidad de formas,
modalidades y alcances e implican tanto cambios en las actividades como
en las actitudes.

33. EL MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EN ESTE MODELO EL PROCESO VA DESDE EL PROBLEMA AL
DIAGNÓSTICO, LUEGO A UNA PRUEBA Y FINALMENTE A LA
ADOPCIÓN.
Las características básicas del enfoque o método de resolución de problemas
pueden sintetizarse en los cinco puntos siguientes:
 El usuario constituye el punto de partida.
 El diagnóstico precede a la identificación de soluciones.
 La ayuda del exterior no asume un papel de dirección, sino de asesoría y
orientación.
 Se reconoce la importancia de los recursos internos para la solución de los
problemas.
Se asume que el cambio más sólido es el que inicia e interioriza el propio
usuario.

34. El centro escolar es el espacio adecuado para la
promoción, desarrollo y evaluación de las innovaciones
educativas.
¿cual sería el papel del directivo del centro escolar?
FASES DE LA INNOVACIÓN: PLANEACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN.
En el proceso de planeación de la innovación, el director del centro escolar
debe asumir los siguientes roles:
Facilitador de la toma de conciencia, entre los profesores, de que existe un
problema o una necesidad; en caso de que los profesores no logren ese nivel
de conciencia es mejor no proceder con el proceso de innovación.
 Promotor de la decisión de llevar a cabo un proceso de innovación; esta
decisión, si no colaborativa, por lo menos debe ser consensuada en base a la
toma de conciencia lograda por los maestros.
Coordinador de la planeación del proceso de innovación; esta planeación
debe ser colaborativa en el proceso mismo de elaboración o, por lo menos,
debe ser conocida y avalada por los profesores.
Anticipador de las necesidades de recursos que conllevaría el desarrollo del
proceso de innovación.
Informador de los compromisos que adquieren todos los integrantes del
grupo para el desarrollo del proceso de innovación.


35. En el proceso de implementación de la innovación, el director del centro
escolar debe asumir los siguientes roles:
 Monitor de la moral del grupo; en este punto debe poner especial atención a la satisfacción
y al compromiso que van demostrando los profesores en el desarrollo mismo de la
innovación.
 Promotor de relaciones de seguridad y confianza con el objetivo de promover un clima
institucional adecuado para la participación de todos los profesores.
 Generador de una conciencia colectiva que conduzca a la cohesión del grupo. y que por lo
tanto. provoque un alto sentido de pertenencia, tanto a la institución, como al equipo
innovador.
Impulsor de la participación permanente, sobre todo en los momentos en que el grupo
manifieste inercias o simule la participación.
 Comunicador permanente de los roles o funciones que se vayan estableciendo en el
proceso mismo de innovación.
 Supervisor de los avances que se vayan logrando, ya que esto permitiría presionar, si es
necesario, a un mayor compromiso o productividad a los miembros del grupo.
 Gestor de estímulos o sanciones que permitan ejercer la presión necesaria para lograr la
participación de todos y el rompimiento de las inercias personales.
Negociador de conflictos interpersonales que amenacen la cohesión del grupo y los niveles
de participación esperados.
 Gestor de los recursos humanos, materiales y económicos que requiera el proceso de
innovación.
Mediador entre el equipo innovador y las autoridades inmediatas del centro escolar, con el
objetivo de facilitar los apoyos necesarios, y a su vez, legitimar las acciones que se

36. En el proceso de evaluación de la innovación, el director del centro escolar
debe asumir los siguientes roles:
Impulsor de la evaluación continua con el objetivo de realimentar el proceso
mismo de la innovación.
 Comunicador de los resultados parciales que vaya arrojando la evaluación
continua.
 Coordinador de la evaluación final del proceso de innovación con el objetivo
de promover la reflexión sobre lo logrado y el análisis de los problemas
encontrados en la implementación.
 Promotor de la difusión de la experiencia innovadora.

37. DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA
Se entenderá como aquella que basa su dirección en el grupo, pero que en
términos operativos se puede reducir a tres mecanismos claves:
TRABAJO EN EQUIPO , EMPODERAMIENTO Y ASESORÍA.
a) Trabajo en equipo: una forma de desarrollar procesos de innovación de manera
horizontal se puede dar a través de la conformación de grupos de trabajo; estos
grupos pueden adoptar diferentes formas como sería el caso de reunión de
colaboradores, comités, grupos de mejora, etc. De las diferentes opciones de
trabajo en equipo que se pueden realizar hay dos que revisten una importancia
estratégica para la dirección democrática: la reunión de colaboradores y los
comités.
b) Empoderamiento: un directivo que intenta desarrollar una dirección democrática
debe de tomar en cuenta la necesidad de delegar tareas y funciones, lo cual
constituye, por sí mismo, un traspaso de poder a sus subordinados; este
desplazamiento de los agentes decisionales puede darse en dos esferas: la
individual y la colectiva.
c) Asesoría: un directivo debe de estar atento para asesorar en el proceso
decisional a maestros o equipos que lo requieran.

38. CONCLUSIONES
Una gestión democrática y un director de centro escolar comprometido con la
misma, son condiciones indispensables para llevar a cabo la gestión de la
innovación educativa con éxito. en ese sentido cobra relevancia asumir como
preceptos guía, de este tipo de gestión, la participación del profesorado en
cada una de las etapas del proceso de innovación, sea producto de una
delegación individual o colectiva de la tarea.
Los diferentes roles o funciones que se le exigen al director en este proceso
conducen a reconocer su importancia como agente de innovación ya que los
roles que asume el director del centro escolar en el proceso de planeación,
implementación y evaluación del proceso de innovación, son determinantes
para llevar a buen fin dicho proceso. estos roles se pueden reducir a tres
funciones operativas que definen un estilo de dirección democrática: trabajo
de equipo, empoderamiento y asesoría.
La innovación educativa, entendida bajo esta línea teórica.discursiva, conduce
necesariamente a cambios duraderos en las conductas y actitudes de los
profesores y esto se logra en la medida que los profesores vivan el proceso
como una experiencia personal y no como una imposición de autoridades
externas.