Empresas Zombie - Mexico - Q2 2020

UNA PUBLICACIÓN DEREGISTRO SEPOMEX: PP09-02001 VIERNES 04 DE SEPTIEMBRE 2020 •AÑO 5 • NÚMERO 2266
EMPRESAS
ZOMBIES
RANKING
11compañías yacen en el cementerio bursátil
¿Hay cura para su deuda?
Caída en ventas y pasivos que consumen su vida financiera

WWW.MUNDOEJECUTIVO.COM.MX
VIERNES 04 DE SEPTIEMBRE DE 2020
2
ARMANDO NURICUMBO
ZOMBIELAND
U
no de los riesgos más importantes ante
la pandemia de Covid-19 es el surgi-
miento de un número cada vez mayor
de empresas zombie en México y el mundo. El
término se utilizó por primera vez en Japón en
la década de los noventa, después del colapso
económico y bursátil de finales de los ochenta.
Con éste, se referían a aquellas empresas que
seguían siendo financiadas por los bancos ja-
poneses a pesar de no tener posibilidades de
pagar el financiamiento que seguían obtenien-
do. Una empresa zombie es aquella que genera
suficiente flujo de efectivo para continuar cu-
briendo sus costos fijos y de operación y para
cubrir el pago de intereses de su deuda, pero
que nunca generará recursos suficientes para
poder liquidar en su totalidad. Por lo tanto, pue-
de permanecer en un estado de vida artificial
tanto tiempo como sus acreedores lo permitan.
Desde la crisis global de 2008 hemos entrado a
una época donde los grandes bancos centrales del
mundo, a través de sus agresivas políticas de ba-
jas tasas de interés, han originado importantes dis-
torsiones en la economía. Un ambiente de relaja-
miento monetario como el que estamos viviendo
actualmente -el segundo más importante en me-
nos de veinte años- ayuda a la economía, es bue-
no para preservar empleos, pero también produce
el enorme riesgo de mantener artificialmente con
vida a empresas cuyos modelos de negocio no se
han adaptado exitosamente a los nuevos tiempos,
al tiempo que se pueden crear burbujas de activos
en diversos sectores de la economía.
El problema de las empresas zombie es que le
restan dinamismo al mercado, subsidian y ocul-
tan las ineficiencias dentro de las organizaciones,
le quitan recursos financieros a otras empresas
y proyectos donde la utilización de capital sería
más eficiente, y en general producen distorsio-
nes económicas que tarde o temprano tendrán
un costo para la sociedad. Una de las fortalezas
principales del capitalismo es lo que el famoso
economista austriaco Joseph Schumpeter iden-
tificó como la “fuerza de la destrucción creativa”.
La destrucción creativa permite que las empre-
sas que no son lo suficientemente fuertes o inno-
vadoras para sobrevivir tengan que irse a la quie-
bra, liberando valiosos recursos económicos que
se pueden aplicar a mejores proyectos, y permi-
tiendo una distribución eficiente del capital a lo
largo de tiempo en la sociedad; favorece la inno-
vación, el desarrollo tecnológico y la mejora con-
tinua, lo que hace que las organizaciones también
sean más eficientes para competir en mercados
nacionales e internacionales.
El presente ejercicio pretende aplicar un aná-
lisis independiente, metodológico y objetivo del
concepto de empresa zombie a las emisoras de la
Bolsa Mexicana de Valores, no con un afán de se-
ñalar o estigmatizar, sino de llamar la atención a
posibles riesgos, favorecer al desarrollo de posi-
bles soluciones entre los diferentes stakeholders,
y contribuir a un óptimo uso del capital en nues-
tros mercados. También es importante mencio-
nar que la mayoría de las empresas aquí enlista-
das tienen equipos de administración altamente
profesionales que seguramente harán su mejor
esfuerzo por mejorar el desempeño financiero de
la emisora y sortear de la mejor manera posible la
crisis actual. Crisis que sin lugar a dudas hizo que
nuestro ranking de empresas zombie fuera más
nutrido de lo que esperábamos.

4
METODOLOGÍA
Este documento contiene
declaraciones sobre diver-
sas empresas analizadas,
incluyendo declaraciones
sobre su situación financie-
ra y resultados de operación.
Nuestro análisis está ba-
sado en información pública
disponible en la Bolsa Mexi-
cana de Valores y se limita al
estudio de ciertas razones fi-
nancieras publicadas por las
mismas emisoras.
No debe considerarse ni
equipararse a una califica-
ción sobre las emisoras o a
una recomendación positi-
va o negativa sobre la situa-
ción actual o las perspecti-
vas futuras de ninguna de
las emisoras.
Finalmente, tampoco debe
considerarse como una re-
comendación de inversión o
desinversión en ningún sen-
tido. Es únicamente válido en
la fecha de su publicación.
NOTA ACLARATORIA
Análisis Cualitativo
Nivel de
Endeudamiento
Análisis del nivel actual
de pasivos totales en
relación al capital contable,
así como de pasivos de
corto plazo en relación
a activos circulantes.
Nivel
de Liquidez
Análisis del nivel actual
de liquidez en relación a
pasivos de corto plazo.
Capacidad
de Pago
Análisis de la capacidad
actual para hacer frente a
compromisos financieros
de corto y largo plazo,
medidos en relación
con la capacidad de la
emisora para generar
flujo de efectivo.
Rentabilidad
Análisis de la capacidad
actual de la emisora para
generar utilidades y para
generar flujo de efectivo
positivo proveniente
de sus operaciones.
Se tomaron en cuenta
los siguientes factores:
Alcance
El alcance de este
análisis se centró en
emisoras nacionales de
instrumentos de capital
en la Bolsa Mexicana
de Valores. No incluye
emisores de deuda o de
otros tipos de instrumentos
como Warrants, TRACs,
CKDs o FIBRAs.
Modelo
de Negocio
• Tendencias de
crecimiento y de
participación en
el mercado.
• Innovación en
productos y servicios
• Ventajas competitivas
• Posible impacto
de situaciones
coyunturales como la
pandemia Covid-19.
Se realizaron análisis financieros tomando
como base las cifras reportadas en el segundo
trimestre de 2020. Los principales criterios
a evaluar fueron:
Análisis Cuantitativo

Miguel AmadorEs un reconocido consultor que ha tenido éxito en el desarrollo e implementación de sistemas
financieros y estrategias de negocio, realizando auditorías financieras y operativas, estableciendo
funciones contables, sistemas y mejores prácticas operativas, así como liderando programas
de reducción de costos, automatización y estrategias financieras en diversos sectores. Ofrece
una combinación única de conocimiento y experiencia de “ambos lados de la mesa” como
Líder Financiero y Auditor. Ha participado en varias auditorías forenses y especiales. Tiene
sólidas habilidades de TI que le permiten analizar rápidamente grandes cantidades de datos
para identificar patrones y tendencias. Miguel es contador público egresado de la Universidad
LaSalle y cuenta con un Diplomado en Auditoría y Finanzas por el Tecnológico de Monterrey.
Roberto FernándezConsultor de Transformación Digital, Procesos de Negocio y Aplicaciones. Su amplia experiencia
en servicios de tecnología de la información (TI) incluye habilidades en planificación de negocios,
racionalización de operaciones, auditorías especializadas, gestión de proyectos (PMP), gestión
de riesgos, liderazgo de proyectos, diseño de bases de datos, contabilidad e impuestos, servicios
financieros y gestión de carteras. Fue director de Sistemas de Información (CIO) para CIT en
América Latina por más de 18 años. PMO en diversos proyectos de negocios y sistemas. Cuenta
con sólida experiencia en bursatilizaciones en México y Brasil. Ha evaluado e implementado
soluciones financieras para bancos de nueva creación en México, Latinoamérica y Europa.
Roberto es graduado de la carrera de Informática de la Universidad Autónoma Metropolitana.
Oscar BecerrilEs consultor financiero con amplia experiencia en crédito, administración
de riesgos, finanzas corporativas, banca internacional y corporativa,
financial due diligence y Loan Review, valuación de riesgos, y análisis
de proyectos de inversión. Cuenta con una carrera de más de 30
años en el sector financiero, incluyendo el manejo de portafolio de
crédito y de inversiones en megaproyectos inmobiliario-turísticos.
Oscar se graduó en la licenciatura de Administración con Mención
Honorífica y cuenta con una Maestría en Administración, también
con Mención Honorífica. Ambas por la Universidad La Salle.
Walter BuchananTiene más de ocho años de experiencia en manejo de activos bursátiles,
de los cuales los últimos cinco han sido como Administrador de
Fondos. Ha logrado integrar estrategias globales en los fondos
administrados. Actualmente es socio de SaveNest, un asesor en
inversiones independiente. Walter es Licenciado en Administración
Financiera por la Universidad Autónoma de Aguascalientes y es CFA
Charterholder, la distinción más alta en el manejo de inversiones.
6
PANEL DE EXPERTOS
G
rupo Mundo Ejecutivo in-
tegró un panel de expertos
para aplicar la metodología
establecida y realizar el análisis
de las cien principales emisoras
de la Bolsa Mexicana de Valores.
A continuación presentamos los
perfiles de los profesionales in-
dependientes que fueron invita-
dos a conformar este panel.

Manuel MoraTiene experiencia en análisis financiero para la toma de decisiones empresariales en corporaciones
de Estados Unidos y América Latina. Ha participado en múltiples proyectos con empresas
Fortune 500, y cuenta con amplia experiencia en auditoría y en estabilización y desarrollo de la
función financiera a nivel internacional. Manuel es contador público por la Universidad Nacional
Autónoma de México, cuenta con una maestría en Administración y Finanzas por el Tecnológico
de Monterrey, y un Diplomado en Gestión de Proyectos por la Universidad de California.
Armando NuricumboComenzó su carrera en Auditoría en PWC México. Después de algunos años, se mudó a la industria de
la publicidad donde ocupó cargos de Auditoría Interna en Y&R e IPG, dos empresas de comunicación
internacional, trabajando en la ciudad de Nueva York durante cinco años. Inició su carrera como
consultor independiente haciendo trabajo de auditoría para varias multinacionales en América
Latina y liderando varias investigaciones de fraude en México. Ganó un contrato con Bombardier
Transportation para trabajar durante tres años en Canadá y Europa en una iniciativa de transformación
financiera y desde el 2004 tiene una práctica de consultoría independiente. Armando se graduó
como contador público con Mención Honorífica de la Universidad Nacional Autónoma de México.
Tiene una Maestría en Estudios Asiáticos por la Universidad de Tamkang en Taiwán. Recientemente
completó el programa “Leading Professional Service Firms” en la Escuela de Negocios de Harvard.
Alejandro GómezEs contador público con amplia experiencia en proyecciones financieras,
análisis financiero, auditorías financieras y operativas, impuestos, modelos
económicos-financieros, evaluación de proyectos de inversión y temas
regulatorios. A lo largo de su carrera ha asesorado a empresas como
Shaklee, Metlife, Royal Holiday, Grupo Posadas y Credit Suisse, entre otras.
Alejandro es contador público por el Instituto Politécnico Nacional.
7
PANEL DE EXPERTOS

8
• AGRO INDUSTRIAL EXPORTADORA S.A. DE C.V. (AGRIEXP)
• ALTOS HORNOS DE MEXICO S.A. DE C.V. (AHMSA)
• EDOARDOS MARTIN, S.A.B. DE C.V. (EDOARDO)
• GRUPO COMERCIAL GOMO, S.A. DE C.V. (GOMO)
• GRUPO QUMMA, S.A. DE C.V. (QUMMA)
• HIMEXSA, S.A.B. DE C.V. (HIMEXSA)
• INDUSTRIA AUTOMOTRIZ S.A. DE C.V. (IASASA)
• Q.B. INDUSTRIAS, S.A. DE C.V. (QBINDUS)
• SARE HOLDING, S.A.B. DE C.V. (SARE)
• SAVIA, S.A. DE C.V. (SAVIA)
• TEKCHEM, S.A.B. DE C.V. (TEKCHEM)
CEMENTERIO BURSÁTIL
L
as siguientes emisoras aún están listadas en la
Bolsa Mexicana de Valores. Sin embargo, sus
acciones tienen una bursatilidad prácticamente
nula y el precio de su acción es cercano a cero. Son
empresas que en algún momento entraron en una
dinámica “zombie” sin que pudiera hacerse una
corrección significativa en su modelo de negocio de
manera exitosa. Hoy forman parte del “cementerio
bursátil” que nos recuerda que empresas tan grandes
y exitosas, que algún día tuvieron la fortaleza
necesaria para salir a Bolsa, pueden también morir.

10
ALSEA, S.A.B. DE C.V. (ALSEA)
AXTEL, S.A.B. DE C.V. (AXTEL)
CMR, S.A.B. DE C.V. (CMR)
CONTROLADORA VUELA COMPAÑÍA DE AVIACIÓN, S.A.B. DE C.V. (VOLAR)
CORPORACIÓN INTERAMERICANA DE ENTRETENIMIENTO, S.A.B. DE C.V. (CIE)
ELEMENTIA, S.A.B. DE C.V. (ELEMENT)
FARMACIA BENAVIDES S.A.B DE C.V. (BEVIDES)
GRUPO AEROMEXICO S.A.B. DE C.V. (AEROMEX)
GRUPO BAFAR S.A.B. DE C.V. (BAFAR)
GRUPO GIGANTE S.A. DE C.V. (GIGANTE)
GRUPO KUO, S.A.B. DE C.V. (KUO)
GRUPO POCHTECA S.A.B. DE C.V. (POCHTEC)
GRUPO POSADAS S.A.B. DE C.V. (POSADAS)
GRUPO SPORTS WORLD S.A.B. DE C.V. (SPORT)
GRUPO VASCONIA S.A.B. (VASCONI)
INTERNACIONAL DE CERÁMICA, S.A.B. DE C.V. (CERAMIC)
PROCORP, S.A.B. DE C.V. (PROCORP)
PROMOTORA AMBIENTAL S.A.B. DE C.V. (PASA)
PROTEAK UNO, S.A.B. DE C.V. (TEAK)
URBI, DESARROLLOS URBANOS S.A.B. DE C.V. (URBI)
RANKING DE
EMPRESAS ZOMBIES
Experiencia y visión
con sentido humano
—VERÓNICA BAZ—
SOLIDARIA
La iniciativa
que apoya a
los héroes de
la salud
Mónica
Aspe
la primera
mexicana en
dirigir de manera
interina AT&T
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Conoce las
mejores
propuestas
BIMESTRAL$69.OO|$4.00USD
7503022794948
00202
AGO-SEPNO
202
VENTAS5550029470Araceli Hernández
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S.A.de C.V.Editor responsable: RosaArlenne MuñozVilchis.Se prohíbe su reproducción total o parcial ©.Certificado de Circulación,Cobertura y Perfil del Lector Folio No.00245-RHY,
emitido por y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB. ISBN en trámite.
PRESIDENTE EJECUTIVO
Walter Coratella C.
VICEPRESIDENTE
Raúl Beyruti Sánchez
DIRECTOR GENERAL
DE TRINCHERA EMPRESARIAL TV
Fernando Ferrer
JEFE DE OPERACIONES
Roberto Herrera
DIRECTORA EDITORIAL
Y PUBLISHER
Arlenne Muñoz
EDITORA
Rosa María Verján
EDITOR ADJUNTO
Enrique Damián Miranda
REPORTEROS
Fernanda Hernández
Alberto Martínez
COORDINADORA
DE DISEÑO
Nayhely Hernández
DISEÑO
Gustavo Gómez
RETOQUE DIGITAL
Lizbeth Ventura
FOTOGRAFÍA
Antonio Soto Feria
GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN
5550029440•5550029400

11
FACTORES*CONSIDERADOS PARA CADA EMISORA
• Ventas Mismas Tiendas (VMT) con decremento
de 42.5% en el segundo trimestre.
• Pasivos totales representan 9.4 veces
el capital contable de la compañía.
• Sólo existen 41 centavos en activos circulantes para
hacer frente a cada peso de pasivos de corto plazo.
• Por cada peso de flujo generado por la operación,
1.60 pesos se destinan al pago de intereses.
• Margen de operación muy presionado y se
volvió negativo por la pandemia (-14%).
• La empresa presenta pérdida neta (-3,372,505).
• La industria de restaurantes a nivel global
está sufriendo una disrupción histórica sin
precedentes y no está claro la magnitud ni
la duración del impacto económico y las
implicaciones de largo plazo en la conducta de
los consumidores a causa de la pandemia.
• México VMT disminuye 44.3%, Europa
VMT disminuye 35.7% y Sudamérica
VMT disminuye 44.2%.
• Pasivos totales representan
6 veces el capital contable
de la compañía.
• Por cada peso de utilidad
operativa, la empresa
paga 1.05 pesos de
gasto financiero.
• Por cada peso de liquidez
que tiene la empresa,
se pagan 74 centavos
de gasto financiero.
1.2 veces el capital
contable de la compañía.
• Margen de operación
relativamente bajo (1.47%).
paga 2.22 pesos de
gasto financiero.
• La empresa presenta
pérdida neta (-496,461).
• Ventas netas presentaron un
decremento del 65.1% contra el
segundo trimestre del 2019.
• Sólo existen 50 centavos
en activos circulantes para
hacer frente a cada peso de
• La empresa sólo tiene
en caja 22 centavos para
• Margen de operación muy
presionado y se volvió negativo
por la pandemia (-26%).
• Por cada peso de flujo
generado por la operación,
10.80 se destinan al pago
de financiamientos.
• La industria de restaurantes
a nivel global está sufriendo
una disrupción histórica sin
precedentes y no está claro
la magnitud ni la duración
del impacto económico y las
implicaciones de largo plazo en
la conducta de los consumidores
a causa de la pandemia.
4.2 veces el capital contable
de la compañía.
• Durante el segundo trimestre de
2020, los ingresos se ubicaron
en un mil 526 millones de
pesos, 81.7% por debajo de
los ingresos registrados en el
mismo periodo del año anterior.
• La empresa presenta capital
contable negativo al 30 de
junio de 2020 (-4,167,316).
pérdida neta (-3,136,872).
• La industria de viajes y
turismo a nivel global está
sufriendo una disrupción
histórica sin precedentes y
no está claro la magnitud
ni la duración del impacto
económico y las implicaciones
de largo plazo en la conducta
de los consumidores a
causa de la pandemia.
*Todas las cifras en miles de pesos al 30 de junio de 2020.
ALSEA, S.A.B. DE C.V. (ALSEA)
AXTEL, S.A.B.
DE C.V. (AXTEL)
ELEMENTIA,
S.A.B. DE C.V.
(ELEMENT)
CMR, S.A.B. DE C.V. (CMR)
CONTROLADORA VUELA COMPAÑÍA
DE AVIACIÓN, S.A.B. DE C.V. (VOLAR)

12
• Caída en ventas de 77%
debido a la pandemia.
se volvió negativo por
la pandemia (-20%).
• La industria del
entretenimiento a nivel global
está sufriendo una disrupción
34 veces el capital contable
de la compañía.
relativamente bajo (1.65%).
operativa, la empresa paga 1.97
pesos de gasto financiero.
• Durante el segundo trimestre
de 2020, los ingresos de
Grupo Aeroméxico se ubicaron
en dos mil 608 millones de
pesos, 84.5% por debajo de
los ingresos registrados en el
mismo período del año anterior.
• La empresa presenta capital
contable negativo al 30 de
junio de 2020 (-21,673,245).
pérdida neta (-29,930,208),
la cual es 12.6 mayor a la
registrada un año antes.
• La industria de viajes y turismo
• El 30 de junio de 2020 Grupo
Aeroméxico anunció que la
Compañía y algunas de sus
filiales iniciaron un proceso
voluntario de reestructura
financiera bajo el Capítulo 11
de la legislación de los Estados
Unidos de América (“Capitulo
11”), el cual se llevará a cabo
mientras continúa operando como
negocio en marcha. La Compañía
utilizará las ventajas del Capítulo
11 para fortalecer su posición
financiera y liquidez, proteger
y preservar sus operaciones y
activos, e implementar los ajustes
operativos necesarios para hacer
frente al impacto del Covid-19.
• La empresa solo tiene
hacer frente a cada peso
de pasivos de corto plazo.
paga 94 centavos de
gasto financiero.
• La empresa solo tiene
• Margen de operación se
volvió negativo por la
pandemia (-5.64%).
• La empresa generó flujo
de efectivo proveniente de
operaciones que fue negativo
en el primer semestre
de 2020 (-1,782,473).
• La empresa pagó dividendos
por 200,674 en el primer
semestre de 2020. Si
bien esos dividendos
provienen de los resultados
del ejercicio anterior,
son recursos que quizás
podrían haberse utilizado
en reducir deuda.
de la compañía.
por la pandemia (-7.46%).
• Por cada peso de flujo generado
por la operación, 75 centavos se
destinan al pago de intereses.
CORPORACION INTERAMERICANA DE
ENTRETENIMIENTO, S.A.B. DE C.V. (CIE)
FARMACIA
BENAVIDES, S.A.B
DE C.V. (BEVIDES)
GRUPO GIGANTE,
S.A. DE C.V.
(GIGANTE)
GRUPO BAFAR,
S.A.B. DE C.V.
(BAFAR)
GRUPO KUO, S.A.B. DE C.V. (KUO)
GRUPO AEROMEXICO, S.A.B.
DE C.V. (AEROMEX)

14
• La empresa sólo tiene en
caja 6 centavos para hacer
frente a cada peso de
presionado (7.38%).
operativa, la empresa paga 76
centavos de gasto financiero.
• Caída de 82% en ingresos
a raíz de la pandemia.
pandemia (-39.14%).
• Por cada peso de flujo generado
por la operación, 1.27 pesos se
destinan al pago de intereses.
• La industria en la que opera
esta empresa a nivel global
está sufriendo una disrupción
• Caída de 81% en ingresos
a raíz de la pandemia.
20 veces el capital
hacer frente a cada peso
de pasivos de corto plazo.
pandemia (-20.92%).
generado por la operación,
6.29 pesos se destinan
al pago de actividades
de financiamiento.
• La industria de viajes y
turismo a nivel global
está sufriendo una
disrupción histórica sin
del impacto económico
y las implicaciones de
largo plazo en la conducta
GRUPO SPORTS WORLD, S.A.B. DE C.V. (SPORT)
GRUPO POCHTECA,
S.A.B. DE C.V. (POCHTEC)
GRUPO VASCONIA, S.A.B. (VASCONI)
GRUPO POSADAS,
S.A.B. DE C.V.
(POSADAS)
de la compañía.
muy presionado (5.79%),
aunque mejoró en relación
al año anterior (2.54%).
FACTORES*
CONSIDERADOS PARA CADA EMISORA

15
• Caída en ventas de 33%
debido a la pandemia.
presionado y que se volvió
negativo (-13.02%).
de efectivo generado por
la operación, la empresa
paga 2.12 en intereses.
• La empresa generó flujo
de efectivo proveniente de
operaciones que fue negativo
en el primer semestre
de 2020 (-38,719).
• La industria de la educación
• La empresa sólo tiene en
caja 1 centavos para hacer
frente a cada peso de
negativo (-8.13%).
• Por cada peso de flujo de efectivo
generado por la operación, la
empresa paga 6.30 en intereses.
pérdida neta (-9.462).
presionado (5.83%).
operativa, la empresa paga 81
centavos de gasto financiero.
presionado (4.77%).
paga 3.54 pesos de
gasto financiero.
PROTEAK UNO,
S.A.B. DE C.V.
(TEAK)
PROCORP, S.A.B. DE C.V. (PROCORP)
URBI, DESARROLLOS URBANOS,
S.A.B. DE C.V. (URBI)
PROMOTORA AMBIENTAL,
S.A.B. DE C.V. (PASA)
INTERNACIONAL
DE CERÁMICA,
S.A.B. DE C.V.
(CERAMIC)
FACTORES*CONSIDERADOS PARA CADA EMISORA

16
U
no de los principales retos del siglo XXI será la lucha
contra la desigualdad. A veces se nos olvida, pero
hoy vivimos en una versión del mundo que cuenta
con niveles de prosperidad nunca antes vistos. No impor-
ta el indicador que se utilice: Ingreso per cápita, esperan-
za de vida, mortalidad infantil, ingesta calórica, desempleo,
acceso a la educación. libertad religiosa o conflictos mili-
tares. En todos los sentidos, el mundo de hoy es mejor que
el mundo de hace 100, 200 o 300 años. Sin embargo, a pe-
sar de los grandes avances científicos y tecnológicos, exis-
ten grupos poblacionales en todos los países que han sido
marginados sistemáticamente de esa enorme prosperidad.
Según el Banco Mundial, aproximadamente mil millones de
personas en el mundo sobreviven con ingresos menores a
un dólar al día.
El problema de nuestra generación no será tanto el cómo
generar riqueza, sino cómo asegurar que la misma sea dis-
tribuida de forma equitativa. Es cierto que el modelo capita-
lista de forma natural fomenta la concentración despropor-
cionada de la riqueza. Karl Marx nos lo dijo hace 150 años.
Y recientemente Thomas Piketty nos hace una muy buena
observación: Históricamente la tasa de rendimiento del ca-
pital ha sido dos o tres veces mayor que la tasa de creci-
miento del PIB y que la tasa de crecimiento de los salarios,
por lo tanto los dueños del capital crean y acumulan rique-
za a mayor velocidad que aquellos que solo tienen su fuer-
za laboral para ofrecer.
Elprimerpasopararesolverelproblemadeladesigualdad
es saber cómo medirla y por ellos queremos comentar sobre
el coeficiente de Gini. ¿Qué podemos decir de su autor? Co-
rrado Gini nació en Motta di Livenza, Italia, en 1884. Hijo de
una familia relativamente acomodada, desde pequeño mos-
tró aptitudes para las matemáticas y fue aceptado muy jo-
ven en la Universidad de Bolonia, donde estudió derecho y
matemáticas, graduándose a los 20 años de edad con una
tesis que trataba sobre el sexo y la estadística. En 1912, a los
28 años de edad, publica un artículo llamado “Variabilidad
y Mutabilidad”, donde expone los fundamentos de la métri-
ca que hasta la fecha lleva su nombre. El coeficiente de Gini
es una métrica de dispersión estadística que busca medir la
desigualdad de ingresos o la desigualdad de riqueza dentro
de una nación o dentro de cualquier otro grupo de personas.
Un coeficiente de Gini de cero expresa la igualdad perfec-
ta, donde todas las personas tienen exactamente los mis-
mos ingresos o la misma riqueza, mientras que un coefi-
ciente de uno representa la desigualdad máxima, donde solo
una persona tiene todos los ingresos o toda la riqueza y los
demás no tienen nada. Un paréntesis interesante sobre la
persona de Corrado Gini: En los años veinte fue partidario y
defensor del fascismo italiano. De hecho, tuvo una relación
de amistad muy cercana con Mussolini. En 1926 es nombra-
do Presidente del Instituto Central de Estadística de Roma.
En 1927 publicó un texto sobre “La base científica del fas-
cismo”. En 1929, fundó el Comité Italiano para el Estudio de
LA DESIGUALDAD
NO ES BUEN NEGOCIO
ARMANDO NURICUMBO*
*EL AUTOR ES MIEMBRO DEL
CONSEJO EDITORIAL DE MUNDO
EJECUTIVO Y SOCIO DIRECTOR
DE LA FIRMA DE CONSULTORÍA
NURICUMBO + PARTNERS
(WWW.NURICUMBO.COM)
los Problemas de la Población el cual, dos años más tarde,
organizaría el primer Congreso de Población en Roma. En
1932 renuncia a su cargo dentro del gobierno italiano. Para
1944, ya hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, funda
junto con el activista calabrés Santi Paladino y el investiga-
dor Ugo Damiani el Movimiento Unionista Italiano, partido
político que proponía que los Estados Unidos se anexara a
Italia y a todas las demás naciones libres y democráticas del
orbe, transformándose en una especie de gobierno mundial
que garantizara una paz duradera.
Países con un coeficiente de Gini superior a 50 se con-
sideran como países con una alta desigualdad. Entre ellos
encontramos a Sudáfrica, Namibia, Zambia, Lesotho, Hon-
duras y Brasil. Países con un coeficiente entre 30 y 50 se
consideran de desigualdad media y aquí se incluye a Méxi-
co, Estados Unidos, Argentina, Rusia y Uruguay. Países con
coeficiente menor a 30 se consideran de baja desigualdad y
en esta categoría se encuentran Austria, Dinamarca, Norue-
ga, Holanda, Eslovenia, Suecia y Ucrania.
En el caso de México, según datos oficiales del Coneval, en-
tre2008y2016elcoeficientedeGinisemantuvoprácticamen-
teinmóvil,pasandode0.505a0.498.Sinembargo,en2018bajó
a 0.469, lo cual representó un avance significativo en la lucha
contra la desigualdad. ¿Cuáles fueron las causas? Difícil sa-
berlo a ciencia cierta. Quizás años de acciones finalmente co-
mienzanamostraralgunosresultados.Aunasí,ladesigualdad
enMéxicosiguesiendolamásaltadelaOCDEyunatareapen-
diente para el gobierno y para la sociedad.
¿Cuáles son los factores que más influyen en la lucha
contra la desigualdad? Los economistas tienen diferentes
puntos de vista, pero muchos coinciden en estabilidad eco-
nómica, acceso a la educación, sistemas fiscales eficientes,
programas de transferencias directas a sectores vulnera-
bles, incrementos progresivos al salario mínimo, e insti-
tuciones de seguridad social funcionales, entre otros.
Sin duda, este siglo tendremos que explorar otros con-
ceptos que hasta hace algunos años hubieran pareci-
do ridículos, como el ingreso básico universal o el in-
greso máximo per cápita. Como líderes de negocios,
tenemos que tomar un rol más activo en la resolución
de este enorme problema. Menor desigualdad signifi-
ca nuevos consumidores, mejores trabajadores, mayor
estabilidad política y social, y la construcción de un fu-
turo sustentable para nuestras empresas.

18
T-MEC, CON GRANDES
OPORTUNIDADES A LA
VISTA: COPARMEX
DR. GUILLERMO CRUZ*
*PRESIENTE DE LA COMISIÓN
DE NEGOCIOS COPARMEX
D
efinitivamente el T-MEC constituye una gran
oportunidad de negocio para muchas em-
presas que forman parte de la región, sin
importar el tamaño de las mismas. Por ello, es in-
dispensable facilitar el conocimiento sobre el con-
tenido de este tratado, el cual me permito agrupar
en las siguientes 3 principales categorías:
CONDICIONES QUE DEBEN
SATISFACER LOS EXPORTADORES
Contenido de origen, medidas sanitarias, antico-
rrupción, competitividad, medio ambiente, laboral,
propiedad intelectual, buenas prácticas regulato-
rias y anexos sectoriales.
PROCEDIMIENTOS DE
EXPORTACIÓN A SEGUIR
Obstáculos técnicos, aduanas, acceso a merca-
dos, publicación y administración, solución de
controversias y excepciones.
SECTORES QUE DESCRIBEN
OPORTUNIDADES Y VENTAJAS
ESPECÍFICAS DE NEGOCIO
Agricultura, energía, comercio transfronterizo de
servicios, inversión, servicios financieros, teleco-
municaciones, comercio digital, Pymes, empresas
del estado y monopolios designados
Por otro lado, para entender el contenido del
T-MEC es importante describir que este se en-
cuentra integrado por 34 capítulos; de los cuales
24 han sido actualizados o modernizados y 10 se
tratan de capítulos nuevos. Respecto a algunos de
los cambios que destacan, vale la pena resaltar:
CAPÍTULO 3. AGRICULTURA
EUA exporta a México 19 mil millones de dólares y
compra de México 27 mil millones de dls. En ese
sentido, destaca que se preserva el acceso de pro-
ductos agrícolas libres de arancel; no habrá trato
discriminatorio para productos estacionarios; me-
jora estándares de inocuidad alimentaria; y se crea
un Comité de Comercio Agropecuario (para pro-
moción del sector, mejorar acceso, intercambio y
cooperación en desarrollo rural, tecnología e I+D).
CAPÍTULO 7. ADMINISTRACIÓN
ADUANERA
Se reducen los costos derivados de la operación
aduanera.
CAPÍTULO 25. PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
Facilita la incorporación de las Pymes a las ca-
denas de suministro regional y global al crear un
Comité de Asuntos Pymes y un diálogo Trilateral
exclusiva para Pymes junto con una plataforma
Mipymes.
Además, se otorgan los siguientes beneficios:
Facilidad aduanera donde se reduce papeleo y el
nivel mínimo se eleva a 117 dólares y envíos ex-
press a 50 dólares sin IVA; prohibición de arance-
les aduanales sobre productos digitales; y promo-
ción de participación de Pymes en contratación
pública (licitación gratuita).
También elimina requisito de abrir oficina en el
extranjero para hacer negocios y reducción de re-
gulaciones gravosas para las Pymes.
CAPÍTULO 19. COMERCIO DIGITAL
Se promueve el crecimiento del comercio digital y
al mismo tiempo fortalece la protección de datos
de los consumidores. Se fortalece la protección de
datos en transacciones comerciales, el libre flujo
de datos, la eliminación de aranceles, derechos de
aduana y otros cargos a productos digitales.
CAPÍTULO 15. COMERCIO
TRANSFRONTERIZO DE SERVICIOS
Incluye un acuerdo de reconocimiento mutuo que
facilita movilidad de profesionales. Además, se
establece un Comité de Servicios de Transporte
para implementar y operar obligaciones en la ma-
teria; así como condiciones para operar monopo-
lios postales cuando se participa en mensajería y
paquetería.
CAPÍTULO 6. MERCANCÍAS TEXTILES
Se incluye capítulo de protección de artesanías
mexicanas.
Finalmente, como empresarios estamos obliga-
dos a conocer los nuevos procedimientos y opor-
tunidades que nos lleven a tomar oportunidades
regionales y globales, facilitando productos o ser-
vicios de alta calidad mundial con ventajas com-
petitivas específicas. Este es un gran momento
para concebir la internacionalización de muchas
de nuestras empresas sin importar su tamaño.

19
BALANCE DE INVERSIONES
EN LA ECONOMÍA ACTUAL
WALTER BUCHANAN*
*DIRECTOR DE INVERSIONES
EN SAVENEST Y CHARTERED
FINANCIAL ANALYST
POR CFA INSTITUTE
E
l balance es algo que hoy
escuchamos por todos lados: en la
cultura laboral muchas empresas
se están moviendo hacia un balance
vida-trabajo, en el terreno espiritual está
de moda la meditación y el mindfulness,
incluso en el uso de la tecnología que
es parte de nuestras vidas también
se sugiere tener un balance con la
tecnología y en el ámbito nutricional se
aboga por tener comidas y alimentación
balanceada.
¿Y qué pasa con nuestro dinero, con
nuestras inversiones?
La solución se encuentra en el Asset
Allocation… ¿Qué es esto? Es la forma en
la que distribuimos nuestro dinero, nues-
tros recursos y patrimonio. Esta defini-
ción no es algo nuevo, existe desde hace
¡másdemilochocientosaños!Paracom-
probarlo sólo tienes que revisar el Tal-
mud, que son la fuente principal de las le-
yes religiosas judías, que dice: “Que cada
hombre divida su dinero en tres partes,
e invierta un tercio en tierra, un tercio en
y Walter Coratella felicitamos a
El equipo de
quien, en presencia de Sofía Belmar, Recaredo Arias, presidenta y director
general respectivamente, de la Asociación Mexicana de Instituciones
de Seguros (AMIS), y Genuario Rojas presidente del jurado, recibió
Reconocemos su esfuerzo y dedicación en la labor periodística
por su trabajo titulado
“Mercados Emergentes, ¿oportunidad de oro para el sector asegurador?”
Enrique Damián Miranda Corona
Mención Honorífica
negocios, y un tercero se permita mante-
nerlo en reserva”. Eso es un Asset Alloca-
tion, una distribución de activos.
Podemos asegurar que este consejo
milenariosigueenprácticaygraciasalas
innovaciones financieras en el mundo y
al crecimiento de los mercados financie-
ros globales, podemos aplicar esta guía a
tiempos actuales.
Con un Asset Allocation para el tiem-
po presente, podemos invertir en tierras
vía inversiones en bienes raíces físicos
o a través de mercados financieros con
las famosas FIBRAS y los REITS, en ne-
gocios al incluir acciones de empresas
todo el mundo y las reservas las pode-
mos manejar en bonos, instrumentos li-
gados a la inflación; Incluso podemos
incorporar materias primas a la reserva
(como el oro a manera de salvaguarda de
valor). Al hacer este este tipo de inversio-
nes de forma global también estamos di-
versificando las monedas en las que po-
nemos nuestro dinero.
Y, aunque el Talmud indica que debe
ser un tercio a cada aspecto, no necesa-
riamente tiene que ser así, afortunada-
mente hoy es posible establecer cuál es
nuestro perfil de riesgo y temperamento
como inversionistas. Así, podemos mo-
dificar los pesos que tienen los negocios,
reservas, etcétera (alguien cauto querrá
tener más reservas y alguien arriesga-
do más negocios); mucho riesgo para al-
gunos puede ser igual a mucho coleste-
rol en una dieta, algo que puede terminar
matando tu inversión.
El camino hacia el balance para nues-
tro dinero e inversiones, nuestro patrimo-
nio, que nos llevará a preservarlo y ge-
nerar riqueza, se encuentra en un Asset
Allocation y resulta prudente creer que
algo que ha funcionado mil ochocientos
años seguirá funcionando.
Ytú,¿estáslistoparatenerladiscusión
de qué tan balanceado estás en tu patri-
monio?

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