Gerencia de proyecto, naturaleza de un proyecto, desde el punto de vista de la organización y del gerente, áreas del conocimiento necesarios para poder gerenciar un proyecto, y de vida de un proyecto. Metodologia de desarrollo de proyecto

1. Gerencia de
Proyectos
Naturaleza de un
proyecto
Desde el punto de vista de la
organización y del gerente
Gerenciar es utilizar con fines y
propósitos determinados los recursos
disponibles”. (Manzanilla, 2000, p9).
Según Miranda (2004), la gerencia de
proyectos surge como una “necesidad de
instaurar un modelo gerencial que dirija y
coordine las diferentes actividades
encaminadas a garantizar la entrega
oportuna del proyecto dentro de las
especificaciones de alcance, costo y
calidad” (p. 19).
El gerente de proyectos se enfoca para
gestionar su trabajo, hoy día es
predominantemente un gerente
preparado académicamente para dirigir
los proyectos ademas que debe ser
proclive a delegar, hacer que su equipo
participe, motivar y liderizarlo.

2. Áreas del conocimiento necesarias
para poder gerenciar un proyecto
1. GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
• Desarrollo del plan de proyecto:
Integrar y coordinar todo el
proyecto, planear y crear un
documento constante, coherente.
2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
• Planeamiento del alcance:
desarrollar una declaración escrita
del alcance como la base para las
decisiones futuras del proyecto.
3. GERENCIA DE TIEMPO DEL
PROYECTO
• Duración que estima: estimando el
número de los períodos del trabajo
que serán necesarios terminar
actividades individuales.
4. GERENCIA DEL COSTO DEL
PROYECTO
• Planeamiento del recurso:
determinando qué recursos (gente,
equipo, materiales) y qué cantidades de
cada uno se deben utilizar para realizar
actividades del proyecto.
5. GERENCIA DE LA CALIDAD
DEL PROYECTO
• Garantía de calidad: funcionamiento
total de evaluación del proyecto sobre
una base regular para proporcionar
confianza que el proyecto satisfaga
los estándares de calidad relevantes.
6. GERENCIA DE RECURSO
HUMANO DEL PROYECTO
• Planeamiento organizacional:
identificando, documentando, y
asignando papeles del proyecto,
responsabilidades, y relaciones
de divulgación.

3. Ciclo de Vida de un Proyecto
Tiene objetivos o metas ligadas a la obtención de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado, que es necesario generar a través
de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque de forma global contribuyen a obtener un
producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto.
Consiste en descomponer la
actividad global del proyecto en
fases que se suceden de manera
lineal, es decir, cada una se
realiza una sola vez, cada una se
realiza tras la anterior y antes que
la siguiente. Con un ciclo lineal es
fácil dividir las tareas entre
equipos sucesivos, y prever los
tiempos (sumando los de cada
fase).
Ciclo de vida lineal Ciclo de vida con prototipo
A menudo ocurre en desarrollo de
productos, procesos o servicios con
innovaciones importantes, o cuando se
prevé la utilización de tecnologías
nuevas o poco probadas, que las
incertidumbres sobre los resultados
realmente alcanzables, o las ignorancias
sobre el comportamiento de las
tecnologías, impiden iniciar un proyecto
lineal con especificaciones cerrada
Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede
considerarse como una
generalización del anterior para
los casos en que no basta con
una sola evaluación de un
prototipo para asegurar la
desaparición de incertidumbres
y/o ignorancias.

4. Metodología de desarrollo de proyectos
Entre las metodologías para la gestión de
proyectos más comúnmente empleadas se
encuentran:
El Diagrama de Gantt y la gestión de
proyectos
Se compone de dos ejes
donde se recogen las tareas y
actividades que componen un
proyecto y se asocian a un
cronograma, quedando
reflejada su duración,
momento de inicio y plazo de
entrega previsto.
Pert/ CPM, aliados en la gestión de
proyectos
Determina las actividades en que se
desglosa el proyecto, sus
dependencias y su duración para
aplicar una función probabilística que
ayude a calcular el tiempo total de
ejecución en base a una perspectiva
optimista, pesimista o normal que,
combinadas permiten determinar el
tiempo estimado para cada actividad.
CPM, el Camino de la Ruta Crítica
Conociendo las actividades que componen
el proyecto, sus prioridades y sus
dependencias pueden asociarse a un plazo
determinado. De esta forma, es posible
establecer los recursos necesarios en cada
caso y distribuir las cargas de trabajo.
Gestión de proyectos por el
Método de la Cadena Crítica
Es el más joven de todas las metodologías
para la gestión de proyectos propuestas y, sin
embargo, la más aplaudida por sus
excelentes resultados en cuanto a la gestión
de proyectos. Está especialmente indicado
para proyectos complejos por su cualidad
de simplificar el seguimiento y control a
ejercer.

5. Organizaciones funcionales, matriciales y orientadas a proyectos
La estructura organizacional más tradicional es la
funcional.
En este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un
superior y las personas se agrupan por
especialidades: ingeniería, marketing, producción, entre otros.
Para tener una estructura matricial. Puede existir un
Director de Proyecto que dependa directamente de la
gerencia general o
de alguna otra gerencia funcional.

6. El Project Management Institute (PMI), sus estándares y certificaciones
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. La oficina central se encuentra en la localidad de
Newtown Square.
Certificaciones:
•Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en
el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal
en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para
el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI (en inglés). Consultado el 11 de noviembre de 2011.
•Profesional en Gestión de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de
experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir
objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen
de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo
contrario pierde la certificación.
•Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia
en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren
de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI.

7. El PMBoK como herramienta del gerente de
Proyectos
La Guía del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripción
general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas.
Actualmente en su quinta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos
los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente
relacionadas con el PMBOK