Porta folio introducion a la gerencia marte de 2 pm a 6pm

THEBESTGH DE LOS SANTO HERNANDEZ 1
Daili de los Santos Hernandez
2013-1710
Ejercicio 1 Tema 1
Actividad en equipo
SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO
 A usted se le ha encargado la selección del gerente de la unidad responsable por la
ejecución de un proyecto. Usted debe elaborar un menú de habilidades que servirá de
base para la selección.
 Liste las 10 principales habilidades que a su juicio debe poseer un buen Gerente de
proyecto. Asígneles valor de importancia, así: valor 10 a la más importante, 9 a la
segunda…. Y así sucesivamente, hasta valor 1 a la menos importante.
Instalación de antena que brinde internet a la comunidad de monte plata.
Daili de los Santos H., Gerente del Proyecto.
Habilidades requeridas:
 Conocimiento general de todo el campo laboral en que trabajará y tener una
ingeniería en Redes. (10)
 Habilidad y capacidad de tomar buenas decisiones. (9)
 Capacidad para elegir correctamente el personal adecuado para la realización del
proyecto. (8)
 Ser una persona confiable y de alto prestigio dentro de la empresa. (7)
 Tener un buen desempeño y hacer el trabajo en equipo. (6)
 Ser un líder motivador. (5)
 Buena comunicación. (4)
 Tener la capacidad de resolver cualquier problema. (3)

 Tener visión innovadora. (2)
 Buen analista. (1)
Ejercicio 2
Analice el caso que se encuentra en el
Siguiente link:
https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/~/
media/C18737324B6844C3AC127F0DFAB1BA7A.ashx
1. Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar La empresa?
En 2011, Samsung Engineering todavía lleva a cabo la construcción de la planta número 6 de
separación de gas (GSP-6) en Tailandia, y por este proyecto recibe el premio al Proyecto
Distinguido del año por parte del Project Management Instituto.
En septiembre. Del 2009, la Empresa misma tuvo que continuar con otros demás proyectos
que implican muchos recursos, esto debido a la suspensión del proyecto GSP-6 por parte de
la Suprema Corte de Tailandia ya que como resultado querían realizar una evaluación en la
salud y el medio ambiente.
2. Cuáles fueron las principales soluciones y sus resultados?
Soluciones
En cuanto al hecho ocurrido en septiembre del año 2009 cuando la empresa Samsung
Engineering está trabajando en el proyecto GSP-6 y que de inmediato entonces le surge el
imprevisto de que el proyecto no continuará en proceso por ciertos Problema, la compañía
misma supera dichos obstáculos y entonces adquiere amplios conocimientos de los
Fundamentos de la Guía de Dirección de Proyectos (PMBOK), y en base a estos, cuando
agilizan el paso para volver a trabajar dicho proyecto que fue anulado, integran en el mismo la
eficiencia como valor. Por su buen manejo, trabajo en equipo y otros valores que obtienen
finalmente el premio al Proyecto Distinguido del año en el 2011.
Resultados:
El 25 de enero del 2011 la construcción de la planta número 6 de separación de gas es
finalizada. Tras Samsung Engineering basarse en los estándares del PMI logran
satisfactoriamente que el proyecto quede completado sin ninguna contraparte. El proyecto
culmina en el tiempo justo y por debajo del presupuesto establecido. La empresa Samsung se

volvió tan eficiente que fue capaz de construir un sólido
registro de proyectos en Tailandia elevando así
su perfil en la región. Actualmente la planta de separación de gas se considera como la más
grande del mundo en muchos ámbitos.
Ejercicio 3
Actividad en Equipo
Describa de manera breve y precisa el PMI, funciones y Certificaciones.
El PMI es una organización internacional sin ánimo de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos. Cuenta con más de 650.000 miembros en 185
países. El PMI se organiza a nivel mundial en Capítulos con identidad propia, los cuales son
responsables de la actividad del PMI en una región determinada.
Funciones
El objetivo principal del PMI es establecer los estándares de la Gestión de Proyectos, mediante
la organización de programas educativos, y administrar de forma global el proceso de
certificación de los profesionales. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas
por el PMI están directamente relacionados con la Guía PMBOK.
Certificaciones
El programa de certificaciones del PMI incluye actualmente las siguientes:
• Certified Associate in Project Management, CAPM (Certificación del Técnico Certificado
en Dirección de Proyectos)
• Project Management Professional, PMP (Certificación del Profesional en Dirección de
Proyectos)
• Program Management Professional, PgMP (Certificación del Profesional en Dirección de
Programas)
• PMI Agile Certified Practitioner, PMI-ACP (Certificación del Profesional Certificado en
Enfoques Ágiles)
• PMI Risk Management Professional, PMI-RMP (Certificación del Profesional en
Dirección de Riesgos de PMI)

• PMI Scheduling Professional, PMI-SP
(Certificación del Profesional en Dirección de Tiempos de PMI)
2. Qué es el PMBOK?
La Guía del PMBOK es el conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de
Proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas, y que se constituye como
estándar de Administración de proyectos. La Guía del PMBOK comprende dos grandes
secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las
áreas de conocimientos específicos para la gestión de un proyecto.
3. Importancia de los estándares en los proyectos
Los estándares globales del PMI le proveen el conocimiento y el fundamento que Ud. y su
organización necesitan para tener éxito. Nuestros estándares promueven una dirección de
proyectos superior mediante la aplicación de prácticas que se aplican consistentemente y son
ampliamente reconocidas. Éstos también fomentan la aceptación y adopción de los mismos a
nivel mundial.
Un estándar es un documento establecido por consenso, aprobado por un cuerpo reconocido,
y que ofrece reglas, guías o características para que se use repetidamente.
Los estándares globales del PMI le proveen las guías de las mejores prácticas a los directores
de proyectos, programas y portafolios, así como a sus organizaciones, al tiempo que le ahorran
el tener que crear soluciones nuevas constantemente.
4. Breve Origen de la gerencia de proyectos
La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los años 50 con el
desarrollo y aplicación del método PERT a la realización del proyecto de submarinos atómicos
armados con proyectiles “Polaris”, llamado proyecto Polaris. En este proyecto la Marina de los
Estados Unidos debía mantener relación con 250 contratistas directos, más de 9000
subcontratistas, además de numerosas agencias gubernamentales. Por tanto, este proyecto
suponía la coordinación de gran cantidad de recursos humanos y materiales. Inicialmente la
duración prevista del proyecto era de 5 años y la aplicación del PERT la redujo en dos. Este
éxito supuso una rápida difusión del nuevo método. También a finales de los 50 la empresa
DuPont quiso desarrollar un método para programar y controlar los proyectos de mantenimiento
de sus plantas de fabricación. Así surgió el método CPM. Este método y el PERT son la base
de las modernas técnicas de planificación, programación y control de proyectos. A esta base la
conocemos hoy en día como método del camino crítico. La sencillez de estas técnicas y la
evolución de la informática han sido factores decisivos en el desarrollo y popularidad que han

alcanzado, sobre todo a partir de la década de los 80
con la aparición del PC y de software potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas
pueden gestionar sus proyectos desde el despacho en el que se toman las decisiones.
5. Describa 3 estándares de administración de proyectos.
-PMBOK es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos,
generalmente reconocidos como «buenas prácticas».
-P2M (Project & Program Management for Enterprise Innovation) es el estándar Japonés.
-V-Modell es el modelo alemán promovido por el gobierno, y el ministerio de defensa del país.
6. Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve descripción del mismo.
Reloj inteligente con diseño de lujo
El dispositivo fue diseñado por el reconocido modista Michael Bastian, será comercializado por
el sitio Gilt y es compatible con Android y con iOS.
El dispositivo, que todavía no tiene nombre oficial, será un reloj circular con un cuerpo de 44
milímetros, confeccionado en acero inoxidable. La malla será intercambiable y tendrá varias
opciones de cuero o de materiales sintéticos.
De su funcionamiento, lo único que se dio a conocer es que no usará el sistema operativo
Android Wear ni, obviamente, iOS. El reloj estará potenciado por un sistema operativo
desarrollado por HP. A su vez, lanzarán una aplicación que garantice que el equipo sea
compatible con las plataformas Android e iOS.
También se conoció, a través del sitio The Verge, que el dispositivo recibirá notificaciones de
correos electrónicos, mensajes de texto, ofrecerá controles para manejar la música, una
aplicación para el clima y también, al igual que las pulseras inteligentes, podrá tomar datos
biométricos para medir la actividad física del usuario.
Tema 2
ÁRBOL DE PROBLEMAS

Problema Central
Conexión De Internet Demasiada Lenta
Efectos
 Malas critica para la institución.
 Incumplimientos de trabajos.
 No se aprovechar el tiempo al máximo.
Causas:
 Pocos Recursos para subir el ancho de banda
 Ancho de banda insuficientes
 Mal manejo del mismo (es decir en vez de usar el ancho de banda para tareas y
cosas importantes lo usan para ver videos y animes).
 Mal administración del internet.
 Acceso de personas no perteneciente a la institución.

Arboles de objetivos
Resultados
Aumento del ancho de banda.
Menos probabilidades de que surjan malas críticas para la institución.
Posibles soluciones
Cobrar una cuota de 25 pesos mensuales para aumentar el ancho de banda.
Implementar un servidor de radio para que solo se conecten personas pertenecientes a la
institución.
Un servidor proxy esquid, para que no se permita hacer descargar de archivos muy extenso
entre otros.
Tema 3
Estakeholders Interno
Stakeholders Interés/Rol Nivel de
Impacto
Estrategia para reducir obstáculo
Gerente de
Operaciones
Manejar las operaciones dentro del
proyecto de manera adecuada y
efectiva.
MEDIO
Facilitar todas las informaciones de
operaciones llevadas a cabo durante
el proyecto de la manera más
detallada posible.

Gerente de
Finanzas
Administrar los recursos del
proyecto de acuerdo a lo
presupuestado y desarrollar los
registros contables.
MEDIO
Facilitar informes semanales sobre
cada desembolso o salida de dinero,
incluyendo constancia o facturas
obtenidas en cada proceso del
proyecto.
Gerente de
Proyecto
Administrar y controlar todas las
actividades pautadas en la
organización del proyecto.
ALTO N/A
Stakeholders Externo
Stakeholders Interés/Rol Nivel de
Impacto
Estrategia para reducir obstáculo
Representante
del Sponsor
Proporcionar o colaborar a la
institución con los recursos
financieros del proyecto.
ALTO
Mantenerlo informado sobre todas
las actividades desarrolladas en el
proyecto, todas las transacciones
financieras y cualquier cambio
presupuestario.
Estudiante del
ITLA MEDIO
Elaborando una charla o conferencia
sobre las estadísticas, beneficios y
otras informaciones que se
obtendrán una vez finalizado el
proyecto.
Proveedores
Suplir con facilidad y rapidez los
equipos y materiales necesarios
para el desarrollo del proyecto.
BAJO
Llevando a cabo una relación
comercial basada en la confianza, la
transparencia y la lealtad. Y brindar
informaciones de los resultados
teniendo en cuenta todos los
parámetros como; la puntualidad de
las entregas, la tasa de devoluciones,
los artículos con desperfectos, etc.
Alta Gerencia
del ITLA
Administrar los recursos del
proyecto de acuerdo a lo
presupuestado y desarrollar los
registros contables.
MEDIO
Reportar informes semanales sobre
cada desembolso o salida de dinero,
incluyendo constancia o facturas
obtenidas en cada proceso del
proyecto. Y brindar informaciones
sobre los procesos realizados
durante el proyecto.
Gerente de
Calidad
Asegurarse de que todas las
operaciones desarrolladas en el
proyecto se completen bajo los
estándares de calidad requeridos.
ALTO
Proporcionar informes semanales
sobre las técnicas y estándares de
seguridad utilizado y cumplido en
cada proceso del proyecto.

Gestión Del Alcance Del Proyecto (Scope)
Descripción del Alcance
En este proyecto se implementara un servidor DELL en torre PowerEdge T110 II de alta gama donde se
implementaran los servicios de Radius en su versión 29.4.0.1 y Proxy Squid V.3.0.2, mediante estos
servicios vamos a controlar el acceso a la red y también a regular el tráfico para tener un funcionamiento
óptimo y un mayor rendimiento en el internet y la red del ITLA.
Entregables
 Software RADIUS V.29.4.0.1 (Licencia incluida).
 Software Libre Proxy Squid.V.3.0.2
 Servidor DELL en torre PowerEdge T110 II
 Instalación del servidor DELL.
 Instalación y configuración de RADIUS V.29.4.0.1
 Instalación y configuración de Proxy Squid V.3.0.2
 Capacitación de Personal (3 meses).
 Documentación de proyecto.
 Garantía (6 meses).
Exclusiones
 Documentación de la Red.
 Mantenimiento o ajustes en los equipos de la red.
 Actualizaciones de equipos o software no incluido en el alcance.
 Presupuesto del proyecto (Sera proveído por el Sponsor y la institución que nos contrata (ITLA).
 No se trabajara fines de semana.
Supuestos
 Correcto funcionamiento de la red interna de la institución a la hora de las pruebas y la
implementación.
 Disponibilidad de espacio en la institución para la colocación del servidor.
 Disponer del 75% total del presupuesto del proyecto en una cuenta administrada por el Gerente
de Finanzas.
Restricciones

 El Presupuesto a utilizar será de RD$500,000.
 Los ajustes realizados al presupuesto durante el proyecto, no pueden exceder el 10% de la
cantidad presupuestada inicialmente.
 El proyecto se debe entregar el 15 de Agosto del 2015.
WBS EN BASE DE FASE
TEMA 4 ACTIVIDAD
PLAN DE GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Orden Nombre Tarea/Actividad Duracion/Dias Predecesora Sucesora Responsa
bleN/A Documentacion deRequerimientos 8Días
1 LevantamientodeSupuestos 2Días N/A 2 Gerentede
Proyecto
Implementación de Proxy Squid y
RADIUS

2 EstimarCostos 1Día 1 3 Gerentede
Finanzas3 Contratacion de Personal 3Días 2 4 Gerente
General4 IdentificarProveedores 1Día 3 5 Gerentede
Operaciones5 AjustarPresupuestos 1Día 4 6 Gerentede
FinanzasHito1:Documentacióncompletada
N/A PreparaciondeServidores 3Días
6 Ensamblaje(Hardware) 1Día 5 7 Gerentede
Operaciones7 InstalaciondeSistemaOperativo 1Día 6 8 Gerentede
Operaciones8 Actualizacionesyajustesenred 1Día 7 9 Gerentede
OperacionesHito2:Servidorespreparados
N/A Implementación deservicios 9Días
9 Implementacion deServicioProxysquid 1Día 8 10 Gerentede
Operaciones10 Implementacion deServicioRADIUS 1Día 9 11 Gerentede
Operaciones11 Validacion deLicencias 1Día 10 12 Gerentede
Operaciones12 ConfiguraciondeServicios 2Días 11 13 Gerentede
Operaciones13 PruebadeServicios 4Días 12 14 Gerente
GeneralHito3:Implementación deservicioscompletada
N/A CierredeProyecto 3Dias
14 Conferenciadedemostracionyapertura 1Día 13 15 Gerente
General15 Aperturade entrenamiento apersonal 1Día 14 16 Gerentede
Proyecto16 InicioformaldeGarantia 1Día 15 17 Gerentede
ProyectoHito4:CierredeProyecto
RESTRICIONES ITLA NO LABORA LOS DOMINGO
Diagrama de Gantt del Proyecto

RESTRICIONES ITLA NO LABORA LOS DOMINGO
Tema 5
Actividad 1
Considere que el proyecto que propones está aprobado. La fase
de planeación ha iniciado. Debe de entregar lo siguiente:
Plan de Gestión de los costos del Proyecto
Política de control de costo
No.Orden Actividad/Tarea Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16 Dia 17 Dia 18 Dia 19 Dia 20 Dia 21 Dia 22 Dia 23
N/A Documento Requerido
1 Levantamiento de Supuestos
2 EstimarCostos
3 contracionPersonal
4 identificarproveedores
5 ajustarpresupuesto
N/A Preparacionde Servidores
6 Ensamblaje (Hardware)
7 Intalacionde Sistema Operativo
8 Actualizaciones y ajustes enred
N/A Implementacionde Servicios
9 Implementacionde Servicio Proxy Squid
10 Implementacionde Servicio RADIUS
11 Validacionde Licencias
12 Configuracionde Servicios
13 Prueba de Servicios
N/A Cierre de Proyecto
14 Conferencia de Demostraciony apertura
15 Apertura de entrenamiento a personal
16 Inicio Formalde Garantia
Hito 1:Documentacionconcluida
Hito 2:Servidores Preparados
Hito 3:Implementacionde Servicios Completo
Hito 4:Cierre de Proyecto
ImplementaciondeproxysquidyRadius
Equipo Descripcion Cantidad Costo Unitario Costo Total
Servidor i3-4130 3.4GHz4GB 1TB 7200rpmHDDServer 1 48,000.00RD$ 48,000.00RD$
Monitor 22"(21.5"Vis)FullHD1080pLED 1 5,200.00RD$ 5,200.00RD$
Equipamiento adicional Cable EthCat6, Mouse, Teclado… 200 15.00RD$ 3,000.00RD$
ProxySquidSoftware Licenciagratuita 1 -RD$ -RD$
RADIUSSoftware Adquisicionde LicenciaRADIOSV.2.1.36 1 1,600.00RD$ 1,600.00RD$
Materiales paradocumentacion Costo de Imprecionde Manuales 250 150.00RD$ 37,500.00RD$
Capacitacionde personal Incentivo ainstructores encapacitacion - 50,000.00RD$ 50,000.00RD$
Impuestosincluidos TOTAL 145,300.00RD$

 Todo costo deberá ser presupuestado antes el gerente de finanza.
 Toda salida de dinero deberá de tener aprobación por el gerente de proyecto.
 A medida que avancen las fases del proyecto se verificara en cada etapa si se utilizó
la cantidad de dinero y recursos que fue asignada a esa fase del proyecto.
 Todo desembolso o para toda salida de dinero debe de entregarse una factura tanto
al gerente de finanza como al de proyecto para al final del proyecto, hacer una
comparación a ver si se usó la cantidad correcta según el presupuesto
Tema 6
Actividad 1
ITLA desea Actualizar las fotocopiadoras del centro de copiado, el personal de TI (de ITLA)
puede dar apoyo al proyecto, pero no cuenta con los conocimientos necesarios para
realizar esta tarea. Por esto, la institución ha determinado contratar sus servicios para
dicho proyecto.
-Como Gerente del Proyecto, describa las métricas que se utilizarán para medir la
calidad del Proyecto.
El proyecto se debe ser concluido 15 día calendarios, con una tolerancia de dos días, simple y
cuando no existan inconveniente con la entrega de las fotocopiadoras, ni tampoco
inconveniente con el personal de TI de que no les ponga el interés para que el trabajar sea
más eficiente.
- Incluya el organigrama del proceso de gestión de calidad

Métricas de Calidad
FACTOR DE CALIDAD METRICA A ULTILIZAR
Tiempo de Entrega Cada entregable /fase debe concluir en
tiempo programado.
Bien documentado Cada entregable debe estar
presentado de manera correcta página
numeradas, nombre de los miembro
del equipo, fecha de entrega, código
de proyecto y escrito de manera
coherente.
Cada una de las piezas requeridas en
este proyecto debe conllevar un
ID de identificación y nombre del
fabricante.

Presupuesto El proyecto no debe exceder más del
20% del presupuesto, para esto debe
verificarse el costo de cada entregable.
Confiablidad Las impresoras deben durar un año
sin fala en su funcionamiento en el
horario de trabajo. Para eso Deben de
cumplir con los estándares del
fabricante.
Actividad 2
2.1 Analizar la política de calidad de ITLA y realizar un resumen de sus impresiones.
Política de calidad del ITLA
En el ITLA estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, a través de la mejora continua de nuestros procesos educativos y
soluciones de alta tecnología.
Resumen:
La política de calidad del ITLA refleja que están comprometido a complacer a la expectativa
de su cliente a través de actualizaciones de sus procesos educativos y soluciones de
tecnología Avanzada.
2.2 Investigue la política de calidad de alguna empresa tecnológica y exponerla en
clase.
QUINTEC es una empresa de servicios de tecnología informática orientada a contribuir a los
procesos de negocios de nuestros clientes, cuya política de calidad es la Satisfacción de los
Clientes a través del cumplimiento de los acuerdos establecidos contractualmente.

QUINTEC se compromete con el mejoramiento
continuo de sus procesos, cumplir los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 y asegura
que la política de calidad es entendida, ha sido implantada y se mantiene en todos los niveles
de la organización.
ACTIVIDAD 7 TEMA 7
ITLA desea Actualizar el cableado de la red de datos de sus:
Edificios. En la institución sólo hay un especialista en cableado, el personal de TI puede dar
apoyo al proyecto, pero no cuenta con los conocimientos necesarios para realizar dicha
instalación. La institución deberá contratar empleados temporales para instalar el cableado.
Todas las demás tareas deben ser realizadas por los miembros de la institución, ya que el
presupuesto es muy limitado.
Realice el plan de Gestión de Recursos Humanos de este
Proyecto
 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Matriz RACI)
 Organigrama del proyecto
 Normas básicas de Trabajo
Planear la Gestión de los Recursos Humanos

GP: Gerente de Proyecto
GT-IT: Gerente de IT
GF: Gerente de Finanza
ES-PD: Especialista en Panduit
• Organigrama del proyecto
Resposanble Aprueba Consultado Informado
Entrevitaral Personal que se Resquieres daili (GP) Santo(GRH) Lisbeth(GF)
Establecerel Estandarde cableadoaultilizar Manuel (GT-TI) daili (GP) CARLO(ES-PD)
HerramientaaUltilizar Manuel (GT-TI) daili (GP) CARLO(ES-PD)
Ajustaral Presupuestos Lisbeth(GF) daili (GP)
Adquisicionde herramientayMateriales Personal TI daili (GP) CARLO(ES-PD)
ANALISISDELENTORNO Personal TI Manuel (GT-TI) CARLO(ES-PD) daili (GP)
EVALUACION DELCABLEADO Personal TI Manuel (GT-TI) CARLO(ES-PD) daili(GP)
INSTALARELCABLEADO Personal TI Manuel (GT-TI) CARLO(ES-PD) daili(GP)
ACOPLARLOSCONECTORESRJ-45YHACERLAS CONEXIONES Personal TI Manuel (GT-TI) daili(GP)
VERIFICACION DECONEXIONES Personal TI Manuel (GT-TI) daili(GP)
REALIZARPRUEBA DECONEXTIVIDAD Personal TI Manuel (GT-TI) daili(GP)
CIERREDELPROYECTO
Actualizacionde Cableadode laRedITLA
Responsable
PRODUCTOOENTREGABLE
DOCUMENTARREQUERIMIENTOS
INSTALACION DELCABLEADO
PRUEBA

Normas básicas de Trabajo
Las normas básicas de trabajo se le fueron entregadas a cada miembro del equipo
del proyecto, donde se especifica su seguro médico, los días laborales, sueldo,
entre otros requisitos que se encuentran en dicho documento.
También se les entregaron un tip de Precauciones de seguridad y el uso de la
herramienta de trabajo.
Gerenye de
proyecto
Gerente de TI
Personal de TI
Especialista en
Panduit
Gerente de
Rescurso
Humano
Gerente
Financiero

Introducción a la gerencia Tema 8
Actividad 1
1.1. ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Ha
pasado una semana desde que la Tarea Primera, de la Segunda fase del proyecto
inició. Prepare el Acta de reunión de los temas tratados en la reunion de ayer
concerniente a esta fase.
Fase 2: Instalación del cableado
-Tarea 1: Instalación del cableado en las aulas
INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICA (ITLA)
ACTA DE REUNION DE DEPARTAMENTO DE TI Y ES-PD
FECHA JUEVES 28 DE MARZO DEL 2015 HORA DE INICIO 10:00 A.M HORA DE CIERRE 12:00 P.M
ASITENTES
daili gerente de proyecto firma
Manuel (gerente de TI) firma
lisbeth (gerente Finanziera) firma
Miguel angel Resp. (personal de TI)
Carlo (ES-PD) firma
TEMAS TRATADOS
Actualizacion del cableado del edificio 4
Adquisicion de los materiales

1.2 Cómo piensa distribuir la información??
Mediante correo electrónico.
- Teléfono.
- Informe impreso
CUMPLIDO
SI/NO
1.1 VERIFICARLOSPROCESOS DAILI 20DEENERO SI
1.2 SUSPERVISARELPERSONALDETI MANUEL 25DEENERO SI
1.3 AJUSTARALPRESUPUESTOLACOMPRAS LISBETH 27DEENERO SI
1.4 COMPRARLOSMATERIALESNECESARIO MIGUELANGEL 29DEENERO SI
1.5 EVALUARELCABLEADOEXITENTEDELEDIFICIO4 CARLO 32DEENERO SI
COMPROMISODEESTAREUNON
ITM ASUNTO RESPONSABLE FECHAMAXIMADECUMPLIMIENTO

Actividad 1 TEMA 9
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Usted
es el gerente del proyecto.
1.1 Identifique los posibles Riesgos y Elabore la matriz de probabilidad e
impacto de este proyecto.
1.2 Cómo planea hacer frente a dichos riesgos
MATRIZ DE PROBABILIDAD E INPARTO
RIESGO PROBABILIDAD IMPARCTO
CALIDAD DEL CABLEADO MEDIA ALTO
VARRIACION DEL MERCADO (SUBAN LOS PRECIO) MEDIA ALTO
DESCONTROL DEL PERSONAL BAJA ALTO
RESTRASO DEL PEDIDO DE LOS MATERIALES BAJA ALTO
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
ITEM RIESGOS TIPO RESPUESTAS A LOS RIESGOS RESPONSABLE
R1-03
RIESGO
CALIDAD DEL
CABLEADO
TRANFERIR
ESTABLECER PENALIDADES
A EL PROVEDOR POR LA MALA
CALIDAD DEL PRODUCTO GERENTE DE PROYECTO
R2-04
VARRIACION
DEL MERCADO
(SUBAN LOS
PRECIO)
TRANFERIR
REUNION CON EL
PATROCINADOR PARA
INFORMARLES DE LOS CAMBIO
EN LA VARIACION DE LOS
PRECIOS EN EL MERCADO
GERENTE DE PROYECTO Y
GERENTE DE FINANZA
R3-05
DESCONTROL
DEL PERSONAL
MITIGAR
REUNIONES SEMANALES DE
COORDINACIÓN ENTE EL
ESQUIPO DEL PROYECTO PARA GERENTE DE PROYECTO

Actividad 1 Tema 10
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus
edificios. Usted es el gerente del proyecto.
1.1 Cuáles criterios utilizaría usted para seleccionar los posibles
proveedores del Proyecto
QUE SE LLEVEN ACABO LOS
PROCESO DEFINIDO EN ORDEN
R3-06
RESTRASO DEL
PEDIDO DE LOS
MATERIALES
MITIGAR
PLANIFICAR LA CONPRA CON
BASTANTE ANTELACION GERENTE DE PROYECTO

Actividad 1 Tema 11
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus
edificios. Usted es el gerente del proyecto.
1.1 Utilice la plantilla de solicitud de cambio (anterior) como
modelo para realizar un ejemplo de una Solicitud de Cambio. La
misma fue realizada por uno de los miembros de su equipo.
SOLICITUD DE CAMBIO
Fecha de Solicitud : 30/3/2015
Identificación
No. De Proyecto Pry-500
Entregable Afectado: Cableado UTP
Responsable de Solicitud: Manuel
Descripción Del Cambio:
Se solicita el cambio del cableado Cat 5ª a Cat 6ª.
Justificación del Cambio
Se requiere un cableado más actualizado debido a que no
se está aprovechando al máximo el ancho de banda que el
ISP nos provee.
Prioridad Media
1.2 Como gerente del proyecto USE la plantilla de
Resolución de cambio para aprobar o rechazar la petición
anterior.

RESOLUCION DE CAMBIO
Fecha de Resolución : 3/4/2015
Identificación
No. De Proyecto Pry-500
Entregable Afectado: Cableado UTP
Responsable de Solicitud: Manuel
Prioridad: Media
Descripción y del Justificación del cambio:
Se solicita el cambio del cableado Cat 5ª a Cat 6ª. Se
requiere un cableado más actualizado debido a que no se
está aprovechando al máximo el ancho de banda que el ISP
nos provee.
Imparto sobre otro Entregables o Tarea del Proyecto
Afecta la fecha de entrega de los entregables.
Imparto Sobre el Proyecto si el cambio fue Rechazado
Magnitud Media. No se va a adaptar a los requerimientos
actuales de la empresa.
Comentarios Sobre la implantación del cambio
Estimado Manuel verificamos y evaluamos su solicitud del
cambio y nos pareció un buen cambio ya que aumentara la
eficiencia en las conexiones de los equipos. Por ende asido
aprobado satisfactoriamente su solicitud.
Recurso Necesario para la implantación del Cambio
Tiempo Imparto en el Cronograma
1 día calendarios
RRHH Esquipo destinado al cambio
Gerente de Finanza y
Gerente de Proyecto
COSTES Presupuesto destinado al
cambio
RD$10,000
RESOLUCION APROBADO/DENEGADO

Actividad 1 Tema 12
ITLA está en el proceso de Cierre del proyecto de Instalación de
cableado de sus edificios. Usted es el gerente del proyecto.
1.1 Indique las lecciones aprendidas durante todo el proyecto.
 Mantener siempre la comunicación con el Equipo del Proyecto.
 Contratar proveedores que sean bien reconocidos en el área, y que cumplan con el
Estándar de Calidad.
 Conocer y evaluar los riesgos que podría Afectar el Proyecto.
1.2 Qué tipo de evento organizaría usted para Cerrar el Proyecto?
Organizar un Compartir entre el equipo del proyecto con sus familiares.
Dar Vario Reconocimiento a los Empleado que tuvieron un mayor
Rendimiento en el Proyecto y hacer una Rifa de un Resorts de un fin de
semana para do persona en Hotel Barceló Santo Domingo con todos
pagos
Otras Actividades de la clase
INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICAS
INTRODUCCION A LA GERENCIA DE PROYECTOS
INSTRUCTORA LISBETT JAQUEZ
PRACTICA DIAGRAMA DE GANTT

Una institución del sector salud desea implementar una nueva línea de
medicamentos para pacientes con cáncer. Uno de los objetivos del gerente
del proyecto es disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado
incurriendo. Luego de realizar los análisis correspondientes, la empresa
decidió proceder de la siguiente manera:
Se comenzará con la tarea A, la que durará 12 días. Luego de realizar esta
actividad, seguirán las actividades B y D. La actividad C es paralela de la
Tarea A y dura 7 días. Por su parte, la tarea F (la que durará 5 días) se
iniciará una vez que se termine con la actividad C, no sin antes haya
concluido la actividad E (4 días). Una vez concluida la Actividad F, inicia la
Actividad G. Se iniciara con la Actividad I después que concluya la actividad
G, siempre y cuando se haya terminado la tarea H, la cual dura 4 días. La
tarea J iniciará tres días después de haber concluido H. K inicia después de
J.
Los análisis realizados entregaron los siguientes tiempos de duración
para cada tarea:
Actividad A= 12 dias
Actividad B= 5 días
Actividad C= 7 días
Actividad D= 6 días
Actividad E= 4 días

Actividad F: 5 dias
Actividad G= 8 días
Actividad H: 4 dia
Actividad I= 4 días
Actividad J= 5 dias
Actividad K: 3 dias
Se pide:
(a) Construir un Diagrama Gantt que muestre el análisis descrito.
(b) ¿Cuántos días durará el proyecto?
Dia1 Dia2 Dia3 Dia4 Dia5 Dia6 Dia7 Dia8 Dia9 Dia10 Dia11 Dia12 Dia13 Dia14 Dia15 Dia16 Dia17 Dia18 Dia19 Dia20 Dia21 Dia22 Dia23 Dia24 Dia25 Dia26 Dia27 Dia28 Dia29 Dia30 Dia31
ActividadA
ActividadB
ActividadC
ActividadD
ActividadE
ActividadF
ActividadG
ActividadH
ActividadI
ActividadJ
ActividadK

31 DIA
Actividad de la clase de:
Realice el Diagrama de Gantt con las fases presentadas del Proyecto: Implementación de seguridad física de la
empresa XXXX.
INTRO A LA GERENCIA DE PROYECTOS
INSTRUCTORA LISBETT JAQUEZ
PRACTICA INDIVIDUAL
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
No.Orden
Dia1 Dia2 Dia3 Dia4 Dia5 Dia6 Dia7 Dia8 Dia9 Dia10 Dia11 Dia12 Dia13 Dia14 Dia15 Dia16 Dia17 Dia18 Dia19 Dia20 Dia21 Dia22 Dia23 Dia24 Dia25
N/ADocumentoRequerido
1CrearComitédeCalidad
2DeterminarRiesgo
3AjustarPresupuesto
4TecnologiaRequerida
5EstimarCostos
6ContracionPersonal
N/ADocumentoRequerido
7IdentificarProvedores
8IndetificarEquipos
9ProcesodeCotizaciones
10SeleccióndeProvedores
11ReviciondeplandeCalidadProducto
12DeterminarRiesgos
13AprobaciondeCompradelEquipos
Actividades
Hito2:AquisiciondetodoslosEsquipos
Hito1:Documentacionconcluida

Responda las siguientes Preguntas:
41.Breve historia del Diagrama de Gantt
El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un
Harmonograma. Pero Adamiecki no público su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su
diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York.
En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de gráficos de
Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de
proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se convirtieron en una
característica común de las aplicaciones basadas en Internet.
42.Ventajas de uso de este diagrama en la gestión de proyectos.
Facilita visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto. Lo que resulta
muy práctico para saber las fases y tareas que se llevarán a cabo, los tiempos previstos
y la evolución de los mismos.
Establece una serie de plazos realistas, que se ven reflejados en el cronograma.
Facilita la consecución progresiva de objetivos. La elaboración del cronograma exige
descomponer el proceso en diversas partes que se van estructurando en pequeñas
unidades. De esta forma, se establecen las fases y se detallan las acciones necesarias
para llevar a cabo el programa. El proyecto se descompone y organiza en pequeñas
metas fáciles de alcanzar.
Es una eficaz herramienta de comunicación. Este diagrama es un instrumento de
comunicación eficaz, pues permite transmitir a las personas implicadas en el proyecto,
todas las etapas de forma clara.

43.Limitaciones del Diagrama de Gantt
 Para determinados proyectos puede resultar insuficiente. En proyectos amplios y complejos
puede resultar insuficiente pues sólo facilita las tareas generales y la duración de cada una de
ellas, sin especificar nada más. Por eso, es necesario combinarlo con otras técnicas, como el
CPM o el PERT, que completan la información ofrecida por el primero.
 En proyectos complejos y dinámicos puede resultar demasiado difícil su elaboración. La
reorganización del cronograma puede resultar una tarea complicada y costosa, especialmente
cuando no se dispone de las herramientas adecuadas.
 Precisa de una evaluación y revisión continua. Los proyectos son dinámicos y cambiantes.
Determinados imprevistos pueden modificar el cronograma entero, por lo que es necesario
actualizarlo periódicamente, para que cumpla con su fin.
 Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance)
de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma
establecido(tiempo).
 Los diagramas de Gantt no representan el tamaño relativo de los elementos de trabajo, por lo
tanto, no representan la magnitud real de una condición retrasada por lo que puede ser
interpretada erróneamente.
 Software. aunque el software de administración de proyecto puede mostrar dependencias de los
cronogramas como líneas entre las distintas actividades, exhibir una gran cantidad de
dependencias puede dar lugar a un diagrama confusa o ilegible.
 Evite rejilla (pesada) en el software de Gantt pues distraen la atención
44.Describa 3 herramientas usadas en la gestión de proyectos
OPX2-NPD
Se trata de una herramienta diseñada como un sistema integrado de gestión de proyectos, que cubre,
entre otros aspectos: control de costos, gestión de portafolios, gestión de recursos, planificación de
tiempos y trabajo colaborativo. En ese sentido, conceptualmente es diferente a los dos software

comentados anteriormente, siendo mucho más poderosa esta aplicación, y debe entenderse como una
plataforma de trabajo para toda la empresa, más que como un software de usuario.
Redmine es una herramienta para la gestión de proyectos que incluye un sistema de seguimiento de
incidentes con seguimiento de errores. Otras herramientas que incluye son calendario de actividades,
diagramas de Gantt para la representación visual de la línea del tiempo de los proyectos, wiki, foro,
visor del repositorio de control de versiones, RSS, control de flujo de trabajo basado en roles,
integración con correo electrónico, etcétera.
Está escrito usando el framework Ruby on Rails. Es software libre y de código abierto, disponible bajo
la Licencia Pública General de GNU v2.
El diseño de Redmine está significativamente influenciado por Trac, otra herramienta con
características similares.
Características
 Soporta múltiples proyectos.
 Roles flexibles basados en control de acceso.
 Sistema de seguimiento de errores flexible.
 Diagramas de Gantt y calendario.
 Administración de noticias, documentos y archivos.
 Fuentes web y notificaciones por correo electrónico.
 Integración SCM (Subversion, CVS, Git, Mercurial, Bazaar y Darcs).
 Soporta diferentes bases de datos (MySQL, PostgreSQL y SQLite).
Primavera Project Planner

Primavera Project Planner es una herramienta utilizada en todo tipo de industrias, aunque fue
inicialmente desarrollado para los proyectos de ingeniería y construcción. De hecho muchos de los
ejemplos o tutoriales que se consiguen en la red tienen como fondo proyectos en estas categorías
(construcción). Algunos la recomiendan como una herramienta más potente que el Project de
Microsoft aunque menos intuitiva, y por ello más difícil de Iniciarse en su aplicación.
45.Concepto de PERT y CPM; Usos.
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar
las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Cadena crítica
La gestión de proyectos por cadena crítica (CPM) es un método que se enfoca en los recursos
requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos
nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar
rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.
PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a
programar , monitorear y controlar proyectos.
CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M.
R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus objetivos son
comunes .
El análisis usado en ambos modelos es muy similar .
46.Breve descripción de MS Project
Microsoft Project
Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y
comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,

asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar
cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2010 es la más reciente) es útil
para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Project Management
Body of Knowledge) del Project Management Institute.
Fecha de lanzamiento de las versiones: 1992 (v3), 1993 (v4), 1995, 1998, 2000, 2002, 2003,2007 y
2010.
La aplicación crea calendarización de rutas críticas, además de cadenas críticas y metodología de
eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resource
leveled, y las gráficas visualizadas en una Gráfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer
diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos,
vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son
almacenados en un servidor que comparte la información con todos los usuarios.
Microsoft Project y Project Server son piezas angulares del Microsoft Office Enterprise Project
Management (EPM).
Microsoft reveló que las futuras versiones de Microsoft Project contarán con Interfaz de usuario fluida.
47.Qué es la holgura en proyectos?
se refieren a la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la
fecha de finalización de ésta y posterior a la fecha de finalización del proyecto. Los
términos son más aplicados a una técnica de análisis de red, conocido como método de
ruta crítica, que fue desarrollado por DuPont Corporation en 1957.

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