1. צילום: מיכל הרדוף-רז
משאבי אנוש
ניל"י גולדפיין
יש מוכשרים ויש מוכשרים יותר
על ניהול הטאלנט בארגון. למה הוא נוצר? איך עושים אותו נכון? ומה
ההיגיון שמאחורי האופנה?
הטוב ועל פי שיקולים זרים, כמו קרבה פוליטית, במקרה הפחות טוב. ד"ר גדי רביד אמר לי פעם כי לאופנות יש
"החוזה הפסיכולוגי" של נאמנות הדדית בין העובד לארגון נפרץ באותה סיבה. גם בבגדים וגם בבאזזים ניהוליים.
תקופה ועורר את השאלה: "כיצד משמרים את המוכשרים בארגון נכון, ניתן ללבוש בגדים ישנים והם יפים,
וגוברים על הפיתוי שמעמידים בפניהם הסטרט–אפים עם חלומות אולם ההתחדשות, המחשבה על ה"טרנד"
העושר והתהילה"? הבא והניסיון לחדש, שומרים עלינו ערים
בתחילה, התשובה הייתה: "תנאים כספיים", אך עם הזמן התחדדה וגורמים לנו להתאמץ ולצאת "מאזורי
הידיעה כי מעבר לכסף, שהוא כמובן בעל חשיבות שאין לזלזל בה, הנוחות" ומהארון של השנה שעברה.
אנשים מחפשים אתגר, עניין, הכרה ומשמעות. הכרה ביכולותיהם על "טרנד" ניהול הטאלנט נכתב כבר לא
ובתרומתם האישית הבאה לידי ביטוי, בין היתר, בהערכה מוצהרת מעט, אולם יש מקום לתקצר ולהבהיר מדוע שוש אורון
ובבניית מסלול קריירה שמבטא אותה. הוא כאן, והכי חשוב: מה ניתן להפיק ממנו.
כך נוצר המעבר מעתודה ניהולית ל– ;Talent Managementמהשקעה הפעם ביקשתי משוש אורון, מנכ"ל ובעלים של חברת "בגישה שונה"
בשכבת מנהלים בדרג נתון להשקעה בפרטים בעלי פוטנציאל צמיחה; ( ,)/http://www.gishashona.co.ilהמתמחה בליווי חברות ומנהלים
מתוכניות סטנדרטיות לתוכניות דיפרנציאליות ואישיות; מחשיבה בכירים בצמתי קריירה, לספר לי ולקוראים מהו ניהול טאלנט נכון.
שמרנית לחשיבה פורצת דרך בהגדרה, הכוללת איתור, פיתוח וקידום
המנהלים בארגון. ניהול טאלנט — קווים לדמותו והרקע להיווצרותו
ומה זה אומר? איתור ה– Talentsבעודם צעירים ומלאי תשוקה להצליח בעשור האחרון הפך המושג Talent Managementלאופנתי ומעורר
בארגון שלהם ובניית מסלול התפתחות אישי עבורם, כך שיאפשר מיצוי תשומת לב בקרב ארגונים. ראשית הטיפול בתופעה החל בתקופת
של ההזדמנות עבור הפרט והארגון כאחד. "הבועה", סביב פריחתן של חברות ההזנק, התקוות הגדולות שנרקמו
סביבן ונטישת ה– Talentsאת הארגונים הגדולים לטובת "התקוות
דיון בשאלת ה"איך" הגדולות" של הסטרט–אפים, אשר לצערנו הפכו ברובם למעיינות
איך לעשות הלכה למעשה? התשובה היא "ללכת עם ולהרגיש עם". אכזבים.
העיסוק ב– Talent Managementהפך בשנים האחרונות לאופנתי ורבים עד לאותה תקופה, גופי משאבי אנוש בארגונים התרכזו בטיוב
הארגונים העוסקים בו. אולם, למרבה הצער, מעטים מיישמים את המנהלים הקיימים ובחיזוק היכולות של דור המנהלים הצעיר,
התהליך בצורה שיטתית ומלאה. חבל. החטאת המטרה גורמת לאובדן על מנת ש"ידביק" את הפער בין ניסיונו המועט לזה של הדור
סל ענק של רווחים הטמונים בתהליך בכללותו. הוותיק. קראו לזה "עתודה ניהולית", או "הכשרת מנהלים".
תהליך של Talent Managementהוא יקר ומורכב. הוא דורש אומץ הוצאו על כך תקציבים רבים, כשהפורמט כלל ערכה, די אחידה, של
ניהולי, חסות של הנהלת הארגון וגיבוי מלא שלה. לצד תרומתו הוא "ארגז כלים" של מיומנויות פרקטיות, שתאם את צרכי הארגון, ללא
יוצר רעשים, שהחוששים ממנו מעדיפים לנקוט במספר יוזמות מקומיות בחינה מדוקדקת של הפרטים בארגון (בין אם משתתפים בתהליך, או
השומרות על "שקט" ארגוני, ובפועל — הן אלו התורמות לאשליה של לא) וצרכיהם השונים.
"להרגיש עם וללכת בלי". בהכללה, מרבית הקידומים, עד לאותה תקופה, נעשו על פי ותק במקרה
מרץ 1102 ifeel.co.il סטטוס
45
2. מודל קלאסי של ניהול ה– Talentsבארגון, יוצר שפה ותרבות ארגונית
א.ס.א.פ קריאייטיב | Shutterstock
המעודדת מצוינות, יוצר אמון במובילים ומחויבות בקרב העובדים.
המודל בונה הסכם הדדיות (בלתי כתוב) בין הארגון לאנשיו להרמת
תרומה הדדית וצמיחה משותפת.
תיאורטית, תרבות של הצמחה עשויה להתקיים ללא איתור מושכל
של Talentsוהשקעה בהם. נוצרת סביבה בה כל המובילים משקיעים
בכפיפיהם, ומאפשרים להם, באמצעות טיפוח אישי וכלים, למקסם את
כישוריהם.
נאה, אולם למרבה הצער "לא מחזיק מים". לכן החלופה לכך היא
הרעיון של ניהול המוכשרים בארגון; אותם אנשי מפתח שתרומתם
נצפית כגבוהה ומובחנת ומחיר עזיבתם עלול להיות גבוה. אדם שגדל
בארגון, מתקשה לא פעם לצמוח בו, היות שהארגון זוכר אותו כ"צעיר",
"מתחיל" וחסר ניסיון מכדי להתקדם ולאחוז באחריות לה הוא ראוי.
בדומה לילד שבגר והפך לאיש, והוריו ממשיכים להתייחס אליו עדיין
כילד שזקוק להדרכה, ייעוץ ושמירה.
ניהול הכישורים בארגון נועד "להתגבר על הטבע האנושי", וכמו
כל תהליך ניהולי, הוא נועד להעביר את השליטה במהלכים מ"טייס
אוטומטי" להילוך "ידני", לכזה המנוהל בצורה מחושבת, מתוכננת
ומושכלת.
ומה אומר המודל? אנחנו — הארגון — מציעים לפרט הזדמנויות
להביא לידי ביטוי את הפוטנציאל המירבי הגלום בו, כמו קרקע פורייה,
מזון בריא ואקלים אופטימאלי לצמיחה. כול מה שמסייע לבעלי
הפוטנציאל "למתוח" למקסימום את כישוריהם. בתמורה על ההשקעה
והגינון הקפדני, הפרט המוכשר והמחויב יניב, יפרח ויתרום את יכולותיו
להתפתחות הארגון.
דיון בשאלת ה"מה"
1. תמיד חוזרים להנהלה — הנהלה, בהובלת המנכ"ל, מגבשת החלטה
להנהיג תהליך של Talent Managementכחלק מהאסטרטגיה הארגונית
ומסמיכה את גוף משאבי האנוש לנהל את התהליך במקצועיות, תוך
שימוש במשאבים ייעודיים לנושא.
2. — DNAהנהלת הארגון מגדירה את ה– DNAהעסקי שלה ואת יכולות
הליבה הנחוצים על מנת להשיג מטרות ייעודיות.
3. משאבי אנוש מובילים — תהליך מקצועי של איתור ה– Talentsבחתך
הדרגים השונים.
4. מסלול קריירה ותיאום ציפיות — משאבי אנוש פועלים לאיתור
מסלול הקריירה האופטימלי ל– ,Talentבשילוב צרכיו ושאיפותיו.
בעקבות זה נעשית הצלבה עם ההזדמנויות הצפויות. איך לנצל את כישורי הטאלנט ולהבטיח את מחויבותו/ה לארגון
5. מיפוי אישי — כל Talentעובר מיפוי אישי של יכולותיו הנוכחיות,
הפוטנציאל שלו והפער ביניהם.
6. תוכנית אישית — נקבעת תוכנית לפיתוח ה– Talentלעבר מיצוי
הפוטנציאל שלו וההזדמנויות הצפויות לו.
7. מנטורים פנימיים — תהליך הפיתוח מערב את המנהלים הבכירים
בארגון כ"מנטורים" המחויבים לתהליך ולמשתתפים בו.
8. הזדמנויות אמיתיות — ה– talentsמקבלים הזדמנויות לקידום אמיתי,
הכותבת היא תוך העדפתם בתחרות על תפקידים רלוונטיים.
מנכ"ל קבוצת המאמר הבא במדור יספק מודל ליישום התהליך, תוך התייחסות
נירם גיתן,
פתרונות ניהול לתקשור התוכנית בארגון והמסר לעובדים שאינם מזוהים כ–Talents
ולמידה בשנת עבודה. g
סטטוס מרץ 1102
55
