Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden

RISIKOSTYRING I EN KOMPLEKS
OG FORANDERLIG VERDEN
af Anders Find og Nikolaj Raahauge
PROJEKTRISIKOSTYRING.COM | RAAHAUGE CONSULT

VELKOMMEN!
➤ Introduktion
➤ Udfordringer med klassisk risikostyring
➤ Hvad er kompleksitet? Og hvordan håndterer vi det?
➤ Et nyt ledelsesparadigme
➤ Fremtidens risikostyring
➤ Videre inspiration

VORES NUTID BYDER PÅ FORANDRINGER OG
UDFORDRINGER SOM ALDRIG FØR

“Vi lever i et risikosamfund, hvor der er stor uforudsigelighed og
hvor en række globale risici er udløst... og nu skal håndteres.

“HVAD BETYDER RISIKOSTYRING FOR JER?”
➤ Sidemandsøvelse, 2 og 2
➤ Brug 10 minutter
➤ Notere stikord
➤ Dialog i plenum

LIDT DEFINITIONER
➤ ”Risiko er en usikker hændelse der, hvis den
indtræffer, vil påvirke opnåelsen af
præstationsmålene” (Prince2®).
➤ Risikostyring betegner den systematiske anvendelse
af procedurer til først at identiﬁcere og vurdere risici
og derefter til at planlægge og implementere
risikoreaktioner (Prince2®) - skal ske på på
operationelt, taktisk og strategisk niveau.
➤ Usikkerhed er graden af udfordringer ved at
forudsige, estimere og planlægge.

UDFORDRINGER
MED KLASSISK
RISIKOSTYRING
- og håndtering af usikkerhed

COMPLIANCE OG LOVKRAV
➤ Øgede eksterne krav og opmærksomhed på  
organisationers evne til at risikostyre. 
➤ Internationale standarder (ISO, M_o_R, COSO,..).
➤ Lovkrav
➤ God skik

RISIKOSTYRING - ET KLASSISK LEDELSESPARADIGME
➤ Forudsætninger:
➤ Grundigere foranalyse fører til bedre resultat.
➤ Sammenhæng mellem planlægningsindsats
og succesrate.
➤ Forudsigelig og påvirkelig adfærd hos
medarbejdere og stakeholders.
➤ Risikostyring baserer sig på veldeﬁnerede
mål for indsatsen.
➤ Risikostyring = styring af (tekniske) leverancer.
➤ Risikostyring har fokus på at skabe orden og
reducere usikkerhed.

DE KLASSISKE STYRINGSPARADIGMER UDFORDRES
➤ Håndtering af kompleksitet, agilitet, ﬂeksibilitet og usikkerhed...!

UDFORDRINGER VED KLASSISK RISIKOSTYRING
➤ Klassisk risikostyring forudsætter lineære sammenhænge og veldeﬁnerede mål.
➤ Ofte kortsigtet fokus på issue-styring (håndtering af indtrufne risici).
➤ Ofte fokus på status (hvad er leveret) og ikke altid på største potentielle faldgrubber.
➤ Risikostyring = styring af forandringer (mennesker).
➤ Det gode forandringsprojekt risikostyrer på mål for den ønskede forandring.
➤ Det mindre gode forandringsprojekt risikostyrer på tekniske leverancer.
➤ Klassisk risikostyringsproces kan være tung og langsommelig ift. hastigheden,
hvormed forandringer sker og skal håndteres.

BEHOV FOR INNOVATION OG AGILITET
➤ Introduktion af nye rammeværker til at håndtere den agile organisation..
➤ Fortsat udfordringer med at koordinere initiativer, sikre ejerskab og forankring i
forretningen og håndtere kompleksitet.
➤ Stigende hastighed i forandringer, kompleksitet, digitalisering.
➤ Risikostyring... hvordan?

HVAD ER
KOMPLEKSITET?
- og hvordan håndterer vi det?

“ 
DEFINITION AF ET SYSTEM 
“..a regularly interacting or interdependent group
of items forming a unified whole.”
-Websters dictionary

ORDNEDE SYSTEMER
➤ .. har mønstre som gentager sig og
konsistente begivenheder.
➤ .. består af ’dele’ der opfører sig som
forventet og afviger på kendte måder.
➤ .. er forudsigelige, fordi dynamik og
varians ofte er fjernet.
➤ .. empiri og kendskab giver modeller som
kan forudsige resultater præcist.
➤ .. har rigtige og kendte svar; det giver
årsag og virkning som er tydelig og
gennemskuelig.

UORDNEDE SYSTEMER
➤ .. består af et stort antal dele som
interagerer og påvirker hinanden,
interaktionerne er ikke lineære og kan
skabe uforholdsmæssigt store
konsekvenser.
➤ .. systemet kan omskrive sit udgangspunkt
og kan ændre sig autonomt.
➤ .. har ikke gennemskuelige forhold mellem
årsag og virkning (kausalitet) og kan ikke
tvinges til at virke på speciﬁkke måder.
➤ .. er under konstant forandring og kan
virke ordnet i retrospekt, men kan kun
forstås ved interaktion.

Orden
Copyright, Cognitive Edge

Uorden Orden
Copyright, Cognitive Edge

CYNEFIN FRAMEWORK
➤ Værktøj til meningsskabelse, der består af 5
domæner.
➤ Data kommer før domæne, et Cyneﬁn
landskab er ikke en 2x2 matrix som skal
udfyldes.
➤ Data kan være emner, situationer eller
problemer, der placeres enkeltvis ud fra
domænet de er mest tiltrukket af.
➤ Kan bruges både til at analysere risici og
risikoreaktioner.
➤ Cyneﬁn Framework anvendes først og
fremmest til at forstå en problemstilling, og
derefter, hvorledes man bedst håndterer
den, ud fra emnernes placering i de
respektive domæner.

ET NYT
LEDELSES-
PARADIGME
- og en ny samarbejdskultur

HVORDAN MANGE TROR FORANDRING SKER
0
35
70
105
140
1 2 3 4 5

The Process of Design Squiggle by Damien Newman, thedesignsquiggle.com
HVORDAN FORANDRING OFTEST SER UD

NYT LEDELSESPARADIGME
➤ Det klassiske paradigme vil have os til at fjerne usikkerhed og skabe orden, men vi
kan ikke ændre virkeligheden.
➤ I mange organisationer er usikkerhed og kompleksitet normen, ikke mindst grundet
den høje mængde dynamik og forandring som gennemsyrer vores nutid.
➤ I det nye ledelsesparadigme som vokser frem, drevet af innovation og teknologisk
udvikling, skal organisationer, ledere og medarbejdere lære ikke blot at håndtere
ordnede forhold men også uordnede og den kompleksitet det giver.
➤ Ledelse, som baserer sig på forretningsmæssige visioner, men som løbende tør
ændre måden, hvorpå de blive realiseret.
➤ Ledelse, som tør tale åbent om risici og som tør acceptere (udvalgte) risici.
➤ Ledelse, som er baseret på tillid, fordi innovationen bliver nødt til at opstå i løst
koblede systemer.

HVORFOR EKSPLORATION?
➤ Når vi har med usikkerhed og kompleksitet at gøre, så er den rigtige løsning ikke
kendt på forhånd, og det er eksperimenter og læring der skal være i højsædet.
➤ Retningen for vores handlinger er derfor vigtigere end at speciﬁcere konkrete
løsninger og resultater som skal opfyldes. Formålet er at lære, ikke at overholde krav
(som kan være forkerte ift. situationen).
➤ “How can I know what I think, until I see what I say?”. Vi kan altid vide mere end vi
fortæller, og vi vil altid fortælle mere end vi skriver ned. Ved at udforske forskellige
muligheder i samarbejde får vi sat ﬂere ord på situationerne, og kan bedre involvere
andre holdninger og perspektiver.
➤ At arbejde med komplekse situationer kræver tid, da der ofte er mange mulige
scenarier at udforske, og læring, der skal bearbejdes.

GUIDELINES IFT. RISIKOSTYRING
➤ Afprøv forskellige hypoteser (eksperimenter) i parallel, optag feedback og lær
hvordan usikkerheden kan nedsættes. Bla. ved at:
➤ Forberede eksperimenter: De skal være‘safe to fail’ og være designet til at skabe
brugbar feedback og viden, mere end handlinger som skal løse problemet i ét hug.
➤ Afprøve forskellige scenarier: Planlæg reaktioner og handlinger for udvalgte
risici; opstil ﬂere scenarier og vurdér hvordan de vil kunne påvirke risikoværdien.
Lad være med blot at skrive dem ned og tænke de virker når tiden kommer, afprøv
dem.
➤ Lav et ‘Pre-mortem’: tænk forestillede fejlscenarier igennem og lad mange
deltagere give indspark til hvorfor det er gået sådan.
➤ Studiebesøg: Studér hvordan lignende problemstillinger er håndteret andre
steder, men pas på kausalitet/korrelationsfælden!

LEDELSESGREB
2:
DIVERSITET OG
INKLUSION

HVORFOR DIVERSITET OG INKLUSION?
➤ Ingen er smartere end alle.
➤ Der er gode odds for, at et team som arbejder fast sammen også tænker ens. Og der
er lige så gode odds for at man ikke ser alt der er relevant for organisationens
fremtid.
➤ Diversitet i kompetencer og erfaring er nødvendig for at øge evnen til at skabe og
eksekvere på forskellige hypoteser(eksperimenter).
➤ Inklusion er et nødvendigt tema fordi man som leder skal skabe et samarbejdsmiljø,
som er åbent, ærligt og som respekterer forskellige holdninger og udsagn, uden frygt
for straf eller gengældelse (“psychological safety”).
➤ Uden inklusion kommer diversiteten ikke til udtryk og bliver ikke en styrke (tænk
“knowit all” eksperter som går i forsvarsmode overfor nyansatte eller personer med
andre holdninger).

➤ Brug energi og tid på at sætte scenen og få alle med om bord på lige fod, på trods af
forskellige kompetencer og holdninger.
➤ Sammensæt gruppen som indgår i risikoworkshops ud fra forskellige kompetencer,
roller og erfaringer.
➤ Sørg for at personer som tænker anderledes og kan “kaste grus” i maskineriet deltager;
ikke for at ødelægge, men for at udløse andre tanker hos de øvrige deltagere.
➤ Brug stærke og åbne spørgsmål der skaber reﬂektion og nye vinkler: ‘Hvorfor..’,
‘Hvordan..’, ‘Hvad..’.
➤ Bland kortene og tag chefer med til en risikoworkshop sammen med medarbejderne,
eksterne samarbejdsparter eller andre krydssituationer.
➤ Kig også på andre styregrupper eller projektteams; brug Flyvbjergs “outside in“
tankegang og vær transparent så læring sker bredt i organisationen.

LEDELSESGREB
3:
TAGE VED LÆRE
AF ERFARINGER
Og en ny samarbejdskultur

HVORFOR LÆRINGSOPSAMLING?
➤ Udfordre organisationskultur, hvor der primært tænkes fremadrettet og ikke altid tages tid
til erfaringsopsamling.
➤ Erfaringsopsamling ser ofte på hvad der lykkes og er leveret, men....
➤ erfaringsopsamling kan også se på indtrufne risici, hvorfor indtraf de, hvordan blev de
håndteret/ikke håndteret, hvordan kan vi håndtere dem næste gang.
➤ Klassisk erfaringsopsamling er fx en projektafslutningsrapport, men der er også behov for
at analysere driftssituationen, hvordan går det med at bruge nyt system/ny proces og
tilbageløb til design af nye udviklingsprocesser
➤ Pas på, hvordan læring anvendes - kausalitet  
i eet projekt kan ikke nødvendigvis overføres  
til næste…
➤ Begrænsninger ift. hvad vi kan lære af at se  
på vores egen læreproces

➤ Erfaringer og læring kan både ﬁndes i kvalitative data
(reﬂeksioner, interviews) og kvantitative data
(fremdriftsdata)
➤ Erfaringer kan opnås ved at se på driftssituation, -
udvikling, -hændelser og mønstre i hændelser, issues og
indtrufne risici, studere gevinstrealiseringsrapporter
➤ Opsamling og analyse af risikodata kan ske i og på tværs af
udviklingsforløb (porteføljeperspektiv)
➤ Inddrag eksterne deltagere i risikoworkshops - hvad lærer
andre af at se på dit udviklingsforløb
➤ Studiebesøg og analyser af risikoreferencer i andre miljøer
(outside/in)
➤ Spørgeskema og interview af programdeltagere og
brugere - oplevede risici

LEDELSESGREB
4:
RESILIENCE OG
ROBUSTHED
Og en ny samarbejdskultur

HVORFOR RESILIENCE OG ROBUSTHED?
➤ Uforudsigelige hændelser kan ikke opfanges af klassisk risikoanalyse
➤ Organisationer vil før eller siden blive udsat for eksterne stød og chok, som ikke kan forudsiges
➤ Hvordan skaber vi ikke-skrøbelige og robuste organisationer
➤ Stærke afhængigheder skaber store risici i projekter og organisationer - hvordan etableres løst
koblede systemer
➤ Beredskabsplaner tænker ikke altid hele vejen rundt (hvad kan ske?) og er ikke altid afprøvede
➤ Ofte er vores adfærd ikke rationel i krisesituationer
➤ Vi bruger ofte lang tid på at indsamle informationer om, hvad krisen egentlig består i
➤ Hastigheden, hvormed vi får indkaldte relevante ledelse og begynder at træffe beslutninger, er
ofte lang
➤ Vi indtænker ofte ikke alle interessenter i krisestyringsplanlægning og -håndtering

➤ Resilience er opbygning af organisatorisk ﬂeksibilitet, kapacitet og
modstandsdygtighed
➤ Inddrag omverdensanalyser bredt set til nuancering af risikobilledet
➤ Analyser af risikomønstre på tværs af virksomheden
➤ Analyser af tidligere krisesituationer (hvad skete, hvordan håndterede vi det, hvad
kan vi lære)
➤ Scenariespil og krisestyringsøvelser
➤ Styrke afhængighedsstyring koblet til risikostyring
➤ Studiebesøg i andre krisestyringsorganisationer, fx. beredskabssektoren
➤ Interessentinddragelse i scenarieidentiﬁkation og kriseøvelser

FREMTIDENS
RISIKOSTYRING
- Opsamling på
ledelsesparadigmet

FREMTIDENS RISIKOSTYRING
➤ Organisationer skal kunne arbejde med både ordnede og uordnede systemer, og
dertilhørende forskellige ledelsesparadigmer.
➤ Baserer sig på en organisationskultur, som fremmer risikodrøftelser og -håndtering.
➤ Er eksplicit og formaliseret når der er behov for det.
➤ Baserer sig på tydelige risikoroller - aktører med risikoviden, facilitatorer,
beslutningstager og risikoaktører.
➤ Læringskultur som fremmer retrospekt og dokumentation.
➤ Risikostyring efterspørges i alle udviklingsprocesser, også agile.
➤ Inddrager interessenter, leverandører i opsamling af risici og håndtering af risici.
➤ Kommunikerer klart om risici internt og til stakeholders.
➤ Inddrage andre typer mindsets.

FREMTIDENS RISIKOSTYRING
➤ Kigger 360 grader på organisationen (håndterer økonomiske, tekniske, politiske,
samfundmæssige risici).
➤ Er it-understøttet og data-drevet.
➤ Anvendes i al beslutningstagning.
➤ Baserer sig på et mindset som betyder at risikoovervejelser indgår alle steder, både
eksplicit og implicit, hvor det giver værdi.
➤ Understøtter compliance på udvalgte områder (it-sikkerhed, ﬁnans, sikkerhed,…).

FREMTIDENS 
RISIKOSTYRING
EKSPLORATION
DIVERSITET 
OG INKLUSION
TAGE VED
LÆRE AF
ERFARINGER
RESILIENCE &
ROBUSTHED

Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden

Ähnlich wie Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden (20)

Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden