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Business Model Stratégie
TheThinkLab
2
Quels business à
l’ère numérique ?
1
3
La révolution
numérique
1.1
4
http://www.submarinecablemap.com
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Internet
Réseau
TheThinkLab
5
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Base de données Serveur Web (http) Serveur de courrier électronique Serveur FTP
Serveur
de nom (DNS)
Fournisseurs d’accès
Téléphone
ADSL
Câble
Satellite
TheThinkLab
6
http://www.evolutionoftheweb.com/#/evolution/day
http://nicolas.dandrea.free.fr/SPIP/IMG/gif/schema-web.gif
Web
Maillage
Navigateur HTML HTTP
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
7
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
1991 - html
Berners-Lee & Cailliau
1998 - Google
Brin & Page
1993 - Mosaic
Marc Andreessen
1990 - http://
Tim Berners-Lee
1975 - TCP/IP
Cerf & Kahn
1973 - Ethernet
Robert Metcalfe
1976 - Apple
Jobs & Wozniak
Mise en oeuvreConceptualisation
1971 - e-mail@
Ray Tomlinson
1990 - Archie
Emtage & Deutsch
1986 - DOS Houdini
Neil Larson
1969 - ARPANET
J.C.R. Licklider
Vancevar Bush
Ted Nelson
Douglas Engelbart
1956 - SAGE
Georges Valley
1941 - Z3
Konrad Zuse
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png
TheThinkLab
Et l’humain dans tout ça ?
8
https://www.pinterest.com/pin/88946161364568410/
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
!19
La révolution numérique
Copyright : Nicolas Bariteau
L’Internet Mobile
http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.10.04-QRcode.pdf
Individus et Internet Mobile
9
L’Internet mobile change les règles du jeu
4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne
via leur mobile, contre 1/5 via leur PC
Source : Etude TNS Mobile Life
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
10
Changement dans les chronologies des usages
Copyright : Nicolas Ba
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
Des internautes connectés et accessibles en permanence
TheThinkLab
11
http://www.jwtintelligence.com/2012/05/mobile-disrupts-media/#axzz3LIdbc72E
Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
12
L’Internet des objets
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/
TheThinkLab
13
L’Internet des objets
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
14
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
15
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
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TheThinkLab
16
L’Internet des objets
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique
https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/
TheThinkLab
17
Grands principes
du Digital
1.2
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
DésintermédiationPersonnalisation
Accessibilité
Instantanéité Délinéarisation
Digital
Cloud Computing
Data Mining
Mobilité
TheThinkLab
3G, 4G, Wifi,
Bluetooth, NFC
Web
(HTTP, HTML,
Navigateur)
Internet
(TCP-IP)
Prédiction
Géolocalisation
Algorithmes
19
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
La désintermédiation est un phénomène qui se traduit par la
réduction ou la suppression des intermédiaires traditionnels.
Le développement d’Internet a largement favorisé la
désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et
dans celui de la distribution de certains logiciels ou jeu.
La vente en ligne de billets d’avion par les pure-players et les
compagnies aériennes provoque un phénomène de
désintermédiation au détriment des agences de voyages
traditionnelles.
Désintermédiation
TheThinkLab
20
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Délinéarisation
TheThinkLab
Source FranceTélévisions
21
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Accessibilité
TheThinkLab
22
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Instantanéité
TheThinkLab
23
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Personnalisation
TheThinkLab
24
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital
Prédiction
TheThinkLab
https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY
25
Business Plan ou
Business Model ?
2
26
Business Plan
2.1
Business Plan
27
Business Plan ou Business Model > Business Plan
Le Business Plan est un document rédigé par des
entreprises établies afin de décrire ou de lancer des
gammes de produits ou des produits voisins.
Le Business Plan repose sur un modèle statique.
TheThinkLab
Business Plan
28
Il comprend généralement les sections suivantes :
• opportunités de marché,
• étude du secteur,
• analyse de la concurrence,
• plan marketing,
• plan opérationnel,
• executive summary,
• projections financières.
Business Plan ou Business Model > Business Plan TheThinkLab
29
Business Plan ou Business Model > Business Plan
http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip
TheThinkLab
30
Business Model
2.2
Business Model
31
Business Plan ou Business Model > Business Model
Le Business Model décrit comment une organisation
crée, apporte et capte de la valeur.
Le Business Model repose sur un modèle dynamique.
TheThinkLab
Business Model / Start-up
32
Business Plan ou Business Model > Business Model
Une start-up est une organisation construite de
manière temporaire pour trouver ce qui fait qu’un
business model est reproductible et évolutif.
Afin de trouver un business model industrialisable et
permettant la croissance, on a recourt à un processus
en quatre étapes appelé développement par la
clientèle.
TheThinkLab
33
Business Plan ou Business Model > Business Model
Business Model industrialisable
Recherche d’un Business Model
Croissance
START-UP
BusinessModelCanvas
Concept
Prototypage
Tests
Itération
Pivot
Suivi
Evolution
Quatre Etapes vers l’épiphanie
Développement par la clientèle
Exécution
ENTREPRISE
TheThinkLab
A lire
34
Business Plan ou Business Model > Business Model TheThinkLab
35
Comment créer un
Business Model
innovant ?
3
36
Alexander Osterwalder
« Les Business Model innovants peuvent créer de
nouvelles opportunités ou rendre possible ce que les
modèles traditionnels ne pouvaient faire. »
« Désormais, les portfolios de Business Model remplacent
les portfolios de produits. »
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Méthodologie
Phases clefs
Créer un Business Model Innovant > Méthodologie
Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation
Prototyper / Outil : Business Model Canvas
Tester / Méthode : Itération et Agilité
37
TheThinkLab
Créer un Business Model Innovant > Méthodologie
38
TheThinkLab
39
Conceptualiser
3.1
40
Connaissance
client
3.1.1
41
1. Carte d’empathie
Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser
La carte de l’Empathie sert à déterminer ce qu’un prospect, client ou
partenaire peut ressentir, penser, voire, dire, entendre, afin de concevoir
après analyse une solution à ses “problèmes” ou attentes. Cela permet de
détecter des besoins de clients ou prospects que votre entreprise n’adresse
pas forcement, et de compléter votre offre produit ou service.
L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au
Business Model Canvas, pour travailler le segment de client et la proposition
de valeur, deux blocs du Business Model Canvas.
TheThinkLab
42
Décrivez ce que le client voit dans
son environnement.
Comment est-ce ?
Qui fait partie de son entourage ?
Qui sont ses amis ?
A quel type d’offres est-il exposé
quotidiennement ?
Quels problèmes rencontre t-il ?
Imaginez ses émotions. Par quoi est-il ému ?
Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter
en public. Comment se comporte t-il ?De quoi parle t-il ? Que raconte t-il ?
Attention : ce qu’il dit ne correspond pas nécessairement à ce qu’il éprouve. Il faut être à l’affût de ces contradictions.
Que disent ses amis ? Son
conjoint ?
Qui l’influence réellement et
comment ?
A quels médias fait-il confiance ?
Décrivez comment son
environnement influence le client.
Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre
client. Qu’est ce qui est réellement important pour lui(et
qu’il n’avouerait pas nécessairement en public) ?
Essayez de décrire ses aspirations.
Quelles sont ses plus grandes frustrations ?
Quels obstacles se dressent entre lui et ce qu’il veut ou a besoin
d’accomplir ? Quels risques pourrait-il avoir peur de prendre?
Que veut-il ou qu’a t-il réellement besoin d’accomplir ?
Quels sont ses critères de réussite ?
Quelles stratégies pourrait-il utiliser pour atteindre ses objectifs.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
43
2. Proposition de valeur
Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de
valeur, sert à définir votre offre produit ou service à partir
des insights identifiés notamment grâce à la carte
d’empathie.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
44
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
45
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
46
Exercice
http://www.elton-pickford.fr/
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
47
3. Customer Experience Journey Map
La Customer experience journey maps est un outil qui aide à saisir l’environnement
quotidien des clients et d’en faire le récit au delà des points de contact avec l’organisation.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
48
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
49
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
50
convenience
preference
access
cost
POINTS OF PAIN
BARRIERTO EXPERIENCE
Because the first touchpoint is about
a different application process the
need for a POA ID is not prominent.
This causes real pain and frustration
when it’s discovered because instead
of one process the customer has to
do two. See
Annoyed that a whole new process
will take more time to complete, in
addition to the time it takes for them
to get their information together.
Makes a real dent in view of Agency:
“It’s just red tape and I need that
money!” When they know they’re on
track could leverage:
High stress due to importance of
papers not often referenced/used.
Cost incurred for photocopying,
additional cost may be due to accessing
photocopy facilities. See
Not knowing exactly what will happen
throughout causes anxiety. See
Not knowing when POA ID will be
received has potential financial impact
and stress on customer. Could result
in calls seeking reassurance and reso-
lution. See
POINTS OF DELIGHT
OPPORTUNITYTO SUPPORT
EXPERIENCE
To ensure the right education info is
available identify application touch-
points as well as popular blogs (and
similar) that provide proactive advice
and situation-contextual information.
To make it easier to decide on best
location provide list of Verifiers in
Agency site with link to google maps.
Provide in-store visuals or pamphlets
to describe process while people wait.
For those who urgently need the ID
and don’t realise until they’re in line
this could help pre-educate them and
relieve some anxiety before they get
to the counter.
Consider making the ‘urgency’ process
the actual process. If we can do this in
24 hours and it costs $12 what is the
cost of calls we deal with when people
ring to find out status.
Could consider removing customer
cost of photocopying and subsidising
ApprovedVerifiers to provide the
service. Goodwill cost to Agency is
minimal, but stress relief and real cost
saving to customer - after all it’s use
that says it should be in paper form.
Experience Trigger
• Need money (e.g. benefit, study
entitlement)
• Want to save money (e.g. banking)
• Earning money (e.g. job)
Customer Experience Map: Getting ‘proof of age’ identification prove eligibility for entitlements (current state)
This Customer Experience Map is a graphical representation of the service journey of a customer getting a ‘proof of age’ identification card (POA ID).This is the (fictitious, but based on a real government service) scenario where a person with no traditional proof of age (e.g. drivers licence,
passport) needs to prove their eligibility in respect of age.The ‘Agency’ provides a POA ID card so people can use it in lieu of other forms of age proof. This map shows the customer perspective from the beginning, middle and end as they engage our Agency and other services and channels
to achieve their goal. It shows the range of tangible and quantitative interactions, triggers and touchpoints, as well as the intangible and qualitative motivations, frustrations and meanings that we can leverage, change, improve during the solutioning work for the change initiative.
Customer Type
Neville Never-Done
• Tends to be younger or inexpe-
rienced in terms of finances or
dealing with institutions.
Circumstances
• Doing process for someone else
• Doing process for first time
Biggest Pain
• Never dealt with regulatory agency
before.Some fear of process and
ability to achieve outcome easily.
Expectation
• “Please let this be easy”
Sally Starting-Something-New
• Has had experience with institutions.
• Has a clear goal,understands process
but is frustrated by inefficiencies or
pressure on her.
Circumstances
• Starting something new
• New to this type of process
Biggest Pain
• Doesn’t appreciate bureaucracy and
red-tape, especially if it looks like it
could be easier.
Expectation
• “This should be straightforward so
I trust I can’t get it wrong”
DISCOVER INVESTIGATE PREPARE APPLY WAIT USE
Activity/InteractionsTouchpoints
• agency.com
• Bank sites
• Plunket.com
• study.com
• tertiary institution sites
• benefits.com
• agency.com
• Bank sites
• Plunket.com
• study.com
• tertiary institution sites
• benefits.com
• agency.com
• gpbs.com
• dop.com
• LTAA.com
• PostOffice.com
• agency.com
• GP and Post sites
• POA001
• New employment forms
• Grant Application
• Bank enrolment form
• POA126 • Evidence of ID + copies docs • Letter
• Proof of Age ID card
• Proof of Age ID card
• Agency counter
• Agency call centre / IVR
• Call Centre for above sites
• Agency call centre
• Call centre for above
• Call centre for Post, GP
• Agency call centre
• Call centre for above
• Call centre for Post, GP
“OK, now what?!
How do I
complete this?”
“I know what I need
to do - now I need
to get all the stuff
together and apply”
Mel Edwards : July 2012
“First things first -
What financial help
can I get?”
“I know what I need to
do - now I need to apply/
open the account”
“I’m having a baby!”
“I’m starting to manage
my finances!”
“I want to study!”
“I think I know
what to do”
“What can
I do for financial
support?”
“I hope I’ve got the
right information
because I’m ready”
“I really need that
ID, I’ll have to call them
for a progress update”
“Great! Now I can
finish my process that
triggered this whole
thing!”“Excited! Bit anxious,
bit nervous”
Emotion/Intensity
“This is like a whole extra
process! What does that
mean for what I’m already
trying to do?”
“I know what I need
and I’m doing my
best to get it all
together”
Map Key
Point of Pain (doesn’t work)
Point of Delight (works well)
Opportunity
Time Spent (positive)
Time Taken (negative)
P1
D1
O1
Service Elements
Time
P1
P2
P5
P.4
P.6
“It takes days to get all the
stuff together, come into the
counter and I still won’t get
the ID for 10 to 14 working
days!? This is ridiculous!”
Transition point:
Ask friends and family
Contact
third-party -
plunket, budget
advice, Seek,
Sorted
Contact
institution or
regulatory body -
Employer,Govt,
Bank
Go to
agency.com
for info, forms
Visit a branch
to get advice,
forms
Call to get
advice, forms
to be sent
“Now I have to
do something else
in order to finish
my process?!”
D.
1
O.
1
O.
2
O.
3
O.
4
O.
5
P.3
O.
1
O.
4
O.
3
O.
4
O.
5
O.
1
O.
3
D.
2
“CRAP! I need
POA ID!”
Get /
Receive
POA001 form
Receive in mail
wallet-sized POA ID
and letter
[ApprovedVerifier checks original and copy,
and confirms identity of customer using
evidence of identity document]
NB: Urgency process
available - cost $12,
receive verbal ID within
24 hours. Criteria: job
already started, missing
out on Baby Benefit
Gather required documentation
Identify ‘best’ ApprovedVerifier
(Post Office or GP Building Society)
depending on assessment of:
Locate It
(Already have the
information)
Seek It
(Need to access it
from original source)
Make copies Wait in line Reach counter
At a shop, library
(cost associated)
At a home
At work
Stop
Consider other
financial options
Continue
“Hmm, all
day parking
or do I catch
the bus?”
“It’s a pain
getting up the
escalator with
the pram”
“What am
I doing that
day - will I
be in town?”
“Now what?
Will I get my ID
now? What should I
get back?”
“There’s a lot
to do to apply
for support”
P1
P.1
“But I do wonder
how not yet having this
POA ID effects my current
benefits / my study
application?”
Transition point:
Check application, required
documentation: copies and originals
Transition point:
Paperwork complete, circumstance
and time is available to ‘apply’
“I hate going
to the Post
Office -
such long
lines”
If evidence incorrect
application process
ceases until require-
ments satisfied
If evidence accepted
POA ID provided “10
- 14 working days
of us receiving the
application form”
Understand enough to progress,
POA001 form is accessible
Wait 10 - 14 working days.
May call to follow-up on
progress
O.
1
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P.6
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P.4
P.4
P.5
O.
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5
Use identity credentials
to complete original application
process that triggered the POA
ID process application
P.6
D.
1
http://desonance.wordpress.com/2012/07/15/customer-experience-map-redux/
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
51
Génération
d’idées
3.1.2
52
Objectifs
•Comprendre l’essentiel
•Améliorer le dialogue
•Explorer des idées
•Améliorer la communication
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
53
Le pouvoir des questions : « Et si …? »
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
54
La pensée visuelle
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
55
Séminaire ESCEN
Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser TheThinkLab
56
Intervention ESCEN
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
57
Prototyper :
Le Business Model
Canvas
3.2
Bonnes pratiques
« Prototyping is the conversation you have
with your ideas »
« Don’t fall in love with your first idea,
because it will become difficult to continue
exploring »
Tom Wujec
http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Wujec
Alexander Osterwalder
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
59
Business Model
Canvas
3.2.1
60
Business Model Canvas
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
61
Pour qui créez-vous de la valeur ?
Qui sont vos clients les plus
importants ?
Segments de clientèle
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
62
Segments de clientèle
• Marché de masse
• Marché de niche
• Marché segmenté > B-to-B + B-to-C
• Marché diversifié > E-commerce + Cloud Computing pour Amazon
• Marchés multilatéraux > Lecteurs + Annonceurs pour un média
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Propositions de valeur
63
Quelle valeur apportez-vous au client ?
A quels besoins répondez-vous ?
Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque
segment de clients pour créer de la valeur ?
Quelle combinaison de
produits et de services
crée de la valeur pour
chaque segment de
votre clientèle ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
64
Propositions de valeur
• Nouveauté
• Performance
• Personnalisation
• Accompagnement
• Design
• Marque / Statut > Rolex
• Prix
• Réduction des coûts
• Réduction des risques > Assurance contre le vol
• Accessibilité > NetJets permet aux particuliers de louer des jets
• Commodité / ergonomie > iPod + iTunes
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Quels canaux utilisez-vous actuellement ?
Quels canaux vos clients préfèrent-ils ?
Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ?
Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?
65
Canaux
Comment votre
entreprise communique
et entre en contact avec
vos segments de clients
pour leur apporter une
proposition de valeur ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
66
Canaux
• Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre…
• Externes > Magasins de partenaires, grossistes, AppStore…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec
vous ?
Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ?
Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de
votre modèle économique ?
Relations avec vos clients
67
Quel type de relations
avez-vous établi avec
vos clients ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
68
Relations avec le client
• Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel…
• Assistance personnelle dédiée > Gestionnaire grands comptes
• Self-service
• Services automatisés > Recommandations par des algorithmes
• Communautés > Communautés d’utilisateurs, de clients…
• Co-création > Nike
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
69
Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ?
Pour quoi et comment payent-ils actuellement ?
Préféreraient-ils payer autrement ?
Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
Flux de revenus
Quel chiffre d’affaire
réalisez-vous pour
chaque segment de
clients ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
70
Flux de revenus
• Vente de biens
• Droit d’usage > Tarifs par nuitées en hôtel, tarification à la minute…
• Abonnements
• Location / prêt
• Licensing
• Publicité
• Frais de courtage > Courtiers, agents immobiliers
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
71
Mécanismes de prix
• Catalogue
• Caractéristiques du produit >
Fonctionnalités, matériau…
• Segment de clientèle >
Type, caractéristiques
• Volume > Quantité achetée
Prix fixes Prix dynamiques
• Négociation
• Yield Management >
Stocks, moment de l’achat
• Marché en temps réel >
Fonction offre et demande
• Enchères
> Variables statiques > En fonction des conditions
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
72
Pour vos propositions de valeurs ?
Pour vos canaux de distribution ?
Ressources clefs
Quels sont vos
actifs les plus
importants
pour que votre
modèle
économique
fonctionne ?
Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos flux de revenus ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
73
Ressources clefs
• Matérielles > Immeubles, SI…
• Intellectuelles > Marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients…
• Humaines
• Financières > Trésorerie, stock-options, emprunts…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
74
Pour vos propositions de valeurs ?
Pour vos canaux de distribution ?
Activités clefs
Quels sont vos
activités les plus
importantes
pour que votre
modèle
économique
fonctionne ?
Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos flux de revenus ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
75
Activités clefs
• Production
• Résolution de problèmes > Consulting, formation…
• Gestion et promotion d’une plate-forme / réseau > Place de marché
comme Ebay, plate-forme de partage comme YouTube…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
76
Quels réseaux de
fournisseurs et de
partenaires sont
indispensables
pour que votre
modèle économique
fonctionne ?
Qui sont vos partenaires clefs ?
Qui sont vos fournisseurs clefs ?
Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ?
Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?
Partenariats clefs
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
77
Partenariats clefs
• Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances)
• Réduction du risque et de l’incertitude > Alliance stratégique (Blue-ray)
• Acquisition de certaines ressources et activités > Courtiers
indépendants pour un assureur, OS mobile sous licence pour Samsung
ou LG…
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
78
Quels coûts sont
inhérents à votre
modèle
économique ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ?
Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ?
Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?
Structures de coûts
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
79
Structures de coûts
• Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation
maximale, externalisation à grande échelle…)
• Logique de valeur > Modèle value-driven (premium, personnalisation
poussée, services exclusifs comme dans les hôtels de luxe)
• Coûts fixes > Quel que soit le volume (impression 3D)
• Coûts variables > En proportion du volume
• Economies d’échelle > Avantages de coûts liés à l’augmentation de la
production
• Economies d’envergure > Avantages de coûts liés à le diversification de
l’activité
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
80
Votre Business Model
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
81
Quelle valeur apportez-
vous au client ?
A quels besoins répondez-
vous ?
Quelles combinaisons de
produits et de services
devez-vous proposer à
chaque segment de clients
pour créer de la valeur ?
Quels canaux utilisez-vous
actuellement ?
Quels canaux vos clients préfèrent-
ils ?
Quels sont les plus efficaces et les
plus rentables ?
Comment intégrez-vous vos canaux
au sein de vos parcours clients ?
Quel type de relations chaque
segment de vos clients souhaitent-
ils entretenir avec vous ?
Quel est le coût des types de
relations que vous avez établi avec
vos clients ?
Comment chaque type de relation
s’articulent-elles avec les autres
éléments de votre modèle
économique ?
Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ?
Pour quoi et comment payent-ils actuellement ?
Préféreraient-ils payer autrement ?
Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
Pour vos propositions de valeurs ?
Pour vos canaux de distribution ?
Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos flux de revenus ?
Pour vos propositions de valeurs ?
Pour vos canaux de distribution ?
Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos flux de revenus ?
Qui sont vos partenaires clefs ?
Qui sont vos fournisseurs clefs ?
Quelles ressources clefs vous
procurez-vous auprès de vos
partenaires ?
Quelles activités clefs vos
partenaires accomplissent-ils ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ?
Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ?
Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
82
Efficacité Valeur
EmotionLogique
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
83
Typologie Business Model
Orienté Ressources Orienté Proposition
Orienté Clients Orienté Revenus
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
84
Typologies de
modèles
économiques
3.2.2
85
Typologies de Business Model
• Dégroupage
• Longue traîne
• Plates-formes multifaces
• Gratuité
• Ouvert
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
86
Dégroupage
Modèle constitué d’entités distinctes fondés sur des impératifs
économiques, concurrentiels et culturels différents afin d’éviter les conflits
ou les arbitrages indésirables.
• Gestion de la relation client > Services
• Innovation produit > Ressources
• Gestion d’infrastructure > Coûts
Exemples
> Téléphonie mobile
> Banque privée
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
87
Longue Traîne
Modèle reposant sur la capacité à offrir un grand nombre de produits de
niche, vendus chacun en de faible quantités, mais dont les ventes agrégées
peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel fondé sur les best-
sellers.
• Logique de coûts > Stockage
• Activité de plate-forme
> Distribution
Exemples
> Netflix
> Amazon
> Google Adwords
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
88
Longue traîne
Les produits qui font l’objet d’une faible demande, ou qui n’ont qu’un faible volume
de vente, peuvent collectivement représenter une part de marché égale ou
supérieure à celle des best-sellers, si les canaux de distribution peuvent proposer
assez de choix, et créer la liaison permettant de les découvrir. La longue traîne est
un marché potentiel, rendu accessible par les possibilités d’Internet.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
89
Plate-formes multifaces
Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de
clients distincts mais interdépendants, et créent de la valeur en rendant
possibles les interactions entre les différents groupes. Leur croissance
repose sur l’effet de réseau.
• Logique de revenus > Prix fixes / variables
• Activité de plate-forme > Mise en relation
Exemples
> Visa, eBay, Apple : acheteurs / vendeurs
> Google : éditeurs / annonceurs
> Microsoft Windows : fabricants de PC / éditeurs de logiciels
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
90
Gratuité
Modèle dans lequel au moins un segment de clients importants a la
possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite
subventionnée par un autre segment de clients (freemium) ou une autre
composante du modèle économique.
• Logique de revenus > Publicité, abonnements
• Activité de plate-forme > Mise en relation
• Segments de clients > Marchés multilatéraux
Exemples
> Presse gratuite
> YouTube, Google
> Wordpress
> Skype
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
91
Modèles ouverts
Modèle reposant sur la collaboration systématique avec des partenaires
extérieurs afin de créer et capter de la valeur par l’exploitation d’idées
extérieures (« dehors - dedans ») ou l’apport d’idées ou d’actifs inutilisés
par l’organisation (« dedans - dehors »).
• Innovation produit > Ressources, Partenaires
• Activité de plate-forme > Innovation partagée
• Logique de coûts > Economies d’envergure
Exemples
> P&G
> GlaxoSmithKline
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
92
Créer un Business Model Innovant > Prototyper > Typologies de Business Model
93
Tester :
Le Développement
par la clientèle
3.3
Rappel
94
Afin de trouver un business model industrialisable et
permettant la croissance, on a recourt à un processus
en quatre étapes appelé développement par la
clientèle.
L’équipe chargée du développement par la clientèle
est responsable de la validation des hypothèses du
business model en les confrontant aux clients. Elle
doit donc compter au moins un fondateur ayant la
capacité de modifier la stratégie de l’entreprise.
TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Tester
95
http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
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102 http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
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103 http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
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104 http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
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  • 4. 4 http://www.submarinecablemap.com Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique Internet Réseau TheThinkLab
  • 5. 5 Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique Base de données Serveur Web (http) Serveur de courrier électronique Serveur FTP Serveur de nom (DNS) Fournisseurs d’accès Téléphone ADSL Câble Satellite TheThinkLab
  • 7. 7 Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique 1991 - html Berners-Lee & Cailliau 1998 - Google Brin & Page 1993 - Mosaic Marc Andreessen 1990 - http:// Tim Berners-Lee 1975 - TCP/IP Cerf & Kahn 1973 - Ethernet Robert Metcalfe 1976 - Apple Jobs & Wozniak Mise en oeuvreConceptualisation 1971 - e-mail@ Ray Tomlinson 1990 - Archie Emtage & Deutsch 1986 - DOS Houdini Neil Larson 1969 - ARPANET J.C.R. Licklider Vancevar Bush Ted Nelson Douglas Engelbart 1956 - SAGE Georges Valley 1941 - Z3 Konrad Zuse http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png TheThinkLab
  • 8. Et l’humain dans tout ça ? 8 https://www.pinterest.com/pin/88946161364568410/ Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
  • 9. !19 La révolution numérique Copyright : Nicolas Bariteau L’Internet Mobile http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.10.04-QRcode.pdf Individus et Internet Mobile 9 L’Internet mobile change les règles du jeu 4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne via leur mobile, contre 1/5 via leur PC Source : Etude TNS Mobile Life Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
  • 10. 10 Changement dans les chronologies des usages Copyright : Nicolas Ba Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique Des internautes connectés et accessibles en permanence TheThinkLab
  • 11. 11 http://www.jwtintelligence.com/2012/05/mobile-disrupts-media/#axzz3LIdbc72E Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
  • 12. 12 L’Internet des objets Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/ TheThinkLab
  • 13. 13 L’Internet des objets Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/ TheThinkLab
  • 14. 14 Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/ TheThinkLab
  • 15. 15 Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/ TheThinkLab
  • 16. 16 L’Internet des objets Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique https://www.pinterest.com/pin/88946161366451836/ TheThinkLab
  • 18. Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital DésintermédiationPersonnalisation Accessibilité Instantanéité Délinéarisation Digital Cloud Computing Data Mining Mobilité TheThinkLab 3G, 4G, Wifi, Bluetooth, NFC Web (HTTP, HTML, Navigateur) Internet (TCP-IP) Prédiction Géolocalisation Algorithmes
  • 19. 19 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital La désintermédiation est un phénomène qui se traduit par la réduction ou la suppression des intermédiaires traditionnels. Le développement d’Internet a largement favorisé la désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et dans celui de la distribution de certains logiciels ou jeu. La vente en ligne de billets d’avion par les pure-players et les compagnies aériennes provoque un phénomène de désintermédiation au détriment des agences de voyages traditionnelles. Désintermédiation TheThinkLab
  • 20. 20 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital Délinéarisation TheThinkLab Source FranceTélévisions
  • 21. 21 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital Accessibilité TheThinkLab
  • 22. 22 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital Instantanéité TheThinkLab
  • 23. 23 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital Personnalisation TheThinkLab
  • 24. 24 Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital Prédiction TheThinkLab https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY
  • 27. Business Plan 27 Business Plan ou Business Model > Business Plan Le Business Plan est un document rédigé par des entreprises établies afin de décrire ou de lancer des gammes de produits ou des produits voisins. Le Business Plan repose sur un modèle statique. TheThinkLab
  • 28. Business Plan 28 Il comprend généralement les sections suivantes : • opportunités de marché, • étude du secteur, • analyse de la concurrence, • plan marketing, • plan opérationnel, • executive summary, • projections financières. Business Plan ou Business Model > Business Plan TheThinkLab
  • 29. 29 Business Plan ou Business Model > Business Plan http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip TheThinkLab
  • 31. Business Model 31 Business Plan ou Business Model > Business Model Le Business Model décrit comment une organisation crée, apporte et capte de la valeur. Le Business Model repose sur un modèle dynamique. TheThinkLab
  • 32. Business Model / Start-up 32 Business Plan ou Business Model > Business Model Une start-up est une organisation construite de manière temporaire pour trouver ce qui fait qu’un business model est reproductible et évolutif. Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle. TheThinkLab
  • 33. 33 Business Plan ou Business Model > Business Model Business Model industrialisable Recherche d’un Business Model Croissance START-UP BusinessModelCanvas Concept Prototypage Tests Itération Pivot Suivi Evolution Quatre Etapes vers l’épiphanie Développement par la clientèle Exécution ENTREPRISE TheThinkLab
  • 34. A lire 34 Business Plan ou Business Model > Business Model TheThinkLab
  • 35. 35 Comment créer un Business Model innovant ? 3
  • 36. 36 Alexander Osterwalder « Les Business Model innovants peuvent créer de nouvelles opportunités ou rendre possible ce que les modèles traditionnels ne pouvaient faire. » « Désormais, les portfolios de Business Model remplacent les portfolios de produits. » TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Méthodologie
  • 37. Phases clefs Créer un Business Model Innovant > Méthodologie Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation Prototyper / Outil : Business Model Canvas Tester / Méthode : Itération et Agilité 37 TheThinkLab
  • 38. Créer un Business Model Innovant > Méthodologie 38 TheThinkLab
  • 41. 41 1. Carte d’empathie Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser La carte de l’Empathie sert à déterminer ce qu’un prospect, client ou partenaire peut ressentir, penser, voire, dire, entendre, afin de concevoir après analyse une solution à ses “problèmes” ou attentes. Cela permet de détecter des besoins de clients ou prospects que votre entreprise n’adresse pas forcement, et de compléter votre offre produit ou service. L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au Business Model Canvas, pour travailler le segment de client et la proposition de valeur, deux blocs du Business Model Canvas. TheThinkLab
  • 42. 42 Décrivez ce que le client voit dans son environnement. Comment est-ce ? Qui fait partie de son entourage ? Qui sont ses amis ? A quel type d’offres est-il exposé quotidiennement ? Quels problèmes rencontre t-il ? Imaginez ses émotions. Par quoi est-il ému ? Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter en public. Comment se comporte t-il ?De quoi parle t-il ? Que raconte t-il ? Attention : ce qu’il dit ne correspond pas nécessairement à ce qu’il éprouve. Il faut être à l’affût de ces contradictions. Que disent ses amis ? Son conjoint ? Qui l’influence réellement et comment ? A quels médias fait-il confiance ? Décrivez comment son environnement influence le client. Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre client. Qu’est ce qui est réellement important pour lui(et qu’il n’avouerait pas nécessairement en public) ? Essayez de décrire ses aspirations. Quelles sont ses plus grandes frustrations ? Quels obstacles se dressent entre lui et ce qu’il veut ou a besoin d’accomplir ? Quels risques pourrait-il avoir peur de prendre? Que veut-il ou qu’a t-il réellement besoin d’accomplir ? Quels sont ses critères de réussite ? Quelles stratégies pourrait-il utiliser pour atteindre ses objectifs. TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 43. 43 2. Proposition de valeur Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de valeur, sert à définir votre offre produit ou service à partir des insights identifiés notamment grâce à la carte d’empathie. TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 44. 44 TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 45. 45 TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 47. 47 3. Customer Experience Journey Map La Customer experience journey maps est un outil qui aide à saisir l’environnement quotidien des clients et d’en faire le récit au delà des points de contact avec l’organisation. TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 48. 48 TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 49. 49 TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 50. 50 convenience preference access cost POINTS OF PAIN BARRIERTO EXPERIENCE Because the first touchpoint is about a different application process the need for a POA ID is not prominent. This causes real pain and frustration when it’s discovered because instead of one process the customer has to do two. See Annoyed that a whole new process will take more time to complete, in addition to the time it takes for them to get their information together. Makes a real dent in view of Agency: “It’s just red tape and I need that money!” When they know they’re on track could leverage: High stress due to importance of papers not often referenced/used. Cost incurred for photocopying, additional cost may be due to accessing photocopy facilities. See Not knowing exactly what will happen throughout causes anxiety. See Not knowing when POA ID will be received has potential financial impact and stress on customer. Could result in calls seeking reassurance and reso- lution. See POINTS OF DELIGHT OPPORTUNITYTO SUPPORT EXPERIENCE To ensure the right education info is available identify application touch- points as well as popular blogs (and similar) that provide proactive advice and situation-contextual information. To make it easier to decide on best location provide list of Verifiers in Agency site with link to google maps. Provide in-store visuals or pamphlets to describe process while people wait. For those who urgently need the ID and don’t realise until they’re in line this could help pre-educate them and relieve some anxiety before they get to the counter. Consider making the ‘urgency’ process the actual process. If we can do this in 24 hours and it costs $12 what is the cost of calls we deal with when people ring to find out status. Could consider removing customer cost of photocopying and subsidising ApprovedVerifiers to provide the service. Goodwill cost to Agency is minimal, but stress relief and real cost saving to customer - after all it’s use that says it should be in paper form. Experience Trigger • Need money (e.g. benefit, study entitlement) • Want to save money (e.g. banking) • Earning money (e.g. job) Customer Experience Map: Getting ‘proof of age’ identification prove eligibility for entitlements (current state) This Customer Experience Map is a graphical representation of the service journey of a customer getting a ‘proof of age’ identification card (POA ID).This is the (fictitious, but based on a real government service) scenario where a person with no traditional proof of age (e.g. drivers licence, passport) needs to prove their eligibility in respect of age.The ‘Agency’ provides a POA ID card so people can use it in lieu of other forms of age proof. This map shows the customer perspective from the beginning, middle and end as they engage our Agency and other services and channels to achieve their goal. It shows the range of tangible and quantitative interactions, triggers and touchpoints, as well as the intangible and qualitative motivations, frustrations and meanings that we can leverage, change, improve during the solutioning work for the change initiative. Customer Type Neville Never-Done • Tends to be younger or inexpe- rienced in terms of finances or dealing with institutions. Circumstances • Doing process for someone else • Doing process for first time Biggest Pain • Never dealt with regulatory agency before.Some fear of process and ability to achieve outcome easily. Expectation • “Please let this be easy” Sally Starting-Something-New • Has had experience with institutions. • Has a clear goal,understands process but is frustrated by inefficiencies or pressure on her. Circumstances • Starting something new • New to this type of process Biggest Pain • Doesn’t appreciate bureaucracy and red-tape, especially if it looks like it could be easier. Expectation • “This should be straightforward so I trust I can’t get it wrong” DISCOVER INVESTIGATE PREPARE APPLY WAIT USE Activity/InteractionsTouchpoints • agency.com • Bank sites • Plunket.com • study.com • tertiary institution sites • benefits.com • agency.com • Bank sites • Plunket.com • study.com • tertiary institution sites • benefits.com • agency.com • gpbs.com • dop.com • LTAA.com • PostOffice.com • agency.com • GP and Post sites • POA001 • New employment forms • Grant Application • Bank enrolment form • POA126 • Evidence of ID + copies docs • Letter • Proof of Age ID card • Proof of Age ID card • Agency counter • Agency call centre / IVR • Call Centre for above sites • Agency call centre • Call centre for above • Call centre for Post, GP • Agency call centre • Call centre for above • Call centre for Post, GP “OK, now what?! How do I complete this?” “I know what I need to do - now I need to get all the stuff together and apply” Mel Edwards : July 2012 “First things first - What financial help can I get?” “I know what I need to do - now I need to apply/ open the account” “I’m having a baby!” “I’m starting to manage my finances!” “I want to study!” “I think I know what to do” “What can I do for financial support?” “I hope I’ve got the right information because I’m ready” “I really need that ID, I’ll have to call them for a progress update” “Great! Now I can finish my process that triggered this whole thing!”“Excited! Bit anxious, bit nervous” Emotion/Intensity “This is like a whole extra process! What does that mean for what I’m already trying to do?” “I know what I need and I’m doing my best to get it all together” Map Key Point of Pain (doesn’t work) Point of Delight (works well) Opportunity Time Spent (positive) Time Taken (negative) P1 D1 O1 Service Elements Time P1 P2 P5 P.4 P.6 “It takes days to get all the stuff together, come into the counter and I still won’t get the ID for 10 to 14 working days!? This is ridiculous!” Transition point: Ask friends and family Contact third-party - plunket, budget advice, Seek, Sorted Contact institution or regulatory body - Employer,Govt, Bank Go to agency.com for info, forms Visit a branch to get advice, forms Call to get advice, forms to be sent “Now I have to do something else in order to finish my process?!” D. 1 O. 1 O. 2 O. 3 O. 4 O. 5 P.3 O. 1 O. 4 O. 3 O. 4 O. 5 O. 1 O. 3 D. 2 “CRAP! I need POA ID!” Get / Receive POA001 form Receive in mail wallet-sized POA ID and letter [ApprovedVerifier checks original and copy, and confirms identity of customer using evidence of identity document] NB: Urgency process available - cost $12, receive verbal ID within 24 hours. Criteria: job already started, missing out on Baby Benefit Gather required documentation Identify ‘best’ ApprovedVerifier (Post Office or GP Building Society) depending on assessment of: Locate It (Already have the information) Seek It (Need to access it from original source) Make copies Wait in line Reach counter At a shop, library (cost associated) At a home At work Stop Consider other financial options Continue “Hmm, all day parking or do I catch the bus?” “It’s a pain getting up the escalator with the pram” “What am I doing that day - will I be in town?” “Now what? Will I get my ID now? What should I get back?” “There’s a lot to do to apply for support” P1 P.1 “But I do wonder how not yet having this POA ID effects my current benefits / my study application?” Transition point: Check application, required documentation: copies and originals Transition point: Paperwork complete, circumstance and time is available to ‘apply’ “I hate going to the Post Office - such long lines” If evidence incorrect application process ceases until require- ments satisfied If evidence accepted POA ID provided “10 - 14 working days of us receiving the application form” Understand enough to progress, POA001 form is accessible Wait 10 - 14 working days. May call to follow-up on progress O. 1 P.2 P.6 P.3 P.4 P.4 P.5 O. 1 O. 1 O. 3 O. 2 O. 2 O. 4 O. 5 Use identity credentials to complete original application process that triggered the POA ID process application P.6 D. 1 http://desonance.wordpress.com/2012/07/15/customer-experience-map-redux/ TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 52. 52 Objectifs •Comprendre l’essentiel •Améliorer le dialogue •Explorer des idées •Améliorer la communication TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 53. 53 Le pouvoir des questions : « Et si …? » TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 54. 54 La pensée visuelle TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 55. 55 Séminaire ESCEN Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser TheThinkLab
  • 56. 56 Intervention ESCEN TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser
  • 57. 57 Prototyper : Le Business Model Canvas 3.2
  • 58. Bonnes pratiques « Prototyping is the conversation you have with your ideas » « Don’t fall in love with your first idea, because it will become difficult to continue exploring » Tom Wujec http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Wujec Alexander Osterwalder TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 60. 60 Business Model Canvas TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 61. 61 Pour qui créez-vous de la valeur ? Qui sont vos clients les plus importants ? Segments de clientèle TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 62. 62 Segments de clientèle • Marché de masse • Marché de niche • Marché segmenté > B-to-B + B-to-C • Marché diversifié > E-commerce + Cloud Computing pour Amazon • Marchés multilatéraux > Lecteurs + Annonceurs pour un média TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 63. Propositions de valeur 63 Quelle valeur apportez-vous au client ? A quels besoins répondez-vous ? Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ? Quelle combinaison de produits et de services crée de la valeur pour chaque segment de votre clientèle ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 64. 64 Propositions de valeur • Nouveauté • Performance • Personnalisation • Accompagnement • Design • Marque / Statut > Rolex • Prix • Réduction des coûts • Réduction des risques > Assurance contre le vol • Accessibilité > NetJets permet aux particuliers de louer des jets • Commodité / ergonomie > iPod + iTunes TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 65. Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent-ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ? 65 Canaux Comment votre entreprise communique et entre en contact avec vos segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 66. 66 Canaux • Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre… • Externes > Magasins de partenaires, grossistes, AppStore… TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 67. Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec vous ? Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ? Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ? Relations avec vos clients 67 Quel type de relations avez-vous établi avec vos clients ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 68. 68 Relations avec le client • Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel… • Assistance personnelle dédiée > Gestionnaire grands comptes • Self-service • Services automatisés > Recommandations par des algorithmes • Communautés > Communautés d’utilisateurs, de clients… • Co-création > Nike TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 69. 69 Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ? Flux de revenus Quel chiffre d’affaire réalisez-vous pour chaque segment de clients ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 70. 70 Flux de revenus • Vente de biens • Droit d’usage > Tarifs par nuitées en hôtel, tarification à la minute… • Abonnements • Location / prêt • Licensing • Publicité • Frais de courtage > Courtiers, agents immobiliers TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 71. 71 Mécanismes de prix • Catalogue • Caractéristiques du produit > Fonctionnalités, matériau… • Segment de clientèle > Type, caractéristiques • Volume > Quantité achetée Prix fixes Prix dynamiques • Négociation • Yield Management > Stocks, moment de l’achat • Marché en temps réel > Fonction offre et demande • Enchères > Variables statiques > En fonction des conditions TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 72. 72 Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ? Ressources clefs Quels sont vos actifs les plus importants pour que votre modèle économique fonctionne ? Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 73. 73 Ressources clefs • Matérielles > Immeubles, SI… • Intellectuelles > Marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients… • Humaines • Financières > Trésorerie, stock-options, emprunts… TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 74. 74 Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ? Activités clefs Quels sont vos activités les plus importantes pour que votre modèle économique fonctionne ? Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 75. 75 Activités clefs • Production • Résolution de problèmes > Consulting, formation… • Gestion et promotion d’une plate-forme / réseau > Place de marché comme Ebay, plate-forme de partage comme YouTube… TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 76. 76 Quels réseaux de fournisseurs et de partenaires sont indispensables pour que votre modèle économique fonctionne ? Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ? Partenariats clefs TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 77. 77 Partenariats clefs • Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances) • Réduction du risque et de l’incertitude > Alliance stratégique (Blue-ray) • Acquisition de certaines ressources et activités > Courtiers indépendants pour un assureur, OS mobile sous licence pour Samsung ou LG… TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 78. 78 Quels coûts sont inhérents à votre modèle économique ? Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ? Structures de coûts TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 79. 79 Structures de coûts • Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation maximale, externalisation à grande échelle…) • Logique de valeur > Modèle value-driven (premium, personnalisation poussée, services exclusifs comme dans les hôtels de luxe) • Coûts fixes > Quel que soit le volume (impression 3D) • Coûts variables > En proportion du volume • Economies d’échelle > Avantages de coûts liés à l’augmentation de la production • Economies d’envergure > Avantages de coûts liés à le diversification de l’activité TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 80. 80 Votre Business Model TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 81. 81 Quelle valeur apportez- vous au client ? A quels besoins répondez- vous ? Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ? Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent- ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ? Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent- ils entretenir avec vous ? Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ? Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ? Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ? Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ? Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ? Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ? Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ? Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ? Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ? TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 82. 82 Efficacité Valeur EmotionLogique TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 83. 83 Typologie Business Model Orienté Ressources Orienté Proposition Orienté Clients Orienté Revenus TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 85. 85 Typologies de Business Model • Dégroupage • Longue traîne • Plates-formes multifaces • Gratuité • Ouvert TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 86. 86 Dégroupage Modèle constitué d’entités distinctes fondés sur des impératifs économiques, concurrentiels et culturels différents afin d’éviter les conflits ou les arbitrages indésirables. • Gestion de la relation client > Services • Innovation produit > Ressources • Gestion d’infrastructure > Coûts Exemples > Téléphonie mobile > Banque privée TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 87. 87 Longue Traîne Modèle reposant sur la capacité à offrir un grand nombre de produits de niche, vendus chacun en de faible quantités, mais dont les ventes agrégées peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel fondé sur les best- sellers. • Logique de coûts > Stockage • Activité de plate-forme > Distribution Exemples > Netflix > Amazon > Google Adwords TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 88. 88 Longue traîne Les produits qui font l’objet d’une faible demande, ou qui n’ont qu’un faible volume de vente, peuvent collectivement représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des best-sellers, si les canaux de distribution peuvent proposer assez de choix, et créer la liaison permettant de les découvrir. La longue traîne est un marché potentiel, rendu accessible par les possibilités d’Internet. TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 89. 89 Plate-formes multifaces Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants, et créent de la valeur en rendant possibles les interactions entre les différents groupes. Leur croissance repose sur l’effet de réseau. • Logique de revenus > Prix fixes / variables • Activité de plate-forme > Mise en relation Exemples > Visa, eBay, Apple : acheteurs / vendeurs > Google : éditeurs / annonceurs > Microsoft Windows : fabricants de PC / éditeurs de logiciels TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 90. 90 Gratuité Modèle dans lequel au moins un segment de clients importants a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite subventionnée par un autre segment de clients (freemium) ou une autre composante du modèle économique. • Logique de revenus > Publicité, abonnements • Activité de plate-forme > Mise en relation • Segments de clients > Marchés multilatéraux Exemples > Presse gratuite > YouTube, Google > Wordpress > Skype TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 91. 91 Modèles ouverts Modèle reposant sur la collaboration systématique avec des partenaires extérieurs afin de créer et capter de la valeur par l’exploitation d’idées extérieures (« dehors - dedans ») ou l’apport d’idées ou d’actifs inutilisés par l’organisation (« dedans - dehors »). • Innovation produit > Ressources, Partenaires • Activité de plate-forme > Innovation partagée • Logique de coûts > Economies d’envergure Exemples > P&G > GlaxoSmithKline TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper
  • 92. 92 Créer un Business Model Innovant > Prototyper > Typologies de Business Model
  • 94. Rappel 94 Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle. L’équipe chargée du développement par la clientèle est responsable de la validation des hypothèses du business model en les confrontant aux clients. Elle doit donc compter au moins un fondateur ayant la capacité de modifier la stratégie de l’entreprise. TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Tester