Créer de la valeur pour ses clients
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Les outils pour cibler au plus juste les besoins de ses clients. Les bonnes pratiques pour formuler des propositions impactantes
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- 1. CREER DE LA VALEUR MAXI VALEUR MINI MOYENS
- 2. UN CONSTAT Peu de start-ups formulent des propositions de valeur suffisamment attractives par rapport à l’existant ( concurrence , habitudes…) 3 positionnements pertinents : Premium , Economic & Low-cost Iselin – HEC Paris
- 3. PISTES DE VALEUR 4 pistes de valeur L’aspect fonctionnel , émotionnel , social & life changing peuvent être considérés dans la formulation de la proposition de valeur. Les besoins du client dépassent souvent le simple aspect fonctionnel. Avec Weight Watchers , les clients achètent , un produit pour perdre du poids, un regain de confiance en soi , le support d’un groupe = le club Weight Watchers. Bain&Company
- 4. Quelle est la cible client ? Quels sont les attentes du clients ? Quels bénéfices attendus ? Qu’achète le client ? 4 pistes de valeur L’aspect fonctionnel , émotionnel , social & life changing peuvent être considérés dans la formulation de la proposition de valeur. Les besoins du client dépassent souvent le simple aspect focntionnel Un client embauche votre produit pour faire un job. Il n’achète pas le produit en tant que tel. Il achète finalement ce qu’il va en faire de ce produit/service EXEMPLE
- 5. MON PRODUIT Les clients sont noyés sous les offres, votre produit manque rapidement de visibilité. Il est important de considérer toutes les formes de concurrence
- 6. La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque)
- 7. NICE-TO- HAVE VS MUST HAVE? La valeur perçue par votre client sera un arbitrage entre les bénéfices apportés et les sacrifices à faire pour acquérir votre solution. Un software révolutionnaire qui demande l’installation de serveurs en dur ne sera par forcément considéré par un client…. Il existe toujours une certaine inertie même si les sacrifices sont faibles et les bénéfices forts. Une innovation disruptive passe par 3 stades : IMPOSSIBILITE , DANGER puis ACCEPTATION . Exemple de Blériot
- 8. La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) Ce sont vos clients qui découvrent les usages qu’ils peuvent faire avec vos produits. Souvent ils bricolent eux-même des solutions s’ils n’ont pas trouvé un produit pour résoudre leurs problèmes. Donner vos produits à vos clients et observez comment ils l’utilisent , vous pourriez être surpris….( Le viagra en est un bon exemple)
- 9. LAMETHODE…
- 10. Il faut … …une maquette La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) Faire un prototype est un moyen judicieux et peu couteux pour capter les besoins de vos clients. Evitez de dépenser 50 k$ pour faire le software parfait du premier coup . Présentez une maquette Powerpoint , faites une simple interface Web non automatisée et effectuez les tâches manuellement pour vérifier si vous créez de la traction et Affinez votre produit & Message
- 11. Il faut … …de l’empathie La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) Savoir interviewer ses clients potentiels est un MUST. Eviter d’introduire trop de biais , prendre le temps de comprendre les challenges auquels ils font face , les méthodes utilisées , les insatisfactions existantes puis présenter son produit et Ecouter les réactions sans argumenter.C’est votre client qui vous donnera les avantages et les bénéfices qu’il voit dans votre produit ou les points à améliorer pour en faire une killer app
- 12. Un peu de méthode.. La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) Suite aux entretiens , vous serez en capacité de construire les cartes d’empathie pour un segment de client identifié Value Proposition Design
- 13. Un Exemple La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) L’exemple d’Uber. Les jobs à faire pour le client qui veut rentrer chez lui et les bénéfices qu’il attend mais non résolus par l’offre taxi avant Uber. L’Offre d’UBER en réponse à ses besoins latents L’exemple UBER
- 14. Notre PRODUIT / SERVICE aide CIBLE CLIENT qui veulent TACHES à EFFECTUER par SACRIFICES et BENEFICES Et vous, quelle est votre proposition de valeur ? La première concurrence c’est les habitudes de votre client. On oublie souvent que la concurrence , c’est ceux qui répondent au besoin avec une autre solution ( Le concurrent de la barre chocolatée est parfois la pomme et pas seulement la barre chocolatée d’une autre marque) Savez-vous formuler votre proposition de valeur de manière aussi concise ? Votre produit est un nice to have ou un must have ? Savez-vous qualifier la taille de votre segment client ? A quel prix vos prospects sont prêts à « embaucher » votre produit ? Si vous répondez non à ces questions , il faudra mieux décoder votre marché
Hinweis der Redaktion
- Comment réussir la « double transformation » de son innovation en solution client vrai- ment finalisée et vendable et de son innovation en business concret ? Une fois que l’on sait où arriver : transformer son innovation en business, il est utile de connaitre le circuit et ses pièges. Rappelons déjà qu’une startup technologique a pour objectif de développer un business rentable à terme. Son modèle économique n’est pas celui d’un laboratoire de R&D, même si elle peut bénéficier ponctuellement d’aides finan- cières de R&D. Le travail sur l’offre innovante doit donc viser le résultat ultime : du busi- ness concret. Or il est rare que le dirigeant de startup ait parcouru le circuit complet du projet innovant et/ou de recherche et développement à la solution client finalisée et au business, surtout s’il a un bagage technique ou scientifique. Il a dans ce cas souvent travaillé dans une équipe (de R&D, technique ou autre), mais rarement dans tous les domaines concernés. C’est la raison pour laquelle il est important pour l’entrepreneur de se guider tout au long de ce circuit, parce qu’il a une connaissance limité du circuit et encore plus des plaques verglacées (risques) sur ce circuit. Les jeunes startups technologiques vont souvent se focaliser sur l’amont de l’innovation et le travail R&D (déve- loppement de multiples versions de concepts, spécifications, démonstrateurs et prototypes) puis directement sur l’aval (commercialisation). On constate souvent que la confrontation marché/clients potentiels intervient trop tardivement, en phase de proto- typage très avancé voire après le lancement dans certains cas ! Les étapes intermédiaires entre la R&D et la mise sur le marché pour construire une offre vraiment complète, vendable et rentable et pour préparer un lancement et une adoption initiale efficaces sont survolées par manque d’expérience. Quelques exemples classiques : Le démarrage de développements inutiles ou l’oubli de développements essentiels par manque de connais- sance des problématiques et besoins réels des clients. Le développement réalisé entièrement en interne sans avoir étudié les coûts ni la rentabilité ou au contraire avec une sous-traitance mal verrouillée pour le coeur de l’offre innovante ou d’une partie critique qui fragilise la startup ou la rend trop dépendante d’un partenaire Le lancement d’un « bout de solution » présenté comme une solution client complète, d’un produit instable comme une solution finalisée, d’un produit nouveau et intéressant sans plus (pas assez différenciant par rapport à l’existant et à la concurrence) ou d’un produit au mauvais moment : trop tôt ou trop tard par rapport à la ma- turité du marché. L’attaque de marchés relativement fermés sans avoir choisi le « bon cheval » et notamment le partenaire déjà introduit qui va vous permettre d’accéder au marché plus facilement et rapidement. La vente opportuniste « à ceux qu’on connait déjà » sans priorisation de cibles client, de circuits de vente et de tactiques marketing, qui doivent être très différentes selon les cibles et la maturité de marché. Des startups me disent parfois : « on lance ce qu’on a développé et on ajustera après avec les retours des premiers clients ». Pour les produits aux cycles de plus d’un an, cela signifie que l’on prend le risque d’investir un an en ressources de développement sans validation marché. C’est un risque inutile ! Pour certains types de produits aux cycles de développement courts, de quelques jours à quelques mois, et à inves- tissements limités, cela parait effectivement tentant. Mais l’impact sera forcément négatif, avec par exemple : Au niveau des ressources humaines et financières : une démotivation des équipes qui ont parfois travaillé pour rien ou à côté du besoin client et qui vont devoir refaire ou faire pour hier ce qui a été oublié. Et puis des inves- tissements (temps/coût équipe de développement) mis au mauvais endroit et inutiles et des coûts supplémen- taires pour rattraper. Au niveau marché et clients : un produit incomplet ou instable, une approche commerciale opportuniste sans ciblage se ressent très clairement par le marché et limite votre crédibilité professionnelle. La circuit de l’innovation au marché comporte de multiples étapes et utilise des outils spécifiques de product ma- nagement, de marketing et de développement commercial. Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Mars 2016 - Page 42 / 394 Pour en citer quelques-uns : Trouver des idées innovantes et les évaluer : les trouver à l’aide de multiples méthodes allant de la déclinai- son R&D, à la veille, aux études, aux techniques de créativité etc. Les évaluer avec des outils de scoring et pas seulement sur des critères de faisabilité technique. Valider les besoins clients et l’opportunité de marché : études d’opportunité de marché (cf mon encadré sur les limites et nécessités des études de marché.), Définir une solution complète client et mesurer sa rentabilité : au niveau technique, on dispose plus ou moins de use cases, d’un cahier des charges technique ou de spécifications fonctionnelles. Au niveau product management et marketing, on travaille sur des outils marketing décrivant les attentes marché/clients et limites de solutions existantes (type SRD/MRD - Solution Requirement Document/Market Requirement Document) et sur des outils pour structurer son offre et son modèle économique. Suivre le développement de son offre : business case et revenue planning pour identifier les offres rentables ou non et le retour sur investissement anticipé. La roadmap pour suivre les étapes de développement et gérer son planning et ses ressources. Positionner son offre et la lancer efficacement : déployer une stratégie marketing solution : quelle offre pour qui, pour répondre à quelles problématiques/besoins clients, vendue à quel prix, par quels circuits de vente, avec quels partenaires, apportant quels bénéfices clients et différenciation concurrentielle, etc. Avec des outils pour décrire finement stratégie, positionnement et messages clés pour planifier le lancement et un plan opéra- tionnel marketing couvrant les tactiques de marketing pédagogique pour faire connaitre un nouveau type d’offre, de développement de notoriété pour faire connaitre la startup et sa nouvelle offre, de développement de la demande, d’actions conjointes avec des partenaires stratégiques et commerciaux, etc. Développer les ventes initiales de solutions innovantes avec un plan opérationnel de ventes, une priorisation des clients par cible et tactiques commerciales d’approche en synchronisation avec les actions marketing plus amont et de gestion optimale de son cycle de vente. Evaluer des premiers résultats et adapter les plans : avec des études d’adoption initiale, la collecte de re- tours clients pour savoir si les produits sont installés ou non, utilisés et comment ? On a souvent des surprises à ce stade ! Puis, une analyse des blocages dans le cycle de vente et la recherche de solutions pour les lever comme la construction d’une offre de test pour faciliter le passage de l’intérêt au besoin qualifié. Puis une ana- lyse détaullée des affaires gagnées et perdues. Ceci permettant d’ajuster les plans d’actions et d’optimiser la transformation commerciale de l’innovation.
- La plupart des projets ne proposent pas suffisamment de valeur aux clients par rapport aux offres de référence.
- Vos clients achètent les usages qu’il fera avec votre produit.
- Passage du nice au must prend du temps…
- Des usages auquels parfois vous n’aurez pas pensé….
- Laisser le prospect donner vie au produit
- Sur un problème existant et intense : Réfléchis à tes Segments avant tout , quels usagers d’abord ???? Apprends à connaitre tes clients potentiels , comment ils traitent le problème actuel et les bénéfices qu’ils en retirent. Le client n’a pas de besoins MAIS des rêves, seule l’intéraction avec la nouvelle offre va lui permettre d’exprimer les pros & cons de l’offre. Toujours vendre les bénéfices du produit , le produit n’est qu’une œuvre technique inanimée