1. 勘と経験を活かした現場が醸し出すサービス創新
〜コミュニケーションミーティングの提案と実践〜
尾上正幸
明治⼤学サービス創新研究所客員研究員
2011 年 10 月 15 日
第 63 回次世代大学教育研究会，
共催：明治大学サービス創新研究所、NPO 法人人材育成マネジメント研究会
会場：株式会社ディスコ（東京・飯田橋）
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3. 現場からサービスを創発する⽅法論の開発
（勘と経験を活かした。現場から醸し出すサービス創新）
コミュニケーションミーティングの活⽤
コミュニケーションミーティングとは、朝礼や通達を⽤いてただ単に交流や意思の疎通をしていると⾔う
状況を超えて、お互いの持ち得るものをもう⼀段深めて話し合う機会や発想しあう時間を共有して
ゆくことで、それまでに⾒えなかった⼿法の発⾒や、共有できる有効なサービスを創発することの可能
性を持った会議です。
コミュニケーションミーティングと称する全ての会議において、新たなサービスの具現化につながるような
流れやコミュニケーションを意識して運営をいたします。
取り組みとしてはある種、ＱＣチームのようにも感じられますが、ツールとして三つの会議⼿法を⽤い
て、主にナレッジの共有をすることから始めることを基本としており、それだけをテーマとしてでもサービス
の現場にもたらす効果は⼤きいと⾔う認識の下に会議を⾏ってゆきます。
また、サービスの提供者が⼀⽅的にまわすＰＤＣＡサイクルではなく、サービスの提供者は別の段
階ではサービスの受領者にもなりえる、こういった視点を共有し続けることが重要で、ワールドカフェに
おいては、業種の混在をあえてすることと、提供者＝受領者の意識が、サービス創新を可能にすると
いう⼀定思考を維持する中でのＰＤ（Ｓ）Ａサイクルに似た効果をもたらし、さらにそれを越える
可能性を秘めています。
コミュニケーションミーティング
①、 ワールドカフェ
②、 アクションラーニング
③、 ブレーンストーミング
各会議⼿法を適宜に⽤いて、サービスの現場から新たなるサービスを創発する。
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4. ⽬的
サービスの現場で共通した問題点を改善しようとする意識とともに、サービスの提供者はサービスの
受領者にもなりえると⾔う意識や、各⾃の経験の共有をすることで、これまでと違ったお客様に寄り
添う形でのサービスを創発する。
寄り添いサービス思考とは
サービスの受領者が、そのサービスを受けてどんな感情をもたれたか、その結果を提供者が想像をし
たり、考え気にしてゆくことで、お客様の横に並んでそのサービスを共有しようとする姿勢です。
たとえ⽬に⾒えないお客様に対してでも、そのサービス提供によるお客様の変化が⾒える（想定でき
る）ことを始点にしてサービスを創発してゆきたい、その為には個々の経験をもとにした、いわゆるナレ
ッジマネージメントをより深くしてゆくことを有⽤と仮説して、会議⼿法を駆使してゆく。
基本的な⽬標を以下に定める。
・ ナレッジマネージメント
・ 顧客欲求の深層追及
・ サービス創新スタイルの確⽴
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5. サービスの現場で不安視されている点
① ＯＪＴ中⼼の教育による業務取得
実践的であり最も効果的な教育ですが、ＯＪＴで全ての経験が出来るわけではないため、後
に個々のばらつきが⽣じやすく、それがクレームによる発⾒までわかりにくい。
② 業務取得から、教育をさらに深めた環境が整わない
⼈材難やシフトなど、現場は慢性的な問題を抱え⼀度現場でサービスを担当すると、時間をか
けた履修機会を与えることが難しい、さらに⼀度サービス担当者として認定をした以上は、なか
なか⾃らが学ぶ姿勢になりにくいと⾔う点もある。
③ ⽬に⾒える顧客への「顧客第⼀主義」の勘違い
⽬に⾒えるお客様への反応を⾔い訳にしてしまうことが出来るため、⾃⼰完結の押し付けなども
可能になりやすく、サービスの選択肢は多様性を持たなくなってくる。
④ マンネリによるサービスの劣化
⾃⼰完結なサービス提供は、その現場においても馴れ合いが⽣じやすく、少しのかけ違いでミス
やクレームの原因ともなりやすい
⑤ サービス受領者への偏りサービス
サービスについて質を求める姿勢が減少して簡単に結果を求めるようになると、安易にステークホ
ルダーに対する姿勢⼿法にサービスが特化してしまうことがあり、その背景や、⾒込み客に対する
サービスを忘れがちになってします。その結果⾃社ブランドを貶めることにもつながり、サービスを受
領したステークホルダーに対しても結果として劣化したサービスを提供してしまうことにつながる。
⑥ 経験が共有されずに活かされない
サービスの現場における褒章は、売った売らないといった数値的な評価に⾄りやすく、その結果
優秀なサービスは共有、拡散しにくい状況になりやすい、こうした現場の財産であるサービス共
有の機会がなかなか得られない
⑦ 経営的戦略の浸透に時間がかかる（進まない）
サービスの現場においては、お客様と⾃分と⾔う one to one 思考になりやすく、そのサービス
受領者の反応だけが⾃分の存在意義という感覚を持ちやすい、全体のサービス戦略についての
理解はこうした点においては、提供者個々の共通意識として浸透しにくく、現場における効果的
な相互理解の⽅法が必要である。
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6. ⑧ ＥＳにつながらない
結果的に、サービスの向上を求めた時に、ＥＳにつながりにくいと⾔われるのは、ひとつは顧客の
「結果」が直接⾒えないと⾔うこともあるが、もうひとつの理由に⾃らをすり減らしながら奉仕をさ
せられている。と⾔う意識に陥りやすいという点である。このサービスに対する考え⽅は、現場での
共通認識を積極的に計るという取り組みと同時に、⾃らがそのサービスの構築に参加していると
いう意識が必要だと考えます。
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7. 対象者と会議の分類
対象者をクラス分けをして、応じた会議を適⽤する。
職制ピラミッド
頂点 ・・・ マネージメントクラス層
２段⽬ ・・・ マスタークラス層
３段⽬ ・・・ ジュニアクラス層
４段⽬ ・・・ サポートクラス層
以上の四階層に分けてそれに応じた会議⼿法を使⽤する。その前にサービスの現場と各階層のか
かわりを考えた。
① ＱＣ（品質管理≒組織管理）は、階層の頂点から順次下層に向けて浸透するのが好まし
い。
② 現実は、きわめて平⾯的に中⼼のマネージメントクラスからの発信があり、取り囲む各階層の受
け⽌め⽅は現場において認識のばらつきを⽣じている。
③ ②を考えると⽉に⼀回の会議でどこまで指⽰通達が整うのかは問題を残す。そこで、共通認識
を得るための会議という発想を基点にして、ネーミングも意識した形で「コミュニケーションミーティン
グ」と称した。同時に各⾃のナレッジマネージメントの機会をとして⽉例のコミュニケーションミーティ
ングを実施する。
理想的なコントロール サービス現場のコントロール
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8. コミュニケーションミーティングとは？
以下の三つの会議⼿法から構成する
・ ワールドカフェ
・ アクションラーニング
・ ブレーンストーミング
尚、これらの会議⼿法については、ファシリティは本格的に会議⼿法に関するコーチングを受け
たものではないが、それをメリットとして適宜に会議に変化をもたらしていることを理解していただ
きたい。
この変化が、うまく結果を残せるようになってきたときに、提唱するコミュニケーションミーティングに
よるサービス創新⼿法が確⽴する。
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9. ブレストミーティング
ジュニアクラスを主にブレストミーティングを実施する。
ブレストに向けてのいくつかの設問を提供し、10 分間の思考整理時間を与えた
実施に先駆け、サービスの現場が⽬的とするテーマを⼀定時間解説をした。
対象者と⽬的
・ 主にジュニアクラスを中⼼に、マスタークラスを混在することで、ジュニアクラスの積極的な意
⾒交換を推進した
・ サービス提供者の⼼構えの認識
・ 顧客の深層⼼理、潜在欲求の存在を理解
・ 理想的サービスの共有
開始に先駆けて、⽉例開催毎に⼀ヶ⽉間の連絡事項を再確認の場として再度通知する。
適宜に、⼀ヶ⽉間の成功例などを持ち寄らせてそれをテーマに「なぜ？」を繰り返す。
必要に応じた、ワールドカフェによる会議も実施し、意⾒の拡散を図る。
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10. ワールドカフェ
サービス部⾨の全てを対照にして呼びかける。⽉例会議
実施に先駆け、サービスの現場が⽬的とするテーマを⼀定時間解説をした。
テーマには、各⾃のナレッジを提供し話し合う必要があるものを⾒つける。
対象者と⽬的
・ 主にサービス部⾨の全てと、外部も交える。
・ サービス提供者の⼼構えの認識
・ 顧客の深層⼼理、潜在欲求の存在を理解
・ 理想的サービスの共有
・ ⾃分のサービスを感覚的なものではなく⾔葉で説明をさせる。
・ 他者のサービスを聞き取り理解をする。
・ 考えの統合をさせる。
・ これらによる集中コミュニケーションで、接客による対応⼒や説明⼒を養うことにも期待
開始に先駆けて、⽉例会議毎に⼀ヶ⽉間の連絡事項を再確認の場として再度通知する。
アイデアの範疇をこえ、より具体的な意⾒を求めてゆく
問題意識が表⾯に現れるようにファシリテーションを⼼がける。
この問題意識を捕らえて、改善及び創造プロジェクトを指名する。
必要に応じた、ブレストミーティングによる会議も実施し、意⾒の拡散をさせる。
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11. アクションラーニング
質問会議は本⼈に気付きを与えると同時に、質問者及び傍聴者においても受ける刺激を考慮しながら
進⾏をする、そこで⾃⼰などの検証をしながらでも効果的な再発防⽌策の教育の場となりえる。
活⽤その 1
＜プロジェクトの推進に利⽤＞
提案の段階に留めず具体策を発案させる。
その為のプロジェクトチームを指名し対象とする。
テーマは、ブレーンストーミングやワールドカフェにおいての議事の分析から発⾒をする。この発⾒には、
現場及び管理も関与して推進を図る。
プロジェクトに関して、その成果をアクションラーニングで鍛え上げる。
プロジェクト創発されたサービス提案においては、プロジェクトメンバーは推進委員として、サービスの維
持に努める。
⼀定期間をおいて、テーマをワールドカフェ等を⽤いて討議をさせる。
必要に応じてプロジェクトは再稼動させる。
プロジェクトメンバーは基本は同じメンバーにして、追加交代は可能にする。
活⽤その 2
＜クレーム・事故再発防⽌＞
⾃⼰クレームに対する顛末書をもとに、再発防⽌のためのアクションラーニングを⾏う。
対象者は適宜に当⼈は⼜、部署、管理者
アクションラーニングにおいて、本⼈の認識の確認と修正の機会として
ワールドカフェで再発防⽌案を討議する
ブレストを⽤いてアイデアを出し合い具現化を図る
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12. プロジェクトを構成して、発⾒と構築、推進までを⾏う
プロジェクトの指⽰
⽬的：早いルール決定、参加意識、相互管理の基本作り、
参加：各会議で指名による発⾜、1〜２回のアクションラーニングを導⼊
⼿法：⼀定の期限を設けて報告を⾏いこれをもとにルールを幹部が策定
例：
服装規律策定プロジェクト → 決定後メンバーは規律委員会になる。
アンケート作成プロジェクト
クレド作成プロジェクト
社員証、名札作成プロジェクト など
その他
課外教育の利⽤
プロフェッショナル育成プロジェクト
外部研修参加者による社内報告会の実施
ＣＳセミナー、常識⼒検定など
ワールドカフェやブレストにおける広い知識の輸⼊
職場で感じる限界や、常識を打ち破るため
常識⼒検定導⼊プロジェクト
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