Un quadro d’insieme sul concetto di ruolo in azienda e sugli strumenti e sulle leve a disposizione delle organizzazioni per gestirlo adeguatamente nell’era della società in rete. An updated overview on the concept of organization roles, and a brief description of usefull tools to manage the complexity of this concept in the network society.

1. Il ruolo in azienda nella società in rete1
Un quadro d’insieme sul concetto di ruolo e sugli strumenti e sulle leve a disposizione delle organizzazioni nell’era contemporanea
di Marco Di Lullo2
Il 10 dicembre scorso ricorreva l’83° anniversario della morte di uno dei più grandi personaggi della storia della letteratura italiana, Luigi
Pirandello. Con sguardo acuto e profondo, con stile ironico e spietato, a volte cinico, il grande scrittore siciliano ci ha regalato personaggi e
storie magnifiche, svelando la complessità e le contraddizioni dell’uomo moderno: dalla crisi dell’io di fronte alla nascita della cultura di
massa, all’incrinatura tra il mondo a lui contemporaneo, frutto già allora del progresso tecnologico e industriale, ed il mondo naturale.
In effetti la lettura pirandelliana della società era giustificata in un periodo storico (siamo agli inizi del ‘900) caratterizzato dallo sviluppo
progressivo del pensiero scientifico, che aveva messo in crisi il positivismo classico, il quale assicurava di poter spiegare i fenomeni secondo
relazioni di causa-effetto e verità oggettive.
Solo per fare qualche esempio in proposito, nel 1905 Freud pubblicava i tre saggi sulla teoria sessuale scoprendo l’inconscio; nel 1915 Einstein
scriveva la teoria della relatività; nel 1907 con Les demoiselles d’Avignon, Picasso dava avvio al Cubismo (con cui si annullava anche nell’arte
l’unicità del punto di vista). Contemporaneamente nasceva la catena di montaggio (e milioni di persone cominciavano a spostarsi dalle
campagne alle fabbriche), si diffondeva la radio (e di li a poco la propaganda) …. L’era moderna insomma era solo agli inizi e diversi
intellettuali si facevano interpreti degli enormi cambiamenti in atto: da Nietzsche a Duchamp, sostanzialmente in modo trasversale ai diversi
ambiti filosofico, scientifico, letterario e artistico.
In questo contesto Pirandello ha descritto l’uomo nella variopinta ricchezza della sua umanità come anche della sua solitudine, rendendo
molto simili i suoi personaggi sia a quelli di Kafka che all’Ulisse di
Joyce. Egli si scagliava contro il conformismo (in particolare quello
borghese) affermando che ogni ruolo sociale lega l’individuo (la ““….tempo, spazio, necessità. Sorte, fortuna, casi: trappole tutte
persona) al proprio ruolo fittizio (personaggio) e che a volte della vita. Volete essere? C'è questo. In astratto non si è. Bisogna
l’individuo aderisce consapevolmente e completamente alla sua che s’intrappoli l'essere in una forma, e per alcun tempo si finisca
forma sociale, che è proprio quella in cui si sente chiuso come in una in essa, qua o là, cosí o cosí”
gabbia.
Luigi Pirandello, “Uno, nessuno e centomila”, 1926
Oggi siamo in un periodo storico per certi versi non molto
dissimile da quello dei primi del ‘900. Come sostiene Baumann3
agli inizi del secolo XXI°, l’uomo è immerso in una società complessa e globalizzata, in una cultura frammentata (soprattutto quella
occidentale), in cui hanno perso valore e peso i grandi sistemi filosofici e religiosi, in una comunità resa instabile da legami interpersonali
sempre più “liquidi”. Contemporaneamente l’organizzazione del lavoro è sempre più flessibile, cambiano le forme ed i mezzi di
comunicazione, mutano gli ambiti di aggregazione sociale,si alleggerisce sempre più il welfare state e si comincia a parlare finalmente di
responsabilità sociale d’impresa…
Così come la società anche l’uomo post-moderno non è poi così diverso da quello pirandelliano: è indubbiamente più solo, più narcisista,
più vuoto. Tuttavia ci sono degli elementi di diversità: se l’uomo pirandelliano soffriva il disagio prodotto da una civiltà che lo costringeva in un
determinato ruolo, imponendogli di rinunciare al soddisfacimento delle proprie pulsioni, l’uomo post-moderno si ritrova invece quasi schiavo di
queste stesse pulsioni (ad esempio quelle d’acquisto), incapace di stabilire un legame duraturo con gli altri, orfano di qualcuno che lo possa
riconoscere, svuotato di quel minimo di identità che i vecchi ruoli assicuravano.
E’ chiaro dunque che il concetto di ruolo in azienda non può che risentire dei profondi cambiamenti che la società contemporanea ha
vissuto negli ultimi anni, anche in seguito allo sviluppo delle New Technologies of Information and Communication (NTIC).
Questi cambiamenti interessano ormai una parte sempre crescente della popolazione (pensiamo alla diffusione dei social network, al tema dei
nativi digitali etc.) tanto da spingere alcuni sociologi a definire un nuovo concetto di società, la società in rete, o network society4,
caratterizzata dalla combinazione di network sociali e da reti di mass-media che plasmano nuovi tessuti strutturali a livello individuale,
organizzativo e sociale.
1 L’articolo è disponibile anche al seguente link: http://www.amcservices.it/?dl_id=16, nel sito della società presso cui l’autore lavora:
http://www.amcservices.it/downloads/
2 Marco Di Lullo è consulente manageriale e trainer in contesti aziendali sia pubblici che privati. Docente in master di livello nazionale su
tematiche quali i comportamenti organizzativi, l’organizzazione aziendale, economics e comunicazione in ambito web 2.0. Informazioni
sull’autore sono disponibili al seguente link:
http://www.linkedin.com/profile?viewProfile=&key=16751305&authToken=UPk7&authType=NAME_SEARCH&locale=en_US&srchindex=1
&pvs=ps&goback=.fps_marco+di+lullo_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_Y_*1_*1_*1_false_1_R_true_G,N,CC,I,PC,ED,FG,L,DR_*2_*2_*2_*2_*2
_
3 Z. Bauman, Voglia di comunità, tr. it., Laterza, Roma-Bari 2003
4 oltre a Manuel Castells in “La nascita della società in rete “, uno dei primi sociologi ad aver parlato di networking society è stato Jan van Dijk.
1

2. A fronte di questi cambiamenti cresce oggi il bisogno delle aziende di riorganizzarsi, sia all’interno, agevolando ad esempio i processi di
condivisione delle conoscenze, che all’esterno, attingendo sempre più spesso al concetto di impresa a rete5 (al quale dedicheremo un articolo a
parte in futuro).
Ma se diverse aziende (Google, Apple, Ikea, Zara, Cysco, Nokia, Bell, ““«Se avete un’organizzazione burocratica e aggiungete i
solo per citarne alcune) hanno mosso più di qualche passo in tal senso, computers essa diventerà ancora più burocratica. Se invece
non c’è stata ancora un’attenta riflessione sugli effetti di questi aggiungete la tecnologia a una network company, la sua
cambiamenti sul mattone fondante di qualsiasi organizzazione, la organizzazione diventerà più adattabile e flessibile. Questi sono i
persona, ingabbiata spesso in una definizione vecchia e quasi
fattori principali per la creazione di un modello di networking:”
pirandelliana, nel senso precedentemente definito, di “ruolo”.
Con un occhio all’uomo moderno pirandelliano ed uno a quello post- Manuel Castells, “La nascita della società in rete”, 2008
moderno baumaniano proponiamo una rilettura del ruolo in
azienda, che speriamo stimoli anche una riflessione su un nuovo
ruolo dell’azienda stessa: le grandi organizzazioni sono infatti sempre più piatte e flessibili, in risposta alla dimensione temporale del nuovo
capitalismo6, e agli sviluppi dell’IT, il che richiede oltre che una ridefinizione dei processi organizzativi, anche l’utilizzo di metodologie
innovative, come ad esempio nel caso del Management Agile7.
I 4 elementi principali del ruolo in azienda
Partiamo dalla definizione classica di Richard Daft, per il quale il ruolo è “parte di un sistema sociale dinamico che permette ad un dipendente di
utilizzare la propria discrezionalità e capacità per ottenere risultati e raggiungere
obiettivi”8.
E’ una definizione sistemica che abbraccia diversi elementi (fig.1):
• soggettivi: aspettative, motivazioni, tratti, attitudini, atteggiamenti etc.
• professionali: conoscenze e capacità9 associate a quel determinato ruolo;
• oggettivi: compiti/task e mansioni/job assegnate ad una determinata
posizione; ma anche sistema premiante, ossia i premi economici di cui gode,
i benefit, la formazione, gli strumenti di lavoro, i piani di carriera/le
prospettive nell’organizzazione etc;
• sociali: cultura, clima, relazioni formali e informali associate al ruolo, ma
anche aspetti complessi quali autorità, potere, legittimazione etc ;
Tutto ciò rende complesso ed oneroso gestire adeguatamente le persone.
Dal punto di vista delle aziende
Non è questa la sede per discutere di quali siano i criteri per aggregare le unità organizzative (obiettivi, competenze, processi, clienti, progetti,
territori etc), ma è bene sottolineare che per definire accuratamente un ruolo occorre anche predisporre nel tempo opportuni meccanismi
di revisione, che garantiscano l’aderenza del ruolo stesso ad un nuovo contesto di riferimento.
In un periodo di forte crescita della complessità e di grandi turbolenze quale quello odierno, per le aziende oggi è fondamentale puntare sulle
competenze trasversali, e tra queste soprattutto sulla flessibilità, intesa come la capacità di saper affrontare e gestire il cambiamento, anche
di ruolo(!), sulla creatività e sull’innovazione.
E’ dunque necessario riprogettare i ruoli destrutturando compiti e mansioni, nell’ottica di una maggiore discrezionalità,
responsabilizzazione, delega e autonomia del singolo. In tal senso i maggiori ostacoli che incontriamo soprattutto nel nostro paese sono quelli
culturali (cultura organizzativa mediocre, avversione dei sindacati, ideologie etc.) e istituzionali (rigida legislazione del lavoro, contrattazione
5 Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni, Butera, 2008
6
che per certi versi può essere considerata una vera e propria miopia, si veda ad esempio un recente articolo di Al Gore and David Blood sul
Fincial Times: http://www.ft.com/cms/s/0/1b1067b2-dacd-11de-933d-00144feabdc0.html
7
http://www.amcservices.it/2009/12/management-agile-e-tecniche-dell%E2%80%99improvvisazione-jazz/
8 Richard Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo, 2004, pag 508
9 non abbiamo utilizzato la parola “competenze” perché comunemente viene intesa come un insieme di conoscenze, capacità e attitudini.
2

3. collettiva etc.). Nella pubblica amministrazione ad esempio il problema è ormai quasi storico10, ed in tal senso un intervento sarebbe quindi
opportuno ed auspicabile.
Senza addentrarci troppo nel tema si assiste invece, anche nelle aziende private, ad un profondo divario tra organizzazione formale (quella “da
organigramma”) e organizzazione aziendale reale, cioè quella effettivamente costituita dalle relazioni che si sviluppano di fatto al di fuori di
schemi formali. Ed è proprio in questo scollamento che si misura l’inefficienza di un organizzazione, come anche la sua capacità di
autorigenerarsi.
Non a caso nella percezione dei professionisti Hr i temi critici per il futuro sono da ricercare nel Change management, nella Talent retention
& Talent development, nell’Employee Engagement. Assumono cioè sempre più rilevanza i sistemi di Value Chain management, di
Performance management, di Total Reward, di People Value, di Knowledge Management11.
Esistono dunque già temi e strumenti innovativi che si prestano ad interpretare i cambiamenti che impattano oggi sulle organizzazioni. Il fatto
è che solo poche realtà si stanno adeguando ai tempi.
Con la Social Network Analysis ad esempio si possono individuare in un organizzazione i veri portatori interni di conoscenze, così come quelli
dotati di una nuova competenza, denominata da alcuni personal connectivity12, utilizzando strumenti che associano all’analisi organizzativa
elementi propri dell’analisi semantica.
Dal punto di vista dei singoli
Se un cambio di prospettiva per le aziende non è di facile realizzazione, lo è ancora meno per il singolo, impreparato a mettere pacificamente in
discussione il proprio ruolo, soprattutto perché non supportato da strumenti di accompagnamento che esistono da tempo, ma che ancora non
rivestono il ruolo(!) che meritano: pensiamo ad esempio al mentoring, al coaching e a tutte quelle metodologie “umanistiche”, quali ad
esempio la consulenza filosofica, che possono rendere più fluidi i processi di cambiamento, di miglioramento, di crescita individuale etc.
Nel marasma dei cambiamenti epocali prima delineati l’individuo oggi è più debole di quanto si pensi, costretto spesso al rispetto di ruoli
rigidi e a lente progressioni nei (pochi) piani di carriera previsti nelle organizzazioni, in un contesto di riferimento che invece è in continuo
mutamento, in cui regna la temporaneità dei rapporti di lavoro. Se per molti personaggi pirandelliani l’unica via di fuga dal proprio ruolo è
quella del rifugio nella pazzia di cui non si capirà mai se è finzione o realtà, per l’individuo in azienda è all’ordine del giorno lo stress,
l’assenteismo, la malattia: secondo l’Agenzia Europea per la sicurezza e la salute sul lavoro13 lo stress da lavoro correlato colpisce circa il
30% dei lavoratori dell’UE e causa dal 50% al 60% delle assenze.
Dal punto di vista del singolo queste tematiche sono in parte state affrontate da numerosi lavori in ambito work life & balance (la
conciliazione dei ruoli sociali e familiari, dei tempi di lavoro con quelli di non lavoro14) e diversity management (l’integrazione di idee e
pratiche di diversità nei processi manageriali e di apprendimento all’interno di un’impresa e del suo ambiente 15 ), ma sicuramente l’iniziativa
privata non può che andare di pari passo con un maggiore interessamento e coordinamento pubblico, anche in favore di una rinforzamento
degli ammortizzatori sociali, in modo tale da fornire un “contrappeso” ed una tutela maggiore di fronte alla crescente richiesta di flessibilità.
Questioni di prospettive: l’importanza degli elementi soggettivi e sociali
Si comincia così a delineare la complessità della definizione contemporanea di ruolo, una definizione che chiama in causa diverse questioni,
prime fra tutte quella relativa al contesto sociale nel quale quel ruolo, a sua volta all’interno di un’organizzazione, è destinato ad operare.
Anche facendo riferimento solo all’organizzazione nella
definizione di ruolo entrano in gioco diversi interlocutori,
ognuno dei quali ha diversi strumenti a disposizione, ma
soprattutto differenti punti di vista: in generale (fig2.) se
esiste un ruolo dichiarato e atteso, voluto e assegnato
formalmente dall’organizzazione a quella specifica
posizione/persona, esiste anche un ruolo percepito, ossia
10 Osservatorio sul lavoro nelle pubbliche amministrazioni: http://www.adapt.it/acm-on-
line/Home/BollettinoAdapt/Ordinario/8giugno2009n16/documento834.html
11 Lo dice la survey “4th European HR Barometer” organizzata dall’European Club for Human Resources e dalla Hewett Associates
(http://www.hewittassociates.com/intl/AP/en-AP/KnowledgeCenter/Magazine/HQ_24/emerging-from-the-downturn.html) e la
PricewaterhouseCoopers a nome della World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA, in
http://www.wfpma.com/PDFs/hrglobalchallenges.pdf)
12 http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=422
13
http://osha.europa.eu/en/publications/reports/TE-81-08-478-EN-C_OSH_in_figures_stress_at_work/view, pag. 22, cap.2
14 in quest’ambito si inserisce ad esempio la Legge n. 53 del 2000 contenente “disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per
il diritto alla cura, alla formazione e per il coordinamento dei tempi della città”
15 Per approfondimenti si veda http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=1474&langId=it
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4. vissuto dal titolare e da coloro che entrano in rapporto con esso. Ciò comporta anche l’esistenza di un ruolo accettato, cioè il modo in cui il
titolare (e gli altri) intendono quel ruolo ed infine un ruolo effettivo(o realizzato), ossia ciò che il ruolo è nella pratica, nella realtà dei fatti e
delle azioni.
Come insegna il sociodramma16 nel ruolo sussistono dunque “elementi privati ed elementi collettivi”, elementi auto ed etero-diretti.
Trovare il giusto equilibrio non è affatto semplice: ad esempio se la distanza tra ruolo atteso e ruolo percepito è notevole si rischia di
danneggiare non solo l’efficienza e l’efficacia del lavoro, ma in primo luogo la persona.
Ma l’attenzione agli elementi sociali (o collettivi) rende necessario considerare ulteriori fattori: la legittimazione (il livello di empowerment
esercitato sul soggetto), la responsabilità (la definizione di materie/settori/strutture sulle quali quel ruolo esercita una competenza riconosciuta e
protetta dai superiori, come anche la delicatezza e la strategicità degli incarichi a lui assegnati), il potere (da chi riceve ordini e a chi li
impartisce), l’autorità (data spesso, ma non sempre, dalle competenze tecnico-professionali, dalle conoscenze, dalle abilità, dalle capacità di far
produrre risultati al proprio gruppo di lavoro) e la fitta rete di relazioni (gli ambiti di comunicazione privilegiata raggiunti all’interno
dell’organizzazione, collaborazioni, reti di conoscenze intra-inter ed extra aziendali), che rendono l’adattamento al ruolo una questione molto
delicata da progettare e gestire, in particolare oggi, se pensiamo ai molteplici contesti, anche virtuali (pensiamo ad esempio a linkedin e alle
community aziendali) in cui le persone possono interfacciarsi, ben oltre il contesto organizzativo “fisico” o reale.
Come possono far fronte a questa complessità/poliedricità del ruolo le aziende e i singoli dipendenti?
Le leve a disposizione di aziende e dipendenti: l’importanza di una visione sistemica dell’azienda
Come indicato in fig.3 sia l’azienda che il dipendente (o l’aspirante tale) hanno diverse leve sulle quali potenzialmente agire, ciascuna delle
quali meriterebbe un approfondimento a parte.
Quel che conta ai nostri fini è che ciascuna leva può dar
da luogo a determinate azioni, dietro le quali vi sono
specifici atteggiamenti.
Per sottolineare l’importanza degli atteggiamenti
citiamo Lieberman17, che in una storica ricerca su
alcuni gruppi di dipendenti, rilevò che chi veniva
promosso alla posizione di capo uniformava in breve
tempo i suoi punti di vista ed i suoi comportamenti a
quelli degli altri; altri che venivano eletti a cariche
sindacali tendevano a radicalizzare la loro posizione e a
diventare più intransigenti e combattivi verso l’azienda.
Esiste quindi un rapporto di reciprocità tra azioni e atteggiamenti:
a) Le azioni influenzano gli atteggiamenti, ovvero se una persona agisce in modo collaborativo verso un collega ciò contribuisce a
fargli assumere un atteggiamento collaborativo in un arco più ampio di situazioni, soprattutto se i risultati sono soddisfacenti;
b) Gli atteggiamenti influenzano le azioni, ossia gli atteggiamenti
modificano la percezione, per cui un atteggiamento collaborativo verso
il capo lo fa apparire come una persona con cui si può lavorare bene
insieme, e questo fa essere la persona più collaborativa.
Atteggiamenti e azioni sono a loro volta influenzati dalle seguenti variabili
(fig.4):
a) tecniche: meccanismi operativi, sistemi organizzativi e gestionali che
consentono il funzionamento della macchina organizzativa e ne
determinano le caratteristiche operative;
b) sociali: clima, la cultura aziendale, e le persone che la compongono;
c) socio-tecniche: obiettivi, strategie e sistema premiante, elementi che
coinvolgono gli aspetti motivazionali e comportamentali.
Col diffondersi della cultura organizzativa è necessario allora offrire alle persone
una visione sistemica dell’azienda, coinvolgendole quanto più possibile nei
16 A. Cocchi, La vita in gioco - psicodramma e sociodramma nel teatro pubblico, Franco Angeli, Milano, 2003
17 Seymour Lieberman,“The effects of changes in role on the attitudes of role occupants”; In “human Relations”, n°9, pp 385-402, 1956
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5. processi di condivisione delle conoscenze e partecipazione alle questioni principali dell’organizzazione.
Alla retribuzione base occorre aggiungere delle componenti intangibili e dei benefits che motivino ed incoraggino lo spirito d’iniziativa,
che accrescano il senso di appartenenza ed assistano i dipendenti anche aldilà della semplice mansione lavorativa, secondo le logiche
proprie del work life and balance.
In questo senso dunque le percezioni degli HR professional viste pocanzi e le tendenze espresse dal mercato18 sono esemplificatrici e predittive.
La visibilità e la comunicabilità del ruolo, il ruolo della comunicazione
Nella società dell’informazione19 assumono poi sempre maggiore rilevanza ulteriori elementi come la visibilità e la comunicabilità del
ruolo (e delle attività professionali che ne conseguono): l’adeguamento della persona ad un modello di azione lavorativa dovrebbe essere
percepibile dagli altri ed i modelli lavorativi dovrebbero venire comunicati in modo da essere stabili e prevedibili per gli altri. E questo è valido
oggi più che mai: l’informazione, grazie allo sviluppo dell’I.T. può potenzialmente circolare in tempo reale.
La visibilità e la comunicabilità del ruolo, e più in generale delle attività professionali che ne conseguono, come delle performance raggiunte, è
di fondamentale importanza se vogliamo che la conoscenza associata ad un determinato ruolo sia a tutti gli effetti una risorsa strategica, e
garantisca contemporaneamente adattabilità (al ruolo), intercambiabilità (gli attori che esercitano uno stesso ruolo devono essere in qualche
misura sostituibili) e affidabilità del ruolo stesso (le competenze necessarie a svolgere un determinato ruolo devono essere continuamente
verificabili e premiate).
Sviluppare una cultura organizzativa viva, coerente al contesto che abbiamo fin qui delineato(l‘ambiente esterno mutevole), significa anche
rivalutare le professionalità presenti in azienda attraverso dei nuovi processi di comunicazione interna non solo più efficienti, ma più efficaci
e soprattutto aderenti all’organizzazione reale. Un modalità innovativa può essere quella di utilizzare tecniche di storytelling, che permettono
di trasmettere in modo naturale valori, identità, culture, esperienze20, attraverso il recupero della narrazione.
Conclusioni
I ruolo è il mattone21, e come tale rappresenta la base dell’infrastruttura aziendale.
Così come ogni mattone può essere composto di materiali più o meno resistenti, allo stesso modo le aziende possono interpretare i ruoli della
propria infrastruttura da semplici mansioni associate ad una determinata posizione o nel senso più complesso che è stato definito in
questo articolo.
Abbiamo volutamente trascurato gli elementi di natura “tecnica”, che avrebbero necessariamente richiesto un approfondimento sulle nuove
professioni (digitali ad esempio) e sui nuovi processi e metodologie di gestione (il business process management appunto).
Evidenziamo quindi:
1) l’importanza di puntare sulle competenze trasversali, e tra queste soprattutto sulla flessibilità, sulla creatività e sull’innovazione;
2) l’esigenza di rivalutare, oggi più che mai, sia gli elementi di natura sociale (clima, cultura,relazioni o connessioni) che gli
elementi soggettivi (essenzialmente aspettative, motivazioni, attitudini) associati ad ogni singolo ruolo, anche rispetto a quelli
professionali (conoscenze, capacità) che oggettivi (mansioni, compiti etc);
3) la necessità di ridefinire in chiave contemporanea la comunicazione interna, per valorizzare efficacemente ruoli e
professionalità aziendali, anche attraverso metodologie innovative quali lo storytelling o la gestione di community interne;
4) l’importanza di un intervento prima di tutto da parte delle organizzazioni (con strumenti propri del work life balance,
certificando la responsabilità sociale, investendo sulla sicurezza etc.) ma anche dello Stato (con gli ammortizzatori sociali ad esempio)
che tutelino soprattutto la salute ed il benessere dei lavoratori.
Questa visione è ormai essenziale per governare i cambiamenti in atto: abbiamo in sostanza delineato degli aspetti che se da un lato rendono il
mattone o ruolo più complesso da gestire, dall’altro contribuiscono a rendere giustizia ad “una visione più umana” e contemporanea del
ruolo stess6, non solo pirandellianamente parlando, nel passaggio epocale verso la società in rete.
18 http://www.aifonline.it/archivioLearningNews/articoli/2008_n03_06_RaffaellaVerga.pdf
19
http://europa.eu/pol/infso/index_it.htm
20
per una disamina delle aziende che hanno utilizzato fin’ora questa metodologia si v. Manuale di Storytelling, Andrea Fontana, 2009, Etas
21 Modelli di psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Pedon A. e Sprega F., Armando Editore, 2008, pag. 51
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