1. CLASE 1.-
CONCEPTO DE "INTELIGENCIA EMOCIONAL" Y SUS
CINCO DIMENSIONES
Cada día se reconoce más que tener éxito ya no es cuestión de ser
magos en la tecnología ni genios intelectuales. Algunas personas
parecen dotadas de un don especial que les permite resolver bien
sus dificultades, aunque sean personas que no se destaquen por su
coeficiente intelectual. No siempre el alumno más inteligente
termina siendo el más rico, el que más éxito tiene. Hay personas
que son más capaces que otras para superar obstáculos y ver las
dificultades desde otro prisma.
Alguien pudiese decir que esto de la Inteligencia Emocional no es
más que tener destrezas sociales que responden al sentido común.
Pues bien, efectivamente es así de fácil la explicación, desde esa
perspectiva, y no está lejos de la realidad.
Hay que comprender sí, que la mayoría de las personas
“entienden” los conceptos, como veremos a continuación al definir
lo que es I.E. por algunos teóricos; sin embargo pese a que las
definiciones son suficientemente claras, pocas son las personas
que pueden aplicarlas en forma efectiva, por el sólo hecho de
comprenderlas. Es como entender el concepto de tocar piano,
pero ser incapaz de producir una pieza que sea estéticamente
satisfactoria. Además son pocas las personas que han cobrado
conciencia de sus propias fortalezas y debilidades, factor esencial
para comenzar a dar los primeros pasos en I.E.
En pocas palabras se puede decir que la Inteligencia Emocional es:
“ El uso inteligente de las emociones. Hacer,
deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener
mejores resultados ”. 1
“La inteligencia emocional es una parte de la inteligencia
social, que concierne a la habilidad de comprender
sentimientos propios y ajenos y de utilizarlos para
nuestros pensamientos y acciones ”. 2
“Capacidad para responder de la mejor manera posible a
las exigencias que el mundo nos presenta ”. 3
1
Weisinger Hendrie. I. E. en el Trabajo. 1998.
2
Goleman Daniel, Inteligencia Emocional.
3
Brockert, Braun, Los test de la Inteligencia Emocional. p.22

2. “Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos
y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones”. 4
Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos, como dice la
definición, se aprende desde la infancia. Por ello la familia es la
escuela en la que el niño aprende, para bien o para mal, a
desarrollar su inteligencia emocional. Pero desgraciadamente, los
padres no siempre son conscientes de la trascendencia que reviste
entender, integrar y conducir las emociones infantiles.
Los hijos de familias en que se han cultivado bien las emociones,
son más sociables y mejores estudiantes, aunque su otra
inteligencia, la lógica, no sea brillante.
Si bien es cierto que la familia y la escuela son fundamentales en el
desarrollo de la inteligencia emocional, nunca es tarde para
efectuar correcciones y adquirir nuevas habilidades en este
terreno. Nos jugamos mucho en ello, y por muy adultos que
seamos, podemos desarrollar un dominio más eficaz de las
emociones.
En la vida de pareja se ha comprobado, así mismo, que la
estabilidad de la relación y el éxito en la forma de decisiones
dependen mucho de la madurez y estabilidad emocional de sus
miembros.
Existen cinco “Aptitudes ” especiales que deben ser fomentadas
fuertemente y lo más tempranamente posible en la infancia y
adolescencia.
Se entenderá como “ aptitud emocional ” , a la capacidad
aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un
buen desempeño laboral.
"1.- Autoconciencia, se refiere al sentido exacto de la
palabra; ser consciente de sí mismo, conocerse, conocer
la propia existencia y ante todo el propio sentimiento de
vida. Esto es fundamental para el autocontrol.
2.-Autocontrol , significa la disposición para saber
manejar ampliamente los propios sentimientos de manera
que uno no caiga en el nerviosismo sino que permanezca
tranquilo, que se puedan afrontar los sentimientos de
miedo, por ejemplo, y que uno se recupere rápidamente
de los que son negativos. De aquí surge la motivación.
4
Daniel Goleman. Inteligencia Emocional en la Empresa. p. 35

3. 3.- Motivación, significa ser aplicado, tenaz, saber
permanecer en una tarea, no desanimarse cuando algo
no sale bien, no dejarse desalentar.
4.- Empatía, significa entender lo que otras personas
sienten. Significa saber ponerse en el lugar de otras
personas, en su interior.
5.- Habilidad Social , se refiere a orientarse a las otras
personas, no mirar la vida como un espectador, no
observar sólo a las personas, sino hacer algo en común
con ellas, entenderse con los demás, sentir la alegría de
estar entre la gente. 5
Como se puede apreciar, estas cinco “aptitudes emocionales”
están subdivididas en aptitudes personales ( 1-2-3), y aptitudes
sociales, ( 4- 5)
Las tres primeras aptitudes de la I.E. dependen fuertemente de la
propia persona (intrapersonales) y están en comunión con el propio
yo; ser consciente de uno mismo, saber controlar en cierto modo
los propios estados de ánimo y motivarse a sí mismo. En cambio
las dos aptitudes restantes se refieren a la relación con las otras
personas, (interpersonales).
INTELIGENCIA EMOCIONAL, EN EL TRABAJO
Las emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre
nosotros mismos, sobre las personas con las tenemos relaciones
laborales y sobre determinadas situaciones. Si escuchamos la
información que éstas nos dan, podremos modificar nuestras
conductas y pensamientos con el fin de transformar las
situaciones.
A continuación se muestra un cuadro explicativo donde se
clasifican las aptitudes personales según Daniel Goleman.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL6
APTITUDES PERSONALES
Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo
Autoconocimiento
Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones
5
1,2,3 aptitudes intrapersonales, 4,5 aptitudes interpersonales. S. Brockert, G. Braun, Los Test de la I.E. p.27.
6
Goleman Daniel. I. E en la Empresa 1999 p. 46

4. - Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus
efectos
- Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus
límites
- Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y
facultades
Autorregulación
Manejar los estados internos, impulsos y recursos
- Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales
- Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad
- Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño
personal
- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio
- Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para nuevas ideas
Motivación
Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las
metas
 Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar las normas
 Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización
 Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades
 Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los
obstáculos
Utilicemos el cuadro anterior, para hacer un análisis de lo que
pudiese estar sucediendo en el marco de referencia de un individuo
que esta bajo presión, por malas relaciones laborales, y que
además se encuentra bajo la ansiedad de tener que presentar una
exposición frente a una concurrida audiencia.
Si se experimenta un episodio de mal humor con un compañero de
carrera, puede significar que nos sentimos agotados, abrumados
con el exceso de trabajo. Si hay que presentar una exposición
frente a un número importante de personas y se siente ansiedad,
ésta podría ser una señal que es necesario preparar mejor los
datos y cifras de la presentación.
AUTOCONOCIMIENTO.-
Tener autoconocimiento de las emociones permite tomar medidas
para bajar niveles de estrés, o regular la carga de trabajo. En la
medida que tomo conciencia de cuáles son mis fortalezas, y cuáles
son mis debilidades, podré hacer frente a la situación antes
mencionada.

5. Tomando el ejemplo anterior, se verá como enfrentar una dificultad
interpersonal con alguien... “no me es posible aclarar la
situación en ese momento debido a que tengo que dar
comienzo a mi exposición puedo buscar información en
cuanto a cómo abordar ambas cosas sin que afecte el
resultado que yo espero...”
“Desde mi autoconocimiento, tengo la certeza que la exposición
saldrá bien, porque tengo confianza en mis facultades. Sé que
estoy enojado por la situación vivida hace algunos momentos.
Puedo sentir la sensación de rabia en mi estómago, hombros y
pecho. También estoy consciente que tengo temor de enfrentar a
este exigente público que me espera... sin embargo sé que me he
preparado, y por ahora lo que puedo hacer es abordar las
situaciones de a una...”
Como se puede ver, las emociones desempeñan un papel
importante en el ámbito laboral.
La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es
precisamente lo que se quiere decir con Inteligencia Emocional, es
decir, “hacer deliberadamente, que nuestras emociones
trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a
controlar la conducta y pensamientos para obtener
mejores resultados”. 7
La aplicación de la I.E. en el trabajo es prácticamente infinita. La
I.E. resulta una herramienta eficaz para resolver una situación
delicada con un subalterno, solucionar una discrepancia con un
compañero de trabajo, para cerrar un negocio importante, para
resolver un conflicto con un cliente difícil, decirle al jefe que no se
está de acuerdo con la medida que se ha implementado, hacer una
crítica acerca de alguna situación y en general, enfrentar
inteligentemente utilizando nuestras emociones en una forma
intrapersonal e interpersonal.
Anteriormente se mencionó que las facultades de la I.E. son
complementarias con las cognitivas; pues bien, los trabajadores
excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el trabajo, más
importante es la I.E.
AUTOCONTROL.-
Volviendo al ejemplo anterior, ¿cómo se aplica el autocontrol?.
“El enojo con mi compañero/a de carrera puede ser
resuelto una vez que salga de mi presentación, por lo
7
Weisinger Heindrig. I.E. en el Trabajo. año. p. 2

6. tanto, no olvidaré el incidente y sólo lo congelaré por
algunas horas. Aclararé la situación una vez que finalice.
Lo primero que tengo que hacer es respirar profundo y
luego intentar serenarme. Mi estado interno obedece a la
molestia que acabo de pasar, sumado el estrés de la
presentación. Es esperable mi respiración agitada,
taquicardia y sudoración de manos. ... no hay nada que
temer... yo sé que esto será cuestión de un momento
nada más, pronto lo estaré disfrutando. La experiencia
me dice que así ha pasado antes, me conozco, y sé que
todo saldrá bien...”
Otro ejemplo; una persona con alta capacidad de manejar la
complejidad cognitiva, (tales como el racionamiento analítico y la
pericia técnica), puede ser incapaz de enfrentar la situación de
decirle a un subalterno acerca de su bajo rendimiento, sin levantar
la voz y darle un mensaje de desaprobación con tono duro y
autoritario.
Inmediatamente se pone rojo, transpiran sus manos y se agita su
ritmo cardíaco. Como se puede ver, la emoción que lo invade, lo
imposibilitaba de ejecutar esa labor sin alterarse. En pocas
palabras, las emociones sin control pueden hacer necio al más
inteligente.
M OTIVACIÓN.-
Hay personas que al ejecutar su trabajo, no sólo se desempeñan
bien, sino que se entusiasman mucho con lo que hacen. La clave
del entusiasmo no es la tarea en sí es el estado de ánimo especial
que se crea en tanto se trabaja; un estado que Daniel Goleman lo
ha llamado “flujo”, y que nos impulsa a realizar nuestro mejor
esfuerzo en cualquier tarea. Este flujo florece cuando nuestras
habilidades están plenamente aplicadas. Esto es un placer por sí
solo y un elemento insuperable para motivarnos. Las actividades
que nos gustan nos atraen porque al realizarlas, entramos en flujo.
Es importante destacar que los incentivos monetarios, las
evaluaciones, ascensos, bonificaciones etc., son importantes al
minuto de obtener ventajas; sin embargo las causas de motivación
más poderosas no son externas, sino internas. Pareciera que el
mayor premio está en el desafío creativo y el estímulo del desafío
en sí.
Usted se dará cuenta, que en las líneas anteriores se ha hecho
énfasis en las palabras: “autodominio, control, y motivación”.
Hay que recordar que estas tres son las "aptitudes emocionales"
que dependen de la propia persona y por eso llevan el nombre de
“aptitudes personales ”.

7. Ahora, hay que pensar en la cantidad de tiempo que se pasa en el
lugar de trabajo y cuánto de este tiempo se le dedica durante un
sólo día a interrelacionarnos con los demás; con el compañero del
cubículo contiguo, con la persona que es el jefe, con miembros del
equipo de trabajo, con clientes, vendedores, etc.
La interacción con estas personas puede llevar al individuo a
negociar, vender, guiar, resolver conflictos, fomentar el espíritu de
equipo.
La Inteligencia Emocional es la clave para que estas relaciones e
interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los
implicados, sobre todo para la propia persona.
Para aplicar la I.E. en estos aspectos, debemos reconocer las
emociones y los sentimientos de los demás y reaccionar frente a
los mismos, de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los
demás a ayudarse así mismos.
Ahora se van a establecer las capacidades que son relevantes
para desarrollar relaciones “interpersonales” haciendo más eficaz
las aptitudes sociales en el ámbito laboral. Esto desarrolla las
dotes de comunicación y el acierto en las relaciones
interpersonales. La Inteligencia emocional en nuestras relaciones
con los demás se incrementa gracias a la “Empatía” y las
“Habilidades Sociales”.
A continuación un cuadro explicativo que permite visualizar,
claramente, las aptitudes sociales de la I.E.
APTITUDES SOCIALES 8
Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones
Empatía
Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
- Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y
perspectivas
ajenas
- Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir necesidades
- Orientar hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer
necesidades
- Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de
diferentes
diferentes
8
Goleman Daniel. I.E. en la Empresa. 1999 p. 47

8. - Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un
grupo
y sus relaciones de poder
Habilidades Sociales
Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables
- Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión
- Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir
mensajes claros
- Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos
- Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos
- Catalizador de cambio. Iniciar o manejar el cambio
- Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales
- Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar
metas
compartidas
- Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las
metas
colectivas
EMPATÍA.-
Esta aptitud, no es más importante que cualquiera de las otras
aptitudes de la I.E., sin embargo, se desarrollará este tema de
forma más amplia, en esta parte, al igual que las “habilidades
sociales”, con la idea de complementar aún más la entrega de
contenidos que se proporcionará en el temario del Programa de
Intervención.
La Empatía es el arte de escuchar. Quienes no pueden o no saben
escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual
a su vez, torna al otro menos comunicativo.
El primer paso, asegura Stephen R.Covey, consiste en dar la
sensación que el individuo está dispuesto a escuchar; escuchar
bien significa ir más allá de lo que se ha oído, a fin de asegurarse
de haber entendido bien. Eso es escuchar “activamente”.
Una manera de demostrar que hemos escuchado de verdad al otro
es responder de manera adecuada, aunque eso requiera efectuar
algunos cambios en nuestra manera de actuar.
Cuando una persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno
de estos cuatro niveles. Podemos estar ignorándola, no
escucharla en lo absoluto. Podemos fingir, y estar diciendo, ... sí,

9. ya, correcto, ... Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo
sólo lo que nos conviene, y finalmente podemos brindar una
escucha atenta, prestando atención y centrando nuestra energía
en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de nosotros
nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, “la
escucha empática”. Escucha empática se refiere a escuchar con la
intención de comprender.
Cuando se habla de escucha empática, se refiere a procurar
primero escuchar con la intensión de comprender. Se trata de un
paradigma totalmente distinto. Significa entrar en el marco de
referencia de la otra persona, entrar en el paradigma del otro,
sintiendo lo que el otro siente.
Empatía incluye mucho más que registrar, reflejar, o comprender
las palabras pronunciadas. Los expertos en comunicación estiman
que sólo el 10% de lo que comunicamos está representado por
palabras . Otro 30% se vehiculiza a través de diversos sonidos, y el
60% restante es lenguaje corporal.
En la escucha empática, uno escucha con los oídos, y más
importante aún, escucha con los ojos y con el corazón. Se
escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha con la
conducta, se utiliza tanto el hemisferio derecho como el izquierdo
del cerebro. Usted percibe, intuye, siente.
Esta forma de escuchar es tan poderosa porque nos proporciona
datos precisos, porque se aborda la realidad que está dentro de la
cabeza y el corazón de otra persona. Escuchamos para
comprender, concentrando la atención en la recepción de las
comunicaciones profundas de otra alma humana.
“La escucha empática, en y por sí misma, es un depósito
enorme en la cuenta bancaria emocional. Es
profundamente terapéutica y curativa porque
proporciona aire psicológico”. 9
La persona que necesita ser escuchada no sólo necesita
comprensión, necesita ser afirmada, valorada, apreciada. En su
estado emocional, el individuo necesita todo esto como si fuera
oxígeno, y en este sentido la empatía proporciona este aire y
satisface la necesidad que después de ser recibido, brinda la
oportunidad de estar receptivo a la búsqueda de solución al
conflicto.
HABILIDADES SOCIALES.-
9
Covey, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. 1997 p.272

10. Daniel Goleman, afirma que el arte de las “Habilidades Sociales”
requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales
emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores,
capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte
en líderes.
Las emociones son contagiosas. Para bien o para mal, lo hacemos
constantemente, (el influir en el estado emocional de otro).
Contagiamos las emociones como si fueran una especie de virus
social. Es tan sutil que no se percibe.
Las emociones no requieren palabras. Significa que nuestro radar
emocional nos afina con quienes nos rodean, ayudándonos a
interactuar con más facilidad y eficiencia.
Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que los
malos; los efectos son más saludables pues fomentan la
cooperación, y el buen desempeño grupal.
La expresión emocional es como el teatro. Todas las personas
tienen una zona de bastidores, un lugar oculto donde
experimentamos nuestras emociones, y un escenario, el ruedo
social donde presentamos las que decidimos revelar.
Las Habilidades Sociales, en el sentido esencial de manejar con
destreza las emociones de otra persona, sirven de apoyo a varias
aptitudes. Estas aptitudes, son: influencia, comunicación, manejo
de conflictos, liderazgo.
Influencia ----------- persuadir
Comunicación ----------- transmitir mensajes claros
Manejo de conflictos ----------- negociar desacuerdos
Liderazgo ----------- inspirar y guiar grupos
El cuadro que se muestra con las algunas de las aptitudes que
componen “las habilidades sociales”, es necesario ampliarlo en
detalle, con la finalidad de facilitar y aclarar los contenidos de los
que se hará énfasis en el Programa de Intervención con la idea de
que los destinatarios reciban dichos contenidos de la forma más
simple y acotada posible.
INFLUENCIA 10
“Implementar tácticas de persuasión efectivas”
10
Goleman Daniel. I.E. en la Empresa. 1999. p. 212

11. Las personas dotadas de esta aptitud:
• Son hábiles para convencer a la gente. Saben percibir y prever
reacciones.
• Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Escogen
las emociones a los argumentos lógicos.
• Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para
lograr el concenso y apoyo.
• Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.
El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento.
La empatía es crucial para ejercer influencia; resulta imposible
causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que
sienten y entender su postura.
La persuación se obtiene identificando un vínculo o algo en común;
dedicar tiempo a buscarlo no es un desvío, sino un paso esencial.
Por ejemplo, si se necesita anunciar “algo” que viene desde la
jefatura superior, ese “anuncio” puede tener cero poder
persuasivo en ese mensaje transmitido por alguien que no
mantiene contacto diario con su personal.
Una de las estrategias más usadas para divulgar cambios en la
organización (norteamericana), es utilizar a líderes que sean
individuos que el grupo de trabajo conoce, aprecia, y respeta.
Las personas que pese a sus buenas intenciones no logran
conectarse emocionalmente con su personal, caen hasta el fondo
de la jerarquía de la influencia. Carecen de medios para hacer
llegar su mensaje.
Con respecto a lo anterior ... ¿Qué será mejor? Hablar una hora y
dar miles de detalles acerca de procesos, historia de la
organización, etc ... o diez minutos de lo específico y hacer
participar al personal que está escuchando?
Deficiencias en la Influencia
⇒ No hacerse escuchar.
⇒ Confianza excesiva en la misma estrategia, en vez de elegir
la mejor para el momento.
⇒ Estar a la defensiva, e intolerancia a la crítica.
⇒ No inspirar interés.

12. ⇒ Tener un impacto negativo.
El Manipulador
“Cuando te lo presentan es encantador... pero yo que estudio con
él (o ella), te puedo decir que le tengo miedo”. ¿ le parece
conocido al lector ?
• No respeta a los compañeros.
• Levanta la voz cuando quiere imponer algo.
• Desmotiva al curso.
• Su relación con los profesores, hacia arriba, es sin problemas.
Salvo algunas excepciones.
• Cuando lo (la) conoces por primera vez impresiona por su
gentileza.
• Son personas efectivas hacia arriba, pero deficientes hacia
abajo.
• Generalmente, son egocéntricos (as).
• No creen tener buena disposición con los demás, sino sólo
consigo mismos, en lo que ellos/as desean.
El ENCANTO y el LUSTRE SOCIAL, por sí solos no representan
aptitudes para la influencia; la habilidad social al servicio de uno
mismo, en detrimento (daño) del grupo en su totalidad, es una
máscara que tarde o temprano queda al descubierto.
La verdadera influencia es “socializar” esta aptitud en ambas
direcciones, hacia la jefatura de arriba, y con el personal a cargo, y
lograr que esta aptitud se desarrolle en armonía con la meta
propuesta.
COMUNICACIÓN 11
“Escuchar abiertamete y transmitir mensajes convincentes”
11
Ibid. 218

13. Las personas dotadas de esta aptitud:
• Son efectivas en el intercambio. Usan las emociones para
afirmar los mensajes.
• Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
• Buscan entendimiento mutuo y comparten información de buen
grado.
• Son receptivas tanto de las malas como de las buenas noticias.
¿ En el trabajo… Cómo ?
Facilitando los canales de comunicación ...pero ¿cómo?. Por
ejemplo ofreciendo un espacio telefónico, o construyendo un buzón
de sugerencias, y por último, abriendo la puerta de su oficina
estableciendo un horario especial para recibir al personal con el
objeto de recibir sus inquietudes.
Pregunta de reflexión: ¿cómo puedo mejorar la comunicación en mi
espacio académico, con compañeros de carrera y profesores?
Todo esto no es trivial. La queja va a ser, habitualmente, “aquí hay
mala comunicación”. Cuando se mantiene abierta la comunicación,
se abre la oportunidad de obtener lo mejor de su gente: su
energía y su creatividad . Si no lo hace, se siente atrapado e
infeliz.
E Reconocimiento, fundamental en las relaciones
humanas.
“Mi padre (o madre) no expresa sus emociones”
“Nunca elogia nada de lo que hago”
Testimonio: Hace poco logré hacer un proyecto que tuvo
excelentes resultados, con un informe que presenté, el que me dejó
muy satisfecho.
Mi profesor/ra me dijo:
“se explica que hayan aceptado el proyecto, porque es una
excelente propuesta”, en un tono sin entusiasmo. Otras personas
de mi área me felicitaron y me elogiaron. Nunca me había sentido
tan contento por el logro de mi intervención, pero mi padre no supo
reconocer todo el trabajo que me había exigido.
¿qué me pasa a mí, cuando no reconocen lo que hago?
¿qué pasa por mi pensamiento cuando no soy capaz de reconocer
el esfuerzo o trabajo de otro?

14. ¿qué estado anímico se genera por la falta de reconocimiento?
¿cuál es la clave ?
R: ser un comunicador apto.
¿en qué se diferencia un comunicador apto de otro
deficiente?
R: el comunicador apto aumenta la moral de su gente, el deficiente
los desmoraliza.
¿qué herramienta es crucial para la comunicación?
R: la empatía.
¿qué otra es crucial para la buena comunicación ?
R: mantener el control del propio estado de ánimo.
¿cómo se hace eso?
R: no es una receta de cocina, y dependerá del individuo, pero a
continuación algunos puntos importantes.
1. Respira muy largo y profundo.
Trata de congelar tu propio estado anímico por un momento, si no
es de los mejores.
2. Intenta hacer un espacio en tu
mente a la situación presente.
3. Haz lo posible por centrarte en
otro.
4. Piensa por un instante qué te
pasaría a tí en su lugar.
5. Busca la mirada de tu interlocutor,
y óyelo sin bajar la vista.
6. ¿Qué te dicen su tono, y gestos?,
da lectura a sus sentimientos.
7. Luego de oir y seguir los pasos
anteriores, exprésale lo que a tí te pasa con lo que él o ella te ha
dicho. Si la situación lo amerita, reconoce que su colaboración ha
sido importante.
Mantener la Calma
La capacidad de mantener la calma nos ayuda a apartar
momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en
nuestras propias reacciones emocionales.
¿conocen a alguien que en medio de una emergencia o ante el
pánico ajeno tenga el sentido del autodominio?
R: Si la respuesta es sí, esa persona seguramente ingresa
fácilmente en una conversación y se mantiene efectivamente

15. involucrada y está mucho más disponible para lo que requiera el
momento.
MANEJO DE CONFLICTOS 12
“Negociar y resolver desacuerdos”
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, los ponen al descubierto y
ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que representan quienes son hábiles para la
solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están
gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.
¿cuál será la aptitud crucial para esto?
R: nuevamente .... sí, nuevamente la empatía.
“Una aptitud que buscan todas las organizaciones públicas y
privadas es la capacidad de presentar una posición, idea o
fundamentación, en la relación jefe-colaborador, que reduzca al
mínimo la hostilidad, protegiendo la dignidad del otro. Esto se
denomina TACTO.
¿Cómo?
R: Sumando todo lo que hemos visto, hasta ahora y agregando:
• Asumiendo la propia responsabilidad.
• Disculpándose en caso de ser necesario.
• Participando abiertamente en discusiones sobre las
perspectivas de cada uno.
Lectura de Señales
Durante la negocición, la capacidad de interpretar los sentimientos
de la otra parte, es crítica para el éxito. Es principalmente
12
Ibid. 222

16. psicológico. Los contratos son emocionales: lo importante no es lo
que digan las palabras, sino lo que piensen y sientan las partes
sobre ellas.
Los expertos quienes dominan el arte del acuerdo saben que toda
negociación lleva una carga emocional. Los mejores negociadores
son capaces de percibir qué puntos son los más importantes para
la otra parte y ceder emocionalmente “allí”, mientras presionan por
concesiones en puntos que no tengan tanto peso emotivo.
Ahí va de nuevo la pregunta .... ¿y qué se requiere para eso?
R: así es, “la empatía”. Las personas capaces de resolver
conflictos y evitar disturbios son vitales en cualquier organización.
Imaginemos un ejemplo entre dos personas que enfrentan una
dificultad, A y B.
A <--------> B
El conflicto es de A y B
1. A y B tienen sus propios
“intereses”
2. A y B tienen sus propias
“perspectivas”
3. A quiere que B ceda, y B quiere
que A ceda
Negociación
Es necesario tener en cuenta algunos aspectos al momento de
querer negociar.
• Reconocer que el problema es compartido y que puede haber
una solución mutuamente satisfactoria.
• En este sentido, negociar no es competir, es cooperar.
• Las partes en conflicto se transforman en “mutua relación”
• Cada bando tiene que ser capaz de influir en el otro para
beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas; en
otras palabras, buscar la manera de que ambas partes puedan
ganar... (por concenso).
Canales de Negociación
Siempre hay negociaciones informales. Casi todas las relaciones
interpersonales, son simbióticas y a largo plazo, es decir, como en
cualquiera relación a largo plazo, los problemas hierven a fuego
lento hasta que, de vez en cuando, suben a la superficie y se
produce una exploción.
Las partes afectadas suelen usar tres tipos de
negociación:

17. 1. “Solución del Problema”: Los dos
bandos tratan de hallar la solución que más beneficie a ambos.
Esta forma de solucionar conflictos aumenta la longevidad de la
relación.
2. “El término medio”: Por el que
ambos ceden un poco, sin tomar en cuenta que la medida satisfaga
sus necesidades.
3. “La agresión”: Donde una parte
arranca a la otra concesiones unilaterales. Este tipo de
negociación está basada en exigencias y amenazas.
Resolver Conflictos con Creatividad
El ejemplo que se relata a continuación es una forma de demostrar
que para solucionar conflictos, no siempre es necesario llegar a
acuerdo, y por otro lado, demostrar que en una resolución de
conflicto, de cualquie índole, es necesario poner en práctica todas
las aptitudes de la I.E.; que éstas están interrelacionadas, y que
juntas dan como resultado, un buen manejo de la situación, sobre
todo en caso de peligro.
Este hecho es verídico, y sucedió hace tres años atrás a María
Angélica La Rivera, alumna de la carrera de Orientación en
Relaciones Humanas y Familia, en el IPCC. Para relatar esta
situación , se le pidió que recordara la situación de peligro vivida
en esa ocasión, con el fin de demostrar que no se sabe cómo
vamos a reaccionar en un caso crítico, pero que si nos hacemos
cargo de nuestras emociones, podemos manejar el conflicto sin
que éste nos maneje a nosotros. En esa oportunidad ella lo hizo
muy bien.
Angélica (A), venía llegando a su casa una tarde, cuando
al poner la llave en la puerta principal de su casa abre
desde adentro un muchacho joven que la saluda
amablemente, “Hola tía ! ...
(A): Hola mijito ...
(El ladrón saca una pistola y la conduce hasta el dormitorio de
Roberto, su hijo de 20 años, que estaba amordazado, amarrado de
pies y manos tirado en el suelo. Angélica cuenta que pensó en
varias cosas a la vez; primero se dio cuenta que Roberto no tenía
sangre y estaba con los ojos abiertos, luego pensó que ella estaba
en “su propia casa," por lo tanto ella manejaría la situación. El
ladrón, quiso quitarle la cartera y ella le dijo..
(A): La cartera no!, hizo un movimiento de no pasársela, y luego
ella misma abrió su cartera y abriendo su billetera le entregó todo
el dinero.

18. (el ladrón la sentó en una silla ... y comenzó a amarrarla también)
(A): ¿Tu mamá sabe que tú te dedicas a esto ?... con los ojos
puestos en él.
(L): Sin mirarla no le contesta.... Dónde guarda las joyas !
(A): En esta casa no hay joyas, sólo dinero en efectivo, arriba en el
segundo piso, en el librero, el libro rojo, en el segundo nivel del
mueble, a la izquierda.
(L): ¿Dónde están las joyas ! (gritó)
(A): Ya te dije que no hay joyas en esta casa. Te puedes llevar
otras cosas de valor, lo que quieras, pero joyas no hay. (en tono
tranquilo)
Por mientras Roberto en el suelo tratando de hablar amordazado
con una media le decía ... “cállese mamá..”
El muchacho subió al segundo piso, sacó el dinero, se llevó cosas
pequeñas, y luego se fue dejando amarradas a sus víctimas.
Angélica recuerda que sus amarras eran tan débiles y suaves, que
un niño las hubiera hecho mejor. Ella no fue una amenaza para ese
muchacho, ni siquiera le dijo una grosería.
¿Qué fue lo que hizo Angélica?
1. Serenarse, sintonizar los propios
sentimientos.....
2. Mostrarse dispuesto a
resolver las cosas discutiendo el tema ...
3. Expresar el propio punto de
vista, en lenguaje neutro, en vez de usar tono de disputa.
4. Buscar soluciones
equitativas para resolver el desacuerdo, trabajando en conjunto
para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar.
Estas estrategias son las mismas que sugiere el Centro de
Negociaciones de la Universidad de Harvard. (Ver contenidos de
"Negociación" en el Programa de Intervención).
¿es fácil hacer negociación?, pues claro que no!
¿qué se necesita para negociar?
R: aptitudes emocionales.

19. ¿cuáles serán las aptitudes emocionales necesarias a la hora de
negociar?
R. Según la Inteligencia Emocional,
todas son importantes, pero hay cuatro aptitudes que se destacan
en negociación, y que son:
• AUTOCONOCIMIENTO
• CONFIANZA EN SÍ MISMO
• AUTOCONTROL
• EMPATÍA
Nota: Recordemos que comprender lo que siente el otro no
significa estar de acuerdo con él, o ceder a las exigencias de la
otra parte, sino entender el punto de vista del otro para no ser
rígidos y negociar.
LIDERAZGO 13
“Inspirar y guiar a individuos o grupos”
Las personas dotadas de esta aptitud :
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una
misión compartida.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea
el cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad.
• Guían mediante el ejemplo.
En ciertas situaciones los líderes tienen que tomar medidas duras,
difíciles. Pero “para ser duro, no hace falta ser cretino”, dice
Goleman. La diferencia está en la forma.
El liderazgo requiere una firmeza bien entendida.-
• El liderazgo requiere cierta dureza.
• Ser firmes para poner límites.
• Ser directos en guiar e influir.
13
Ibid. 228

20. • Tomar decisiones que no gustan.
• Indicar qué hacer.
• Inducir a cumplir con sus responsabilidades.
• Ser explícitos en las consecuencias.
• A veces necesita utilizar el poder que nos da el cargo para que
alguien actúe.
• Requires la capacidad de decir NO, con decisión.
• Brindar críticas constructivas, en vez de permitir que el error
pase inadvertido.
• Abordar directamente el error, (no a la persona deficiente).
El líder tiene que trabajar:
• La pasividad.
• Cuando le preocupa más caer simpático que alcanzar la tarea
bien hecha.
• Cando siente incomodidad frente a la confrontación o enojo.
• Resistencia a tomar postura firme cuando hace falta.
• No atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que el
tema se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente al
tema principal.
• Deficiencia en expresarse con claridad y firmeza.
¿qué le pasa el personal, cuando su jefe hace todo lo anterior?
R: El personal no sabe lo que se espera de ellos.
Ejemplo.- En un tono firme, no enojado... “señores, señoras,...
no puedo aceptar esta conducta. Voy a posponer esta
reunión por 2 días. La próxima vez vengan a la hora
señalada y bien preparados ”.
Es una estrategia que entra en juego cuando los recursos menos
severos han fallado. Si el tono descrito tipifica el estilo habitual de
un jefe, algo está fallando en sus aptitudes para lograr influir en su
gente. En otras palabras ... “la dureza constante no es señal de
liderazgo firme, sino de debilidad”.
Una de las características de un líder maduro, es la capacidad de
mantener bajo control el deseo de poder.
Se finaliza aquí el tema de Inteligencia Emocional con “Habilidades
Sociales”, hasta proseguir, nuevamente, con temáticas puntuales
en los contenidos del Programa de Taller de Desarrollo. Los
contenidos estarán acotados a los objetivos que se plantean en la
asignatura.