Relatório de Sustentabilidade 2012 Hospital Sírio-Libanês

0 212Relatório de
Sustentabilidade

RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE 2012
Perspectiva artística das novas torres

TRANSPARÊNCIA
16
PESSOAS
50
PRESERVAÇÃO
AMBIENTAL E
ECOEFICIÊNCIA
64
TRANSFORMAÇÃO
SOCIAL
74
APRESENTAÇÃO
6
1
EXCELÊNCIA EM SAÚDE
30
5
4
3
Relatório de
Sustentabilidade 2012
Missão
A Sociedade Beneficente de
Senhoras Hospital Sírio-Libanês
é uma instituição filantrópica
brasileira que desenvolve ações
integradas de assistência social, de
saúde, de ensino e de pesquisa.
Visão
Ser reconhecida
internacionalmente pela
excelência, liderança e pioneirismo
em assistência à saúde e na
geração de conhecimento, com
responsabilidade social, ambiental
e autossustentabilidade,
atraindo e retendo talentos.
Valores
Pioneirismo
Filantropia
Conhecimento
Excelência
Calor Humano
92 Balanços Patrimoniais
94 Materialidade do relatório
95 Sumário GRI
102 Declaração dos auditores independentes
103 Nível de aplicação GRI
104 Agradecimentos
2
6ANEXOS
90
7
32 Governança clínica
33 Cuidado focado no paciente
34 Acesso à informação
35 Corpo clínico
36 Diferenciais tecnológicos
37 Ensino e pesquisa
41 Qualidade
43 Serviço de Voluntários
44 Desempenho operacional
52 Ações para atrair talentos
52 Desenvolvimento de competências
56 Engajamento e retenção de pessoas
61 Inclusão social pelo trabalho
61 Terceiros
66 Resíduos
68 Energia e água
70 Construção sustentável
71 Emissões de CO2
71 Cadeia de fornecedores
73 Biodiversidade
73 Agenda Global para Hospitais Verdes e Saudáveis
76 Parcerias com o Sistema Único de Saúde
81 Integração e desenvolvimento comunitário
82 Instituto Sírio-Libanês de Responsabilidade Social
18 Sobre o relatório
19 Governança e diálogo
21 Estrutura organizacional
24 Estratégia e gestão
27 Desempenho econômico-financeiro
8 Mensagem da presidência
10 A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês
13 Programa de Expansão
14 Premiações e iniciativas de destaque em 2012

7
01
apresentação
Crescer não é tarefa fácil, mas
um processo gratificante que
sempre traz muito aprendizado
APRESENTAÇÃO
Bloco A do hospital, inaugurado em 1965
Recepção do Centro de Oncologia

RELATÓRIO DE
98
Para a Sociedade Beneficente de
Senhoras Hospital Sírio-Libanês, 2012
foi mais um ano de muito trabalho e
superação. Não é exagero dizer que o
mundo inteiro enfrentou complexos
desafios econômicos, sociais e
ambientais. Embora o Brasil tenha
sido afetado por esse contexto, visto
que seu crescimento ficou abaixo do
esperado, a instituição passou pelo
período de modo firme e sustentável,
com bons resultados.
Um dos fatores que contribuíram
para o nosso entusiasmo foi o ritmo do
Programa de Expansão: ao fim de 2012,
tínhamos 35% das obras das novas
torres concluídas. Além disso, nosso
desempenho financeiro positivo –
com uma receita bruta acima de
R$ 1 bilhão pela primeira vez em
91 anos da nossa história – garante
os investimentos necessários para
a continuidade desse processo de
modernização e ampliação.
Novamente, o incentivo para as áreas
de ensino e pesquisa foi um grande
aliado para a excelência dos nossos
serviços. Nesse sentido, trazemos como
resultados mais visíveis o aumento da
produção científica e a aprovação dos
programas de mestrado e doutorado
acadêmicos pela Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (Capes).
Esse processo de melhoria contínua
envolveu também a preparação para
duas novas certificações, a ISO 14.001,
da área de gestão ambiental, e a
OHSAS 18.001, de segurança e saúde
no trabalho. Esse trabalho incluiu a
organização de projetos específicos
que têm como objetivo preparar a
instituição para a auditoria, prevista
para 2013. Cabe lembrar que, desde
2007, a organização mantém o selo
Gold emitido pela Joint Commission
International (JCI), considerada, em
nível mundial, a principal entidade
certificadora de qualidade e segurança
na área da saúde.
No campo da saúde pública,
compartilhamos nossa experiência e
conhecimento em projetos de apoio
ao desenvolvimento institucional
do Sistema Único de Saúde (SUS).
Em 2012, demos início ao segundo
triênio da parceria mantida com o
Ministério da Saúde. Somente no ano
passado, treinamos mais de 20 mil
profissionais em todo o Brasil, e em
quatro anos de parceria foram mais
de 70 mil pessoas capacitadas em
diversas iniciativas. Além dos projetos
de ensino, desenvolvemos programas
de pesquisa e de assistência direta a
pacientes do SUS.
O compromisso com o
desenvolvimento da sociedade
brasileira também esteve presente na
atuação do Instituto Sírio-Libanês de
Responsabilidade Social, organização
social reconhecida pela Prefeitura e
Governo do Estado de São Paulo, a
qual atua na gestão de equipamentos
públicos de saúde. O ano de 2012
marcou o início dos trabalhos
no Hospital Geral do Grajaú e no
Ambulatório Médico de Especialidades
Interlagos, ambos na capital, e no
Serviço de Reabilitação Lucy Montoro
de Mogi Mirim, no interior paulista.
A parceria que começou a ser
construída tem como bases
a excelência na assistência, a
transparência nas relações com os
gestores do poder público e o apoio
à saúde e qualidade de vida da
população.
Outras iniciativas mereceram destaque,
como o estabelecimento de uma
nova política de compras, que terá um
acompanhamento muito mais rigoroso
dos fornecedores, e nossa adesão à
Agenda Global para Hospitais Verdes
e Saudáveis, elaborada para reduzir os
impactos ambientais causados pelo
setor da saúde.
Em resumo, avançamos muito no
sentido de nos tornarmos um hospital
cada vez melhor, e não apenas maior,
mantendo nossos valores e dedicando
cada vez mais esforços em prol do
paciente e da sociedade brasileira.
O presente relatório, além de trazer
os principais resultados de nossa
operação, representa o compromisso
da instituição com a transparência. É
mais um canal para fortalecer nossa
conexão com a sociedade, incentivar
o diálogo com nossos públicos e nos
ajudar com a construção coletiva do
futuro da instituição.
Boa leitura!
Vivian Abdalla Hannud
Presidente
Gonzalo Vecina Neto
Superintendente Corporativo
Mensagem da presidência
APRESENTAÇÃO
Gonzalo Vecina Neto

RELATÓRIO DE
1110
A Sociedade Beneficente de Senhoras
tem 91 anos de existência. É uma
instituição filantrópica brasileira que
atua no segmento de saúde,
promovendo a assistência médica e
social, o ensino e a pesquisa.
A instituição é um dos centros de
referência no segmento hospitalar do
país. Sua matriz conta com 371 leitos (dos
quais 48 de Unidade de Terapia Intensiva
– UTI), distribuídos em aproximadamente
91 mil m², onde é oferecida assistência
médica em diversas especialidades.
Há programas de medicina preventiva,
atendimento médico de urgência e
emergência, centro de diagnósticos,
internações terapêuticas de alta
complexidade, reabilitação, núcleos e
centros de especialidades.
As unidades externas do hospital
compreendem um centro de oncologia em
Brasília (DF), uma unidade de diagnóstico
e hospital-dia no Itaim Bibi (São Paulo) e
um centro focado na saúde da mulher, nos
Jardins (também em São Paulo).
A prática médica da instituição está
alinhada às principais tendências do
setor. A colaboração estruturada de
vários especialistas, agrupados em
núcleos de especialidades, qualifica o
cuidado médico. Há um local preparado
para atender as exigências relacionadas
a cada especialidade, com envolvimento
de profissionais de diferentes áreas do
conhecimento, tornando o serviço mais
ágil e eficiente.
A instituição conta com um corpo clínico
altamente capacitado, que está em
constante atualização do conhecimento.
Muitos dos profissionais, inclusive,
são referência internacional em suas
especialidades. São oferecidos uma
ampla estrutura para treinamentos,
cursos de atualização, incentivos à
A Sociedade Beneficente de
Senhoras Hospital Sírio-Libanês
APRESENTAÇÃO
Além do complexo hospitalar da
Bela Vista, a instituição mantém
três unidades externas

RELATÓRIO DE
1312
pesquisa clínica e laboratorial e o
estímulo à participação e realização de
simpósios e congressos internacionais.
O Hospital Sírio-Libanês é certificado
pela Joint Commission International
(JCI), considerada uma das certificações
mais importantes do mundo na área
hospitalar. No Brasil, a certificação da JCI
é conduzida pelo Consórcio Brasileiro de
Acreditação (CBA). O compromisso da
instituição com a gestão da qualidade
representa a busca contínua pela
melhoria dos serviços e segurança dos
pacientes e profissionais de saúde.
é uma instituição filantrópica da área
da saúde e, como tal, é regida por
uma legislação própria. Tem como
dever implementar ações de apoio
ao desenvolvimento institucional do
Sistema Único de Saúde (SUS). Os
projetos são financiados por meio de
isenções de tributos (basicamente cota
patronal, PIS e Cofins), que, em 2012,
representaram cerca de 7% da receita.
Esses projetos são focados nas
áreas de ensino e pesquisa e devem
ter a aprovação e monitoramento
realizados diretamente pelo Ministério
da Saúde. Englobam estudos
de avaliação e incorporação de
tecnologias, capacitação de recursos
humanos e pesquisas de interesse
público em saúde.
Essa contribuição com a saúde pública
também pode ser observada por meio
de parcerias entre o Estado de
São Paulo, sua capital e o Instituto
Sírio-Libanês de Responsabilidade
Social, que, como organização social
de saúde, administra unidades
públicas que atendem exclusivamente
pacientes do SUS.
Programa de Expansão
Neste momento, os esforços da
instituição estão concentrados no
Programa de Expansão, que teve início
há alguns anos. Na primeira etapa,
houve a modernização e ampliação do
Centro de Diagnósticos, da Unidade
de Terapia Intensiva, do Pronto-
Atendimento e do Centro Cirúrgico.
Na fase seguinte, investiu-se na
constituição de unidades externas
(duas em São Paulo e uma em Brasília),
ampliando a atuação que, até então,
baseava-se na Bela Vista.
O principal projeto agora é a conclusão das
novas torres. A unidade da BelaVista será
expandida em aproximadamente 100 mil m².
Está prevista a construção de três novos blocos
– E, F e G –, com uma quarta edificação que
interligará os blocos F e G. Depois de prontos,
o número de leitos do Hospital Sírio-Libanês
praticamente duplicará, chegando perto
de 710 ao todo.
A obra segue o padrão de acreditação LEED
Gold, emitida pelo U.S. Green Building Council
(USGBC), que certifica construções sustentáveis.
APRESENTAÇÃO
Voluntária acompanha paciente no Hospital Municipal Infantil Menino Jesus Maquete mostra as novas torres que estão sendo construídas como parte do Programa de Expansão
O bloco C abriga unidades de internação, incluindo a de terapia intensiva, e outros serviços de assistência à
saúde, como o centro cirúrgico

RELATÓRIO DE
1514
Premiações e iniciativas de destaque em 2012
Aprovação do programa
de mestrado e doutorado
acadêmico em ciências da
saúde pela Capes e Ministério
da Educação, que contará
com a participação de
33 docentes do hospital e
mais 3 colaboradores de
outras instituições.
Prêmio Empresas do
Ano, concedido pelo
jornal DCI, que destaca
as instituições mais
admiradas em 31 setores.
O Hospital Sírio-Libanês
foi o primeiro colocado
na categoria Saúde.
Prêmio Referências da
Saúde, na categoria
Socioambiental,
entregue pela Editora IT
Mídia, em reconhecimento
ao trabalho de
compostagem
realizado pelo hospital.
Prêmio Empresas que
Melhor se Comunicam
com Jornalistas,
entregue pela
revista Negócios da
Comunicação, em
reconhecimento ao
bom relacionamento
estabelecido com
os veículos de
comunicação.
Prêmio de melhor
trabalho (desenvolvido
por um grupo de
pesquisadores do IEP)
em Epidemiologia do
XVII Congresso
Brasileiro de Medicina
Intensiva (CBMI).
Menção Honrosa,
no XXVI Congresso
Brasileiro de Nefrologia,
para programa pioneiro
de hemodiálise
noturna longa do
hospital. Dois pôsteres
foram premiados com
o reconhecimento
máximo do congresso.
Em 2012, o programa Mais Inclusão do hospital
foi reconhecido em duas categorias pelo Instituto
Pró-Cidadania – Valorização da Diversidade e
Excelência em Qualificação Contínua –, sendo o
segundo ano consecutivo de reconhecimento
nessa última categoria.
O Instituto Sírio-Libanês de
Responsabilidade Social
firmou contrato de gestão
com o Governo do Estado
de São Paulo para assumir
a administração do
Hospital Geral do Grajaú,
do Ambulatório Médico
de Especialidades (AME)
Interlagos e do Serviço de
Reabilitação Lucy Montoro
em Mogi Mirim (SP).
O Hospital Sírio-Libanês
participou de uma missão
hospitalar no Reino Unido,
organizada pelo Consulado
Geral Britânico de São Paulo.
A instituição integrou a
comitiva que conheceu
iniciativas britânicas
de gestão sustentável
em hospitais.
Dr. GonzaloVecina Neto (Superintendente
Corporativo) foi palestrante em evento
paralelo à Rio+20 (Conferência das
Nações Unidas sobre Desenvolvimento
Sustentável), promovido pela associação
internacional Health CareWithout Harm
(Saúde Sem Danos) para discutir ações de
sustentabilidade na área da saúde.
Foi inaugurada a Unidade
Avançada de Insuficiência
Cardíaca (Uaic), com a
utilização do que há de mais
atual em suporte circulatório
e transplantes cardíacos.
APRESENTAÇÃO
Foram realizadas duas campanhas
com a comunidade da Bela Vista
voltadas à sustentabilidade, à leitura
e à construção de protagonismo dos
participantes. Ao todo, mais de 5 mil
pessoas participaram dos dois eventos
que ocorrem anualmente, um no
inverno e outro no fim do ano. Além de
participarem das ações socioculturais, as
famílias ganham agasalhos e cobertores
durante a Campanha do Agasalho,
além de livros e cestas de natal na
Festa da Comunidade.
Uma série de ações foi
promovida e marcou a
participação da Sociedade
Beneficente de Senhoras
Hospital Sírio-Libanês
na luta contra o câncer
de mama, inserindo-a
no movimento global
Outubro Rosa.

RELATÓRIO DE
1716
02
transparência
Ser transparente eleva nosso
compromisso público com a
sustentabilidade. Apresentar
informações claras e de interesse
das pessoas faz parte da qualidade
e excelência dos nossos serviços
transparência
Calor humano é um dos valores essenciais da organização

RELATÓRIO DE
1918
Este é o quarto Relatório de
Sustentabilidade da Sociedade
Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-
Libanês, feito sob diretrizes e indicadores
da Global Reporting Initiative (GRI),
geração 3.1 (www.globalreporting.
org), metodologia internacionalmente
reconhecida para nortear as publicações
desse gênero. Esta edição apresenta as
atividades da Sociedade Beneficente
de Senhoras Hospital Sírio-Libanês no
ano de 2012. Publicado anualmente, em
português e inglês, o relatório traz as
atividades da matriz na Bela Vista e de
suas filias em São Paulo (Unidades Itaim e
Jardins) e Brasília (Centro de Oncologia).
Desde o primeiro relatório, o hospital
realiza uma pesquisa com os principais
públicos de interesse à sua volta
Sobre o relatório
A estrutura de governança da
Sociedade Beneficente de Senhoras
Hospital Sírio-Libanês é composta
por uma rede de esferas de decisão e
ferramentas de gestão.
A Sociedade é uma associação civil
filantrópica de duração ilimitada. Os
níveis de decisão são compartilhados
entre os órgãos diretivos, compostos
pela Assembleia Geral, Conselho
Deliberativo, Diretoria de Senhoras,
Conselho de Administração e Conselho
Fiscal. São os órgãos estatutários
que acompanham, orientam e
aprovam a gestão administrativa,
sendo responsáveis por indicar os
superintendentes Corporativo e de
Estratégia Corporativa que, por sua vez,
compõem a alta administração, formada
por diretores e superintendentes.
Para auxiliar a governança da prática
assistencial, existem 15 comissões
multidisciplinares, que articulam as
diversas demandas dos profissionais de
saúde, subsidiando a gestão da diretoria
médica da instituição.
Os princípios de governança corporativa
são difundidos pela área de Marketing
e Comunicação Corporativa . Existem
ferramentas voltadas aos diversos
públicos de interesse. O principal
objetivo é aproximar os colaboradores
que compõem o quadro operacional
do corpo diretivo. Com isso, trabalha-
se para uma gestão inclusiva, dando
transparência às realizações e desafios
de todas as áreas da instituição.
Entre os veículos de comunicação, havia
três revistas publicadas trimestralmente
(a partir de 2013, passam a ser duas),
destinadas a colaboradores, médicos
e público externo – sociedades
médicas, jornalistas, formadores de
opinião, acadêmicos e outros. Há
Governança e diálogo
também comunicados institucionais,
intranet e outros canais para o
público interno, informes eletrônicos
para o corpo clínico e boletins com
informações completas sobre o
trabalho dos Núcleos de Medicina
Avançada, direcionados a pacientes,
acompanhantes e consultórios
médicos. Todos os documentos
e normas institucionais podem ser
acessados pela rede interna
de computadores.
Para disseminar as decisões, são
realizadas reuniões periódicas entre
os colaboradores e o Superintendente
Corporativo, ocasiões em que são
discutidos diversos assuntos ligados
Para mais informações sobre
o relatório de sustentabilidade
e a Sociedade Beneficente de
Senhoras Hospital Sírio-Libanês,
acesse o site
www.hospitalsiriolibanes.org.br
ou envie um e-mail para
sustentabilidade@hsl.org.br.
transparência
(clientes, colaboradores, comunidade,
fornecedores, poder público, médicos,
terceiro setor e operadoras de planos
de saúde) para escolher os temas
mais relevantes a abordar. Assim, os
assuntos são definidos ano a ano. Para
este relatório, mais de 500 pessoas
responderam à pesquisa.
Os indicadores de desempenho são
apurados segundo normas específicas
do setor hospitalar, com destaque
para a Joint Commission International
(JCI).Outras certificações de qualidade
em que o hospital vem trabalhando
(ISO 14.001, sobre meio ambiente, e
OHSAS 18.001, referente à segurança
do trabalhador), têm parâmetros que
vêm sendo monitorados, além dos
modelos de mensuração de emissões
atmosféricas GHG Protocol e os próprios
indicadores GRI da geração 3.1.
Para esse ano, houve a verificação
externa da TUVRheinland/Lanakaná,
auditoria especializada em relatórios
de sustentabilidade que adotam a
metodologia GRI. O objetivo é aprimorar
a comunicação e transparência sobre
as atividades da instituição a partir
da verificação independente de
especialistas no assunto.
Integrantes da Diretoria de Senhoras
IntegrantesdaComissãodeÉticade Enfermagem;primeiroàesquerda,em pé,AntenorFilho(inmemoriam)

RELATÓRIO DE
2120
Estrutura organizacional
Em 2012, a composição estatutária
da Sociedade foi alterada. Essa
renovação no corpo diretivo
manteve a condução da diretoria
anterior, tanto nos compromissos
previamente assumidos quanto
no alinhamento estratégico
construído ao longo de anos de
trabalho.Todos os representantes
dos órgãos diretivos estatutários
trabalham voluntariamente.
Diretoria do Conselho Deliberativo
Anna Maria Tuma Zacharias
Denise Alves da Silva Jafet
Maria Angela Atallah
Lenah Barrionuevo Cochrane Cutait
Presidente
Vice-presidente
Secretária-geral
1ª Secretária
Diretoria da Sociedade Beneficente de Senhoras
Hospital Sírio-Libanês
Violeta Basílio Jafet
Dulce Antonia Camasmie Abdalla
Marta Kehdi Schahin
Vera Jafet Kehdi
Marilena Racy Bussab
Maria Helena Andraus Cintra
Claudia Chohfi
Renata Rizkallah
Cecília Elisabeth Cassab Cutait
Irene Jafet Panelli
Sandra Sarruf Chohfi
Marilena Camasmie Razuk
Sylvia Suriani Sabie
Edith Jafet Cestari
Lílian Cury
Angela Haidar Chede
Presidente Honorária
Presidente
1ª Vice-presidente
2ª Vice-presidente
Secretária-geral
1ª Secretária
Tesoureira-geral
1ª Tesoureira
2ª Tesoureira
Diretora de Patrimônio
Diretora de Sede
Diretora Social e de Eventos
Diretora Social e de Eventos
Diretora de Relações Públicas e Marketing
Diretora de Ações Sociais
Diretora de Ações Sociais
Diretora de Voluntariado
transparência
à gestão da instituição. Para auxiliar
esse processo, há grupos que abrangem
categorias distintas de profissionais:
Comitê Executivo, composto por
superintendentes e diretores; Comitê
Ampliado, que inclui todos os gerentes;
e Encontro com Gestores, que é a soma
dos membros dos comitês Executivo e
Ampliado mais outros níveis de liderança
do hospital, como coordenadores e
supervisores.
Outra iniciativa da estrutura de
governança que visa a proteger os
colaboradores de situações de conflitos
internos é o programa Aqui Entre Nós,
composto pelo Fale Conosco, Portas
Abertas e Canal Direto. A iniciativa
possibilita o contato direto entre os
colaboradores e a diretoria do hospital,
sem restrições de forma, conteúdo ou
natureza de manifestação.
Outro elemento importante dessa
estrutura é o Código de Conduta, que
estabelece regras de convivência ética
e profissional dentro da instituição,
exigindo relações que respeitem os
direitos individuais e a transparência em
negociações e contratações comerciais.
Em 2012, a instituição abriu um canal
de denúncia específico, de livre
acesso, na rede interna, para que os
colaboradores vítimas de preconceitos
ou maus tratos possam se manifestar.
As informações encaminhadas por
essa via são recebidas por profissionais
capacitados para avaliar e solucionar as
mais diversas situações.
Dr. Gonzalo Vecina Neto apresenta
resultados da instituição à equipe de
colaboradores e gestores

RELATÓRIO DE
2322
Conselho Fiscal
Membros efetivos
Sr. Antonio Sarkis Junior
Sr. Marcelo Haddad Buazar
Sr. Paulo André Jorge Germanos
Suplentes
Dr. Alexandre Saddy Chade
Sr. Marcelo Chakmati
Comissão Médica
Prof. Dr. Antranik Manissadjian
Prof. Dr. Dario Birolini
Prof. Dr. David Everson Uip
Prof. Dr. Fábio Biscegli Jatene
Prof. Dr. Lenine Garcia Brandão
Prof. Dr. Marcel Cerqueira César Machado
Dr. Mario Luiz Silva Barbosa
Prof. Dr. Milberto Scaff
Prof. Dr. Paulo Hoff
Prof. Dr. Rudelli Sergio Andrea Aristide
Prof. Dr. Sérgio Carlos Nahas
Dra. Yana Augusta Sarkis Novis
Comissões Multidisciplinares
Comissão de Ética Médica
Comissão de Ética de Enfermagem
Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
Comissão Assessora da Diretoria Clínica
Comissão de Credenciamento
Comissão Intra-hospitalar de Transplantes
Comissão de Revisão de Prontuários Médicos
Comissão de Revisão de Óbitos
Comissão de Padronização e Auditoria
Transfusional
Comissão de Farmácia e Terapêutica
Comissão de Reanimação Cardiopulmonar
Comissão de Pronto-atendimento
Comissão de Vanguarda
Comissão do Paciente Crítico
Equipe Multidisciplinar de Terapia Nutricional
Conselho de Administração
Sra. Angela Haidar Chede
Sra. Dulce A. Camasmie Abdalla
Sra. Marta Kehdi Schahin
Sra.Vivian Abdalla Hannud (presidente)
Prof. Dr. Giovanni Guido Cerri
Prof. Dr. Paulo Hoff
Prof. Dr. Roberto Kalil Filho
Prof. Dr. Sergio Carlos Nahas
Sr. Luiz Henrique Maksoud
Sr. Fabio Cutait
Dr. Mauricio Ceschin
Sr. Salim Taufic Schahin
Dr. Paulo Ayroza
Diretor Clínico
Conselho Vitalício
Em 2009, foi aprovada, no
estatuto, a criação do Conselho
Vitalício, composto por ex-
diretoras e ex-conselheiras
deliberativas que atingiram a
idade máxima de 75 anos.
O conselho passou a
vigorar em 2012, tendo as
seguintes integrantes:
Arlette Abussamra Yazigi
Beatriz Jafet Chohfi
Ellye Zarzur Cury
Gladys Irma Maluf Chamma
Guinar Calfat Andraus
Ilda Zarzur
Ivette Rizkallah
Lilian Nader Atallah
Lourdes Zarzur Cury
Lucia Camasmie Kurbhi
Magnólia Chohfi Atallah
Maria Sylvia Haidar Suriani
Myrna Suriani Haidar
Naciba Anauate Elito
Rachel Tamer Lotaif
Rose Zarzur Cozman
Soraia Chede Mattar
Vera Cattini Mattar
Zilda Camasmie Taleb
Diretoria de
Senhoras
Conselho de
Administração
Comissão
Médica
Dr. Paulo Chapchap
Superintendente de
Estratégia Corporativa
Dr. Gonzalo Vecina Neto
Superintendente
Corporativo
Dr. Luiz Fernando Reis
Diretor de Pesquisa
Dr. Sérgio Zanetta
Diretor de Filantropia
Dr. Antonio Carlos
Onofre de Lira
Diretor Técnico Hospitalar
Margareth Camargo
Superintendente
de Tecnologia
da Informação
Dr. André Osmo
Superintendente
Comercial e
de Marketing
Carlos Marsal
Superintendente
de Controladoria
e Finanças
Fábio Patrus
Superintendente de
Gestão de Pessoas
e Qualidade
Rodrigo Macedo
Superintendente
de Engenharia
e Logística
Ivana Siqueira
Superintendente
de Atendimento
e Operações
Dr. Roberto Padilha
Diretor de Ensino
Organograma 2012
Relacionamento
com o Corpo Clínico
Conselho de Ensino
e Pesquisa do IEP
Dr. Luiz Cardoso
Superintendente
de Pacientes
Internados
Assembleia
Geral
Conselho
Deliberativo
Conselho
Fiscal
Assembleia Geral
Órgão deliberativo soberano, composto
por 380 associados da instituição. Elege
o Conselho Deliberativo e decide sobre
outros assuntos submetidos à sua
apreciação. Reúne-se de três em
três anos.

RELATÓRIO DE
2524
A partir de 2003, uma mudança
significativa na governança
corporativa foi responsável pelo
início de um novo modelo de
gestão, voltado às melhores práticas
reconhecidas para o segmento
hospitalar. Desde então, há um
trabalho permanente para aperfeiçoar
a gestão da organização.
Ao longo desses dez anos, algumas
novas práticas melhoraram a
performance da instituição. A partir
de um planejamento estratégico,
em 2005 foi estabelecida a utilização
da ferramenta conhecida como
Balanced Scorecard (BSC), uma
metodologia amplamente utilizada
para medir e gerenciar resultados de
projetos corporativos. A figura abaixo
ilustra como funciona a execução do
planejamento estratégico na instituição.
Estratégia e gestão
Mapa estratégico
SUSTENTABILIDADE
MERCADO
PROCESSOS INTERNOS
PESSOAS E TECNOLOGIA
Gestão
Sistêm
ica
da
Estratégia
Gestão Sistêmica de
Processos / Operação
EXECUÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
GestãodePortifólio
deProjetos
Planejar, monitorar e
ajustar (gerir) as grandes
transformações para levar a
Sociedade Beneficente de
Senhoras Hospital
Sírio-Libanês a um novo
patamar de desempenho
Garantir que rotinas
críticas sejam eficientes
e eficazes
Planejar, executar, monitorar e
ajustar os projetos que foram
definidos pelo planejamento
estratégico (transformação)
Garantir que as
transformações sejam
incorporadas à rotina
(mudança)
transparência
Tecnologia
Ser pioneiro na
incorporação de
novas tecnologias
Minimizar o impacto
da operação no
meio ambiente
Garantir qualidade,
segurança e eficiência
dos processos
assistenciais e
administrativos
Aprimorar a aliança
com o corpo clínico
Expandir a operação
(aumento da capacidade de
unidades externas) e gerar
novos negócios
Ampliar as áreas de
especialidades de alta
complexidade
Aprimorar relacionamento
com as operadoras e
corretoras, clientes
corporativos e pacientes
particulares
Ampliar o relacionamento
com investidores sociais
Capacidade
Escola
Apoiar o Estado no
aprimoramento do
SUS
Ser um centro de gestão
de conhecimento na
área da saúde
Ter sistemas que
garantam a utilidade
e qualidade da
informação
Integrar e
alinhar áreas e
pessooas
Desenvolver
competências
Atrair e reter
talentos
Ter colaboradores
satisfeitos e
comprometidos com
a instituição
Capital HumanoCapital Organizacional
Fortalecer a marca
como referência
nos modelos de
responsabilidade
social, assistência,
ensino e pesquisa
Aumentar a base de
clientes
Aumentar receitas
Assegurar a
perenidade e a
responsabilidade
socioambiental da
instituiçãoRacionalizar custos
Pioneirismo
Filantropia
Conhecimento
Excelência
Calor Humano
A gestão da estratégia transformou-se
em um programa permanente, batizado
de Integra, o qual reúne diretrizes e
projetos que orientam a instituição
para o futuro planejado, garantindo,
assim, as condições necessárias para um
crescimento sustentável e contínuo
nas próximas décadas.
O programa Integra, representado
graficamente pelo mapa estratégico, tem
as ações e indicadores divididos em quatro
perspectivas: Sustentabilidade; Mercado;
Processos Internos; e Pessoas eTecnologia.
A priorização dos assuntos no mapa foi
amplamente discutida por todas as áreas.
Com essa ferramenta, todos os agentes
conseguem perceber seu papel para
colocar em prática a estratégia da
instituição, assegurando mais sinergia
entre as áreas.
Colaboradores participam do lançamento
do programa Integra

RELATÓRIO DE
2726
Planejamento estratégico
No mapa estratégico, um dos principais
objetivos da instituição é garantir sua
perenidade com responsabilidade
social e ambiental. A sustentabilidade,
assim, tem um papel importante na
gestão e possui metas estratégicas
monitoradas continuamente.
Os executivos que compõem a alta
administração, superintendentes e diretores,
envolvem-se diretamente nos projetos,
acompanhando os projetos, o desempenho
operacional e os indicadores de
sustentabilidade a partir do mapa estratégico.
Os membros do Conselho de Administração
também monitoram a evolução das
estratégias, seja cobrando resultados ou
estabelecendo novos compromissos,
quando os julgam necessários. O Conselho é
formado por pessoas indicadas pela Diretoria
de Senhoras com notório conhecimento
nas áreas médica e de gestão empresarial.
É dividido entre médicos, empresários e
membros da Diretoria de Senhoras.
Nenhum conselheiro é remunerado:
todos dedicam seu tempo, trabalho e
conhecimento voluntariamente.
Linha do tempo do planejamento estratégico
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1° Planejamento Estratégico
2° Planejamento Estratégico
(Revisão)
Implementação
1° Fase do Projeto BSC
Implementação
2° Fase do Projeto BSC
3° Planejamento
Estratégico
Cenário,
benchmarking,
conceito e
sugestões de
modelos
Desdobramento e
implementação
1° mapa
estratégico
Início das
discussões sobre a
expansão
Tradução da
estratégia,
1° definição de
indicadores
2° mapa
estratégico, visão
de indicadores e
projetos
Indicadores, plano
de governança,
carteira de
projetos,
alinhamento
Subcomitê, RAES,
Gestão de Projetos,
área de gestão da
estratégia, plano
de comunicação
e início do
desdobramento
Final do
desdobramento,
gestão de
desempenho
Análise de
cenários,
vantagem
competitiva e
confirmação da
estratégia
Garantir a perenidade da Sociedade
Beneficente de Senhoras Hospital
Sírio-Libanês é um trabalho que
envolve muitas variáveis. Para tanto,
é essencial que a execução financeira
seja eficiente. As iniciativas para o
Programa de Expansão, em 2012, só
foram possíveis pelos bons resultados
do desempenho econômico. Todos os
novos investimentos passam pelo crivo
do Conselho de Administração e pela
aprovação do Conselho Fiscal. O balanço
contábil é submetido a auditoria externa.
O projeto da expansão está orçado
em mais de R$ 1 bilhão, montante
que será investido de forma parcelada.
Os desembolsos com a obra e novas
tecnologias estão previstos para
acontecer até 2018. Metade desse
montante vem da receita da instituição.
A outra parte é o somatório dos
financiamentos do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) e do Banco do Brasil
(R$ 430,6 milhões), com os aportes das
agências europeias DEG e Proparco
(US$ 40 milhões).
Desempenho econômico-financeiro
transparência
A sustentabilidade financeira é
indispensável para a perenidade da
instituição. Possibilita a contínua
prestação de serviços à população,
a atualização tecnológica e o
cumprimento da missão de apoio
à sociedade brasileira. A ampliação
dos serviços que o investimento
acarretará, juntamente com a
correspondente renúncia fiscal, levará
ao aumento de recursos para os
projetos de apoio ao desenvolvimento
institucional do SUS.
Não há indicadores ou cálculos
sobre as atividades econômicas indiretas
geradas pelo funcionamento da
organização. É possível perceber,
contudo, sinais significativos de como
a economia local nas imediações tem
sido impactada. A ocupação de prédios
vizinhos com consultórios médicos de
profissionais que atuam na instituição é
um deles. Serviços e comércios, como
restaurantes, hotéis e mercados, entre
outros, são beneficiados pelo consumo de
mais de dez mil pessoas que, diariamente,
passam pela instituição.
Equipe multidisciplinar trabalha para oferecer ao paciente um atendimento de excelência
O corpo clínico da instituição conta com aproximadamente 3.800 médicos

RELATÓRIO DE
2928
Síntese do desempenho
econômico-financeiro
O cenário do mercado brasileiro de
saúde continua aquecido, devido à
combinação de fechamento de leitos e
entrada de novos consumidores com
acesso a planos suplementares.
No Hospital Sírio-Libanês, a ocupação
bateu recorde ao longo de 2012:
em alguns momentos, atingiu-se a
taxa de 95%. O ano terminou com
um percentual médio de 90% dos
leitos ocupados.
Esse resultado, referente ao complexo
hospitalar da Bela Vista, teve reflexo
nas unidades externas, que estão
se consolidando no mercado e
contribuíram com 8% da receita
líquida do ano.
Dados consolidados
e auditados
A soma de todas as receitas da
Sociedade Beneficente de Senhoras
Hospital Sírio-Libanês atingiu
R$ 1,05 bilhão, com crescimento de
24% em relação a 2011.
A receita operacional líquida foi de
R$ 856 milhões, com crescimento de
23% em relação ao ano anterior.
O Ebitda alcançou R$ 112 milhões, um
crescimento de 36% em relação ao
ano anterior. Sua margem foi de 13%
sobre a receita líquida. O superávit do
exercício foi de R$ 60,3 milhões.
Nesse primeiro ano do triênio
2012/2014, a filantropia aplicou
R$ 57,7 milhões em projetos de
assistência à saúde, ensino,
pesquisa e gestão.
Os investimentos somaram
R$ 160 milhões, com intensificação do
projeto de expansão, o qual absorveu
80% dos recursos. A soma total dos
ativos atingiu R$ 1,2 bilhão.
Desafios e oportunidades
para a sustentabilidade
Perspectiva socioambiental
O funcionamento de um hospital de
alta complexidade precisa garantir
a segurança e a saúde de pacientes
e profissionais. São necessários o
cuidado detalhado com os resíduos
gerados nas operações assistenciais,
o correto manuseio de substâncias
perigosas e o cuidado com os materiais
pérfuro-cortantes, em um contexto
de funcionamento ininterrupto das
áreas assistenciais. Esses são alguns dos
elementos que desafiam a gestão em
sustentabilidade da instituição.
As emissões de CO2
e as iniciativas
que reduzem o consumo de insumos
– como energia e água – também
são importantes. O engajamento da
cadeia de fornecedores para incorporar
boas práticas é outro desafio para
a organização. Em todos os casos,
contudo, há iniciativas apresentadas ao
longo deste relatório que vêm gerando
resultados positivos.
Além disso, cuidar da sustentabilidade
traz oportunidades para a instituição.
Uma das mais significativas é
a conscientização do público
interno. A preocupação constante
com a segurança do paciente,
com a administração correta de
A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital
Sírio-Libanês desenvolve programas filantrópicos
que estimulam a qualidade de vida da comunidade
medicamentos e com a gestão
adequada dos resíduos contribui
para assegurar os pilares estratégicos
da organização e o compromisso
das pessoas com a qualidade da
assistência ao paciente.
Perspectiva financeira
Garantir a perenidade da instituição
presume a continuidade da
prestação dos serviços com
excelência. Seja em uma emergência
ou no tratamento de uma doença
de alta complexidade, oferecer
cuidados com segurança, qualidade
e calor humano estará sempre entre
as prioridades da organização. Isso
possibilita manter a credibilidade da
instituição junto à sociedade, com
impactos diretos na procura pelos
serviços oferecidos.
O compromisso com a redução
das emissões de gases causadores
do efeito estufa dá à instituição a
oportunidade de requalificar processos
para reduzir o consumo de insumos,
evitar desperdícios e, em última
instância, diminuir custos, gerando
impactos econômicos positivos.
Sob a perspectiva financeira, o
principal risco para a Sociedade
Beneficente de Senhoras Hospital
Sírio-Libanês consiste na perda de
credibilidade e de confiança dos
clientes e outras partes interessadas.
Assim, uma atuação alinhada com
os princípios da sustentabilidade
contribui para reduzir os riscos para a
saúde das pessoas e, por conseguinte,
fortalece a imagem da instituição.23%
a receita
operaciONAL
LÍQUIDA
crescEU
Posto de enfermagem
em unidade de
internação hospitalar
transparência

31
iatur? is sita adi nonsere sunt omnihiciatur
aboressecaes non re officiatquo quiatur?
excelência em
saúde
03
Nós trabalhamos como músicos de uma
orquestra, e para que nossa música
nunca desafine, é vital que entendamos
que a excelência no atendimento ao
paciente é nossa razão de ser
excelência em
saúde
Investimentos constantes em tecnologias ajudam os profissionais a cuidar do paciente de forma melhor e mais segura

RELATÓRIO DE
3332
Administrar um hospital como o
Sírio-Libanês demanda conhecimento
aprofundado dos processos e das
ferramentas adequadas de gestão, como
implantação de diretrizes e protocolos
clínicos, iniciativas de gerenciamento
de riscos e treinamento contínuo dos
profissionais de saúde.
Uma das ferramentas incorporadas nesta
perspectiva é a Governança Clínica, uma
das mais atuais metodologias de gestão
em saúde. O objetivo desse método é
melhorar a efetividade e segurança no
cuidado assistencial, com mecanismos
de monitoramento e transparência para
pacientes e profissionais.
Esse compromisso de transparência prevê a
divulgação dos eventos adversos (eventuais
falhas no processo assistencial) identificados
na instituição como incentivo à busca da
excelência. Periodicamente, há fóruns com o
corpo de profissionais, nos quais se analisa a
cadeia de fatos que podem ter causado um
evento adverso e determinam-se ações para
evitar futuras ocorrências.
Em 2013 será implementada uma
metodologia ativa para acompanhar a
evolução pós-alta dos pacientes. Esse
questionário, que permitirá conhecer o
resultado final do tratamento, será
utilizado para melhorias na assistência
e estrutura hospitalar.
Governança clínica
O programa Cuidado Focado é um
modelo assistencial implantado
há cinco anos. Inspirado em uma
metodologia norte-americana, foi
adaptado para a realidade do hospital
em um trabalho que envolve todos
os serviços assistenciais. Com foco no
paciente, parte de uma abordagem
multidisciplinar sobre as várias áreas
da assistência, que se unem para
realizar ações integradas, atendendo
às especificidades do paciente. O
método também envolve a família ou o
acompanhante no tratamento.
A partir da orientação e prescrição
médica, os profissionais da enfermagem,
da fisioterapia, da farmácia e da nutrição
seguem a premissa do trabalho em
equipe para solucionar problemas
e necessidades de cada serviço,
com orientação correta, segurança
e conforto físico e emocional. Os
resultados mostraram que houve
mais comunicação e integração entre
as áreas, promovendo melhorias
substantivas no cuidado aos pacientes.
Cuidado focado no paciente
Resultados do
gerenciamento
de riscos em 2012
• 3.733 ocorrências na categoria
assistencial classificadas e
transformadas em indicadores
• Planos de ação corretiva
elaborados para indicadores que
fugiram da meta: queda, flebite,
úlcera de pressão e falha no uso
de medicamento
• 50 ocorrências mais graves foram
analisadas individualmente, e planos
de ação foram desenvolvidos com o
objetivo de evitar recorrências
• Foram realizadas reuniões mensais
multiprofissionais, com foco no
corpo clínico, para discussão de
eventos adversos e intercorrências
relacionados à assistência, com a
participação, em média, de
90 pessoas por reunião
Princípios da
Governança Clínica
• Educação continuada – formação
permanente de profissionais
• Auditoria clínica – revisão contínua
do desempenho médico
• Efetividade clínica - análise de
custos e benefícios de uma
intervenção no atendimento
• Pesquisa e desenvolvimento –
práticas inovadoras baseadas em
evidências científicas
• Transparência – discussão
aberta sobre os riscos, visando
ao engajamento de pacientes e
profissionais em práticas seguras
• Gerenciamento de riscos –
mecanismos de medição de riscos no
ambiente do cuidado e ferramentas
de melhoria na segurança
excelência em
saúde
Respeito às especificidades do paciente faz parte da prática assistencial da instituição

RELATÓRIO DE
3534
Como parte do trabalho de
estabelecer e manter um
relacionamento próximo com o
paciente, a instituição realiza um
monitoramento permanente sobre
o grau de satisfação com os serviços
do hospital. O acompanhamento
desses indicadores é uma importante
ferramenta de gestão: promove ações
de melhoria e garante mais qualidade
ao atendimento.
A equipe do Serviço de Atendimento
ao Cliente (SAC), no ano de 2012,
registrou 5.712 reclamações, uma
redução de 11% em relação ao ano
anterior. As queixas distribuíram-
se entre em temas como conta
hospitalar, tempo de atendimento,
barulho das obras e serviço de
estacionamento.
Os elogios aos serviços, normalmente,
não são manifestados via SAC, mas,
ainda assim, a instituição recebeu
3.999 elogios espontâneos, número
quase 45% superior a 2011. A maior
concentração de elogios foi para a
equipe de enfermagem, médicos,
serviços de alimentação e higiene.
O índice de recomendação é uma
pesquisa que avalia se o paciente
indicaria a utilização dos serviços do
hospital. Em 2012, a média alcançada
foi de 74%, dois pontos acima da
meta estabelecida.
Cartilha sobre o
câncer e outras
doenças graves
Informações sobre direitos,
subsídios governamentais e
documentação necessária
para aquisição de
benefícios sociais
Alta hospitalar
Orientações de saída do paciente para
assegurar o bem-estar pós-alta e garantir
a reabilitação ou a continuidade do
tratamento em casa
As informações durante os momentos de
espera, pré-internação, internação e
pós-internação são disponibilizadas para
pacientes e familiares
Manual de direitos e
deveres do paciente
Publicação contendo os
direitos e deveres dos
pacientes, bem como
os serviços prestados e
outras informações extras
(versões em português,
inglês e espanhol)
Índice de Recomendação
2011
Meta Média
72% 68%
2012
Meta Média
72% 74%
excelência em
saúde
Com aproximadamente 3.800 integrantes,
o corpo clínico do Hospital Sírio-Libanês
é reconhecido pela excelência e por
uma atuação que valoriza o ser humano.
Essa parceria, essencial para a construção
de uma assistência médica melhor e
cada vez mais segura, é reforçada com
ações voltadas ao aprimoramento
profissional, por meio de atividades
de ensino e pesquisa, e pelo bom
relacionamento entre as equipes de
diferentes especialistas. Hoje, a instituição
oferece atendimento médico em mais
de 60 especialidades.
Centros e Núcleos de
Medicina Avançada
Um importante modelo de
relacionamento clínico do hospital
são os Centros e Núcleos de Medicina
Avançada. Com uma abordagem
multidisciplinar, trata-se de um serviço
em que o paciente recebe todo o
atendimento necessário em cada
especialidade. Isso torna o processo
assistencial mais resolutivo, além de
ser uma fonte de atração e retenção de
talentos do corpo clínico.
Esse modelo caracteriza-se pela união
das ações de assistência, ensino e
pesquisa. Em 2012, foram criados os
núcleos de Ombro e Cotovelo, Cirurgia
da Mão e Microcirurgia Reconstrutiva,
Tornozelo e Pé e Hemorragia e Trombose.
Corpo clínico
Centros e Núcleos de
Medicina Avançada
Centro de Acompanhamento da Saúde
e Check-up
Centro de Cardiologia
Centro de Diabetes
Centro de Imunizações
Centro de Nefrologia e Diálise
Centro de Oncologia
Centro de Otorrinolaringologia
Centro de Reabilitação
Centro de Reprodução Humana
Núcleo Avançado de Infectologia
Núcleo da Dor e Distúrbios do Movimento
Núcleo de Câncer de Pele
Núcleo de Cirurgia da Mão e Microcirurgia
Reconstrutiva - 2012
Núcleo de Cuidados Integrativos
Núcleo de Geriatria
Núcleo de Hemorragia e Trombose - 2012
Núcleo de Mastologia
Núcleo de Neurociências
Núcleo de Obesidade e Transtornos
Alimentares
Núcleo de Ombro e Cotovelo - 2012
Núcleo de Reumatologia
Núcleo de Tornozelo e Pé - 2012
Núcleo de Urologia
Núcleo do Fígado
Núcleo do Tórax
Acesso à informação
Compromisso
com transparência

RELATÓRIO DE
3736
Acelerador linear Novalis Tx
Possibilita procedimentos radioterápicos
em menos tempo do que os aparelhos
convencionais. Desenha com grande
precisão o tumor a ser tratado, garantindo
melhor delimitação da área a ser
irradiada. Preserva os tecidos saudáveis
circunvizinhos, reduzindo efeitos colaterais.
Projeta um céu estrelado e reproduz
música ambiente durante o procedimento.
RX – Axiom Luminos dRF
e Axiom Iconos R200
Esses aparelhos de raios-X
telecomandados melhoram a amplitude
dos exames, com mais agilidade e
precisão nos laudos. Dispensam a antiga
chapa por mídias digitais, reduzindo o
impacto sobre o meio ambiente.
Endoscopia – RX Arco em C –
Modelo OEC 9900 Elite
Equipamento de última geração, é ideal
para o tratamento preciso de pacientes
com diagnósticos específicos, sendo
mais utilizado para a realização de
intervenções sobre as vias biliares.
Centro de Intervenção Guiada
por Imagem
A instalação de aparelhos de radiografia
computadorizada para estudos
hemodinâmicos permite procedimentos
sobre as coronárias, valvas cardíacas,
estruturas vasculares do sistema nervoso
central e demais sistemas torácicos
abdominais, pélvicos e periféricos.
A colocação, em um mesmo ambiente,
de aparelhos de tomografia e de
ultrassonografia permite o acesso
a tumores internos para biopsias e
procedimentos terapêuticos.
Videourodinâmica –
Laborie Aquarius
Equipamento completo e moderno
para a realização dos procedimentos
Sempre em busca da vanguarda na
assistência médica, com a excelência
em recursos humanos aliada à
tecnologia de ponta, o Instituto Sírio-
Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP)
conta com uma estrutura avançada
e diversificada para incrementar o
conhecimento nas ciências da saúde.
A história do IEP inicia-se com a criação
do Centro de Estudos e Pesquisa em
1978. Em 2003, o instituto mudou de
endereço e passou a funcionar em um
prédio exclusivo, com uma área de
5.800 m², dividida em dois andares. Com
o Programa de Expansão, o IEP ganhará
mais 3 mil m² de área.
O espaço reúne anfiteatro, seis
auditórios, uma sala de simulação,
duas salas de reunião, uma biblioteca,
uma sala de teleconferência, áreas
para exposições e serviços de apoio
especializados para dar suporte a todas
as atividades que ocorrem no IEP.
As atividades de Ensino reúnem o que
Ensino e Pesquisa
existe de mais atual no cuidado
à saúde e oferecem abordagens
educacionais inovadoras para
a formação permanente de
profissionais. Representam a
mais importante interface para
o aprimoramento dos
colaboradores do hospital e dos
profissionais do SUS beneficiados
pelos projetos filantrópicos.
A área de Pesquisa é o braço
do IEP focado na construção
de conhecimento. Por meio de
inovações tecnológicas, o hospital
investe mais no crescimento
da produção científica a cada
ano. As pesquisas são realizadas
em laboratórios preparados
para o desenvolvimento de
projetos científicos sobre os
mais abrangentes e complexos
temas. Cabe ressaltar que o
desenvolvimento científico segue
as diretrizes e normas de pesquisa
em saúde regulamentadas pelo
Conselho Nacional de Saúde (CNS).
Parcerias institucionais de
apoio à prática médica, ensino,
pesquisa e gestão
Associação Brasileira de Medicina
Diagnóstica
Associação Nacional de Hospitais
Privados – ANAHP
Fundação Faculdade de
Medicina – FFM
Instituto de Radiologia do
Hospital das Clínicas –
Faculdade de Medicina da USP – FMUSP
Universidade de São Paulo – USP
Ludwig Institute for Cancer Research
Memorial Sloan-Kettering
Cancer Center de Nova York
Agenda Global para Hospitais
Verdes e Saudáveis
(Health Care Without Harm)
excelência em
saúde
Diferenciais tecnológicos
Neuronavegador
Ferramenta fundamental no
tratamento cirúrgico do cérebro,
permite o mapeamento das estruturas
encefálicas durante a cirurgia,
orientando, precisamente, a
intervenção do neurocirurgião.
Ressonância Magnética
Intraoperatória Espree 1,5T
Permite a geração de imagens de
ressonância magnética em tempo real,
garantindo mais precisão para a retirada
de tumores do sistema nervoso central.
Tomografia – Somatom Dual
Source Definition Flash
Reduz consideravelmente as doses de
radiação e o volume de contraste injetado
e aumenta a velocidade de realização do
exame. O equipamento é mais eficiente
também no registro de imagens de
obesos. Possibilita, ainda, a separação dos
tecidos e estruturas de interesse, algo
limitado nos equipamentos convencionais.
Cirurgia Robótica,
o Sistema da Vinci S
Telerrobô que possibilita a realização
de cirurgias menos invasivas e mais
precisas. Possui quatro braços mecânicos,
acoplados a câmeras de alta definição
e diversos instrumentos cirúrgicos,
comandados pelo cirurgião a partir de
um console com visão tridimensional do
campo operatório. O Instituto de Ensino
e Pesquisa (IEP) foi escolhido como o
primeiro Centro de Treinamento Robótico
da América Latina.
Microscópio Zeiss Pentero
Equipamento de última geração em
microscópios cirúrgicos. Seu principal
diferencial é o movimento motorizado
e delicado dos eixos, além de foco
automático e mais rápido do que o de
versões anteriores.
de urodinâmica, videourodinâmica
e urofluxometria. Voltado para o
diagnóstico de doenças do trato urinário.
Mamografia digital –
Tomossíntese 3D
Reduz o número de exposições
adicionais e detecta com mais precisão
o câncer de mama inicial. O exame é
mais rápido, com compressão mais
suave da mama e dose de radiação
menor do que a de aparelhos
convencionais.
Ultrassom – Elastografia do
Fígado – FibroScan
Auxilia no diagnóstico,
acompanhamento e tratamento das
doenças hepáticas crônicas. O exame
é realizado de forma indolor e
totalmente não invasiva, reduzindo,
em muitos casos, a necessidade de
biopsias do fígado.
Equipamentos de urodinâmica auxiliam o
diagnóstico médico das alterações urinárias
Eventos no IEP são voltados à troca de conhecimento e ao compartilhamento de experiências profissionais

RELATÓRIO DE
3938
excelência em
saúde
O ensino em números
Hospital Sírio-Libanês entende que
sua atuação na área de ensino deve
ser focada no apoio às mais diversas
atividades voltadas à geração e
transmissão de conhecimento, sejam
elas coordenadas por seus profissionais
ou desenvolvidas em parceria com
outras entidades.
A instituição também apoia o
desenvolvimento do Sistema
Único de Saúde, por meio de
projetos específicos voltados à
capacitação de profissionais da rede
pública. Em 2012, foram treinadas,
aproximadamente, 20 mil pessoas.
Saiba mais sobre esses resultados
na página 76.
Pós-graduação stricto sensu
Mestrado em gestão de tecnologia e
inovação em saúde: 34 alunos
Pós-graduação lato sensu
(cursos de especialização)
Neurointensivismo para adultos:
27 alunos
Enfermagem em UTI: 41 alunos
Enfermagem em cardiologia: 11 alunos
Coloproctologia: 13 alunos
Gestão da atenção à saúde (parceria com
a Fundação Dom Cabral): 42 alunos
Endoscopia digestiva alta: 19 alunos
Cirurgia urológica minimamente invasiva:
13 alunos
Ginecologia minimamente invasiva:
24 alunos
Cursos de aperfeiçoamento
profissional
Anestesia regional: 17 alunos
Cuidados ao paciente com dor:
29 alunos
Cuidados paliativos: 30 alunos
Medicina intensiva: 11 alunos
Outras iniciativas
Em outras 51 iniciativas, a organização
reuniu, ao todo, 5.949 participantes,
considerando simpósios, congressos,
jornadas e cursos continuados. Nos
cursos de atendimento a emergências,
foram 977 participantes.
O programa de residência
Foram desenvolvidos 18 programas,
que tiveram a participação de 136
profissionais e 8 aprimorandos de
áreas médicas e não médicas.
O processo seletivo seguiu como
um dos mais concorridos do Brasil.
Residência médica
Anestesiologia: 17 residentes
Radiologia/diagnóstico por
imagem: 12 residentes
Radioterapia: 8 residentes
Cancerologia: 12 residentes
Endoscopia: 6 residentes
Mastologia: 4 residentes
Medicina intensiva: 7 residentes
Cardiologia: 12 residentes
Ano adicional em regime
de residência médica
PET/CT: 2 residentes
Onco-hematologia: 2 residentes
Urologia: 3 residentes
Intervenção radiológica: 1 residente
Músculo-esquelético: 1 residente
Ecocardiografia: 1 residente
Residência em saúde
Enfermagem: 48 residentes
Aprimoramento
Fisioterapia: 3 aprimorandos
Física da radioterapia:
4 aprimorandos
Nutrição: 1 aprimorando
Parcerias mantidas na
área de ensino
Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa)
Fundação Dom Cabral (FDC)
Instituto Embraer – Pró-Bio
Ministério da Saúde
Centro Cochrane do Brasil
Atividades de ensino oferecem aprimoramento constante aos profissionais da saúde
Debates científicos contribuem para a melhoria da assistência à saúde oferecida ao paciente

RELATÓRIO DE
4140
Projetos de apoio ao
desenvolvimento do SUS
Realização de três estudos clínicos nas
áreas de obesidade e diabetes, doença
de Parkinson e câncer de cabeça
e pescoço. Devem envolver 100
pacientes nos próximos dois anos.
Avançou-se nas atividades do Banco
de Sangue de Cordão Umbilical
e Placentário. Em parceria com o
Hospital Municipal Infantil Menino
Jesus, teve início um projeto de
bioengenharia de tecidos, utilizando
células-tronco para o tratamento de
crianças com fissuras labiopalatais.
Parceria com o Instituto
Ludwig de Pesquisas sobre
o Câncer
O Centro de Oncologia Molecular
iniciou suas atividades em 2012,
incorporando mais pesquisadores e
novas metodologias que permitirão
importantes avanços na pesquisa
em oncologia.
Biobanco
Implantação do Biobanco, um
acervo de amostras de tecidos
biológicos que ficará disponível
para projetos de pesquisa.
Pós-graduação stricto sensu
Aprovação do programa de mestrado
e doutorado acadêmico em ciências
da saúde pela Capes, órgão do
Ministério da Educação que autoriza
e avalia a pós-graduação no Brasil. As
linhas de pesquisa estão distribuídas
em três áreas: Oncologia, Paciente
Crítico e Cirurgia.
Qualidade e segurança na prática assistencial
Em 2012, a área de Qualidade colocou
em prática o Sistema de Gestão
Integrada. O objetivo é assegurar o
compromisso de todos os
colaboradores na busca da segurança,
obtendo certificações de qualidade e
excelência para o hospital.
Acreditação pela
Joint Commission
International (JCI)
A Joint Commission International
(JCI), no Brasil representada pelo
Consórcio Brasileiro de Acreditação
(CBA), é considerada, no mundo, o
mais importante órgão de controle da
qualidade hospitalar. Um dos grandes
diferenciais é a visão global, a partir do
Resultados em 2012
• 849 documentos institucionais
revisados e 158 novos
• 1.234 formulários analisados
para reposição; 250 foram
alterados e atualizados
• 160 novos formulários
• 217 indicadores – Bela Vista (78),
Itaim (34), Jardins (21), Brasília (15),
monitoramento dos
protocolos institucionais (31)
e certificações ISO 14.001 e
OHSAS 18.001 (38)
• 155 planos de ação corretiva
ou de melhoria
• 4 auditorias internas
• Formação de 70 auditores internos
• 58 planos de ação elaborados para
a V Exposição da Qualidade
monitoramento de todo o processo
que envolve a assistência de saúde ao
paciente, que vai desde o momento
em que ele chega ao hospital até a
sua saída.
A acreditação JCI é reavaliada a cada
triênio, sendo que a primeira certificação
da instituição foi conquistada em
2007. Em 2010, houve a validação da
certificação anterior e, em 2013, será a
vez de repetir o feito. Para garantir essa
conquista, o hospital precisa atender a
mais de 1.221 padrões de qualidade.
Em 2012, após a avaliação-teste de
uma auditoria externa independente,
o hospital alcançou 95% de
conformidades, ultrapassando, assim, a
meta proposta, que era de 90%.
excelência em
saúde
Projetos filantrópicos
em pesquisa
Projeto Cíclotron
Melhoria da Gestão do Amparo
Maternal e criação do Banco de Sangue
de Cordão Umbilical e Placentário
Bioengenharia de tecidos com células-
tronco para o tratamento de crianças
com fissuras labiopalatais
Treinamento prático em pesquisa
clínica e capacitação dos CEPs em
hospitais do SUS integrantes da rede
nacional de pesquisa clínica
Uso da cirurgia transoral robótica
no tratamento de carcinomas
epidermoides de faringe
Tratamento cirúrgico em pacientes
diabéticos com obesidade grau I
Tratamento cirúrgico em pacientes
com doença de Parkinson por
meio de implante estereotático de
estimuladores cerebrais profundos
Linhas de pesquisa
Medicina intensiva e anestesiologia
Oncologia molecular
Neurociências
Fisiopatologia da dor
Pesquisa clínica e pesquisa observacional
Cirurgia robótica
Nutrição
Endoscopias
Informática médica
Terapia celular
Bioengenharia de tecidos
Grupo de facilitadores da Joint Commission International
Colaboradores da instituição comemoram o
aniversário de um ano da Unidade de Transplante
de Medula Óssea (TMO)

RELATÓRIO DE
4342
Novas certificações
Duas novas certificações serão
avaliadas em 2013: a ISO 14.001,
de gestão ambiental, e a OHSAS
18.001, de segurança e saúde
no trabalho. A certificação SA
8.000 (boas práticas no trabalho)
não será mais implementada.
Existem padrões exigidos que
não se adaptam ao contexto
hospitalar brasileiro. Ainda assim,
com exceção das questões
relacionadas às escalas de
trabalho, todos os demais padrões
dessa norma serão adotados.
Como preparo para as novas
certificações, em 2012 foram
realizados quatro processos de
auditoria interna (Bela Vista e
Unidades Itaim, Jardins e Brasília),
com foco nas conformidades
aos padrões das certificações ISO
14.001, OHSAS 18.001 e SA 8.000.
Foram criados canais de
comunicação dedicados a
informar e estimular as boas
práticas:“Notícias da Qualidade”,
para os colaboradores;“Entre
Médicos da Qualidade”, para o
corpo clínico; um hot site das
certificações, disponível na
intranet, e, trimestralmente,
alguns indicadores passaram a
compor o painel da qualidade,
no quadro Gestão à Vista, para
todas as unidades.
Houve treinamentos diretamente
relacionados às novas certificações.
Foram três grandes treinamentos
com metodologias ativas de
aprendizagem (jogos, votação
interativa, gincanas), subdivididos
em módulos. Todas as unidades
foram contempladas.
Além dos treinamentos presenciais,
foi iniciado o desenvolvimento de
ensino a distância para auxiliar as
novas certificações.
Outra frente importante da
Qualidade foi a implementação da
revisão dos processos assistenciais
e administrativos da cadeia
de atendimento do Centro de
Diagnósticos, com a utilização
da metodologia Lean. As áreas
envolvidas foram: Agendamento,
Central de Guias, Recepções,
Ultrassom, Raio-X, Ressonância
Magnética, Tomografia,
Endoscopia, Neurodiagnóstico,
Cardiodiagnóstico, Medicina
Nuclear, Laboratório, Laudos e
Farmácia. Os resultados alcançados
permitiram agilizar a execução das
rotinas, otimizando os processos.
Módulos Período Participantes
Sensibilização I - Política institucional e conceitos
básicos das novas certificações
maio/12 2.142
Sensibilização II – Normas ISO 14.001 e
OHSAS 18.001 e SA 8.000*
setembro/12 2.817
Sensibilização III – Reforço do conteúdo
das normas
outubro/12 2.665
Serviço de Voluntários
Criado há 31 anos, o Serviço de Voluntários dedica-se ao cuidado
e à construção de um relacionamento humanizado com os
pacientes e acompanhantes. Durante 2012, foi possível contar
com 220 voluntários, que atuaram em 11 áreas internas do
hospital e três da filantropia – Ambulatório de Pediatria Social,
Ambulatório de Filantropia e Abrace seu Bairro. Ao longo de 2012,
os voluntários ofereceram 27.994 horas de trabalho ao hospital.
Entre as atuações externas, está o Serviço de Voluntários
do Hospital Municipal Infantil Menino Jesus (HMIMJ). Nesse
programa, atuaram 18 voluntárias, que, em 2012, alcançaram um
total de 2.230 horas de serviços realizados.
Novas certificações
OHSAS 18.001
Gestão de Segurança do Trabalho e
Saúde Ocupacional
Gerenciamento da segurança e
saúde no local de trabalho
ISO 14.001
Gestão Ambiental
Estabelece diretrizes para
o bom desempenho ambiental
da instituição
Hoje acompanhamos
indicadores das
unidades Bela Vista,
Itaim, Jardins e Brasília
referentes às novas
certificações − OHSAS
18.001 e ISO 14.001
38
excelência em
saúde
Equipe de voluntariado da organização
* diversos padrões da norma serão adotados pela instituição, ainda que a certificação não seja mais implementada

RELATÓRIO DE
4544
Desempenho operacional
excelência em
saúde
Os desafios para a gestão de
serviços de excelência, como
os que são oferecidos pelo
hospital, são inúmeros. A
seguir, é possível visualizar
esse trabalho por meio de
alguns resultados.
Unidades críticas
Essas unidades apresentaram um
crescimento de pacientes/dia de 4%.
A abertura da Unidade Avançada de
Insuficiência Cardíaca (UAIC) com
11 leitos (4 de UTI e 7 de unidade
cardiológica semi-intensiva) foi um dos
fatores responsáveis por esse aumento.
Serviço pioneiro no Brasil, a UAIC oferece
tratamento para insuficiência cardíaca
com uso de modernas tecnologias.
Escola de Transplantes –
Coração Novo
Projeto da Unidade Avançada de
Insuficiência Cardíaca, em parceria
com o Ministério da Saúde, para
a realização de transplantes e
intervenções com corações
artificiais em 15 pacientes do
SUS por ano. Prevê também a
capacitação de médicos do SUS
para o desenvolvimento de centros
transplantadores em todo o Brasil.
Em 2012, foi realizada a primeira
cirurgia pelo projeto.
A Unidade de Terapia Intensiva
adulto ampliou sua capacidade de
internação ativando a totalidade de
leitos disponíveis (30). A produção
da UTI adulto (paciente/dia) teve
um crescimento de 8% em relação
ao mesmo período de 2011. Outro
avanço importante na UTI adulto foi a
conclusão do projeto de informatização
do prontuário e prescrição médica na
unidade. Hoje, todas as informações
médicas (prescrição e evolução
médica, exames de laboratório e
imagem) são eletrônicas, não havendo
mais necessidade de impressão desses
documentos para a operação da unidade.
Unidade Bela Vista
O hospital divide-se em duas
grandes áreas: pacientes internados e
pacientes externos.
Pacientes internados
Unidades críticas e de internação e
Centro Cirúrgico
Com o número de leitos operacionais
em 371 e uma taxa de ocupação de
90%, em média, foi possível alcançar
um aumento expressivo nas receitas
do hospital.
Projetos como o Controle da Gestão
de Vagas e a Desospitalização,
associados ao funcionamento
integrado entre as áreas e profissionais
da assistência, permitiram alcançar uma
alta performance na taxa de ocupação. A
média de permanência de 5,84 dias é um
dos resultados diretos dessas ações.
Desospitalização
Tem por objetivo abreviar as
internações com o acompanhamento
dos pacientes de longa permanência,
procurando alternativas para a
continuidade de seu tratamento
fora do hospital. O projeto permitiu
o aumento na capacidade de
atendimento, reduzindo o tempo de
permanência para os pacientes.
Unidades de internação
O principal desafio das Unidades de
Internação foi manter a qualidade
no atendimento, considerando o
aumento do número de pacientes sem
o respectivo crescimento de leitos. As
unidades de Internação apresentaram
um aumento de pacientes/dia de 9%.
A estratégia foi a melhoria de processos
assistenciais, com destaque para
projetos como:
Atendimento/suprimentos nas
unidades de internação
A logística de suprimentos de
materiais e medicamentos foi
reestruturada, tornando as unidades
autossuficientes. Esse processo
aproximou a farmácia da prescrição
e a enfermagem do paciente.
Houve redução nas devoluções
de medicamentos e melhoria na
qualidade das contas.
Unidade de Preparo Pré-operatório
Foi criada a Unidade de Preparo
Pré-operatório, que permite agilizar o
preparo dos pacientes encaminhados
ao Centro Cirúrgico.
Centro Cirúrgico
O Centro Cirúrgico destacou-se pelo
aumento do número de cirurgias,
chegando ao recorde de 1.340 em
um único mês. Em 2012, houve um
crescimento de 10% em relação a 2011.
Esse aumento é atribuído também à
melhoria de processos, como a revisão
da cadeia de atendimento e suprimentos
do Centro Cirúrgico, que permitiu uma
melhoria na cobrança hospitalar e nos
processos de autorização prévia junto
aos convênios (passou de 62% para 86%),
resultando em um aumento de receita
por procedimento.
Desempenho quantitativo de pacientes internados na Bela Vista
2009 2010 2011 2012
Leitos operacionais 333 341 354 371
Pacientes/dia críticos 34.653 44.838 45.724 47.612
Pacientes/dia não críticos 60.398 56.801 58.383 63.393
Pacientes/dia 95.051 101.639 104.107 111.005
Saídas 15.651 16.966 17.695 19.000
Internações 15.642 16.992 17.695 19.025
Taxa de ocupação operacional 84,5% 85,15% 86,2% 89,5%
Média de permanência (dias) 6,1 5,99 5,88 5,84
Revisão contínua dos processos contribui para a segurança da assistência

RELATÓRIO DE
4746
excelência em
saúde
Centro de Diagnósticos
Apresentou um crescimento no
número de exames/procedimentos de
14%. Houve uma revisão da cadeia de
atendimento por meio da metodologia
Lean, que possibilitou uma melhoria nos
processos, agilizando a realização de
exames e diminuindo o tempo de
espera do paciente.
Serviços de imagem
As áreas que compõem os serviços
de imagem (Ultrassom, Ressonância
Magnética, Radiologia Geral e
Tomografia) apresentaram um
crescimento significativo em 2012.
O serviço de Ultrassom teve sua
capacidade de atendimento ampliada
com a incorporação de mais duas salas
de exames. Por meio da metodologia
Lean, houve mudanças nos processos
para agilizar a realização de exames. Essas
ações resultaram em um aumento de
5% e uma diminuição no tempo de
espera de 19%.
A Ressonância Magnética apresentou um
crescimento de 14% em 2012. Foi possível
aumentar a capacidade de atendimento
por meio de melhorias de processos, como
o aumento da oferta de horários e dias para
agendamento de exames.
Na Radiologia Geral, que compreende os
serviços de Mamografia, Densitometria
e Raio-X, observou-se um aumento
de 10%, assim como uma melhora na
qualidade do atendimento.
Na Tomografia, houve um crescimento
de 4% no número de procedimentos,
atingindo sua capacidade máxima.
Na Endoscopia Geral, as melhorias
alcançadas com o projeto estratégico
Lean levaram a um ganho na
produtividade em torno de 11%.
Centro de Intervenção Guiada
por Imagem - CIGI
A aquisição de um novo equipamento
(Artis Zee) permitiu melhora na
qualidade do procedimento.
Neurodiagnóstico
Os serviços de Eletroencefalograma e
Eletroneuromiografia tiveram
melhorias no agendamento,
aumentando a disponibilidade desses
exames. Houve um crescimento no
número de exames de 10%.
Hemodiálise
O hospital foi pioneiro na abertura
do serviço no período noturno. A
realização de 8 horas de hemodiálise
aumenta a sobrevida do paciente,
diminui a frequência das internações e
melhora sua qualidade de vida. Hoje, o
serviço está na sua capacidade máxima,
atendendo 40 pacientes/dia, um
crescimento de 24% em relação
ao ano anterior.
Medicina Nuclear
O serviço tem se firmado como
centro de referência em exames que
utilizam partículas radioativas. Foram
implantados quatro novos exames,
mais precisos do que os métodos
convencionais. São exames para medir
a função renal e diagnosticar a doença
Número de exames da área de imagem
Exames 2011 2012 Crescimento
Radiologia Geral 102.627 113.104 10%
Ressonância Magnética 27.879 31.906 14%
Tomografia 53.856 55.856 4%
Ultrassom 98.659 103.626 5%
Total 283.021 304.492 8%
de Parkinson, além de tumores
de tireoide e neuroendócrinos.
Houve um aumento de 8% no
número de exames.
Centro de Reabilitação
Contou com algumas melhorias:
• Adoção dos padrões de qualidade
da Commission on Accreditation of
Rehabilitation Facilities (CARF) para
acreditação em 2014.
• Criação da Pesquisa de Satisfação.
Média da nota de recomendação:
9,4 (meta: 9,0).
Laboratório
A partir da avaliação de processos,
agilizaram-se os resultados de exames
da UTI, os hemogramas para pacientes
pré-quimioterapia e a rastreabilidade de
amostras. Essas ações resultaram em
um aumento de 15% no número de
exames laboratoriais.
Centro de Acompanhamento da
Saúde e Check-up
O serviço manteve-se como referência
nacional. Foi renovada a parceria com
161 empresas e, no ano de 2012,
foram fechados contratos com mais 17
empresas, o que possibilitou ocupação
máxima das agendas em quase todos os
dias de funcionamento.
Pacientes Externos
Serviços de diagnóstico e
pronto-atendimento
Quanto à produção total da área de
pacientes externos, houve um aumento
de 14% em relação ao ano anterior.
Pronto-Atendimento
Teve um movimento 5% superior a
2011. Iniciaram-se a informatização da
prescrição e a evolução eletrônica, já
concluída em toda a área de pediatria. Foi
iniciado também o projeto de localização
de pacientes e equipamentos por
radiofrequência (RFID).
Incorporação de tecnologias de ponta é uma grande marca da história da instituição

RELATÓRIO DE
4948
excelência em
saúde
Desempenho quantitativo da Unidade Itaim
Serviços 2011 2012 Crescimento
Cardiodiagnóstico 3.784 7.053 86%
Cirurgias 31 736 2.274%
Exames de imagem 27.147 36.656 35%
Atendimentos em
oncologia
2.164 4.892 126%
Exames laboratoriais 176.539 327.376 85%
Endoscopia 1.919 4.598 140%
Atendimento em
reprodução humana
402 1.292 221%
Outros exames de
pacientes externos
1.874 4.555 143%
Total 213.860 387.158 81%
de 103% e 81%, respectivamente,
em relação a 2011.
A área com maior contribuição
para o aumento do volume e com
direta implicação na receita foi o
Centro Cirúrgico, que iniciou o ano
com 20 procedimentos e atingiu
106 no mês de novembro (média
de 61 procedimentos/mês), com
consequente contribuição para o
aumento da receita da unidade.
Outra área com destaque foi a Oncologia
Clínica, que apresentou um crescimento
acumulado no ano de 2012 de 81%.
Unidades externas
O acompanhamento das unidades
externas foi definido como projeto
estratégico, a fim de monitorar o
crescimento, assim como a
consolidação das unidades.
Unidade Itaim
A unidade evoluiu acima do planejado
para o período: teve um aumento
global de produtividade de 73% no
volume e 21% na receita, quando
comparados com os valores orçados,
representando um aumento
Unidade Jardins –
Clínica da Mulher
A Unidade Jardins é caracterizada pelo
atendimento à saúde da mulher. Os
atendimentos na unidade crescem
continuamente desde sua abertura,
tendo alcançado, até dezembro de
2012, cerca de 15 mil exames.
Centro de Oncologia –
Bela Vista, Brasília e Itaim
O Centro de Oncologia teve
um aumento significativo
de atendimentos em 2012:
o número foi 48% superior ao ano
anterior. A Unidade Brasília apresentou
um resultado expressivo, atingindo
mais de 11 mil atendimentos.
A Bela Vista realizou mais de 29 mil
atendimentos, e a Unidade Itaim,
aproximadamente, 5 mil.
Unidades cardiológicas –
Bela Vista, Itaim e Jardins
Houve um aumento no volume
de atendimentos nas unidades
cardiológicas para pacientes
externos, tanto na Bela Vista
quanto na Unidade Itaim. Juntas,
representaram um crescimento
de 12% no número de exames
realizados.
Uma das novidades de 2012
ocorreu em agosto, com o início
dos serviços cardiológicos na
Unidade Jardins.
Fachada da Unidade Itaim Fachada da Unidade Jardins
Fachada da Unidade Brasília

51
Equi ut alit
lic tesed
excereptae
explate
ndaectam,
vollit explibus
sitias aut quo
beaquid qui m
04
pessoas
Não existe elemento que supere a importância
do fator humano para a prestação de serviços
de qualidade. Pessoas planejam, realizam,
administram e vivenciam todo o processo de
cuidado aos pacientes
pessoas
04
Equipes formadas por profissionais de diversas áreas do conhecimento trabalham de forma integrada

RELATÓRIO DE
5352
Atualmente, o Hospital
Sírio-Libanês está entre as
instituições de saúde mais
importantes do país. A
contínua busca pela excelência
e pioneirismo está sempre
associada a um dos seus mais
estimados valores: o calor
humano. E esse diferencial
só é possível uma vez que a
instituição é capaz de atrair,
reter e desenvolver pessoas.
Atrair talentos
Gestão por Competência
O projeto Gestão por
Competência busca o
aprimoramento contínuo dos
profissionais. Tem como objetivo
desenvolver as competências dos
colaboradores, contribuindo para a
melhoria dos serviços e
empregabilidade dos profissionais.
O projeto reúne colaboradores que
atuam nas mais diferentes funções,
sejam gerenciais, assistenciais,
administrativas ou de apoio.
Em 2012, foi desenvolvido um
treinamento para competências
institucionais, validado em um
fórum de educação, sendo que
já há duas turmas-piloto em
andamento. Também foi concluído o
mapeamento das competências de
gestão e assistência das carreiras de
enfermagem, fisioterapia e nutrição,
tendo sido iniciado o mapeamento
das competências das carreiras de
farmacêutico e biomédico.
Foram mapeadas as competências
visão e melhoria de processo,
negociação e influência, organização
da informação, comunicação eficaz
e controle de risco e crise, que se
aplicam a todos os profissionais que
atuam nas áreas administrativas e de
apoio nos diferentes níveis (auxiliar,
assistente, analista júnior, pleno,
sênior e especialista).
Desenvolver
competências
Em 2012, projetos em diversas
frentes buscaram aprimorar
os colaboradores em suas
habilidades e atitudes frente
aos desafios diários que eles
vivenciam nos serviços.
Bolsas de Estudo
216bolsas de idiomas
Cursos, treinamentos
e projetos de
aperfeiçoamento
profissional
O desenvolvimento de competências
necessita de investimentos contínuos
para a capacitação técnica de
profissionais. A cada ano, o hospital
vem ampliando os investimentos
em uma série de atividades para
o aprimoramento técnico dos
colaboradores, contribuindo também
para sua empregabilidade no mercado
de trabalho.
Somente em 2012, foram feitas 285
inscrições em eventos externos
(congressos, simpósios e cursos de
curta duração), além de 122 para os
programas de atualização profissional
no Instituto de Ensino e Pesquisa
(IEP). Outros 130 profissionais foram
capacitados nos programas de
informática (Word, Excel e PowerPoint)
com 100% de subsídio.
Houve um total de 6.537 participações
nos diferentes programas de suporte
pessoas
Número de bolsas de estudo para cursos de formação
Programa 2011 2012
Mestrado Gestão de Tecnologia e Inovação em Saúde – IEP 0 5
Gestão da Atenção à Saúde – Pós-graduação IEP/FDC 11 8
Pós-graduação em entidades externas 14 11
Pós-graduação (aperfeiçoamento e especializações) – IEP 12 30
Pós-graduação em hotelaria hospitalar 0 8
Bacharelado em hotelaria 0 2
Curso técnico profissional (enfermagem, farmácia,
hospedagem e contabilidade)
0 18
Total 37 82
à vida. Esse número ultrapassa o de
colaboradores porque alguns grupos
de profissionais mais ligados às áreas
de emergência e terapia intensiva
participam de dois programas
(teórico e prático).
Foram subsidiadas, em média, 216
bolsas nos cursos de idiomas. Além do
inglês (para todos os colaboradores
com mais de um ano de casa), a
instituição passou a subsidiar também o
espanhol para aqueles com necessidade
de uso do idioma na função.
Foram realizados, também,
treinamentos específicos para algumas
áreas, como enfermagem. Participaram
do treinamento admissional nessa
área 448 colaboradores. O objetivo
dessa integração é assegurar o padrão
assistencial da enfermagem em
todas as unidades (Bela Vista, Itaim,
Jardins e Brasília).
A qualidade e excelência em uma área
com serviços tão especializados como
a saúde dependem, em grande parte,
de pessoas capazes e motivadas. Atrair
talentos é um trabalho importante
realizado pela área de Recrutamento e
Seleção. O rigor nos processos de seleção
é fundamental. Em 2012, dos 7.800
candidatos pré-selecionados, apenas
1.034 foram efetivados para substituições
e aumentos de quadro. A enfermagem,
por exemplo, que responde pelo maior
volume, teve 2.828 convocações e
somente 366 contratações.
Projetos para captar mão de obra na
comunidade local começam a ganhar
espaço. Buscam valorizar essas pessoas,
fomentar a economia local e reduzir os
custos ambientais e sociais que os longos
trajetos causam em um centro urbano
movimentado como São Paulo. Partiu-se da
oferta de um curso de capacitação gratuito
(para auxiliares de hospedagem) como
mecanismo de atração de profissionais
da comunidade. Foram capacitados 20
profissionais, dos quais quatro foram
contratados ao final do programa. Em 2013,
iniciativa semelhante será adotada para
vagas de copeiro hospitalar.
Colaboradoras da área de filantropia

RELATÓRIO DE
5554
pessoas
Em 2012, houve a capacitação no
programa Lean para a formação de
Green-Belts. Dezesseis colaboradores
de áreas estratégicas foram
selecionados para a formação e
serão certificados na área de análise
de processos para atuação
como multiplicadores.
O programa Lean foi implantado
para otimizar processos em alguns
setores. Em função do sucesso dos
projetos iniciais, em 2013, novas áreas
serão selecionadas para participar
do programa.
Programa de Desenvolvimento de Gestores (PDG)
Programa Participantes
Gestão estratégica: gestão de projetos 96
Gestão de processos: mapeamento do fluxo de valor – teoria 126
Gestão de processos: mapeamento do fluxo de valor – prática 115
Gestão de pessoas: feedback 136
Horas/homem de
treinamento por categoria
Categoria Carga horária
Gestores 63
Enfermeiros 60,23
Nutricionistas 60,15
Farmacêuticos 50,28
Fisioterapeutas 48,12
Auxiliares e
técnicos de
enfermagem
35,72
Médicos 14,76
Biomédicos 14,64
Demais
profissionais
14,04
A instituição também tem investido em
programas de ensino a distância. Diversos
temas foram definidos de acordo com a
relevância e prioridade para a instituição.
Em 2012, foram distribuídos 4 mil fones
para a realização desses cursos. Ao todo,
seis cursos alcançaram 9.377 participações
e 10.101 horas de treinamento.
Há outro programa importante, que é
focado no desenvolvimento de gestores.
Em 2012, foram quatro módulos,
que contaram com a participação de
profissionais com cargos de comando
de todas as áreas.
Metas para treinamentos
aos colaboradores
A instituição atingiu 2,4 horas de
treinamento/homem na média
mensal, o que equivale a uma carga
de 28,16 horas de treinamento por
colaborador no acumulado do ano.
O resultado ficou um pouco abaixo da
meta estipulada (28,8). No entanto, a
média de horas-treinamento entre os
profissionais da assistência foi muito
superior: 50 horas/ano.
Investimento em treinamento
e desenvolvimento
profissional
Foram gastos R$ 2,8 milhões com os
programas institucionais e recursos
humanos dedicados às atividades de
aprimoramento profissional.
Avaliação de
desempenho
O programa de avaliação de
desempenho é um sistema
implementado para identificar as
lacunas de competências e planejar as
ações de desenvolvimento individual
e coletivo dos colaboradores.
Há um sistema informatizado que
permite a realização das etapas
de autoavaliação, avaliação dos
gestores e consenso entre as duas
partes. O programa permite um
diálogo construtivo, garantindo a
condução correta e a participação
de ambas as partes no processo de
avaliação de desempenho.
A instituição tem como meta concluir
o ciclo de avaliação de 90% dos
colaboradores. Em 2012, o resultado
alcançado foi de 94%. Todos os anos,
as lacunas identificadas nas diferentes
competências fornecem subsídios
para a elaboração dos programas
de capacitação.
Considera-se aceitável o limite
máximo de 35% dos colaboradores
com conceito final entre“Não
Atende”e“Atende parcialmente”. Em
2012, esse índice foi de 20% entre
colaboradores e 3% entre gestores,
o que pode indicar um avanço no
desenvolvimento das competências
na média geral dos profissionais.
Equipes de nutrição e enfermagem prestam assistência individualizada, respeitando as particularidades do paciente
Análise laboratorial

RELATÓRIO DE
5756
pessoas
dos quadros e melhoria do pacote
de benefícios. Em 2013, o hospital
fortalecerá essas campanhas com
projetos como o reconhecimento por
tempo de casa, a divulgação do plano
de carreira e o acompanhamento dos
resultados por áreas.
Adesão à pesquisa Índice de engajamento
66%
Pesquisa de Engajamento
64%
Programa de
Reconhecimento – ELO
Como forma de reconhecimento anual
pelos resultados de cada colaborador
e pelo alcance de metas coletivas, a
instituição mantém o Programa ELO. A
iniciativa prevê uma gratificação anual
de 30% do salário-base e abrange todos
os colaboradores CLT, a partir de um
conjunto de metas relacionadas com
indicadores de qualidade e satisfação
do cliente, absenteísmo, capacitações
obrigatórias e documentação em dia
do prontuário funcional.
O hospital preza as relações
de longo prazo com seus
colaboradores, e manter bons
profissionais é uma das metas
mais importantes das áreas. Para
isso, são colocadas em prática
iniciativas para motivar e engajar
as pessoas no trabalho.
Engajar e reter pessoas
Projeto Engajamento
Desde 2008, o hospital realiza uma
pesquisa de clima organizacional que,
segundo a metodologia da AON Hewitt,
avalia os fatores de satisfação e o índice
de engajamento dos colaboradores. Em
2012, a pesquisa teve adesão recorde
de 66% e índice de engajamento de
64%, oito pontos percentuais abaixo da
pesquisa anterior e 10 a menos que a
meta estabelecida pela instituição.
De pronto, foram tomadas medidas para
recuperar a satisfação dos colaboradores,
desde adequação salarial a recomposição
Oportunidades de carreira
Outro programa criado para a
manutenção e valorização do capital
humano é o Reconhecimento por
Mérito e Promoção. Em 2012, 424
colaboradores tiveram aumento
salarial decorrente de mérito e 891
foram promovidos − o equivalente
à movimentação de carreira de
30% do total da força de trabalho.
Desses, 287 são antigos auxiliares
de enfermagem que foram
promovidos a técnicos de
enfermagem após aprovação
na prova de conhecimentos.
Valorização profissional
• 424 colaboradores receberam
aumento salarial por mérito
• 891 colaboradores receberam
aumento salarial por promoção
• Movimentação de carreira de 30%
dos profissionais
Aproveitamento interno
O programa de aproveitamento
interno visa a oferecer oportunidade
de desenvolvimento profissional aos
colaboradores da organização
por meio da participação nos
processos seletivos internos. Em
2012, foram ofertadas 1.598 vagas,
das quais 444 foram preenchidas
internamente (27% do total), índice
acima dos padrões comparativos do
mercado hospitalar.
Aproveitamento interno em
processos seletivos
• 40% das 58 pessoas do Programa Jovem
Aprendiz foram contratadas
• 27% das 1.598 vagas foram preenchidas
em processos de seleção internos
Um dos resultados que demonstram a
efetividade do conjunto de ações do
Projeto de Engajamento é o índice de
desligamento voluntário, que se manteve
abaixo do histórico do ano anterior, com
o acumulado de 6% dos colaboradores
desligados voluntariamente no ano.
O índice de absenteísmo (faltas, atrasos e
licenças de menos de 15 dias) manteve-se
no mesmo patamar de 2011, com média
mensal de 2,04%.
Ações adotadas para
melhorar o engajamento
• Adequação salarial de
1.809 colaboradores (41% do quadro)
• 35% de aumento na cesta básica
• 20% de aumento do vale-refeição
• Reforço de quadro nas áreas críticas
Ação de divulgação do Projeto de Engajamento
Centro de Reprodução Humana

RELATÓRIO DE
5958
pessoas
Comparativo de acidentes de trabalho
Bela Vista Itaim Jardins Brasília
2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012
Taxa de frequência 14,26% 11,37% 8,56% 18,55% 0 0 36,23% 23,06%
Taxa de gravidade 27,19% 17,27% 4,28% 33,39% 0 0 253,62% 0
Horas/Homens Trabalhadas (HHT) 9.818.784 11.346.864 233.760 269.520 10.000 664.5120 55.200 130.080
Número de acidentes 140 129 2 5 0 0 2 3
Quantidade de dias perdidos 267 196 1 9 0 0 14 0
Não houve óbitos relacionados ao
trabalho em nenhuma das unidades
A instituição calcula suas metas em
acidentes de trabalho baseada na
metodologia de taxa de frequência de
acidentes de trabalho, recomendada
pela Organização Internacional do
Trabalho (OIT).
Taxa de frequência = (nº acidentes/HHT)
x 1.000.000
Taxa de gravidade = (nº de dias
perdidos/HHT) x 1.000.000
HHT = Horas/Homens Trabalhadas
Saúde do colaborador
Garantir a segurança ocupacional de
profissionais é um serviço muito exigido
para instituições de saúde, especialmente
hospitais. Profissionais de diferentes áreas
assistenciais trabalham diretamente com
o risco ocupacional, atuam em setores
que geram resíduos radioativos, com
equipamentos que utilizam materiais
químicos perigosos, substâncias tóxicas,
além da relação direta com os materiais
pérfuro-cortantes.
Assim, para permitir um ambiente
de trabalho saudável, a instituição
realiza ações de segurança de modo
multidisciplinar, com integração entre
equipes baseada em um conceito integral
de saúde, atuando sobre diversos fatores
que influenciam o trabalhador.
Algumas ferramentas auxiliam a gestão
dos processos, visando a segurança dos
profissionais. Anualmente, são desenvolvidas
campanhas de prevenção e conscientização
por meio da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA), que tem como função
prevenir acidentes, realizar inspeções e
organizar e promover a Semana Interna de
Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT).
Todos os colaboradores são representados
em dois comitês formais, o Comitê de
Segurança Institucional e a CIPA – esta
última formada por colaboradores eleitos
(50% ) e indicados pela instituição (50%).
Também são realizados treinamentos
constantes para todos os profissionais da
organização – CLT, temporários e terceiros
– e inspeções periódicas para garantir boas
condições ergonômicas, ambientais e de
segurança, e para cumprir as resoluções da
Norma Regulamentadora 32 (NR 32), do
Ministério do Trabalho.
A adequação dos percentuais de adicionais
de insalubridade e periculosidade foi uma
ação importante colocada em prática em
2012. Com base em um laudo técnico
desenvolvido a partir de extenso trabalho
de verificação dos riscos associados
a cada uma das funções, foi revista a
aplicação dos adicionais de insalubridade
e periculosidade de 1.838 colaboradores.
Os ajustes feitos e os adicionais corrigidos
foram incorporados aos salários.
Iniciativas que auxiliam a gestão
de risco ocupacional
• Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional (PCMSO)
• Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA)
• Implementação do uso correto das
sinalizações de segurança em todas
as áreas
• Proteção contra incêndios
• Capacitação dos profissionais para
melhor transporte, movimentação,
armazenagem e manuseio de materiais
• Desenvolvimento, implantação e
treinamento para o uso correto dos
Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
• Campanhas e programas de promoção,
prevenção e informação em saúde
Acidentes de trabalho
Foi observada redução nas taxas de
frequência e gravidade de acidentes de
trabalho nas unidades Bela Vista e Brasília
em 2012. Na Unidade Jardins, apesar do
aumento de horas-homem trabalhadas
(HHT), não ocorreram acidentes.
A redução do número de acidentes
ocorreu por conta de um conjunto
de ações, tais como revisão da altura
dos coletores de pérfuro-cortantes,
treinamento e capacitação dos
componentes da CIPA, campanhas
institucionais sobre uso de EPI e
ergonomia.
Na Unidade Itaim, observa-se aumento
nas HHT e também no número de
acidentes e dias perdidos, ocasionados, na
sua maior parte, por acidentes de trajeto.
Benefícios para colaboradores
e relação com sindicatos
O trabalho conjunto entre as áreas
proporciona a relação justa entre trabalho
e recompensa, dentro de uma visão
conciliadora, para que haja sempre igualdade
de oportunidades e um ambiente de trabalho
saudável e propositivo. Essa política possibilita
a aproximação entre os objetivos da instituição
e de seus profissionais, com base em salários
competitivos constantemente comparados
com o mercado.
A organização preza uma relação transparente
com os sindicatos de várias categorias
profissionais. As negociações coletivas
de reajuste são respeitadas e também
proporcionam a incorporação de benefícios
pontuais para diferentes categorias.
Benefícios para
colaboradores CLT
• Assistência médica e odontológica
(9 mil vidas, incluindo dependentes)
• Convênio-farmácia (medicamentos com
desconto mínimo de 15%)
• Restaurante (café da manhã e ceia
gratuitos, almoço e jantar pagos de
acordo com o grupo salarial, de R$ 0,97
a R$ 3,18) - Utilização do refeitório
somente por colaboradores com jornada
diária superior a 6 horas, com exceção
de estudantes.
• Vale-alimentação (cesta básica) de R$130,00
• Vale-refeição para profissionais de
unidades externas (R$ 18,00/dia)
• Seguro de vida em grupo
• Auxílio-funeral familiar
• Creche e auxílio-creche
• Vale-transporte
Semana Interna de Prevenção de Acidentes de
Trabalho (SIPAT) incentiva a qualidade de vida e a
segurança do colaborador
Atrair e reter talentos faz parte da
visão institucional

RELATÓRIO DE
6160
pessoas
Inclusão social pelo trabalho
Os trabalhadores terceirizados atuam
em diversas áreas: estão nos serviços
de manutenção do sistema de
ar-condicionado e de equipamentos
especializados, no restaurante,
na lavanderia e integram parte da
equipe de segurança e higiene.
Esses profissionais passam pelos
mesmos processos de admissão e
integração dos profissionais regulares,
com exames médicos e nutricionais
periódicos e acompanhamento da
medicina do trabalho – cumprindo as
diretrizes da NR 32 sobre segurança
ocupacional em serviços de saúde.
Terceiros
Quando uma empresa terceirizada é
contratada, tem início o processo de
homologação do fornecedor. Realiza-
se o controle de documentações para
atestar o cumprimento dos deveres
fiscais e trabalhistas e a certificação das
condições de trabalho dos terceirizados
para garantir que a contratada esteja
alinhada aos valores e códigos de
conduta institucionais. Para esse
fim, também são realizadas visitas
periódicas às empresas. Essa avaliação
inclui, ainda, o cumprimento de
normas ambientais e fiscais
específicas para cada setor.
Hospital Sírio-Libanês mantém
ainda dois projetos de inclusão pelo
trabalho. Para apoiar a conquista do
primeiro emprego e revelar talentos,
a instituição mantém, desde 2007,
o programa Jovem Aprendiz. Em
2012, 40% dos 61 participantes foram
efetivados, resultado que está dentro
da meta estabelecida em lei (5% dos
colaboradores de nível básico e médio).
Desde a implantação do programa
Jovem Aprendiz, foram contratados
220 jovens, dos quais 94 foram
admitidos como colaboradores CLT.
Outro programa que tem
apresentado bons resultados é o
Mais Inclusão, voltado para a inclusão
de pessoas com deficiência no
mercado de trabalho. O programa
fechou o ano com um aumento de
26% frente ao período anterior. Isso
representa 123 pessoas com alguma
deficiência fazendo parte do quadro
de funcionários.
A instituição possui um Termo de
Ajustamento de Conduta (TAC) com
o Ministério do Trabalho que prevê o
aumento progressivo da quantidade
de profissionais com deficiência na
instituição. Até março de 2014, a
cota de profissionais com deficiência
deverá ser preenchida, respeitando
o número total de empregados e
as restrições para as áreas técnicas
e assistenciais do hospital. Uma
empresa terceira foi contratada para
selecionar pessoas capacitadas no
mercado, a maior dificuldade para o
preenchimento das cotas hoje. Até
2012, a organização alcançou 50% da
meta estabelececida no TAC.
Qualidade de vida
As ações de qualidade de vida vêm
sendo ampliadas a cada ano. Abrangem
atividades esportivas, de interação social,
de cuidado com a saúde e de promoção
do bem-estar. Entre elas:
• Ações de prevenção e assistência
à saúde: campanhas de vacinação,
programa antitabagismo, apoio
nutricional e apoio psicológico.
• Estímulo à atividade física e ao bem-
estar: ginástica laboral; campeonatos
internos e externos; programas
monitorados de corrida, caminhada,
ciclismo e treinos, além da oferta
subsidiada de massagens relaxantes.
• Atividades culturais: participações
na Banda, Teatro e Coral, além de
workshops de artesanato.
• Programa Leitura Compartilhada:
estimula a leitura entre os
colaboradores. Em 2012, cerca de 1.200
colaboradores retiraram livros, e 930
títulos foram doados e catalogados.
• Programa de Gestantes: fornece
orientações adequadas para
gestantes, valoriza a importância do
acompanhamento médico e reduz a
exposição desnecessária a riscos no
trabalho e fora dele, além de promover
atividades lúdicas como musicoterapia.
Em 2012, foram 70 gestantes inscritas.
• Programa de Atenção Psicológica:
orientados por uma psicóloga, grupos
multiprofissionais ajudam a administrar
conflitos e a compartilhar situações
vividas na gestão do cuidado. Em 2012,
foram sete grupos em atividade e 90
participantes de áreas diversas.
• Atendimento Psicológico: duas
psicólogas atendem colaboradores
com transtornos mentais e questões
emocionais relacionadas ao trabalho ou
à vida pessoal, encaminhando-os para
a rede conveniada e acompanhando
o tratamento. Em 2012, foram 844
atendimentos individuais.
• Serviço Social ao colaborador: atende
o colaborador afastado, auxiliando
nos processos para recebimento
de benefícios sociais. Presta apoio a
pessoas com problemas pessoais e no
trabalho. Em 2012, foram atendidos
1.340 colaboradores.
A cada mês, metade dos colaboradores
participa de alguma das atividades do
programa de Qualidade de Vida.
Apresentação
do musical Gota
d’água
Colaboradores
durante programa
de corrida e
caminhada
A instituição mantém um programa voltado à inclusão de jovens no mercado de trabalho

RELATÓRIO DE
6362
pessoas
Gestão de pessoas (dados consolidados em 31/12/12)
Indicador
São Paulo Brasília
2010 2011 2012 2012
Valor da folha de pagamento bruta (mil reais) 166.616 197.303 216.021 1.774
Colaboradores CLT 3.675 4.297 4.690 51
Temporários 29 15 52 1
Menores aprendizes 51 60 61 0
Estagiários 19 30 35 0
Terceiros 900 1.000 913 0
Profissionais com deficiência (Mais Inclusão) 76 100 123 0
Admissões 487 1.101 1.114 36
Colaboradores acima de 45 anos 363 554 630 2
Mulheres na organização 2.140 2.534 2.812 34
% dos cargos de chefia ocupados por mulheres 62% 65% 70% 33%
Casos de discriminação registrados na empresa 0 0 0 0
Número de colaboradores
por faixa etária (CLT)
Feminino Masculino
< 30 anos 1.052 22% 778 16%
31 a 50
anos
1.653 35% 1.017 21%
> 51 anos 141 3% 100 2%
Total 2.846 60% 1.895 40%
Quantidade de desligamentos por faixa etária
Iniciativa da empresa Iniciativa do colaborador Motivo Total
Feminino Masculino Feminino Masculino Justa causa
Sem justa
causa
Feminino Masculino
< 30 anos 73 84 83 57 9 288 156 141
31 a 50 anos 69 62 78 62 6 265 147 124
> 51 anos 3 1 5 3 0 12 8 4
Total 145 147 166 122 15 565 311 269
Quantidade de desligamentos por faixa etária (%)
Iniciativa da empresa Iniciativa do colaborador Motivo Total
Feminino Masculino Feminino Masculino Justa causa
Sem justa
causa
Feminino Masculino
< 30 anos 13% 14% 14% 10% 2% 50% 27% 24%
31 a 50 anos 12% 11% 13% 11% 1% 46% 25% 21%
> 51 anos 1% 0% 1% 1% 0% 2% 1% 1%
Total 25% 25% 28% 22% 3% 97% 54% 46%
Taxas de retenção após licença parental
Mulheres
Número de colaboradores com direito
a licença parental
2.672
Número de colaboradores que usufruíram
da licença parental
88
Número de colaboradores que retornaram ao
trabalho após conclusão da licença parental
84
Número de colaboradores que retornaram ao
trabalho após conclusão da licença parental e
que continuam na empresa passados
12 meses do retorno
77
Taxa de usufruto1
3%
Taxa de retorno2
95%
Taxa de retenção3
92%
Proporção de salários entre
mulheres e homens (%)
Mulheres Homens Diferença
Auxiliar e técnico
de enfermagem
66 34 +32
Biomédico 51 49 +2
Enfermeiro 52 48 +4
Farmacêutico 52 48 +4
Fisioterapeuta 51 49 +2
Gestor 41 59 -18
Médico 50 50 0
Nutricionista 49 51 -2
Demais
profissionais
51 49 +2
Indicadores
1 - Quantidade de colaboradores que usufruíram da licença parental/
quantidade de colaboradores com direito a licença em 2010
2 - Quantidade de colaboradores que retornaram ao trabalho após conclusão
da licença parental/ quantidade de colaboradores que usufruíram da licença
3 - Quantidade de colaboradores que retornaram ao trabalho após conclusão
da licença parental e que continuam na instituição após 12 meses do retorno/
quantidade de colaboradores que usufruíram da licença
Turnover - média 2012
Sexo Faixa etária
Feminino Masculino <30 31-50 >51
Sem aumento
de quadro
1,30 % 1,35 % 2,39 % 1,00 % 0,28 %
Com aumento
de quadro
1,56 % 1,64 % 3,01 % 1,20 % 0,30 %

65
e ecoeficiência
preservação ambiental
A sustentabilidade vai muito além de um
discurso passageiro, é uma realidade inevitável
para o futuro da sociedade. Com inovação
e compromisso, queremos fazer parte das
soluções que apontem para o desenvolvimento
sustentável dos grandes centros urbanos
PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
E ECOEFICIÊNCIA
05
Realização de exames diagnósticos preocupa-se também com o uso racional dos recursos naturais

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