Proyecto. javier

DISEÑO DEL PROGRAMA ESTRATÉGICO Y REESTRUCTURACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE PLANTA FÍSICA DE LA UNIVERSIDAD DE
SANTANDER, UDES, SEDE BUCARAMANGA
ALEJANDRA LUCIA BLANCO MORA
JAVIER ANDRÉS MORENO ACOSTA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER – UDES
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2012

DISEÑO DEL PROGRAMA ESTRATÉGICO Y REESTRUCTURACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE PLANTA FÍSICA DE LA UNIVERSIDAD DE
SANTANDER, UDES, SEDE BUCARAMANGA
ALEJANDRA LUCIA BLANCO MORA
JAVIER ANDRÉS MORENO ACOSTA
Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director
Iván Alfredo Cotes Brujes
Administrador de Negocios Internacionales
UNIVERSIDAD DE SANTANDER – UDES
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2012

CONTENIDO
1. ASPECTO GENERAL ................................................................................................12
1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO .........................................................................12
1.2. DIAGNOSTICO FUNCIONAL .................................................................................13
1.2.1. Matriz DOFA........................................................................................................13
1.3 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIDADES ACADÉMICAS 16
1.3.1 Misión corporativa .............................................................................................16
1.3.2 Visión corporativa ..............................................................................................18
1.3.3 Valores corporativos .........................................................................................21
1.4 EL CONTROL DE INVENTARIOS..........................................................................22
1.4.1 POLÍTICAS ...........................................................................................................26
1.5 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ................................................................28
1.5.1 Objetivos ............................................................................................................29
1.5.2 Clasificación de los procesos .........................................................................30
1.5.3 Simbología para el diseño de procesos y procedimientos ........................32
1.6 UNIVERSIDAD DE SANTANDER....................................................................34
1.6.1 Historia ................................................................................................................34
1.6.2 Objetivos .............................................................................................................34
1.6.3 Funciones ...........................................................................................................35
1.6.4 Símbolos ..............................................................................................................37
1.6.5 Información Institucional...................................................................................41
1.6.6 Mapa de la Universidad de Santander DES .................................................44
2. MARCO INSTITUCIONAL.........................................................................................45
2.1 RESEÑA HISTORICA ..............................................................................................45
2.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DEPARTAMENTO DE PLANTA FÍSICA Y
LOGÍSTICA........................................................................................................................46
2.3 CLIENTES ...................................................................................................................48
2.4 TALENTO HUMANO .................................................................................................50
3. PLANIFICACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA..........................50
3.1 ESTUDIO DE SATISFACCIÓN................................................................................51

3.2 MATRIZ DOFA...........................................................................................................68
3.3 MATRIZ DE IMPACTOS ..........................................................................................72
3.4 ESTRATEGIAS DOFA ............................................................................................79
3.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................................83
3.5.1 MISIÓN..................................................................................................................83
3.5.2 VISIÓN .................................................................................................................83
3.5.3 VALORES ............................................................................................................83
3.5.4 ORGANIGRAMA..................................................................................................84
4. CONTROL DE INVENTARIOS...................................................................................85
4.1 OBJETIVO...................................................................................................................85
4.2 POLÍTICA DE ALMACENAMIENTO ......................................................................86
4.3 SISTEMA PARA EL CONTROL DEL INVENTARIO.........................................107
4.3.1 MANUAL DEL USUARIO .................................................................................107
5. MANUALES DE FUNCIONES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS..............114
5.1 MANUALES DE FUNCIONES..............................................................................114
5.1.1 OBJETIVO ..........................................................................................................114
5.1.2 ALCANCE ..........................................................................................................114
5.2 MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS......................................126
5.2.1 OBJETIVO DEL MANUAL...............................................................................126
5.2.2 ALCANCE DEL MANUAL ...............................................................................126
5.3 PROCEDIMIENTOS DE PLANTA FÍSICA .........................................................126
5.3.1 PROCEDIMIENTO DE MATENIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE
INMUEBLES CON PERSONAL INTERNO.............................................................126
5.3.2 PROCEDIMIENTO DE DESARROLLO DE PROYECTOS CON
CONTRATISTAS .........................................................................................................131
6. CONCLUSIONES......................................................................................................136
7. RECOMENDACIONES.............................................................................................137
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................138
ANEXOS...........................................................................................................................139

LISTA DE TABLAS
Tabla 1.Hoja de trabajo DOFA ........................................................................................14
Tabla 2. Matriz de impacto DOFA- Ponderado ............................................................14
Tabla 3. Análisis DOFA ....................................................................................................15
Tabla 4. Simbología para la elaboración de manuales y procedimientos................33
Tabla 5. Clientes del Departamento de Planta Física .................................................48
Tabla 6. Personal del Departamento de Planta Física de la UDES..........................50
Tabla 7. Matriz DOFA- Deaprtamento de Planta Física de la UDES........................69
Tabla 8. Matriz de Impactos - Departamento de Planta Física de la UDES............72
Tabla 9. Estrategías DOFA - Departamento de Planta Física de la UDES .............79
Tabla 10. Inventario en el Departamento de Planta Física de la UDES ..................86

6
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. La misión.....................................................................................................17
Ilustración 2. Procesos en un Departamento de Planta Física ..................................31
Ilustración 3. Diagrama de Despliegue ..........................................................................32
Ilustración 4. Escudo de la Universidad de Santander UDES ...................................38
Ilustración 5. Monumento a la Revolución Comunera.................................................40
Ilustración 6. Organigrama de la Universidad de Santander UDES .........................43
Ilustración 7. Mapa del Campus Universitario Lagos del Cacique ............................44
Ilustración 8. Como llegar a la Universidad de Santander UDES .............................46
Ilustración 9. Ubicación del Departamento de Planta Física......................................47
Ilustración 10. Organigrama - Departamento Planta Física .......................................84

7
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Reunión - Reseña Histórica.......................................................................139
ANEXO B. Acta - Matriz DOFA .....................................................................................141
ANEXO C. Manuales de Funciones .............................................................................143
ANEXO D. Manuales de Procesos y Procedimientos ...............................................153
ANEXO E. Acta de Reunión - Manuales de Funciones, procesos y
procedimientos.................................................................................................................163
ANEXO F. Formato de Requisición..............................................................................167
ANEXO G. Formato de Orden de Servicio..................................................................168
ANEXO H. Ficha de Entrega de Materiales ................................................................169

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RESUMEN
El Departamento de Planta Física de la Universidad de Santander, UDES, se
constituye como una dependencia encargada de contribuir con el desarrollo y el
mantenimiento de la infraestructura y los activos físicos de la institución a fines de
generar así, ambientes acordes y apropiados para el libre cumplimiento de la
misión universitaria.
La estructura organizativa con la cual opera el Departamento, es igual de
importante a su gestión. Es valioso conocer su estado actual en cuanto a su
funcionamiento interno y a la percepción de los clientes sobre el servicio que éste
presta, para poder implementar herramientas que conlleven a un mejoramiento
continuo y por ende un incremento en la satisfacción de los clientes.
Herramientas que permitan definir e identificar con claridad su naturaleza, los
cargos que lo conforman y los procesos que se llevan a cabo dentro del mismo,
conllevan a una mayor organización de las actividades por medio de lo cual se
facilita y aumenta el cumplimiento de su misión.

10
INTRODUCCIÓN
La estructuración y el direccionamiento estratégico son, hoy en día, elementos
fundamentales en la constitución y sostenimiento de una empresa, dependencia
de la misma o unidad de negocio, ya que ofrecen las herramientas claves para
llevar a cabo una buena administración y por ende obtener los resultados
esperados.
En la actualidad las organizaciones no deben ignorar la importancia de contar con
un sistema que describa y sustente su naturaleza. El desconocerla dirección hacía
la cual están encaminadas sus actividades, las razones en las cuales se soportan
las mismas, el tiempo y el propósito de ejecución, podría causar una desviación
del rumbo efectivo en el que se debe encaminar para lograr la satisfacción de las
necesidades por las cuales fue creado el negocio.
La identificación y definición de los elementos estratégicos, misión, visión y
objetivos, las funciones, responsabilidades, y autoridades pertinentes a los cargos
y los procesos y procedimientos propios de la gestión, impacta positivamente en la
calidad del producto y/o servicio que se proporciona al cliente, gracias a su
contribución con implementación de una correcta planificación, organización,
ejecución y control de las actividades.

11
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar el diseño del programa estratégico y reestructuración del Departamento
de Planta Física y Logística de la Universidad de Santander, UDES, a través de
una reseña histórica, el diseño de un marco estratégico, el seguimiento y
trazabilidad de los inventarios y el levantamiento de procesos; con el fin de
generar cambios estratégicos que permitan indicadores de gestión.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar una reseña histórica a través de una investigación apoyada en la
documentación existente de la evolución del Departamento de Planta Física y
Logística en la Universidad, y teniendo en cuenta la versión y testimonio de
quienes han formado parte del funcionamiento de este.
Definir el marco estratégico del Departamento de Planta Física y Logística, a
través de la elaboración de una matriz DOFA con el fin de identificar acciones
viables mediante el cruce de variables y fijar los lineamientos que orienten
su gestión.
Diseñar e implementar un sistema de inventarios mediante un software
computacional con el fin de controlar las entradas y salidas de material y
administrar adecuadamente el aprovisionamiento de los mismos.
Ejecutar un levantamiento de procesos para todas las operaciones realizadas en
el departamento mediante entrevistas estructuradas a quienes las llevan a cabo,
con el fin de registrar la información, para así constatar y asegurar, en base a
mapas de procesos y manuales de procedimientos resultantes, sus óptimas
aplicaciones.

12
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo se refiere al conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral, dichas etapas comprenden planear y organizar la
estructura que compone una empresa o unidad de negocio, dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la organización es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
lograrse con la adecuación de los medios a los fines que se esperan alcanzar,
armonizando los esfuerzos individuales y encaminándolos al cumplimiento de las
metas del grupo.
La primera etapa es la planeación, la cual consiste en decir con anticipación que
se debe hacer, como, donde y quien lo hará. La planeación cubre la brecha que va
desde donde este está hasta dónde se quiere llegar en un futuro deseado.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente que requiere la
determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en
los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeación es exactamente minimizar el riesgo y aprovechar las
oportunidades.
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa,
función propia de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas
y planes establecidos por los superiores.
La segunda etapa es la organización. Ésta etapa concierne al establecimiento de
la estructura necesaria para la utilización racional y óptima de los recursos,
mediante la determinación de autoridades, responsabilidades y la coordinación de
actividades, con el propósito de cumplir a cabalidad con las acciones planeadas
con anterioridad.
Algunas actividades útiles para la ejecución de la organización son: subdividir el
trabajo en departamentos o unidades operativas, agrupar las obligaciones en
puestos de trabajo, definir y acordar autoridades de los miembros, proporcionar
recursos y facilidades para la gestión, entre otras.

13
La tercera etapa del proceso administrativo es la dirección o, como también es
llamada, ejecución. Es la fase de la administración en la cual se ejecutan las
actividades planeadas y organizadas, ejercidas a base de decisiones buscando
obtener los resultados previstos.
Como última etapa del proceso está el control. Siempre ha sido necesario definir
procedimientos de control y vigilancia dentro de una organización a fines de medir
constantemente el rendimiento del personal y de la empresa como tal en lo que
respecta a la ejecución de procesos y consecución de objetivos. Por esto, el
control constituye una etapa que puede aportar mucho a la administración
brindándole, a la organización, la oportunidad de mejorar continuamente su
gestión.
1.2 DIAGNOSTICO FUNCIONAL
1.2.1 Matriz DOFA1
La Matriz DOFA, es una herramienta que permite la visualización de los factores
internos y externos que afectan la empresa para así poder determinar y diseñar
las estrategias necesarias y tomar acciones para su óptimo funcionamiento.
El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus
competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene del éxito. Está
diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas,
fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la
organización formular estrategias para aprovechas sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas.
1.2.1.1 Elaboración de la hoja de trabajo
Debe hacerse una agrupación de los factores que son clave de cada uno de estos
análisis. Para ello debe utilizarse una hoja de trabajo que permita esta
clasificación.
1 SERNA GOMÉZ, Humberto. Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento,
implementación y mapas estratégicos índices de gestión. Ed. 10. Bogotá DC: 3R Editores, 2008.
413 p. ISBN 9589613772.

14
Tabla 1.Hoja de trabajo DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES
CLAVE
ENUMERAR AMENAZAS CLAVE
FORTALEZA DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE
En el análisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales,
económicas y tecnológicas, y variables de competitividad.
1.2.1.2 Selección de factores clave de éxito (FCE)
Una vez llene la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los factores clave
de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA. Hay que escoger
aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Para
ello, deben utilizarse el análisis de impacto. Éste consiste en definir cuál es el
impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio, y, por
tanto, convertirla en factor clave del éxito.
Para ello debe elaborarse una matriz de impactos en la cual se defina y categorice
cada factor en relación con el impacto en el negocio. Se utilizará la matriz modelo
que se muestra en el cuadro.
Tabla 2. Matriz de impacto DOFA- Ponderado
Fortalezas
Impacto
Oportunidades
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Debilidades
Impacto
Amenazas
Impacto

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1.2.1.3 Ponderación de factores
Los factores que se incluyen en el DOFA ponderado son aquellos de más alto
impacto en cada uno de los cuadrantes. Su enumeración debe ser de alto a bajo
impacto en forma descendente.
1.2.1.4 Realización DOFA
Con base en la selección de los factores clave de éxito (FCE) de más alto impacto
se realiza el análisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en
oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una
amenaza y prevenir el efecto de una debilidad,
Tabla 3. Análisis DOFA
Enumerar las de mayor
impacto FCE
impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
impacto FCE
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
impacto FCE
DO DA
Al confrontar cada uno de los factores clave de éxito, deberán aparecer
estrategias FO – FA – DO – DA.
Estrategias FO: en este grupo de estrategias tenemos los planes que llevan a las
fortalezas internas o externas y que fueron consideradas como oportunidades que
tiene el equipo de trabajo y que lleva la compañía al éxito.

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Estrategias FA: en este grupo van las fortalezas generalmente externas que de
alguna u otra manera ponen en riesgo el éxito de la compañía.
Estrategias DO: en este grupo van los planes de acción que llevan a las
debilidades y que en algún momento se vieron como oportunidad de
mejoramiento.
Estrategias DA: en este grupo se reúnen los planes que llevan a cada una de las
debilidades que se consideran amenazas para la compañía.
1.3 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIDADES ACADÉMICAS
La planificación estratégica le permite a quienes toman las decisiones en una
empresa, obtener, analizar y procesar información interna y externa para así
evaluar la situación presente y el nivel de competitividad de la compañía con el
propósito de anticiparse y direccionar la organización a futuro. Este
direccionamiento permite saber para donde van, sabiendo esto la empresa puede
crecer, producir utilidades y mantenerse en el mercado.
El direccionamiento estratégicos es conformado por los valores o principios
corporativos, misión y visión.
1.3.1 Misión corporativa2
Todas las organizaciones son diferentes, desde su direccionamiento estratégico,
sus dueños, sus empleados, el mercado a quien va dirigido y las personas con las
que interactúa hacen a cada empresa única.
La misión, es entonces, la formulación de los propósitos de una organización que
la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de esas operaciones , su
productos, los mercados y el talento humano que soporto el logro de estos
propósitos.
En término generales, la misión de una empresa responde las siguientes
preguntas:
 ¿Para que existe la organización?
 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus clientes?
 ¿Cuáles son sus prioridades?
2 Ibid., p. 59-203

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 ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
 ¿Cuál es su responsabilidad social?
Figura 1. La misión
Fuente: Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y
mapas estratégicos índices de gestión.
Todas las organizaciones tienen básicamente las mismas razones para justificar
su existencia: sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades.
Es decir, definen con claridad un propósito organizacional.
Sin embargo, las organizaciones tienen que ir más allá de estas razones básicas,
si quieren diferenciarse en el mercado
Definir la misión con claridad y dársela a conocer a todos los miembros de la
organización, es el primer paso que la alta dirección debe dar si desea un proceso
de diferenciación. En otras palabras las empresas deben distinguirse a partir del
contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explícito los fundamentos y
principios que la guían. La misión indica como una empresa pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia, señala las prioridades y la dirección de los
negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los
clientes que quiere servir y los productos o servicios que quiere ofrecer. Así
LA
MISIÓN
¿Para que
existe la
organización?
¿Cuál es su
negocio?
¿Cuálesson
sus objetivos?
¿Cuálesson
sus clientes?
¿Cuálesson
sus
prioridades?
¿Cuálessonsus
responsabilidad
es yderechos
frente a sus
colaboradores?
¿Cuál es su
responsabilida
d social?

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mismo, determina la contribución de los diferentes agentes en logro de propósitos
básicos de la empresa y concretar así su visión organizacional.
La misión puede dividirse en dos grandes niveles: el primario y el secundario. La
misión primaria indica en términos muy generales la categoría de los negocios a
los que se dedica la compañía, mientras que la misión secundaria soporta a la
primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos,
a sus actores importantes.
La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el
logro de su visión y en otros términos da respuesta a la pregunta ¿Cuál es su
negocio?
Por ello, la definición de la misión de una empresa permite:
a. Asegurar claridad y consistencia en toda la organización.
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y
desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia
una definición clara y explícita del negocio.
d. Obtener en conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los
proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de
la definición del negocio, sus objetivos y metas.
e. Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto
interna como externamente.
La misión es, entonces, es guía de planeación, unificadora de propósitos, punto de
partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los
nuevos mercados.
1.3.1.1 ¿Cómo se formula la Misión?
La formulación de la misión de la empresa es una tarea que corresponde a la alta
gerencia de la empresa (junta directiva, presidente y altos ejecutivos).
Puede ser definida en un trabajo de equipo que conduzca a la integración,
alrededor de un propósito común que guíe la acción gerencial. Por tanto debe ser
el producto de una sesión estratégica de planeación y estar enmarcada dentro de
la visión corporativa.
1.3.2 Visión corporativa
Es un conjunto de ideas, que indican las aspiraciones que la empresa quiere a
futuro, estas deben encaminar los esfuerzos y acciones de los miembros de la
organización, es imprescindible que en la visión se agrupen todos los elementos
internos y externos, que interactúan con la empresa.

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1.3.2.1 Elementos de una visión3
 Es formulada por los líderes de la organización
Se supone que estos líderes comprenden la filosofía y misión de la empresa.
Entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores. Conocen el
negocio y el entorno de la organización.
Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su conocimiento de
todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia de la visión
corporativa.
 Dimensión de tiempo
La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo.
Éste depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en
que se desempeña la empresa. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo,
aunque éste pueda variar según características de cada empresa.
 Integradora
La visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y
posible, porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es un
esfuerzo inútil.
Tendrá que ser, además, consistente con los principios corporativos, si se quiere
evitar confusiones. Deberá ser difundida interna y externamente para que la
conozcan y comprendan, porque ella marca directrices y da consistencia
empresarial.
La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por
todos los colaboradores de la empresa.
Por ello supone un liderazgo de alta gerencia de la compañía y un apoyo integral
de toda la organización.
La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en una tarea
diaria y permanente de toda la estructura gerencial. Esta incorporación se logra
por la consistencia entre la misión y los objetivos para lograrla.
El nuevo liderazgo gerencial supone una acción reiterada del líder-gerente en
divulgar y lograr soporte para la visión de la organización.
3 Ibid., p. 213 - 215

20
 Amplia y detallada
La visión no se expresa en números, ni en frases como “quiero ser el mejor”, “seré
la empresa más grande de América”. La visión debe expresar claramente los
logros que se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las áreas
actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación de la visión debe
hacerse en términos que significan acción. Debe ser, pues, la formulación amplia y
detallada, de donde nos imaginamos que la empresa está en el horizonte de
tiempo escogido.
 Positiva y alentadora
La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la
organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar
sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado.
Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender, de repetir. Debe
transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de
cada colaborador de la empresa.
 Debe ser realista-posible
“Una visión sin acción es una utopía”
“Una acción sin visión es un esfuerzo inútil”
Estas frases que parodian el poder de una visión de Jhon Baker, hacen explícita la
necesidad de que la visión, además de ser realista, induzca y propicie la acción.
La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene que ser un sueño posible.
Por ello, al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos
y la competencia.
Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado
en la experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento fundamental
para anticipar el futuro.
 Debe ser consistente
La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia
evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales.
 Debe ser difundida interna y externamente
La visión debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la
organización, así como por los grupos de referencia.

21
Por ello, requiere un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por
todos los medios de la organización.
Esta difusión debe ser parte de la venta interna o mercado interno que todas las
organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la
competitividad del futuro.
Igualmente, los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer la
visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de los
clientes externos y grupo de referencia.
La formulación de la visión y la misión, en palabras de Peter Drucker, es la
verdadera tarea gerencial. Es la que marca dirección y da consistencia al
desarrollo empresarial.
Así que la gerencia necesita tener y cumplir un requisito indispensable: Liderazgo.
La visión corporativa requiere una administración comprometida que no le tema al
cambio y motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de
los objetivos y las metas propuestas. Debe ser una administración muy segura del
direccionamiento que le da a la empresa. Además, debe estar dispuesta a
enfrentar los retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse
permanentemente a las exigencias y dinámicas de cambio que impone en entorno.
Debe ser una gerencia que tienda más a la coordinación y al control de gestión
que la operación. Necesita unos gerentes que crean y motiven al talento humano.
Solo con liderazgo gerencial podrá una empresa crecer y desarrollar una visión a
futuro.
1.3.3 Valores corporativos
Los valores corporativos son características propias de cada compañía, dadas por
diferentes factores como competitividad, expectativa que se tiene sobre ella, su
entorno y la perspectiva que tienen de ella sus clientes y sus propietarios.
Propiamente estamos hablando de cualidades, virtudes o utilidades que generan
una ventaja competitiva y que la empresa asume como normas de
comportamiento.
Cuando se define la empresa define su posicionamiento estratégico, básicamente
está definiendo los elementos que se transformara en una unión de valor que la
hará diferente en el mercado, es decir, está estableciendo sus valores
corporativos. Como quiere que lo reconozcan, lo que quiere hacer, como quiere
ser aceptado.

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Existen tres tipos de valores corporativos4:
 De la empresa
Ciertos valores llegan a definir a la empresa como una institución, es decir, si se
usa un valor corporativo como liquidez es un elemento que no corresponde a los
empleados como tal, sino a los dueños en su voluntad y compromiso. En estos
valores se clasificarían la liquidez, la solidez, la transparencia, la estructura
corporativa, etc.
 De sus empleados
En cambio otros valores corresponden a las conductas o forma de actuar de los
empleados como por ejemplo la responsabilidad, el respeto, la lealtad, la
confidencialidad, etc.
 Del producto o del servicio
Hace alusión a lo que tiene que ver con el producto y su crecimiento progresivo,
estos pueden ser la marca, calidad, la diversidad, el cumplimento, el servicio post
venta, etc.
1.4 EL CONTROL DE INVENTARIOS
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además
de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta, en la prestación
de servicios o ejecución de la actividad de la organización.
En forma genérica, los inventarios son cantidades de recurso que se
despliegan a lo largo del complejo de sistema de relaciones intra e
interempresa para permitir su operación económica y fluida, a la vez que
4 MEJIA C, Carlos Alberto. Los valores corporativos: Tipos de valores corporativos. En:
Documentos planning: Publicación periódica coleccionable [en línea]
<http://planning.co/bd/archivos/Abril2004.pdf> [citado en abril de 2004]

23
para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a
la operación, garantizando la máxima satisfacción del cliente5.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para
los sistemas de contabilidad de mercancías. El inventario es, por lo general, el
activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios son
usualmente el mayor en el estado de resultados. Entre las razones que se pueden
considerar por las cuales mantener un inventario encontramos las siguientes:
 Protección contra la incertidumbre, como:
- La demanda.
- El tiempo de entrega.
- El tiempo de consumo.
- Cambios de programa.
- Nivel de servicio del cliente, atender oportunamente al cliente cuando
requiera un producto o servicio.
 Permitir la producción o la compra bajo condiciones económicas
ventajosas.
 Cubrir cambios en la oferta y la demanda.
 Mantener el tránsito.
En cualquier negocio, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de
otra manera no existiría, la cual otorga beneficios y seguridad de acción a la
organización. Para establecer un sistema de inventarios es necesario que se logre
un equilibrio entre los dos objetivos principales que son: el costo razonable en la
inversión que se hace en inventarios y el nivel de satisfacción de los clientes.
Las empresas o unidades de negocio que para llevar a cabo su actividad
requieran mantener inventario, ya que éste le dará origen a todas las
restantes operaciones, necesitarán de un constante control sobre los mimos que
brinde información resumida y analizada sobre sus inventarios. El control físico de
inventario, se inicia a partir de un inventario físico, que según las condiciones de
las existencias y de los almacenes en donde se encuentra debe realizarse como
una acción integral y con una metodología ordenada y precisa que asegure su
éxito final.
El objetivo de contar con un control físico de inventarios, es el de asegurar en
forma confiable que las existencias físicas existentes en almacén sean iguales a
5Ing. Hermes Cruz Rodríguez, Especialización en Logística de Producción y Distribución,
Estrategia de inventarios [En línea]. http://www.slideshare.net/jhaltuzarra/manejo-y-control-de-
inventarios˃

24
las del Sistema que se efectúe en la organización o unidad de negocio, sea el
caso, lo cual permita:
 Una adecuada planeación para la reposición de stocks, evitando su
obesidad.
 El espacio absolutamente necesario para un buen almacenamiento.
 La transparencia de los rubros de existencias y costo de Ventas en los
estados financieros.
Las metodologías para hacer control a un inventario pueden ser variadas pero
siempre una buena metodología de inventario físico debe estar dividida en tres
fases importantes claramente definidas.6
Fase de Actividades Preliminares.
 Ordenamiento previo del stock.
 Codificación del stock por ubicación.
 Verificación física de la ubicación del stock de acuerdo con su codificación.
 Emisión y colocación de tarjetas de Kardex.
 Verificación de tarjetas de Kardex.
 Corte documental.
 Ordenamiento del stock de difícil conteo.
 Verificar que el ordenamiento del stock sea de una forma que mejores los
tiempos de picking y packing.
Fase de conteo
 Primer conteo físico al barrer.
6Generalidades del control físico de inventarios. Administración y control de inventarios [En línea].
http://www.supplychainw.com/index.php?option=com_content&view=article&id=492:generalidades -
del-control-fisico-del-inventario&catid=47:administracion-y-control-del-inventario&Itemid=27˃

25
 Segundo conteo físico al barrer por personal diferente al primer conteo.
 Se llenan tarjetas de inventario número 2.
Fase de Verificación de conteo físico
 Comparación de las tarjetas de inventario.
 Comparación con el sistema de las tarjetas de conteo físico frente al
sistema de control y registro de inventarios presente.
 Actualización del sistema de control y registro de inventarios al conteo
físico.
Se debe saber que las ventajas de tener un inventario físico bien hecho, son
varias:
 Tener las existencias totalmente ordenadas y almacenadas en el lugar
acorde para ello, definido por la empresa.
 Tener los almacenes con las existencias totalmente ordenadas y
codificadas respecto a un sistema de código de ubicación del almacén.
 Tener la base de su ajuste contable, con el debido sustento para las
autoridades tributarias.
Contar con un sistema de control y registro de almacén actualizado, respecto a:
 Código de ubicación.
 Código de producto.
 Saldos correctos.
Existen dos decisiones básicas con respecto a los inventarios que se deben tomar
en cuenta cuando se intenta obtener las ventajas anteriormente revisadas. Estas
dos decisiones aplican para cada artículo por individual en el inventario:
 Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario del mismo se va a
reabastecer.
 Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.

26
Dichas decisiones constituyen lo que se denomina una política y de ella depende
el éxito o no de la gestión de inventarios.
1.4.1 Políticas
Para la mayoría de las organizaciones, los inventarios representan
una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las
funciones principales y las decisiones financieras de la empresa. Cada función y
cada área de la empresa generan demandas de inventario diferente y a menudo
sin relación alguna, razón por la cual es necesario contar con una política de
inventarios que direccione las actividades y el compromiso de los integrantes de la
organización en la consecución de los objetivos.
Una política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias
económicamente más convenientes para las empresas que reduzcan los costos y
brinden una seguridad de disponibilidad y satisfacción de los clientes.
Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe considerar los
siguientes factores:
 Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas o de
abastecimiento interno.
 La naturaleza perecedera de los artículos.
 La capacidad de almacenamiento de los lugares destinados a dicho
propósito.
 El capital y recursos para financiar el inventario.
 Los costos de mantener los artículos en inventario.
 La protección contra aumento de precios.
1.4.1.1 Propósitos de las políticas de inventarios
Las políticas de inventario, como bien se mencionó anteriormente, tienen unos
componentes que han sido seleccionados para unos propósitos específicos que
son:
 Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
 A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rápidamente a las demandas de ventas y producción.

27
Dentro de las instalaciones de una empresa o institución, debe existir un sitio
destinado para el almacenaje de materias primas y productos que se necesiten en
la gestión de las actividades del negocio, construir una bodega centralizada o
varias instalaciones de almacén, cada una cerca de su lugar de uso, son opciones
que se pueden considerar. Este último método reduce el manejo de materiales y
los paros de producción debidos a demoras en la entrega desde una bodega
centralizada. También permite tener un control más estricto de inventario. Muchas
veces se pueden construir esas instalaciones de almacenamiento para aprovechar
espacios que, de otro modo, no se usarían.
Al administrar una instalación de almacenamiento o de bodega se deben efectuar
muchas actividades distintas relacionadas con el procesamiento de materias
primas, productos semiterminados y terminados. Las tareas comprenden desde el
recibimiento, la inspección y el almacenaje hasta el empacado, etiquetado y
remisión de pedidos.
Al igual que el manejo de inventarios, el almacenamiento es una actividad que
requiere un direccionamiento estratégico que provea el máximo aprovechamiento
de sus utilidades, una política de almacenamiento, implementada correctamente,
permitirá una mejor gestión de los inventarios y por ende unos beneficios
necesarios a la empresa o negocio.
1.4.1.2 Políticas de almacenamiento
Dentro de un almacén hay diversas políticas que influyen sobre su distribución,
lugares de las celdas de almacenamiento, y asignación de los artículos a esas
celdas. Esas políticas se describen en forma breve a continuación7.
 Semejanza física
Los artículos con características físicas parecidas se agrupan en un área. Por ejemplo,
los artículos grandes se almacenan en una zona, y los pequeños en otra. Esto
permite usar equipo similar de manejo de materiales, y tener cuidados físicos
parecidos para cada área. También se deben concentrarlos controles ambientales
especiales, como refrigeración, humedad y seguridad contra incendios, en una zona,
tal como dicten las necesidades de los artículos.
7BRAVO S. David C., SÁNCHEZ L. Carlos H. Universidad Nacional de Colombia. Distribución en
planta, introducción al diseño de plantas industriales, conceptos y métodos cuantitativos para la
toma de decisiones. [En línea]. <http://es.scribd.com/doc/81375345/Distribucion-en-Planta-Libro-
RC>.

28
 Semejanza funcional
Se pueden guardar juntos los artículos relacionados funcionalmente. Por ejemplo, los
artículos operados con electricidad, hidráulica o mecánicamente, en áreas separadas
de almacenamiento. El sistema es bastante cómodo en instalaciones operadas
manualmente, en las que cada trabajador de almacén se especializa endeterminada área
funcional.
 Demanda
Toda bodega tiene artículos que se piden con más frecuencia que los demás. En
este sistema, los artículos con movimiento intenso se guardan cerca de las áreas
de recepción y de embarque, y a los que tienen movimiento lento se les asignan
espacios más alejados. Con este arreglo se minimiza la distancia recorrida por los
trabajadores del almacén cuando surten pedidos.
 Separación de las existencias de reserva
Podría resultar beneficioso separar las existencias de reserva de las existencias de
trabajo. Todas las existencias de trabajo se mantienen juntas, en una zona
compacta, de donde sea fácil tomarlas. Las existencias de reserva, de zonas
exteriores, reabastecen las existencias de trabajo cuando haya necesidad.
 Almacenamiento aleatorizado
Hoy, con los sistemas modernos de procesamiento de información (sistemas computarizados
de control de inventario) ya no es necesario asignar un lugar fijo y único a
determinada clase de artículo. El cambio de un almacenamiento dedicado a uno
aleatorizado podría dar como resultado ahorros considerables en el espacio de la
bodega. Los artículos se guardan en espacios que estén disponibles cuando se
necesite, sin reservar espacio alguno para artículos que en la actualidad no estén
en existencia.
1.5 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea, por
otro lado, los procesos son aquellos que transforman las entradas, que pueden
ser: las salidas o el resultado de un proceso anterior, aleatorias o al azar y/o una
retroalimentación del proceso mismo; en salidas (resultados del proceso) mediante
la utilización de técnicas y recursos. Es importante señalar que tener los procesos
y procedimientos estandarizados y documentados ofrece a las empresas o
unidades de negocio un mejor control sobre la gestión de sus actividades.

29
Los manuales de procedimientos son la base del sistema de calidad y del
mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, es claro que no bastan las
normas, sino, que además, es indispensable el cambio de actitud en el conjunto
de los trabajadores, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las
practicas definidas en la organización.
El manual de procesos, es una herramienta que permite a la organización, integrar
una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y
mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas
que mejoren la satisfacción del cliente y aumenten el cumplimiento de los
objetivos.
1.5.1 Objetivos
Los manuales de procesos y procedimiento tienen como objetivo precisar
actividades, responsabilidades y autoridades relacionadas con la organización,
con el fin de dotar a la misma, de una herramienta de trabajo que contribuya al
cumplimiento eficaz y eficiente de la misión, metas y políticas previamente
estipuladas por la empresa.
Así mismo, se busca que exista un documento completo y actualizado de consulta,
que establezca un método estándar para ejecutar el trabajo de las dependencias,
en razón de las necesidades que se deriven de la realización de las actividades
misionales de la empresa o unidad de negocio.
En este sentido, el manual de procesos y procedimientos está dirigido a todas las
personas que se encuentren vinculadas a la empresa y se constituye en un
elemento de apoyo útil para el cumplimiento de las responsabilidades asignadas, y
para asistir en la consecución de las metas de desempeño y rentabilidad, asegurar
la información y consolidar el cumplimiento normativo.
Este documento describe los procesos, y expone en una secuencia ordenada los
principales pasos que componen cada procedimiento, y la manera de realizarlo.
Contiene además, diagramas de flujo, que expresan gráficamente la trayectoria de
las distintas operaciones, e incluye las dependencias administrativas que
intervienen, precisando sus responsabilidades y la participación de cada cual.
Entre otras utilidades, dichos manuales pueden ofrecer algunas como:
 Permite conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitando la duplicación de las
mismas.

30
 Auxilian en la inducción a un puesto de trabajo y al adiestramiento de
trabajador facilitando la capacitación del personal ya que describen en
forma detallada las actividades que van a realizar.
 Interviene en la consulta de todo el personal.
 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y estudio de
desempeño.
 Proporciona ayudas para la simplificación del trabajo por medio de análisis
de tiempos, delegación de autoridad, eliminación de pasos, entre otros.
 Contribuye al establecimiento un sistema de información interno o bien a la
modificación del ya existente.
 Determina de forma sencilla las responsabilidades por cada acción
realizada.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo reduciendo de esa manera los tiempos de ejecución.
Para garantizar su validez y funcionalidad, éste manual debe ser revisado
periódicamente para su actualización, ya que el propósito a corto plazo, es
enfocarlo como documento de calidad y garantizar que de su utilización se
obtengan excelentes resultados.
A fines de realizar un completo y útil manual de procesos y procedimientos, la
empresa debe definir con mucha precisión los tipos de procesos y procedimientos
que se llevan a cabo en su interior.
1.5.2 Clasificación de los procesos
Para el ejercicio del proyecto en cuestión, se analizaron cada uno de los procesos
que se llevan a cabo en un departamento de planta física y se clasificaron según
su naturaleza en: Estratégicos, medulares y de apoyo, tal como se presentan en la
Figura 2.

31
Ilustración 2. Procesos en un Departamento de Planta Física
Fuente: Propuesta de una estructura organizativa, para la dirección de planta
física. Vicerrectorado administrativo, dirección de planta física, Universidad Simón
Bolívar.
Procesos estratégicos: Planificación, Gestión y Coordinación, procesos propios
de la Dirección como unidad directiva.
Procesos Medulares: Mantenimiento (Predictivo, Preventivo y Correctivo),
Planeación (Planeación espacial, Gestión del Espacio Físico, Estudio de
Factibilidad de Proyectos, Desarrollo y Resguardo de la Imagen Institucional),
Desarrollo de Proyectos (Diseño y Ejecución).
Procesos de Apoyo: Recepción, trámites administrativos (Compra, almacén,
suministro etc.)Tomando en cuenta los últimos cambios, entra también el proceso
de Inspección importante para agilizar la respuesta de servicio basado en la
calidad y efectividad.

32
Procedimientos: Se definieron los procedimientos de los procesos medulares,
quedando por definir los de apoyo excepto el de “atención e Inspección” por
considerarse importante para implementar los cambios.
Ilustración 3. Diagrama de Despliegue
Fuente: Propuesta de una estructura organizativa, para la dirección de planta física.
Vicerrectorado administrativo, dirección de planta física, Universidad Simón Bolívar.
1.5.3 Simbología para el diseño de procesos y procedimientos
Para una mayor comprensión de los procedimientos, a continuación se representa
gráficamente la simbología utilizada en el levantamiento de los mismos8:
8
FODESEP, Fondo de Desarrollo de la Educación Superior. Manual de procesos y
procedimientos.[Enlínea].˂http://www.fodesep.gov.co/nuevo/admin/imagenesWeb/4937MANUAL_P
ROCESOS_PROCEDIMIENTOS.pdf˃

33
Tabla 4. Simbología para la elaboración de manuales y procedimientos
Fuente: Fondo de Desarrollo de la Educación Superior, FODESEP. Manual de
procesos y procedimientos.

34
1.6 UNIVERSIDAD DE SANTANDER9
1.6.1 Historia
La UDES, es una institución Universitaria de carácter privado que inicio en la
ciudad de Bucaramanga - Colombia, en el año de 1982, fue fundada por un grupo
interdisciplinario de profesionales liderados por el
Dr. Fernando Vargas Mendoza. Su nacimiento obedece a la demanda de los
sectores industrial, comercial y de servicios de la región oriental de Colombia por
vincular mano de obra calificada en áreas del saber no convencionales (Hotelería,
turismo, diseño textil, mercadeo, publicidad). En 1986 la institución incursiona en
el área de las ciencias de la salud, como pioneros en Colombia en programas
tecnológicos en Instrumentación Quirúrgica, Radiología y Salud ocupacional. Para
la década de los 90s la universidad se consolida institucionalmente ofreciendo
programas profesionales y postgrados en casi todas las áreas del conocimiento,
construye un moderno campus y crea sedes en varias ciudades del país, fortalece
el área de las telecomunicaciones e informática, funda una revista hoy de
circulación internacional CONTEXTO y crea la escuela internacional de
postgrados (presencial y a distancia) con cubrimiento nacional e internacional.
La Investigación y la Consultoría son algunos de los principales énfasis
institucionales, concebidos como apoyos académicos en la formación de los
estudiantes y como extensión de los saberes y habilidades al servicio de la
sociedad. En estos campos, la universidad tiene una larga experiencia en el
trabajo conjunto con distintos niveles de los gobiernos (Nacional, Regional y
Municipal) en aspectos como Salud, Cooperativismo, Administración,
Planificación, Calidad, Desarrollo de Comunidades, Obras Públicas, Asesoría
Empresarial, y Servicios Públicos, entre otros.
1.6.2 Objetivos
Los objetivos de la Educación Superior consignados en el artículo 6° de la Ley 30
de 1992 constituyen el soporte mediante el cual la Universidad de Santander
traduce en acciones operativas todas las actividades propias del proceso
educativo para cada una de las diferentes disciplinas del saber.
Son objetivos de la Universidad de Santander los siguientes:
 Profundizar en la formación integral de sus educandos dentro de las
modalidades y calidades de la Educación Superior, capacitándolos para
cumplir las funciones profesionales, investigativas y de servicio social que
requiere el país.
9 UNIVERSIDAD DE SANTANDER, UDES. Información institucional.
[Enlínea].˂http://www.udes.edu.co/AcercadelaUDES/Informaci%C3%B3nInstitucional.aspx

35
 Trabajar por la creación, el desarrollo y la transmisión del conocimiento en
todas sus formas y expresiones y promover su utilización en todos los
campos, colaborando en la solución de las necesidades del país.
 Prestar a la comunidad un servicio con calidad referente a sus resultados
académicos a los medios y procesos empleados, a su infraestructura
institucional y a la dimensión cualitativa del mismo servicio.
 Ser factor de desarrollo científico, tecnológico, cultural, económico, político
y ético a nivel nacional y regional.
 Actuar armónicamente con las demás estructuras educativas y formativas.
 Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que preceden al suyo,
para facilitar el logro de sus fines correspondientes.
 Promover la unidad nacional, la descentralización, la integración regional y
la cooperación interinstitucional con miras a que las diversas zonas del país
dispongan de los recursos humanos y de las tecnologías apropiadas que
les permitan atender adecuadamente sus necesidades.
 Promover la formación y consolidación de las comunidades académicas y la
articulación de sus homólogas en el ámbito internacional.
 Promover la preservación de un medio ambiente sano y fomentar la
educación cultural ecológica.
 Ayudar a la conservación y fomento del patrimonio cultural del país.
1.6.3 Funciones
Son Funciones Sustantivas de la Universidad de Santander las siguientes:
 La Docencia. Corresponde al ejercicio autónomo y responsable de todas las
actividades inherentes a los procesos de la enseñanza y del aprendizaje.
Su actuación está en estrecha correspondencia con los presupuestos de
carácter epistemológico y axiológico de la Universidad
 La Investigación: Entendida como el proceso de construcción del
conocimiento, con capacidad para ofrecer soluciones alternativas a los
problemas del entorno local, regional y nacional. Con ella se pretende
alimentar la construcción de una cultura investigativa, como recurso de
formación que favorezca el desarrollo del espíritu crítico.

36
 La extensión y Proyección Social: Se concibe como la decisión institucional
de intervenir en su entorno, garantizando la presencia interdisciplinaria en la
búsqueda de soluciones a los problemas de la comunidad o satisfactorios a
sus necesidades. Implica asumir una actitud competitiva, pluralista,
democrática y de respeto a los valores patrios y a las diversas
manifestaciones culturales autóctonas y de carácter universal.
Para el logro de sus objetivos, la Universidad de Santander ejercerá las siguientes
funciones institucionales:
 Incorporar los adelantos científicos, tecnológicos y culturales, mediante una
permanente actualización de sus docentes y de los métodos investigativos,
con miras a obtener una activa vinculación a la sociedad colombiana.
 Formar profesionales integrales en la modalidad académica de Educación
Superior y la metodología que le señalen la Ley y los presentes estatutos
de conformidad con los planes que le determinen sus directivos.
 Adelantar y fomentar programas de investigación en las áreas de su
especialidad y propender por su efectivo aprovechamiento y divulgación.
 Propender por el mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes
de su zona de influencia por medio de servicios y asistencia a la comunidad
 Propender el desarrollo de la cultura en general, mediante la promoción y
ejecución de actividades relacionadas con esta actividad.
 Las demás que le señalen sus directivas en cumplimiento de los objetivos
propuestos.

37
1.6.4 Símbolos
Himno
Compañeros un futuro forjaremos
con la ciencia, constancia y la virtud
los frutos de nuestra formación
brindaremos con orgullo a la nación.
Fundador de visiones memorables
heredero de un sueño ancestral
convocando a las mentes soñadoras
nace un templo de sabiduría.
La UDES será nuestra insignia
emblema de calidad humana
adalid en nuestras batallas
distintivo del buen profesional.
Pioneros de la institución
su luz que brille con amor
es semilla que crece en la ciudad
como ejemplo para la humanidad.
Universidad el ser hace tu camino
de autonomía con responsabilidad
libertad del espíritu pensante
y poder del saber intelectual.
Profesionales el país los necesita
edificando la paz con armonía
servir a quien lo necesite

38
agradeciendo, siempre al redentor
la UDES para servir a la nación.
Autor: Mauricio Salazar
Escudo
Fuente: www.udes.edu.co
El escudo de la UDES contiene en su parte superior la leyenda en Latín Magna
Educativo ad Mullidor que se interpreta como Educación Superior para lo Superior.
Esa es la razón de ser de nuestra institución: una educación superior o post
secundaria para formar profesionales que alcancen los niveles más altos de
competencia, integridad, lealtad, transparencia y sentido de la responsabilidad.
El cóndor de los Andes, figura central del escudo, representa la autonomía y
espíritu de libertad que inspira a los ciudadanos del sur del continente americano,
la valentía y la visión de una integración global, que como la visión del ave
insignia, siempre han acompañado e inspirado nuestros nobles ideales.
El color oro del fondo del escudo simboliza la riqueza de nuestra patria, Colombia,
no solamente nuestra riqueza mineral, sino la gran diversidad ecológica, la
inmensa profusión de fauna y flora, y por supuesto, la riqueza étnica de nuestra
raza, que como en inmenso crisol, funde la mezcla de nuestros ancestros
indígenas, europeos, africanos y asiáticos configurando así el prototipo del hombre
y la mujer latinoamericanos.
El azul de los bordes de la sigla UDES y de la cinta transversal de nuestro escudo
representa el color de nuestros dos océanos, el Atlántico y el Pacífico, nuestra
riqueza hidrológica y el azul de nuestro cielo que cubre los picos nevados de
Ilustración 4. Escudo de la Universidad de Santander UDES

39
nuestras tres cordilleras, las grandes cumbres, los inmensos valles y sabanas y
las feraces tierras de los llanos orientales.
El caracolí
Se destaca en el campus de la UDES el Anacárdium Excélsum, exuberante
Caracolí, de la naturaleza nuestro imponente amigo, símbolo de trascendencia
que acaricia con su copa los sueños más elevados de la vida.
Siempre el primero en recibir y saludar con alegría el oriente de cálida luz,
estimulante para una comunidad que transita en armonía, cosechando semillas de
valores que le dan a la inteligencia razones para preservar la existencia.
Con delicadeza, contemplando las obras de la naturaleza, nos contagia de
curiosidad el imperturbable Caracolí y advertimos que desde su robusta base
hasta la última hoja que le arrebata el viento, ha estado grabando la memoria de
los acontecimientos diarios de nuestra propia historia: Creció con vertiginosa
rapidez, desde aquellos tiempos en que frágiles raíces buscaban con el vuelo de
su imaginación afirmarse en la colina de la educación, y se empinó el espíritu de
febril entusiasmo, resistiendo vientos y tormentas, y como premio a su
perseverancia, encontró los amigos que la nutrieron con su confianza.
Monumento a la revolución comunera
El maestro HECTORLOMBANA ha tomado como referencia de inspiración para su
nueva obra la gesta revolucionaria de los comuneros, por eso se denomina
EXALTACIÓN A LA REVOLUCIÓN DE LOS COMUNEROS. Un suceso arraigado
en nuestros más preciados valores históricos regionales, por su contribución a la
cadena de movimientos rebeldes característicos en aquella época de nuestra
patria. Sin embargo, la madrugada de un nuevo siglo está dejando en el olvido
para las nuevas generaciones el legado de coraje y el ideal de libertad que
debemos a nuestros ancestros.

40
La UDES desea que el próximo siglo no sea sólo el de las grandes revoluciones
tecnológicas, sino el comienzo también de la recuperación de los valores
humanos, como garantía para la preservación de la vida.
El monumento está compuesto por 39 figuras de 2.5 metros de altura cada una
aproximadamente, representativa del tejido social de la época, integrado por
negros, mulatos, mestizos y el español. La escena es un campo de batalla y en el
fragor de la lucha van quedando los vestigios de la muerte y del triunfo que
enarbola Galán tomando la mano de Manuela Beltrán y elevando sus
pensamientos hacia el horizonte, donde mueren las luces de las provincias natales
y si bien el camino de sus vidas nunca se cruzó, el arte los ha unido para significar
que todos los héroes de nuestra patria han hecho una sola historia.
Llama la atención el protagonismo alegre de los negros, que con el ritual de su
danza y el lenguaje de sus tambores, le pusieron ritmo a la batalla y los niños
armados con piedras y palos, armas de rufianes, como las llama el maestro
LOMBANA, le asestaron los mejores golpes al invasor español.
Toda la obra se afirma sobre un obelisco con alas: el concepto artístico de los
estoraques, y las fuentes de agua que bañan el escenario, representan las aguas
del río Chicamocha, símbolos entrañables de nuestra naturaleza santandereana.
Ilustración 5. Monumento a la Revolución Comunera

41
El autor es HECTORLOMBANAPIÑERES, oriundo de Rio Frío, Magdalena nacido
en el año de 1930, profesional en bellas artes, en Madrid, España.
Monumento “La sagrada familia”
Es una obra que representa a la familia, como el núcleo fundamental en la
sociedad, donde cada padre y madre formarán a los hombres y mujeres del futuro.
Siendo ésta el centro de amor, afecto y comprensión al igual que la escuela
primordial de los valores y virtudes a seguir, como lo hacemos en nuestra
comunidad UDES.
Monumento “El quijote de la mancha”
Obra de Don Miguel De Cervantes Saavedra, publicada en dos partes y siendo la
primera novela moderna.
También llamado el CABALLERO DE LA TRISTE FIGURA que de leer tantos
libros de caballería termino aventurándose y creyendo en su mente y viviendo sus
sueños.
Monumento a la sabiduría
Esta es una obra abstracta basada en el conocimiento y entendimiento del ser
humano frente a la experiencia y la práctica que son las que le permiten promover
el bien común, más allá de la satisfacción personal y afirmando que la sabiduría
consiste en qué decir y cuándo decirlo.
Las tres anteriores obras fueron realizadas por el artista Jhon Jairo Cortez “Toffy”.
1.6.5 Información Institucional
La UDES, es una institución Universitaria de carácter privado, aprobada por el
Estado Colombiano a través del ICFES y del Ministerio de Educación Nacional,
según personería jurídica 810 de 1996; organizada de acuerdo con las
disposiciones de la Ley 30 de 1992.
1.6.5.1 Misión
La UDES como institución de Educación Superior está comprometida con la
formación de profesionales competentes mediante el desarrollo de programas de
calidad, en los campos de la ciencia, la tecnología, las Humanidades, las artes y la
filosofía, dispuestos hacia la investigación, con espíritu crítico, reflexivo y analítico,
comprometidos con el bienestar de la sociedad mediante la generación de
alternativas de solución a los problemas de la comunidad.

42
1.6.5.2 Visión
La UDES será una Universidad reconocida nacional e internacionalmente por su
contribución al desarrollo y aplicación del conocimiento, por el fomento científico,
tecnológico y académico de las profesiones y por la incorporación de nuevas
tecnologías como estrategia de internacionalización de la oferta de sus servicios
de educación y la expansión de sus relaciones con el resto del mundo.
1.6.5.3 Organigrama institucional
La gestión administrativa es el soporte fundamental y dinamizador del desarrollo
de una Institución de Educación Superior, por lo tanto en la UDES se asume el
área administrativa como un componente institucional al servicio de la Docencia, la
Investigación, la Extensión y la Proyección Social, y se define como un proceso
que comprende las tareas de planificación, ejecución, seguimiento y evaluación,
que orientan los esfuerzos institucionales hacia el cumplimiento de la Misión.
Estas tareas se desarrollan mediante la participación comprometida, individual y
en equipo, de los miembros de la comunidad universitaria en procura de la calidad.

43
Ilustración 6. Organigrama de la Universidad de Santander UDES

44
1.6.6 Mapa de la Universidad de Santander UDES
Ilustración 7. Mapa del Campus Universitario Lagos del Cacique

45
2. MARCO INSTITUCIONAL
2.1 RESEÑA HISTORICA
Para la elaboración de la reseña histórica del Departamento de Planta Física de la
Universidad de Santander, UDES, se efectúo una reunión el día 26 de Julio del
presente año, con el actual Director del Programa de Ingeniería Industrial de la
misma institución educativa, el Ingeniero Guillermo Beltran Dulcey, con miras a
recopilar toda la información pertinente en cuanto a la creación y desarrollo del
Departamento, basados en que él fue una persona de gran importancia en la
constitución del mismo. (Ver Anexo A. Acta de Reunión – Reseña Histórica).
Recopilada y organizada la información se creo la siguiente reseña histórica:
El Departamento de Planta Física de la Universidad de Santander, UDES, fue
constituido en el año 1996, como respuesta a la necesidad de crear una
dependencia que se encargara de las labores de mantenimiento en las
instalaciones físicas de la institución.
La gestión del Departamento inicia bajo la dirección del Ingeniero Guillermo
Beltrán Dulcey, quien, junto con un equipo multidisciplinario, se apropia de las
actividades concernientes a la instalación de líneas telefónicas, adecuaciones
hidráulicas, eléctricas y electrónicas de todas las áreas del campus, con el fin de
contribuir con el crecimiento y desarrollo exponencial que se estaba dando en la
Universidad de Santander.
El impacto de la institución en la sociedad y su debida aceptación y crecimiento
resultante, causados por la visión del Dr. Fernando Vargas Mendoza, generó un
aumento en la demanda que trajo consigo mayores necesidades de
mantenimiento y sostenimiento de los inmuebles y activos físicos de la
Universidad, razón por la cual el Departamento de Planta Física se formaliza como
una dependencia con un enfoque hacia la planificación, coordinación, ejecución y
supervisión de las actividades relacionadas con el mantenimiento, mejoramiento y
desarrollo de proyectos a nivel de infraestructura, incluyendo la supervisión y
apoyo a las demás sedes de la Universidad, presentes en otras ciudades del país.

46
2.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DEPARTAMENTO DE PLANTA FÍSICA Y
LOGÍSTICA
El Departamento de Planta Física de la Universidad de Santander, UDES, sede
Bucaramanga se encuentra ubicado en las instalaciones físicas del Campus
Universitario Lagos del Cacique, Bucaramanga Santander; el cual tiene acceso
terrestre tal como se muestra a continuación:
Ilustración 8. Como llegar a la Universidad de Santander UDES
Fuente: www.udes.edu.co – Como llegar a la UDES
El Campus Universitario Lagos del Cacique constituye en la actualidad (2012) un
área compuesta por 11 edificaciones, asignadas a cada cual un nombre
específico, y ubicadas estratégicamente como se presenta en la siguiente
ilustración:

47
Ilustración 9. Ubicación del Departamento de Planta Física
Fuente: www.udes.edu.co.
El Departamento de Planta Física está ubicado en el segundo piso del edificio
llamado “Edificio Chibcha” identificado en el mapa anterior bajo el número 3.
La comunicación con dicho Departamento se puede efectuar por vial email o
telefónica.
Correo electrónico:
 Directora Ingeniera María Carolina Quijano: cquijano@udes.edu.co
 Asistente Sra. Patricia Tangarife Robledo: ptangarife@udes.edu.co
Teléfono: 57-7-6516500 Ext 261 - 222

48
2.3 CLIENTES
Tabla 5. Clientes del Departamento de Planta Física
LOCALIDAD DIRECCIÓN TELÉFONO
Campus Universitario Lagos
del Cacique Calle 70 # 55-210 Lagos del Cacique 57-7-651650
Casa de huéspedes 6317770
Sede Administrativa
Campus
virtual
Udesoft
Carrera 29 con 47
6478126
6434848
Sede Avenida Gonzales
Valencia
EasyWay
Clínica Comuneros Carrera 27 # 30-25 6352543
Fundación Mujer y Hogar
San Alonso
Provenza
Carrera 29 # 17-367
Carrera 23 # 110-36
6454446
6434977
3183381508
Apartamento María Carolina 6434977
Finca Villa María 3173483457
Casa Ruitoque
Consultorio Jurídico Calle 35 # 12-31 Oficina 207 6335144
Emisora Centro empresarial el Bosque 6383025
Clínica Wimis
Rehabilitación Integral Calle52A # 31-54 6436377
Imprenta Calle 43 # 13-29 6305355
Biblioteca Gabriel Turbay Calle 30 # 26-117 6341132
Sede recreacional Cartagena
Sedes segundarias
Cúcuta
Avenida. 4 esquina Calle 10 N. Urbanización El
Bosque
7- 5791008
Valledupar Carrera 6 No 14-27 Esquina Plaza Alfonso López
Bogotá Cr 14 No. 80-35 6914004-

50
2.4 TALENTO HUMANO
Tabla 6. Personal del Departamento de Planta Física de la UDES
Cargo Nombre
Directora María Carolina Quijano
Coordinador Patricia Tangarife
Asistente administrativay de archivo Cecilia Buitrago
Ingeniero Residente temporal Yolima Díaz
Asesor arquitecto Orlando Rodríguez
Asesor Eléctrico Sergio Contreras
Asesor de diseño industrial German Yepes
Mantenimiento Eléctrico
Gustavo Hernández
Fernando Pedraza
Mantenimiento Civil
Luis Alfonso Aldana
Luis Basto
Por Cooperativa
Ricardo Morales
Sergio Sánchez
Fredy Ortiz
Jefe de bodega Oscar Morales

51
3. PLANIFICACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 ESTUDIO DE SATISFACCIÓN
Para la obtención del diagnóstico de la gestión actual del Departamento de Planta
Física, sede Bucaramanga, se optó por recopilar la información pertinente a la
opinión y concepción de los clientes por medio de una encuesta, la cual se aplicó,
vía virtual utilizando la plataforma ofrecida por www.encuestafacil.com, a una
muestra del personal administrativo del Campus Lagos del Cacique y las demás
filiales que tienen relación directa con el departamento.
La población involucrada en el estudio es aproximadamente 154 clientes, cifra
resultante de una base de datos del personal administrativo del campus,
suministrada por Auditoría Académica, y un listado de las filiales directas,
suministrada por el mismo Departamento de Planta Física. Partiendo de dicha
información se pudo establecer la cantidad de clientes con los cuales se tiene una
relación directa, excluyendo a las tres sedes principales de la Universidad de
Santander ubicadas en Cúcuta, Valledupar y Bogotá, debido a que en éstas solo
se realiza supervisión de los trabajos que allí se ejecutan independientemente.
3.1.1 Determinación de la muestra
Del universo considerado para la investigación (154 clientes), se tomó para el
estudio un parte equivalente a 50 que es exactamente el número de encuestas a
aplicar. Esto según la utilización de la siguiente formula estadística dada para esta
situación.
n = Tamaño de la muestra a encuestar
N = Tamaño de la población = 154 clientes
Z = Nivel de confianza = 1.96
p = Probabilidad de éxito o proporción esperada = 5%
q = I – q = probabilidad de fracaso = 95%
D= Precisión (error máximo admisible en términos de proporción) = 5%
𝑛 =
𝑁 ∗ (𝑝 ∗ 𝑞) ∗ 𝑍2
𝐷2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Fuente: http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_02_BAS02.pdf

52
𝑛 =
154 ∗ (0,05 ∗ 0,95) ∗ (1,96)2
(0,05)2 ∗ (154− 1) + (1,96)2 ∗ 0,05 ∗ 0,95
𝑛 =
28,101304
0,564976
n = 49,738934 ≈ 50 número de encuestas a aplicar
n*1,10 = 55 número de la muestra ajusta a perdidas (10%)

53
ENCUESTA DIAGNÓSTICO DEL
DEPARTAMENTO DE PLANTA FÍSICA –
UDES, BUCARAMANGA
FECHA
NÚMERO 001
1
¿Conoce los procesos que actualmente se llevan a cabo en el Departamento de
Planta Física?
Si ____ No ____ Algunos ____
2
¿Encuentra disponibilidad en el Departamento de Planta Física al momento de
requerir algún servicio?
Nunca____ Algunas veces ____ Casi siempre ____ Siempre ____
3
¿Qué tan conforme se siente con la velocidad de respuesta que se le da a una
requisición enviada al Departamento de Planta Física?
Inconforme____ Poco conforme ____ Conforme ____ Muy conforme ____
4
¿El Departamento de Planta Física sigue un programa de mantenimiento preventivo
en las instalaciones físicas y activos propios del departamento en el que usted
labora? Si la respuesta en No, continúe con la pregunta 6
Si _____ No_____
5
¿Con que frecuencia realizan mantenimiento preventivo en su Departamento?
Semanal___ Mensual____ Trimestral____ Semestral____ Esporádicamente____
6
¿El Departamento de Planta Física atiende a las reparaciones urgentes y no
programadas con diligencia? Si la respuesta es No, continúe con la pregunta N° 8
Si ____ No ____
7
¿Con que efectividad se realizan dichas reparaciones?
Efectividad baja ____ Efectividad media ____ Efectividad alta_____
8
¿El Departamento de Planta Física suministra la suficiente información en cuanto a

54
requerimientos, inquietudes, actualizaciones en los procesos, entre otros?
Si____ No ____
9
¿El personal encargado de ejecutar las funciones propias del Departamento de
Planta Física, es efectivo en su gestión?
Nunca____ Algunas veces____ Casi siempre____ Siempre ____
10
¿Considera usted que el personal que conforma el Departamento de Planta Física
es suficiente para cubrir todas las labores?
Si____ No____
11
¿Considera usted que el proceso de solicitud de un servicio al Departamento de
Planta Física es ágil, sencillo y flexible?
Si____ No____
12
¿Se siente satisfecho con el mantenimiento general que se le da a las
instalaciones físicas de la Universidad o localidad en la que se encuentra?
Si____ No____
13
En términos generales califique la gestión del Departamento de Planta Física de la
UDES. Siendo 1 Insuficiente y 5 Excelente.
1____ 2____ 3____ 4____ 5____

55
3.1.2 Análisis de la información recolectada
PREGUNTA 1: ¿Conoce los procesos que actualmente se llevan a cabo en el
Departamento de Planta Física?
ANÁLISIS TÉCNICO CONCLUSIONES DESTACADAS
Media 2,160 El "78,00%" eligieron:
Intervalo de confianza
(95%)
[1,948 - 2,372] No
Tamaño de la muestra 50 Algunos
Desviación típica 0,766
La opción menos elegida representa el
"22,00%":
Error estándar 0,108 Si
22%
40%
38%
Respuestas
Si
No
Algunos
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 11 22%
No 20 40%
Algunos 19 38%
TOTAL 50 100%

56
PREGUNTA 2: ¿Encuentra disponibilidad en el Departamento de Planta Física al
momento de requerir algún servicio?
Nunca 1 2%
Algunas veces 25 50%
Casi siempre 14 28%
Siempre 10 20%
TOTAL 50 100%
(95%)
[2,432 - 2,888] Algunas veces
Tamaño de la
muestra 50 Casi siempre
"2,00%":
Error estándar 0,116 Nunca
2%
50%
28%
20%
Respuestas
Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

57
PREGUNTA 3: ¿Qué tan conforme se siente con la velocidad de respuesta que se
le da a una requisición enviada al Departamento de Planta Física?
Inconforme 4 8%
Poco conforme 18 36%
Conforme 27 54%
Muy conforme 1 2%
TOTAL 50 100%
(95%)
[2,312 - 2,688] Conforme
Tamaño de la muestra 50 Poco conforme
"2,00%":
Error estándar 0,096 Muy conforme
8%
36%
54%
2%
Respuestas
Inconforme
Poco conforme
Conforme
Muy conforme

58
PREGUNTA 4: ¿El Departamento de Planta Física sigue un programa de
mantenimiento preventivo en las instalaciones físicas y activos propios del
departamento en el que usted labora? Si la respuesta en No, continúe con la
pregunta 6
Media 1,740 La opción más elegida fue "No".
(95%) [1,617 - 1,863]
Tamaño de la muestra 50
La opción menos elegida fue
"Si".
Error estándar 0,063
26%
74%
Respuestas
Si
No
Si 13 26%
No 37 74%
TOTAL 50 100%

59
PREGUNTA 5: ¿Con que frecuencia realizan mantenimiento preventivo en su
Departamento?
OPCIONES RESPUESTA PORCENTAJE
Semanal 0 0%
Mensual 0 0%
Trimestral 1 4%
Semestral 5 19%
Esporádicamente 21 78%
TOTAL 27 100%
(95%)
[4,542 - 4,939] Esporádicamente
Tamaño de la muestra 27 Semestral
Desviación típica 0,526 2 opciones quedaron sin elegir.
0%
0%
4%
18%
78%
Respuestas
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Esporádicamente

60
PREGUNTA 6: ¿El Departamento de Planta Física atiende a las reparaciones
urgentes y no programadas con diligencia? Si la respuesta es No, continúe con la
pregunta N° 8
Si 31 62%
No 19 38%
TOTAL 50 100%
Media 1,380 La opción más elegida fue "Si".
(95%)
[1,244 - 1,516]
"No".
62%
38%
Respuestas
Si
No

61
PREGUNTA 7: ¿Con que efectividad se realizan dichas reparaciones?
Efectividad baja 7 17%
Efectividad media 25 61%
Efectividad alta 9 22%
TOTAL 41 100%
(95%)
[1,856 - 2,242] Efectividad media
Tamaño de la muestra 41 Efectividad alta
"17,07%":
Error estándar 0,098 Efectividad baja
17%
61%
22%
Respuestas
Efectividad baja
Efectividad media
Efectividad alta

62
PREGUNTA 8: ¿El Departamento de Planta Física suministra la suficiente
información en cuanto a requerimientos, inquietudes, actualizaciones en los
procesos, entre otros?
Si 15 30%
No 35 70%
TOTAL 50 100%
(95%)
[1,572 - 1,828]
"Si".
30%
70%
Respuestas
Si
No

63
PREGUNTA 9: ¿El personal encargado de ejecutar las funciones propias del
Departamento de Planta Física, es efectivo en su gestión?
Nunca 0 0%
Algunas veces 23 46%
Casi siempre 17 34%
Siempre 10 20%
TOTAL 50 100%
(95%)
[2,524 - 2,956] Algunas veces
Tamaño de la muestra 50 Casi siempre
Desviación típica
0,777
La opción "Nunca" no fue elegida por
nadie.
0%
46%
34%
20%
Respuestas
Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

64
PREGUNTA 10: ¿Considera usted que el personal que conforma el Departamento
de Planta Física es suficiente para cubrir todas las labores?
Si 9 18%
No 41 82%
TOTAL 50 100%
Media 1,820
La opción más elegida fue
"No".
(95%)
[1,712 - 1,928]
"Si".
18%
82%
Respuestas
Si
No

65
PREGUNTA 11: ¿Considera usted que el proceso de solicitud de un servicio al
Departamento de Planta Física es ágil, sencillo y flexible?
Si 24 48%
No 26 52%
TOTAL 50 100%
(95%)
[1,380 - 1,660]
Desviación típica 0,505 La opción menos elegida fue "Si".
48%
52%
Respuestas
Si
No

66
PREGUNTA 12: ¿Se siente satisfecho con el mantenimiento general que se le da
a las instalaciones físicas de la Universidad o localidad en la que se encuentra?
Si 18 36%
No 32 64%
TOTAL 50 100%
(95%)
[1,506 - 1,774]
Desviación típica 0,485 La opción menos elegida fue "Si".
36%
64%
Respuestas
Si
No

67
PREGUNTA 13: En términos generales califique la gestión del Departamento de
Planta Física de la UDES. Siendo 1 Insuficiente y 5 Excelente.
1 0 0%
2 6 12%
3 21 42%
4 23 46%
5 0 0%
TOTAL 50 100%
(95%)
[3,149 - 3,531] 4
Tamaño de la muestra 50 3
Desviación típica 0,688 2 opciones quedaron sin elegir.
0%
12%
42%
46%
0%
Respuestas
1
2
3
4
5

68
3.2 MATRIZ DOFA
Con el propósito de identificar acciones viables mediante el cruce de variables, se
realizará una matriz DOFA, basados en que las acciones estratégicas resultantes
deben ser ante todo, acciones posibles y que la factibilidad y viabilidad de las
mismas se debe encontrar en la realidad de la situación y condiciones del
departamento. En otras palabras, la posibilidad de superar una debilidad que
impide el logro de algún objetivo, solo se la dará la existencia de fortalezas y
oportunidades que lo permitan.
La información a utilizar para la realización de la matriz proviene de los resultados
de la encuesta y de visitas periódicas realizadas al Departamento de Planta Física
en las cuales se realizaron observaciones directas y encuentros con el personal
propio de la dependencia. (Ver Anexo B: Acta de Reunión - Matriz DOFA).

69
Tabla 7. Matriz DOFA- Deaprtamento de pLnta Fisica de la UDES
- Implementación de nuevas tecnologías para obras
civiles.
- Implementación de sistemas para el control de
documentos y registros.
- Falta autonomía para la toma de decisiones.
- Un gran número proveedores no aceptan trabajar con
el departamento de planta física por retrasos en los
pagos y poca asignación de recursos para los mismos,
por parte de la universidad, lo que genera una
disminución de las opciones al momento de cotizar.
- En ocasiones los clientes del departamento ejecutan
obras sin consentimiento y aprobación del mismo,
generando saltos en los procesos lo cual entorpece su
misión.
- Por políticas de la Universidad, el departamento de
planta física se hace cargo de la compra de materiales
para la ejecución de obras civiles, generando así un
aumento en los costos y en los retrasos de entrega.
- Falta de política en el suministro de materiales.
- Confusión entre los clientes sobre las funciones y
responsabilidades del departamento; lo que puede
generar mala reputación del departamento en cuanto a
la expectativa de llevar a cabo labores que no le
conciernen.
- Los trámites para aprobación de compra de material o
herramientas retrasan los procesos del departamento.

70
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Satisfacción del cliente ante la velocidad de
respuesta a una requisición enviada.
- Atiende a las reparaciones urgentes y no
programadas con diligencia.
- El equipo de trabajo es efectivo en su gestión.
- La percepción general que tienen los clientes en
cuanto a la gestión del departamento es positiva.
- El conocimiento pleno de toda la institución y sus
áreas y el funcionamiento de las mismas, por parte
del equipo del departamento.
- Disposición del personal ante las labores asignadas.
- Existencia de diferentes disciplinas y rangos para la
ejecución de las labores; tales como área civil,
eléctrica, datos, así mismo hay maestros y
auxiliares, este permite que su gestión se lleve a
cabo con organización.
- A nivel administrativo se cuenta con un alto
conocimiento y agilidad en el manejo de los
documentos y su diligenciamiento a nivel interno.
- Ambiente de trabajo cordial, de apoyo mutuo.
- Falta de disponibilidad para atención al usuario.
- El mantenimiento preventivo que se realiza en las
instalaciones físicas y activos propios de la
Universidad, es ocasional.
- El método utilizado para suministrar la información en
cuanto a requerimientos, inquietudes, actualizaciones
de procesos, entre otros, no es adecuado ya que los
clientes no acogen totalmente lo que se les informa.
- La cantidad de personal no es suficiente para cumplir
con todas las labores del departamento.
- La solicitud de un servicio resulta para los clientes un
proceso poco ágil, sencillo y flexible.
- El mantenimiento en general que se realiza en las
instalaciones físicas y locaciones anexas a la
Universidad, no cumple con las expectativas de los
clientes.
- El procedimiento por el cual se lleva a cabo el control
de inventarios no es acorde con las necesidades del
departamento.
- No está definida un sistema para el control de
inventarios.
- El espacio destinado para el almacenamiento de
herramientas y materiales no es suficiente.
- Las herramientas, soporte tecnológico necesario para
la gestión del departamento es insuficiente y
desactualizado.
- La solicitud de las cotizaciones es demorada y
deficiente. Es muy difícil obtener cotizaciones de

71
manera rápida de parte de los proveedores.
- Falta de documentación de procedimientos, manuales
etc.
- Por el hecho de existir tantas sedes a cargo, en las
diferentes ciudades no se cuenta con una persona
permanente en inspección.
- Se hacen correcciones en las otras ciudades, cuando
se puede prevenir problemas, se necesita personal de
apoyo calificado en la ejecución de obras.
- La caja menor de planta física la maneja compras.
- Inconvenientes en transporte y acarreos, falta de
transporte propio, esto retrasa la entrega de materiales.
- Falta de capacitación al personal del departamento,
desarrollo cognitivo.
- No se brinda apoyo para mejoramiento académico de
los trabajadores. Ofrecer estudio con garantías a los
trabajadores.

72
3.3 MATRIZ DE IMPACTOS
Tabla 8. Matriz de Impactos - Departamento de Planta Física de la UDES
FORTALEZAS
IMPACTO
OPORTUNIDADES
IMPACTO
- Satisfacción del cliente ante la
velocidad de respuesta a una
requisición enviada.
X
- Implementación de nuevas
tecnologías para obras
civiles.
X
- Atiende a las reparaciones
urgentes y no programadas con
diligencia.
X
- Implementación de
sistemas para el control de
documentos y registros.
X
- El equipo de trabajo es efectivo en
su gestión.
X
- La percepción general que tienen
los clientes en cuanto a la gestión
del departamento es positiva.
X

73
- El conocimiento pleno de toda la
institución y sus áreas y el
funcionamiento de las mismas, por
parte del equipo del departamento.
X
- Disposición del personal ante las
labores asignadas.
X
- Existencia de diferentes disciplinas
y rangos para la ejecución de las
labores; tales como área civil,
eléctrica, así mismo hay maestros y
auxiliares, este permite que su
gestión se lleve a cabo con
organización.
X
- A nivel administrativo se cuenta con
un alto conocimiento y agilidad en
el manejo de los documentos y su
diligenciamiento a nivel interno.
X

74
- Ambiente de trabajo cordial, de
apoyo mutuo. X
DEBILIDADES
IMPACTO
AMENAZAS
IMPACTO
- Falta de disponibilidad para
atención al usuario.
X - Falta autonomía para la
toma de decisiones.
X
- El mantenimiento preventivo que se
realiza en las instalaciones físicas y
activos propios de la Universidad,
es ocasional.
X
- Un gran número
proveedores no aceptan
trabajar con el
departamento de planta
física por retrasos en los
pagos y poca asignación
de recursos para los
mismos, por parte de la
universidad, lo que genera
una disminución de las
opciones al momento de
cotizar.
X

75
- El método utilizado para suministrar
la información en cuanto a
requerimientos, inquietudes,
actualizaciones de procesos, entre
otros, no es adecuado ya que los
clientes no acogen totalmente lo
que se les informa.
X
- En ocasiones los clientes
del departamento ejecutan
obras sin consentimiento y
aprobación del mismo,
generando saltos en los
procesos lo cual entorpece
su misión.
X
- La cantidad de personal no es
suficiente para cumplir con todas
las labores del departamento
X
- Por políticas de la
Universidad, el
departamento de planta
física se hace cargo de la
compra de materiales para
la ejecución de obras
civiles, generando así un
aumento en los costos y
en los retrasos de entrega.
X
- La solicitud de un servicio resulta
para los clientes un proceso poco
ágil, sencillo y flexible
X
- Falta de política en el
suministro de materiales.
X

76
- El mantenimiento en general que se
realiza en las instalaciones físicas y
locaciones anexas a la Universidad,
no cumple con las expectativas de
los clientes.
X
- Confusión entre los
clientes sobre las
funciones y
responsabilidades del
departamento; lo que
puede generar mala
reputación del
departamento en cuanto a
la expectativa de llevar a
cabo labores que no le
conciernen.
X
- El procedimiento por el cual se lleva
a cabo el control de inventarios no
es acorde con las necesidades del
departamento.
X
- Los trámites para
aprobación de compra de
material o herramientas
retrasan los procesos del
departamento.
X
- No está definida un sistema para el
control de inventarios.
X

77
- El espacio destinado para el
almacenamiento de herramientas y
materiales no es suficiente.
X
- Las herramientas y el soporte
tecnológico necesario para la
gestión del departamento es
insuficiente y desactualizado.
X
- La solicitud de las cotizaciones es
demorada y deficiente. Es muy difícil
obtener cotizaciones de manera
rápida de parte de los proveedores.
X
- Falta de documentación de
procedimientos, manuales etc.
X

78
- Por el hecho de existir tantas sedes
a cargo, en las diferentes ciudades
no se cuenta con una persona
permanente en inspección.
X
- Se hacen correcciones en las otras
ciudades, cuando se puede prevenir
problemas, se necesita personal de
apoyo calificado en la ejecución de
obras.
X
- La caja menor de planta física la
maneja compras.
X
- Inconvenientes en transporte y
acarreos, falta de transporte propio,
esto retrasa la entrega de
materiales.
X

79
- Falta de capacitación al personal
del departamento, desarrollo
cognitivo.
X
- No se brinda apoyo para
mejoramiento académico de los
trabajadores. Ofrecer estudio con
garantías a los trabajadores.
X
3.4 ESTRATEGIAS DOFA
Tabla 9. Estrategias DOFA - Departamento de Planta Fisica de la UDES

80
- Existencia de nuevas
tecnologías para obras civiles.
- sistemas para el control de
documentos y registros en el
mercado.
- Software para la identificación,
determinación,
almacenamiento y trazabilidad
de los requisitos especificados
por el cliente.
- Falta autonomía para la toma de
decisiones.
- Un gran número de proveedores
no aceptan trabajar con el
departamento de planta física
por retrasos en los pagos y poca
asignación de recursos para los
mismos, por parte de la
universidad, lo que genera una
disminución de las opciones al
momento de cotizar.
- Por políticas de la Universidad,
el departamento de planta física
se hace cargo de la compra de
materiales para la ejecución de
obras civiles, generando así un
aumento en los costos y en los
retrasos de entrega.

81
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
- Atiende a las reparaciones
urgentes y no programadas con
diligencia.
- El equipo de trabajo es efectivo
en su gestión.
- El conocimiento pleno de toda la
institución y sus áreas y el
funcionamiento de las mismas,
por parte del equipo del
departamento.
- A nivel administrativo se cuenta
con un alto conocimiento y
agilidad en el manejo de los
documentos y su
diligenciamiento a nivel interno.
- Destinar acciones para la
investigación y desarrollo de
nuevas tecnologías que mejoren
la gestión del departamento.
- Solicitar a la universidad, la
liberación de presupuesto para la
adquisición y desarrollo de
nuevas tecnologías.
- Establecer un procedimiento
para definir controles necesarios
para el manejo de los
documentos y registros conforme
a la norma ISO 9001:2008.
- Capacitar al personal
administrativo en la
implementación y manejo de
dicho procedimiento.
- Establecer un procedimiento que
permita el control de la
liberación de pagos a los
proveedores, que brinde
información sobre los
pendientes y los montos
correspondientes.
El procedimiento debe incluir
una trazabilidad con el
departamento financiero de la
universidad.
- Proponer la contratación de la
ejecución completa de las obras
civiles, incluyendo los
materiales, a fines de lograr
ventajas otorgadas a los
contratistas, como descuentos y
velocidad de entrega.
- Solicitar la asignación de
presupuesto para la libre
implementación.

82
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
- Falta de disponibilidad para
atención al usuario.
- El mantenimiento preventivo que
se realiza en las instalaciones
físicas y activos propios de la
Universidad, es ocasional.
- La cantidad de personal no es
suficiente para cumplir con todas
las labores del departamento
- El mantenimiento en general
que se realiza en las
instalaciones físicas y
locaciones anexas a la
Universidad, no cumple con las
expectativas de los clientes.
- El procedimiento por el cual se
lleva a cabo el control de
inventarios no es acorde con las
necesidades del departamento.
- No está definida un sistema para
el control de inventarios.
- Se hacen correcciones en las
otras ciudades, cuando se
puede prevenir problemas, se
necesita personal de apoyo
calificado en la ejecución de
obras.
- Por medio de la
implementación de un software
o plantilla en Excel, llevar un
seguimiento, bajo una base de
datos, de los requerimientos de
los clientes en cuanto a la
prestación de servicios por
parte del Departamento.
- Llevando a cabo un
procedimiento para el control
de documentos, regular la
administración de los
inventarios en cuanto a la
organización y control de los
movimientos referentes a
entradas y salidas que se
realicen en él.
- Capacitar al personal
administrativo en manejo y
- Diseñar y realizar un programa
riguroso de convocatoria,
selección y contratación de
personal con miras a incorporar
más personal que cuente con
las competencias necesarias
para los respectivos cargos.
- Diseñar y ejecutar un plan de
mantenimiento preventivo y
proactivo en las instalaciones
de la universidad y demás
locaciones con las cuales se
sostengan convenios.
- Fomentar la contratación de
personal para el apoyo en la
ejecución de obras en las
sedes segundarias de la
Universidad.
- Establecer un procedimiento
para la realización periódica de
conteo físico de los ítems
almacenados en bodega y la
verificación de la información
presente en las bases de datos
resultantes de la
implementación del sistema de

83
3.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.5.1 Misión
El departamento de planta física de la Universidad de Santander UDES está
comprometido con la planificación, coordinación, ejecución y supervisión de las
actividades relacionadas con el mantenimiento, mejoramiento y desarrollo de
proyectos a nivel de infraestructura de la institución y sus sedes, con el fin de
contribuir al logro de la misión institucional.
3.5.2 Visión
En el año 2017, el departamento de planta física de la Universidad de Santander,
será reconocido como una dependencia certificada bajo normas internacionales
que contribuye al desarrollo, crecimiento y proyección de los ambientes físicos de
la universidad y sus sedes, con una estructura de recursos humanos,
presupuestales y financieros suficientes que garanticen la satisfacción de los
usuarios.
3.5.3 Valores
Vocación de servicio
Compromiso
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Sentido de pertenencia
Honestidad
Cordialidad
Amabilidad.

84
3.5.4 Organigrama
Ilustración 10. Organigrama - Departamento Planta Física
DIRECTOR DE PLANTA
FÍSICA
INGENIERO
RESIDENTE DE
INTERVENTORÍA
COORDINADORA
DEPLANTA FÍSICA
ASESOR
ARQUITECTÓNICO
JEFEDE BODEGA
ASESOR
ELECTRICISTA
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
Y DEARCHIVO
ASESOR DE
DISEÑO
INDUSTRIAL
AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO
CIVIL
AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO
ELECTRICO

Proyecto. javier

Empfohlen

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