Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2019-2024 : Luận văn ThS. Kinh doanh

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN QUỐC DUY
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1- VINACONEX 1
GIAI ĐOẠN 2019-2024
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2019

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN QUỐC DUY
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1- VINACONEX 1
GIAI ĐOẠN 2019-2024
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS TS NHÂM PHONG TUÂN
Hà Nội – 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
- Luận văn này là do tôi nghiên cứu và hoàn thiện dƣới sự hƣớng dẫn của thầy
giáo PGS.TS. Nhâm Phong Tuân.
- Các số liệu sử dụng trong đề tài hoàn toàn trung thực với thực tế, các tài liệu
trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng
các quy định, liệt kê theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn
Nguyễn Quốc Duy

4. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện Quản trị Kinh doanh – Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô giáo trƣờng Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các phòng ban chuyên trách của nhà trƣờng đã tận
tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trƣờng.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo - PGS.TS. Nhâm
Phong Tuân đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu để xây dựng và hoàn thiện đề tài.
Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn, các đơn vị sản xuất
của Công ty cổ phần xây dựng số VIN CONEX -JSC c ng nhƣ các doanh nghiệp
bạn đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Tôi c ng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những
hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận đƣợc sự ch bảo, đóng góp chân
thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này
đƣợc hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!

5. MỤC LỤC
D NH MỤC BẢNG................................................................................................... i
D NH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƢƠNG : TỔNG QU N VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DO NH.........................................4
. . Tổng quan về tình hình nghiên cứu .................................................................4
.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh.6
1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh..............................................................9
1.2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................10
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.......36
2. . Quy trình nghiên cứu .....................................................................................36
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin.....................................................................36
2.2.1. Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp.....................................................36
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp...................................................37
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu .............................................................................37
2.3.1. Phương pháp thống kê............................................................................37
2.3.2. Phương pháp phân tích ..........................................................................37
2.3.3. Phương pháp so sánh .............................................................................38
2.3.4. Phương pháp tổng hợp...........................................................................38
CHƢƠNG 3: PHÂN T CH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DO NH T I C NG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG S VIN CONEX -JSC).40
3. . Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số VIN CONEX -
JSC).......................................................................................................................40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................40
3.1.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................41
3.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh ..................................................................43

6. 3.1.4. Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty trong
những năm gần đây ..........................................................................................43
3.2. Môi trƣờng vĩ mô...........................................................................................45
3.2.1. Phân tích các yếu tố kinh tế....................................................................45
3.2.2. Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố chính trị, luật pháp .................49
3.2.3. Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố x h i.......................................50
3.2.4. Phân tích sự ảnh hư ng của các yếu tố tự nhiên ...................................51
3.2.5. Phân tích sự ảnh hư ng của yếu tố dân số - lao đông...........................52
3.2.6. Phân tích sự ảnh hư ng của yếu tố công nghệ ......................................52
3.2.7. ổng hợp phân tích các yếu tố thu c môi trư ng v mô.........................53
3.3. Phân tích môi trƣờng ngành...........................................................................56
3.3.1. M t số vấn đề chung về doanh nghiệp xây dựng ...................................56
3.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh.................................................................58
3.3.3. Phân tích áp lực của khách hàng ..........................................................67
3.3.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ........................................68
3.3.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế ...............................................70
3.3.6. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn....................................................70
3.4. Phân tích yếu tố bên trong .............................................................................71
3.4.1. Quản lý và phát triển nguồn nhân lực....................................................71
3.4.2. Phân tích hoạt đ ng Marketing.............................................................75
3.4.2. Phân tích việc áp dụng công nghệ, xe máy thiết ị vào sản xuất.........78
3.4.4. Phân tích năng lực tài chính ..................................................................78
3.4.5. Phân tích hoạt đ ng quản trị..................................................................83
3.4.6. ổng hợp phân tích các yếu tố thu c môi trư ng n i doanh nghiệp 85
CHƢƠNG 4: HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DO NH CHO C NG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG S VIN CONEX -JSC GI I ĐO N 20 9-2024.........89
4. . Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) 89
4.1.1. Định hướng phát triển chung của ổng công ty VINACONEX., JSC....89

7. 4.1.2. Sứ mênh, mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần xây dựng số 1
(VINACONEX 1-JSC) đến 2024.......................................................................90
4.1.3. M t số ch tiêu chủ yếu của Công ty đến năm 2024...............................90
4.2. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty cổ phần xây dựng số
(VINACONEX 1-JSC giai đoạn 20 9 đến 2024.................................................92
4.2.1. Cơ s lựa ch n chiến lược theo mô hình SWOT ....................................92
4.2.2. Phân tích theo mô hình SWO ...............................................................92
4.2.3. Phương án chiến lược của Công ty đến năm 2024 ................................95
4.3. Các giải pháp thực thi chiến lƣợc ..................................................................99
4.3.1 Các giải pháp về Marketing ..................................................................100
4.3.2. Đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết ị......................................................102
4.3.3. Phát triển nguồn nhân lực....................................................................103
4.3.4. Các giải pháp về tài chính....................................................................106
4.3.5. Đổi mới, tái cấu tr c lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác
quản trị ...........................................................................................................108
KẾT LUẬN.............................................................................................................111
TÀI LIỆU TH M KHẢO.......................................................................................112

8. i
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội Dung Trang
1 Bảng . Trình tự các bƣớc hoạch định chiến lƣợc 10
2 Bảng .2 Đặc điểm của các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản 23
3 Bảng .3 Mẫu ma trận EFE 31
4 Bảng .4 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 32
5 Bảng .5 Mẫu ma trận QSPM 35
6 Bảng 3. Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 45
7
Bảng 3.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE – môi
trƣờng vĩ mô
54
8
Bảng 3.3
Các ch tiêu so sánh chủ yếu của Công ty với đối thủ
cạnh tranh
60
9 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ 66
10 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 71
11 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thành phần lao động của Công ty năm 20 8 72
12 Bảng 3.7 Thu nhập bình quân của ngƣời lao động trong các năm 73
13 Bảng 3.8 Thời gian hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh chính 75
14 Bảng 3.9 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây 79
15 Bảng 3. 0 Bảng cân đối kế toán tại thời điểm 3 2 của năm báo cáo 80
16 Bảng 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 86

9. ii
17 Bảng 3. 2 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu 88
18 Bảng 4.1 Một số ch tiêu chính của Công ty đến năm 2024 90
18 Bảng 4.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 93
19 Bảng 4.3 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 20 8, 20 9 104

10. iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT Hình Nội Dung Trang
1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 11
2 Hình .2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter 14
3 Hình 2. Qui trình nghiên cứu 36
4
Hình 3.
Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số
1(VINACONEX 1 - JSC)
42

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Hiện nay, nền kinh tế nƣớc ta đã và đang có những bƣớc thay đổi mạnh mẽ.
Việt Nam đã là thành viên của WTO, ASEAN, AFTA, APEC, ASEM và gần đây
chúng ta đang chuẩn bị để tham gia vào hiệp định thƣơng mại CPTPP. Điều này
khảng định là Việt Nam ngày càng tham gia hội nhập một cách sâu rộng và toàn
diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển phải thích ứng với sự thay đổi của thời đại, tự hoàn thiện và nâng cấp mình để
phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, chủ động đón nhận mọi thách thức.
Theo sự phát triển của nền kinh tế, thì nhu cầu đầu tƣ và xây dựng c ng ngày
càng cao. Thị trƣờng xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tƣ trong và
ngoài nƣớc tham gia, tạo nên sự sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển
các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lƣợc kinh doanh nhằm tận
dụng các cơ hội và hạn chế các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC), một trong những
doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt
Nam, c ng nhƣ các doanh nghiệp trong ngành xây dựng khác đứng trƣớc những thử
thách lớn: thị trƣờng cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên trong những năm gần đây, Công
ty đã đạt đƣợc những thành công nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của
mình. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chƣa cao, chƣa thật ổn định, còn
nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài...vv.
Muốn tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lƣợc phù
hợp, những giải pháp hợp lý để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thích nghi những
thay đổi phức tạp của môi trƣờng nhằm đƣa Công ty cổ phần xây dựng số
(VINACONEX 1-JSC) phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thƣơng hiệu
hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp nói riêng và trong
ngành xây dựng Việt Nam nói chung.

12. 2
Trƣớc yêu cầu đó đề tài luận văn về: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần xây dựng số 1 - VINACONEX 1 giai đoạn 2019-2024” là một
nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả
kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tƣơng lai.
Câu hỏi nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nào
cho Công ty cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC) trong giai đoạn 20 9-
2024?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần xây
dựng số (VINACONEX 1-JSC) trong giai đoạn 20 9-2024.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý thuyết về Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
- Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng
số (VINACONEX 1-JSC).
- Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số
(VINACONEX 1-JSC).
- Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty
cổ phần xây dựng số (VINACONEX 1-JSC), chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
trong giai đoạn 20 9-2024.
4. Đóng góp của đề tài
Đề ra đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số
(VINACONEX1-JSC) giai đoạn 20 9-2024.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày
thành 4 chƣơng:

13. 3
- Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh.
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
- Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC).
- Chƣơng 4: Hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần xây
dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC) giai đoạn 2019-2024.

14. 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Với ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại,
và phát triển của các tổ chức. Chủ đề Chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc nhiều học
giả trong và ngoài nƣớc nghiên cứu, tiếp cận theo nhiều hƣớng khác nhau. Các
nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc phân tích nội lực và môi trƣờng bên ngoài
doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Ở nƣớc ta, vấn đề này còn
tƣơng đối mới mẻ, chƣa thực sự quan tâm đúng mức, các doanh nghiệp chƣa ý thức
rõ đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Xét tổng quan, có
nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc đã có những nghiên cứu công phu, khoa học và
đƣa ra những đánh giá, nhận định xác đáng là nguồn tài liệu quí giá để tham khảo,
nghiên cứu và vận dụng vào thực tiễn.
Trong nƣớc, c ng đã có một số sách, bài viết về chiến lƣợc nói chung. Các công
trình nghiên cứu trong nƣớc đã làm rõ cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc, các bƣớc cơ
bản trong quy trình hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lƣợc Ngô Kim Thanh,
2009; Hoàng văn Hải, 20 3; Nguyễn Tấn Phƣớc, 996 .
Ngoài ra một số luận văn, luận án về chiến lƣợc của các Công ty, gắn với bối
cảnh cụ thể của từng ngành, từng lĩnh vực. Một số công trình luận văn lien quan đến chủ
đề nghiên cứu có thể đƣợc đề cập gồm:
Trƣơng Văn Tuấn 20 3 đã công bố luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát
triển Công ty Cổ phần xây dựng công trình 5 2” trong đó phân tích tình hình hoạt
động kinh doanh và môi trƣờng của Công ty, từ đó xác định bốn giải pháp chiến lƣợc
cho công ty CP 5 2.
Luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Đại Dƣơng sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 20 7” của anh Lê Hồng Nam 20 4 c ng
phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lƣợc cho Ngân hàng Đại Dƣơng.

15. 5
Luận văn thạc sỹ củaNgô nh Tuấn 2008 , với đề tài“Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần cơ điện hủ Đức đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý
luận về chiến lƣợc kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trƣờng
hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận đƣợc hệ thống, luận văn đã đi sâu
trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trƣờng kinh doanh đến kết quả hoạt
động của Công ty. Tác giả đã lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực
trạng của Công ty, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện
có hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, các giải pháp mang tính
chung chung và khó thực hiện. Do vậy,đề tài ch đóng góp làm tài liệu tham khảo.
Luận văn thạc sỹ đềtài “Hoạch định chiến lƣợc cho Tổng công ty Cổ phần
xây dựng điện Việt Nam VNECO ” của Võ Thành Lƣơng 20 nghiên cứu thực
trạng sản xuất và kinh doanh tại VNECO cho thấy thị trƣờng xây dựng điện ngày
càng có sự cạnh tranh, chịu ảnh hƣởng nhiều bởi cơ chế chính sách của nhà nƣớc...
Đề tài rút ra đƣợc một số điểm sau: Công ty chƣa tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh toàn
diện, các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, bộ máy Công ty hoạt động chƣa tối ƣu,
chƣa có hiệu quả. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Các luận văn khác c ng tiếp tục nghiên cứu bối cảnh của các ngành kinh
doanh khác nhau và tìm ra các giải pháp chiến lƣợc phát triển cho các doanh nghiệp
cụ thể trong ngành.
Các công trình nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc đều đã đề cập đến các vấn
đề quản trị chiến lƣợcc nói chung và hoạch định chiến lƣợc nói riêng trong doanh
nghiệp. Các công trình này đã cung cấp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc
phát triển và làm rõ các giải pháp chiến lƣợc phát triển có thể áp dụng trong doanh
nghiệp. Các công trình trong nƣớc nhƣ sách, báo, luận văn thì cung cấp cơ sở lý
luận và các thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp trong nƣớc và đƣa ra những
gợi ý chiến lƣợc cho các doanh nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị chiến lƣơc, song số
lƣợng các công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong
ngành xây dựng là tƣơng đối ít ỏi. Vì vậy, trong bối cảnh tình hình kinh tế đất nƣớc
có nhiều dấu hiệu tích cực, bên cạnh đó là các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn

16. 6
mạnh trong ngành xây dựng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần
thiết đối với Công ty cổ phần xây dựng số Vinaconex -JSC).
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đƣợc sử dụng đầu
tiên trong lĩnh vực quân sự để ch các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở
tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm, thông thƣờng ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là kế
hoạch và nghệ thuật ch huy quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit
c ng cho rằng: chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật ch huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất
bản của từ điển Larous xem chiến lƣợc là nghệ thuật ch huy các phƣơng tiện để
giành chiến thắng.
Từ thập k 60 thế k XX chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử
dụng khá phổ biến ở nƣớc ta trong nhiều lĩnh vực. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta
thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị chiến lƣợc.
Theo thời gian, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh c ng đƣợc phát triển dần
và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lƣợc
kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho m i phía, đánh giá th i điểm tấn công hay r t lui, xác định đ ng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm ảo giành thắng lợi ền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là m t nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
Theo hƣớng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lƣợc là tập
hợp các kế hoạch chiến lƣợc làm cơ sở hƣớng dẫn các hoạt động:

17. 7
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, mold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định ra như là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ s cho các chính
sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”.
- Theo lfred Chandler trƣờng đại học Harward : “Chiến lược kinh doanh
ao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ ản dài hạn của ngành, đồng th i lựa ch n
cách thức hoặc tiến trình hành đ ng và phân ổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,
căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động nhằm đảm bảo sự tồn tại,
phát triển bền vững, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt
ra”.
Chiến lƣợc kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh
bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu trƣớc mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những
năm tiếp theo.
Nhƣ vậy, có thể hiểu chiến lƣợc là phƣơng thức mà các công ty sử dụng để định
hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc những thành công . Chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp đƣợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các
hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
đƣợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

18. 8
trong doanh nghiệp. Mọi phƣơng án chiến lƣợc đƣa ra và phƣơng án chiến lƣợc
đƣợc lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế
xã hội lâu dài.
- Tính liên tục đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kì
sự gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục
tiêu lâu dài của mình.
-Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kì chiến lƣợc sau phải kế
thừa các tinh hoa giải pháp chiến lƣợc của thời kì chiến lƣợc trƣớc. Đây là điều kiện để
doanh nghiệp thƣờng xuyên khai thác thế mạnh trong xây dựng chiến lƣợc; vừa giảm thời
gian tìm tòi, xây định chiến lƣợc lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lƣợc thành công.
- Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên có biến động.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lƣợc phải
phù hợp điều kiện thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi ngƣời
trong doanh nghiệp, các cổ đông và phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp trong hoạt động
kinh doanh nhằm phát huy đƣợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ƣu
thế trong cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng mọi sự thay đổi của
môi trƣờng kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều ch nh.
- Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh thì mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng
và thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều ch nh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao.
1.2.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Có thể định nghĩa quản trị chiến lƣợc nhƣ là một nghệ thuật và khoa học xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lƣợc chú trọng vào việc phối kết

19. 9
hợp các mặt quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và
các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, có
những cơ hội và thách thức, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp chúng ta tìm đến cơ
hội và nhận biết nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh nghiệp tìm ra hƣớng đi, vƣợt
qua những khó khăn, vƣơn lên bằng nỗ lực và khả năng của chính mình.
Quản trị chiến lƣợc dẫn tới hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận
việc đi theo thị trƣờng, mà nó có tác động thay đổi môi trƣờng kinh doanh. Quá
trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp liên kết các kế hoạch đề ra và môi
trƣờng bên ngoài.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
đƣợc đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều doanh nghiệp. Nhƣng mức độ thành công
của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát
của hệ thống bên trong và xem nhƣ là bí quyết trong quản trị kinh doanh.
1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong một tổ chức, chiến lƣợc có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.2.2.1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công
ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong
dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty. Ví dụ: Chiến lƣợc tăng trƣởng
tập trung thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới ,
chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập phía trƣớc, phía sau , chiến lƣợc tăng trƣởng đa
dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp , chiến lƣợc liên doanh...
1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ, và
nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh của nó.

20. 10
Chiến lƣợc cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh
hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng phát triển từng
ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty.
1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các bộ phận chức năng nhƣ: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển… các bộ phận này đều cần có chiến lƣợc để hỗ trợ thực hiện chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Nhƣ vậy các chiến lƣợc của ba cấp cơ
bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Khái niệm
Xây dựng chiến lƣợc là vạch ra các con đƣờng để doanh nghiệp hƣớng tới
tƣơng lai.
Giai đoạn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và thách thức, ch rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục
tiêu chiến lƣợc, nghiên cứu, chọn lựa các giải pháp chiến lƣợc để theo đuổi.
1.2.3.2. rình tự, n i dung các ước xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp, luận văn căn cứ
vào quy trình hoạch định chiến lƣợc nhƣ sau:
Bảng 1.1: Trình tự các ƣớc hoạch định chiến lƣợc
Bƣớc 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lƣợc
Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp Phân tích bên ngoài doanh nghiệp
Bƣớc 3: Phân tích và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc
Bƣớc 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lƣợc
Đƣa ra giải pháp thực
hiện
Đƣa ra các biện
pháp cụ thể
Tính hiệu quả kinh
tế của biện pháp
Quyết định áp dụng
biện pháp
(Nguồn: tác giả)
1.2.3.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty
Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là việc
xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể gồm:
- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại.
- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới.

21. 11
Mục tiêu: là tham vọng, là những đích mà doanh nghiệp theo đuổi, mong
muốn đạt đƣợc. Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc phân loại theo các căn cứ sau:
- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thƣờng với doanh nghiệp mục tiêu chính
là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp nhƣ thị phần, năng suất, kết quả công việc...vv.
- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ
đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của ngƣời lao động, mục tiêu của công đoàn.
- Các loại chiến lƣợc tƣơng ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục
tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng nhƣ sản xuất, tài chính, nhân lực...vv
1.2.3.4. Phân tích môi trư ng kinh doanh của công ty
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trƣờng bên ngoài doanh
nghiệp và môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ch
bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể nhƣ sau:
Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 20 5. iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
Môi trƣờng vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trƣờng vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ngƣời cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Môi trƣờng nội ộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị

22. 12
* Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô có phạm vi rất rộng ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp
khó kiểm soát đƣợc môi trƣờng này. Môi trƣờng vĩ mô gồm: Môi trƣờng kinh tế, chính
trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ và
đan xen lẫn nhau.
a. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm:
Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới.
Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì khó có
thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn.
T giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự
thay đổi t giá hối đoái ảnh hƣởng tính cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế.
Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
Chính sách tài chính và tiền tệ, chu kỳ kinh tế, mức độ thất nhiệp, thu nhập…
b. Yếu tố chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội nhƣ các chính sách nhà nƣớc về phát triển kinh tế, chế
độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính, các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hƣởng ngày
càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội
hoặc thách thức cho các doanh nghiệp. Bao gồm: Những quy định của nhà nƣớc: Ngành
nghề khuyến khích hoặc hạn chế; Sự ổn định về chính trị; Các quy định về quản lý đầu
tƣ xây dựng; Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp, quy định về các loại
thuế, phí, lệ phí; Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; Quy định về an toàn và bảo
vệ môi trƣờng; Quy định trong lĩnh vực ngoại thƣơng, đầu tƣ trong và ngoài nƣớc; Các
chế độ ƣu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trƣờng sản xuất và
kinh doanh của tổ chức.
Thể chế chính trị ổn định, hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu... Là yếu tố có tác động
rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các doanh

23. 13
nghiệp trong đó có ngành xây dựng vì nó ảnh hƣởng đến kế hoạch về việc thiết lập
công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm sản xuất.
c. Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm dân số, t lệ tăng dân số, tôn giáo, phong tục tập quán, quan điểm, thị
hiếu, trình độ dân trí, truyền thống, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ
hội cho doanh nghiệp này nhƣng đồng thời c ng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác...
Trình độ dân trí ngày càng phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến các vấn
đề thị trƣờng, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá, dịch vụ tăng và
khả năng đáp ứng nhu cầu c ng tốt hơn.
d. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên nhƣ khí hậu, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lƣợng, môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp đang bị cạn kiệt dần và trở nên
khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, cắt giảm khí thải đang ngày đƣợc xã hội
quan tâm.
e. Yếu tố dân số
Các yếu tố về dân số cần quan tâm khi nghiên cứu nhƣ quy mô dân số và t lệ
tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, thu nhập bình quân ngƣời,
trình độ dân trí… Nó ảnh hƣởng trực tiếp đến lực lƣợng lao động tác động đến chiến
lƣợc của doanh nghiệp.
f. Yêu tố công nghệ
Đây là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của ngành và nhiều
doanh nghiệp. Sự phát triển nhƣ v bão của công nghệ trong những thập niên gần đây
đã tạo ra nhiều cơ hội c ng nhƣ thách thức cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển
công nghệ mới làm cho các công nghệ c trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ
và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh
chóng. Doanh nghiệp phải đầu tƣ đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản
xuất kinh doanh nhằm tăng cƣờng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
* Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

24. 14
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ
đối thủ tiềm ẩn
Sự đe dọa của
sản phẩm dịch
vụ thay thế
Khách hàng
Nhà cung cấp
Quyền lực
đàm phán
với nhà cung
cấp
Quyền lực
của khách
hàng
Các nhà cạnh
tranh trong
ngành
Cƣờng độ
cạnh tranh
Môi trƣờng vi mô là môi trƣờng rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trƣờng vi mô
giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ
hội và các thách thức để có chiến lƣợc cho phù hợp. Thông thƣờng các doanh nghiệp
áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân tích môi trƣờng vi mô doanh
nghiệp còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh . Mô tả hiện trạng của cuộc
cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố. Các yếu tố về môi trƣờng
ngành có thể khái quát ở hình dƣới đây:
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter
(Nguồn: homasL,WheelenandJ.DavidHunger,“StrategicManagementandBusinessPolicy”,
8th
edittion,2002,PrenticeHall,P.61).
Môi trƣờng cạnh tranh tác động trực tiếp đến tổ chức, quy định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế.

25. 15
a. Đối thủ cạnh tranh
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ
nhận thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thƣơng trƣờng.
Do đó thị trƣờng luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thƣờng dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau nhƣ: Cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chƣơng trình hậu mãi sau bán hàng
hay tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ. Để tồn tại đƣợc trên thƣơng trƣờng, doanh
nghiệp phải nhận định đƣợc tất cả đối thủ cạnh.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: Mục đích tƣơng
lai, chiến lƣợc hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá,
khuyến mãi, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong
cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
b. Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, những ngƣời mua sản phẩm của doanh
nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo
lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách
hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Trong khi mua hàng, khách hàng c ng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để
đƣa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, chất lƣợng sản phẩm, điều
kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất
nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp nhƣ thế
nào? Phải làm gì để giữ đƣợc khách hàng hiện có và phát triển thêm.
Do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận
biết đƣợc các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại
để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.

26. 16
c. Quyền lực của nhà cung ứng
Để quá trình sản xuất đƣợc diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có
quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nhƣ máy móc, vật tƣ, phụ tùng
thay thế, dịch vụ vận chuyển, lao động và tài chính, trong thƣơng thuyết kinh doanh
c ng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phƣơng thức cung cấp và phƣơng thức thanh
toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhƣng nhiều khi c ng tạo ra những
cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp,
liên minh chiến lƣợc, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trƣờng này.
Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho
doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật
tƣ cung cấp một số lƣợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế
đƣợc, ta ch là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều
khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất...
d. Các sản phẩm mới thay thế
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. Muốn đạt
đƣợc thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ
mới vào chiến lƣợc của mình.
Nhƣ vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trƣờng mới nhƣng c ng
mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh
nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
e. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trƣờng trong tƣơng lai, hay rút lui
khỏi thị trƣờng để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui
đó mang lại. Chúng ta không thể coi thƣờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ƣu
thế hơn nhƣ họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Chính vì vậy mà doanh
nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thƣờng đƣợc sử dụng là:
mƣu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trƣờng, tự tạo ra
hàng rào cản trở xâm nhập...
* Phân tích đánh giá nội ộ doanh nghiệp

27. 17
Phân tích đánh giá yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, nghiên cứu, thông tin…
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và ngƣời thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp
thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ
phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu của các
loại lao động.
Chiến lƣợc nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ
kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ng công nhân viên và trình độ tổ
chức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có các chƣơng trình đào tạo phát triển,
xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.
b. Sản xuất, trình độ công nghệ thi công
Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu nhƣ: khả năng sản xuất thi công, chất
lƣợng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất,
thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp đƣợc đặc trƣng không ch bằng kiến
thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phƣơng tiện sản xuất,
phƣơng pháp công nghệ, con ngƣời, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức…
Nếu doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất
tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí làm cho
doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lƣợc.
c. Tài chính của doanh nghiệp
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
đƣợc hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính nhƣ: Khả năng huy

28. 18
động vốn, nguồn vốn, t lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết
định sản xuất kinh doanh.
Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm, dự trữ c ng nhƣ khả năng thanh toán của
doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá
tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu nhƣ: cầu về
vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn …
Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy
đƣợc ƣu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng đƣợc
yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tƣơng lai khi thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh; đồng thời thấy đƣợc những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh
nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều ch nh cho phù hợp.
d. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con ngƣời nhằm thỏa mãn
những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Philip Kotler . Hoạt động
Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trƣờng để nhận dạng các cơ
hội kinh doanh, hoạch định các chiến lƣợc về phân phối sản phẩm, về giá cho phù
hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hƣớng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo
điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong
hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ ổn định với chất lƣợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đƣợc lợi nhuận cao trong dài hạn.
Phân tích yếu tố Marketing để hiểu đƣợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị
trƣờng và hoạch định các chiến lƣợc hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân
phối phù hợp với thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng tới.
e. Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và
phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, đƣợc giao những trách nhiệm và quyền

29. 19
hạn nhất định, đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp luôn phải đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai
mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ
cấu tổ chức trƣớc các biến động của môi trƣờng kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp
phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các ch tiêu: tốc độ ra
quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định.
f. Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi
thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quá
trình sản xuất , giảm bớt chi phí.
g. Hệ thống thống tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện
có đầy đủ không, thông tin thu thập đƣợc có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận
hay không, giúp doanh nghiệp có đƣợc những thông tin với độ chính xác cao, đầy
đủ làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc đúng đắn.
h. Chuối giá trị
Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh
tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong
một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng đƣợc gọi là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là
tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để
chuyển các nguồn lực thành sản phẩm dịch vụ đến khách hàng.
i. Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong để từ đó xác định năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lƣợc mới hoặc chiến
lƣợc đƣợc điều ch nh. Năng lực cốt lõi nhằm ch sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ
năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chƣớc, không có khả năng thay thế.

30. 20
1.3.2.5. Phân tích và lựa ch n các phương án chiến lược
* Các chiến lƣợc phát triển
Các chiến lƣợc phát triển trƣớc hết thƣờng gắn với các lựa chọn định hƣớng
tổng thể của doanh nghiệp là tăng trƣởng, ổn định và hay cắt giảm.
a. Chiến lược tăng trưởng
Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu theo đuổi, một trong những mục
tiêu đó chính là mục tiêu tăng trƣởng. Vì phần lớn các chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
đều đặt vào mục tiêu tăng trƣởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lƣợc
chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trƣởng. Mục tiêu chiến lƣợc là: Tăng lợi nhuận, tăng
thị phần; Mở rộng lĩnh vực hoạt động; Mở rộng sản phẩm; Mở rộng thị trƣờng.
Động lực cơ bản của chiến lƣợc tăng trƣởng:
- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực.
Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng t p trung
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải
tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
đƣợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trƣờng đang tiêu thụ bằng cách thực
hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung cho thấy
các chuyên viên chiến lƣợc công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ
lực. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có ba phƣơng án chủ đạo nhƣ sau:
- Thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ, thông thƣờng bằng các hoạt
động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trƣờng: Phát triển thị trƣờng là tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp
hiện đang sản xuất.

31. 21
- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trƣởng thông qua
việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp
đang hoạt động.
+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc
Là các chiến lƣợc thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dƣới dọc
thuận chiều hoặc lên phía trên dọc ngƣợc chiều để kiểm soát các nhà cung cấp và các
nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trƣởng trong các lĩnh vực này.
- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trƣởng bằng việc mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với
thị trƣờng nhƣ hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc
liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình,
các lực lƣợng bán hàng, hệ thống bán s hoặc mạng lƣới bán lẻ.
- Liên kết dọc ngƣợc chiều: là tìm sự tăng trƣởng bằng cách nắm quyền sử
hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện
việc liên kết ngƣợc trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của
mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng. Liên
kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lƣợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt đƣợc
mục tiêu tăng trƣởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng
cách đa dạng hóa có ba dạng nhƣ sau:
- Chiến lƣợc đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng
tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ
marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.
- Chiến lƣợc đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng
vào thị trƣờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất
- Chiến lƣợc đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới
các thị trƣờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến
các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

32. 22
b. Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trƣờng có
nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lƣợc này thƣờng phù
hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc này khi:
- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;
- Chi phí dành cho mở rộng thị trƣờng hay đƣa sản phẩm vào thị trƣờng mới
quá cao;
- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trƣờng
hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lƣợc này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề nhƣ:
Chiến lƣợc lựa chọn sản phẩm; Chiến lƣợc lựa chọn lĩnh vực; Chiến lƣợc lựa chọn
thị trƣờng trọng điểm; Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản.
c. Chiến lược cắt giảm
Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trƣởng,
khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả
năng phát triển.
Chiến lƣợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang
lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh
sang các ngành nghề khác.
- Giải thể: Nếu doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hƣớng
kinh doanh thì sẽ phải giải thể.
* Các chiến lƣợc cạnh tranh
Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lƣợc cạnh tranh phải lời hai câu hỏi:
- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự
khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai?
- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị
phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trƣờng quy mô nhỏ và đạt
đƣợc thị phần c ng nhƣ thu đƣợc lợi nhuận ở mức vừa phải?
a. Cơ sở của chiến lược cạnh tranh

33. 23
Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm; Các nhóm khách hàng và
việc phân đoạn thị trƣờng; Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp
b. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
- Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lƣợc
Bảng 1.2: Đặc điểm của các chiến lƣợc cạnh tranh cơ ản
Chiến lƣợc
Đặc điểm
Dẫn đầu về chi phí Khác iệt hóa Trọng tâm hóa
Khác biệt hóa
sản phẩm
Thấp
chủ yếu bằng giá
Cao chủ yếu bằng
tính độc đáo
Thấp hoặc cao giá
cả hoặc tính độc
đáo
Phân đoạn
thị trƣờng
Thấp
thị trƣờng đại trà
Cao nhiễu đoạn thị
trƣờng
Thấp một hoặc vài
đoạn thị trƣờng
Năng lực
đặc biệt
Quản trị sản xuất và
quản trị nguyên vật
liệu
Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
marketing
Bất kỳ năng lực
đặc biệt nào
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 20 5. iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu là SX các SP dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Đây chính là chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp là:
- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhƣng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc khác biệt hóa tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tƣ
các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm .
- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp thƣờng bỏ qua một số đoạn thị
trƣờng khác mà ch tập trung vào việc cung cấp sản phẩm dịch vụ phục vụ khách
hàng trung bình trong thị trƣờng đại trà, đại chúng.
- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh
nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ

34. 24
thấp chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp thƣờng chú trọng nhất đến phát triển các năng
lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy
móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm,
tăng cƣờng quản trị lao động, lƣu kho và tổ chức vận chuyển tối ƣu…
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ
có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các
nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lƣợc là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính
chất lƣợng sản phẩm,… nhằm đáp ứng đồng thời hoặc lần lƣợt cầu của nhiều
nhóm khách hàng khác nhau.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ :
- Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trƣờng cụ thể.
- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản
phẩm tập trung tăng cƣờng chất lƣợng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về
khác biệt hóa sản phẩm.
+ Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lƣợc này khác với hai chiến lƣợc kia chủ yếu vì nó định hƣớng phục
vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định.
Mục tiêu của chiến lƣợc là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn
ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lƣợc trọng tâm hóa của doanh nghiệp:
- Tùy thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chi
phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.
- Doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị
trƣờng chứ không phải là toàn bộ thị trƣờng nhƣ doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc
dẫn đầu về chi phí thấp hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn nhƣ doanh nghiệp
lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa .

35. 25
- Doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt
gắn với thời kỳ chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung hóa khai thác một vài năng
lực đặc biệt cụ thể nhất định.
Các giải pháp chiến lƣợc chủ yếu:
- Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung
vào kênh chủ lực.
- Lựa chọn và tăng cƣờng đội ng đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc
biệt là đối với kênh chủ lực.
- Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ
thống kênh phân phối.
- Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trƣờng
song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp.
- Đào tạo và huấn luyện đội ng nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật
bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình.
- Các chiến lƣợc cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng
Bốn chiến lƣợc bao quát chủ yếu là:
- “Chiến lƣợc đổi mới” với giả định cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn.
Vì vậy, các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các
lĩnh vực nhƣ phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phƣơng tiện phân
phối mới.
- “Chiến lƣợc củng cố”. đây c ng là phƣơng cách chủ động nhằm bảo toàn
sức mạnh trên thị trƣờng. Những điều đƣợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đƣa
ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
- “Chiến lƣợc đối đầu” thƣờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực
tiếp trƣớc đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lƣợc này là các cuộc chiến tranh
khuyến mãi, chiến tranh về giá và “bắt cóc”, đại lý.
- “Chiến lƣợc quấy nhiễu” là phƣơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm
dứt tại tòa án. Doanh nghiệp cố gây ảnh hƣởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ,

36. 26
khiến các nhân viên bán hàng ch trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho
một số nhân viên chủ chốt thôi việc.
+ Các doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường
* Cách : Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng một cách trực tiếp
hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, bền b và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm
yếu có thể lợi dụng.
* Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
* Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng
cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trƣờng và nhƣ vậy tránh đối đầu trực
tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể
đƣợc sử dụng nhằm giành đƣợc thị phần. Có 5 chiến lƣợc marketing quan trọng
nhất là:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp phải
theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới. Thực hiện cách này doanh
nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và tập
trung phục vụ ở phân đoạn thị trƣờng đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trƣờng.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào
có ý thức về dịch vụ.
- Bố trí lực lƣợng bán hàng tốt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân
phối tốt hơn.
- Tăng cƣờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
+ Các doanh nghiệp theo sau
+ Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường
* Các chiến lƣợc chức năng
Là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp
Các chiến lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng
quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng.

37. 27
a. Chiến lược Marketing
- Mục tiêu và nhiệm vụ
Nâng cao năng lực, đáp ứng trƣớc những thay đổi của cầu thị trƣờng và của
đối thủ, đồng thời chuẩn bị phƣơng án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng
nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lƣợc.
Các mục tiêu cụ thể:
* Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lƣợc.
* Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ cấu khách hàng.
* Phát triển các kênh tiêu thụ.
* Các sản phẩm mới và hoặc khác biệt hóa sản phẩm,…
- Nội dung và giải pháp chủ yếu
Để hoạch định chiến lƣợc marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân tích
các vấn đề cụ thể sau:
+ Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lƣợc?
Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nhƣ thế nào?
Doanh nghiệp muốn đạt đƣợc thị phần là bao nhiêu?
i đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trƣờng của doanh nghiệp?
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dƣới con mắt của khách hàng chủ yếu?
Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi
nhuận?
Chiến lƣợc và giải pháp cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp nhƣ thế nào?
Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp đã và sẽ sử dụng lợi
thế này nhƣ thế nào?
Điểm yếu nhất của doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp định khắc phục nó
nhƣ thế nào?
Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sẽ nhƣ thế nào?
+ Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trƣờng?
+ Doanh nghiệp sẽ đƣa ra những kiểu chính sách nào?
b. Chiến lược nguồn nhân lực
- Mục tiêu và nhiệm vụ

38. 28
Mục tiêu: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện
có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao động, đảm bảo điều kiện
nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của một
thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Nhiệm vụ:
* Đảm bảo số lƣợng lao động gắn với việc thay đổi số lƣợng lao động bao
gồm tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể;
* Đảm bảo chất lƣợng lao động bao gồm nâng cao chất lƣợng lao động đối
với từng loại lao động cụ thể;
* Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao
động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp.
* Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn
đề tiền lƣơng và các loại tiền thƣởng.
* Cải thiện điều kiện làm việc của ngƣời lao động bao gồm trang thiết bị bảo
hộ lao động, thời gian lao động và ngh ngơi,…
- Các giải pháp chiến lƣợc chủ yếu
Giải pháp đảm bảo số lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý.
Giải pháp chiến lƣợc về đào tạo, nâng cao chất lƣợng đội ng lao động.
Giải pháp chiến lƣợc đảm bảo tăng năng suất lao động.
Giải pháp về thù lao lao động, cải thiện điều kiện lao động.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
- Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng đƣợc yêu cầu
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đã xác định.
- Nhiệm vụ chủ yếu
Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm.
Nghiên cứu phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó.
Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lƣợc cạnh tranh của
doanh nghiệp và xây dựng phƣơng thức chuyển giao công nghệ mới phù hợp.
Nghiên cứu cải tiến, đổi mới trang thiết bị công nghệ.
Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.

39. 29
- Các giải pháp chiến lƣợc
Nghiên cứu và phát triển nhƣ tổ chức và tổ chức lại đội ng cán bộ nghiên
cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên
cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
Các giải pháp tài chính...
d. Chiến lược sản xuất
- Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các
mục tiêu chiến lƣợc tổng quát, với các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp với
chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lƣợc sản xuất đƣợc coi là một trong các cơ sở để
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ chủ yếu
Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh
doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân.
Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lƣợc cho toàn doanh nghiệp và từng
đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nhƣ sản xuất loại sản phẩm nào? trong khoảng thời
gian nào? Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tậm ở thời kỳ nào? Bộ phận nào thực hiện
nhiệm vụ sản xuất gì ở thời gian nào? Các loại bộ phận, chi tiết nào mua ngoài hay
hợp tác gia công? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng loại SP
dịch vụ ,…
- Các giải pháp
Xây dựng chiến lƣợc sản xuất và liên kết trong sản xuất nhằm giảm thiểu chi
phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tƣ cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến lƣợc.
Hình thành các phƣơng án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lƣợc.
e. Chiến lược mua sắm và dự trữ
- Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên
vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu phải đạt đƣợc là giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn
cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn,

40. 30
đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cung cấp
nguyên vật liệu.
- Giải pháp chủ yếu
Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ nhƣ đảm
bảo cho nguồn cung ứng chiến lƣợc đƣợc duy trì một cách có kết quả và đảm bảo
hoạt động quản trị nguồn cung ứng đƣợc triển khai có hiệu quả.
f. Chiến lược tài chính
Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử
dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể,…
- Giải pháp chủ yếu
Đƣợc chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và
các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động
đầu tƣ, sản xuất, ...phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.
- Nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn chiến lƣợc có thể đề cập đến việc lựa
chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lƣợng bao nhiêu? Ở giai đoạn.
* Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Việc phân tích kỹ tác động của yếu tố bên trong và môi trƣờng bên ngoài của
doanh nghiệp, nhận dạng đƣợc các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phƣơng
án chiến lƣợc kinh doanh một cách cụ thể, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những
chiến lƣợc tốt nhất. Các công cụ để xây dựng chiến lƣợc bao gồm các ma trận sau:
a. Ma tr n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động
của môi trƣờng bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc:
Bƣớc : Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến ,0 rất quan
trọng , tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các yếu tố này phải bằng ,0.

41. 31
Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ ảnh hƣởng ít nhất đến 4 ảnh
hƣởng nhiều nhất .
Bƣớc 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là điểm. Nếu tổng số
điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trƣờng bên ngoài, nếu tổng số
điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trƣờng bên ngoài.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 20 5. iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân )
b. Ma tr n đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,
mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai c ng
tƣơng tự nhƣ ma trận EFE.
c. Ma tr n SWOT
Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã đƣợc đánh giá
từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lƣợc theo các bƣớc sau:
- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
- Lập các chiến lƣợc kết hợp S O, S T, W O, W T
Ma trận SWOT đƣợc lập với hình thức ở bảng dƣới đây:

42. 32
Bảng 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc
Phân tích SWOT Cơ hội (O)
O1
O2
O3
O4
Nguy cơ (T)
T1
T2
T3
T4
Điểm mạnh (S)
S1
S2
S3
S4
Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Phối hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để
vƣợt qua mối đe dọa
Điểm yếu (W)
W1
W2
W3
W4
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và
tìm cách tránh mối đe dọa
Để phát triển chiến lƣợc dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng
hợp kết quả đánh giá cơ hội Opportunities), nguy cơ Threats) và điểm mạnh
(Strengths), điểm yếu Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm
phƣơng án chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và
Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thƣờng đƣợc
kết hợp với PEST Political, Economic, Social, Technological analysis , mô hình phân
tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phƣơng diện
chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá
các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo dạng SWOT dƣới một trật tự logic giúp ngƣời đọc hiểu
đƣợc c ng nhƣ có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng
S, W, O, T , 4 ô chiến lƣợc SO,WO, ST, WT và ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bƣớc sau :
- Bƣớc : Liệt kê các cơ hội chính
- Bƣớc 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

43. 33
- Bƣớc 3: Liệt kê những điểm mạnh yếu
- Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp
- Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phƣơng án chiến lƣợc SO thích hợp. Chiến lƣợc này phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội.
- Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phƣơng án chiến lƣợc WO thích hợp. Chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bằng
cách tận dụng cơ hội.
- Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phƣơng án ST thích hợp. Chiến lƣợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó
với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
- Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phƣơng án chiến lƣợc WT, chiến lƣợc này nhằm khắc phục các điểm yếu để làm
giảm nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời
ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình
là gì ?
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có
thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể
làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế
của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội nào mới không. C ng
có thể làm ngƣợc lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội
nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.

44. 34
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có
vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty?
Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tình hình bên trong Strengths and Weaknesses và bên
ngoài Opportunities and Threats công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một
trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố ên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh
công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh
nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thƣơng hiệu, thị
phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thƣơng mại.
Các yếu tố ên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh
tranh xu hƣớng thị trƣờng, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới,
môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị và pháp luật.
d. Ma tr n QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM sử dụng các thông
tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lƣợc chính để đánh giá khách
quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất. 6 bƣớc để phát triển một ma trận QSPM:
Bƣớc : Liệt kê các cơ hội mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu
điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lƣợc. Ch có những chiến
lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân
nhƣ sau:
= không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

45. 35
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
bƣớc 2 với số điểm hấp dẫn bƣớc 4 .
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng
cao, chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu
tố quan
trọng
Chiến lƣợc có thể thay đổi
Phân
loại
Chiến lƣợc… Chiến lƣợc… Chiến lƣợc…
AS TAS AS TAS AS TAS
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2015. iáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân )
Luận văn sử dụng phƣơng pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về
lĩnh vực xây dựng để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận QSPM.
1.2.3.6. Xây dựng các giải pháp chiến lược (chiến lược chức năng) để thực hiện các
phương án chiến lược
Bƣớc này tập trung đƣa ra các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc đã lựa
chọn. Các giải pháp phải đƣợc cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tính
toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp: Giải pháp về
Marketing; Giải pháp về công nghệ; Giải pháp về tổ chức quản lý nguồn nhân lực;
Giải pháp về tài chính; Giải pháp về tái cấu trúc lại DN, nâng cao chất lƣợng công
tác quản trị.

46. 36
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
2.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu gồm 3 bƣớc:
Bƣớc 1: Xác định
vấn đề và mục tiêu
nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
- Xác định mục đích nghiên cứu
- Cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu
Bƣớc 2: Lựa chọn
phƣơng pháp nghiên
cứu, thu thập và phân
tích thông tin
- Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu
- Xử lý dữ liệu
Bƣớc 3: Trình bày
kết quả nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng
- Đề xuất giải pháp triển khai
Hình 2.1: Qui trình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả đề xuất)
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin
2.2.1. Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp
2.2.1.1. Phương pháp phỏng vấn
Đây là một phƣơng pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao tiếp bằng
lời nói có tính đến mục đích đặt ra. Trong cuộc phỏng vấn, ngƣời phỏng vấn nêu những
câu hỏi theo một chƣơng trình đƣợc định sẵn. Bản chất của việc phỏng vấn trực tiếp là
tiến trình tiếp xúc giữa hai cá nhân, trong đó ngƣời phỏng vấn cố gắng thu thập thông
tin, phản ứng, quan điểm của ngƣời đƣợc chọn để phỏng vấn. Ngƣời đƣợc phỏng vấn
sẽ đƣợc hƣớng dẫn để hiểu rõ câu hỏi và trả lời đúng hƣớng nghiên cứu.
Trong quá trình nghe đối tƣợng trả lời, ngƣời phỏng vấn có thể chủ động đánh
giá vấn đề:

47. 37
Đối tƣợng có hiểu câu hỏi không?
Đối tƣợng có phản ứng gì? Ý nghĩa của phản ứng đối với mỗi câu hỏi.
Trên cơ sở đó, tác giả xếp lại các phản ứng vào bảng câu hỏi dự kiến trƣớc và
ghi chép vào sổ tay để tổng kết sau đó.
Những doanh nghiệp đƣợc lựa chọn khảo sát là những doanh nghiệp trên địa
bàn thành phố Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cùng cơ quan chính quyền
địa phƣơng có liên quan.
2.2.2. Phương pháp thu th p dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ Xây Dựng, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống
kê, Thời Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị
liên quan.
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu
2.3.1. Phương pháp thống kê
Tóm tắt thông tin và phân loại thông tin theo các nhóm dựa trên bảng câu hỏi
khảo sát đã xây dựng.
Tóm tắt những thông tin cơ bản, những thông tin mới, thông tin có điểm khác
biệt với những thông tin trƣớc.
Thống kê các thông tin thông qua bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ đó rút ra các
kết luận, các xu hƣớng để đánh giá tình hình.
2.3.2. Phương pháp phân tích
Từ những dữ liệu thu thập đƣợc, tác giả tiến hành phân tích để đƣa ra các nhận
xét, kết luận về vấn đề nghiên cứu. Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán
các số liệu thu thập đƣợc. Các bƣớc cụ thể cần thực hiện bao gồm:
- Kiểm tra, đánh giá độ tin cậy của các nguồn tin;
- Lý giải đƣợc sự mâu thuẫn giữa các thông tin nếu có ;
- Chọn ra những thông tin đầy đủ hơn, có độ tin cậy cao hơn, ch nh lý chính xác tài
liệu, số liệu.
Thông tin trong quá trình quản lý phải bảo đảm các yêu cầu:
Thông tin phải đúng, phải đủ.